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Encadrer, gérer et motiver une
   équipe en bibliothèque
   Gestion des ressources humaines et
              management
         Joëlle Muller – Stage ENSSIB –
             12, 13 septembre 2012
Sommaire
• Les trois rôles du responsable
• Recruter, répartir les activités
• Évaluer les résultats du travail du
  personnel
• Situer ses styles de management
• Motiver
• Les situations tendues : attitudes
  spontanées
• Des méthodes positives
                  Joëlle Muller - Enssib   2
Les trois rôles du responsable
             Vision




Action                             Liaison
          Joëlle Muller - Enssib             3
Vision : donner du sens

Le projet d’établissement ou de service




               Joëlle Muller - Enssib     4
Action : le sens des priorités
                      Les coefficients multiplicateurs
       Enjeux :
vitesse, qualité, coût...
        Forts                   1                     2


      Faibles                   3                      4

                              Faibles                Forts
                                       Contraintes :           5
                                 ressources, temps, efforts
Liaison


                    • INCLUSION
                    • CONTRÔLE
                    • OUVERTURE




Joëlle Muller - Enssib            6
Faire obtenir les résultats
• Faire faire
• Ne pas faire
• Défaire



 Orientation « futur » en permanence, y
 compris dans les actions quotidiennes.


                 Joëlle Muller - Enssib   7
Recruter, répartir les activités




             Joëlle Muller - Enssib   8
Les contraintes statutaires
•   Les contraintes :
     – Les descriptifs de postes dans les statuts
         • Fiches métiers MEN (dernière version déc 2011):
           http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid23279/fiches-metiers.html
         • Fiches métier CNFPT : http://www.cnfpt.fr/fr/particuliers/contenu.php?
           id=42&action=lst&id_champ_inter=4&id_famille=33
     – Le recrutement par concours : les reçus ne correspondent pas
       forcément aux besoins des établissements
     – La sélection par concours ne permet pas de repérer les qualités
       humaines : relation avec le public, aptitude à travailler en équipe,
       organisation…
•   Les opportunités :
     – Pour l ’État : 54% de plus de 56 ans (41% conservateurs, 13%
       bibliothécaires) pour la catégorie A, 23% pour la catégorie B, penser
       gestion prévisionnelle des emplois
     – 25% des postes sont des contractuels ou des vacataires
     – La loi Lolf 2006


                                Joëlle Muller - Enssib                             9
Une disjonction statuts/fonctions
    La diversification statutaire de 1992 a eu pour répercussion un cloisonnement
    excessif des catégories de personnel. Cette segmentation a notamment accru :

•   le poids des hiérarchies intermédiaires dans des domaines en pleine
    évolution, où par conséquent une certaine plasticité des fonctions eut été au
    contraire nécessaire
•   les établissements se sont adaptés au nouveau cadre statutaire et les
    agents font preuve de souplesse dans leur compréhension du rapport entre
    statut et fonctions
•   ce découpage statutaire ne favorise pas la progression professionnelle des
    agents, chaque changement de statut étant assujetti à la réussite de
    concours nationaux très sélectifs (peu d’emplois, beaucoup de
    candidatures)
•   Sur le plan de la reconnaissance des parcours individuels, il n’est guère
    possible de reconnaître au niveau d’un établissement les compétences d’un
    agent au-delà des frontières tracées par son statut.
•   Quant aux régimes indemnitaires, ils ont, pour une large part, été forfaitisés
    et ne contribuent que de manière marginale à reconnaître l’engagement et
    les mérites individuels des agents
                                Joëlle Muller - Enssib                          10
Les référentiels métiers
•   Les fiches métiers du Ministère de l’Enseignement supérieur
    http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid23131/les-fiches-metiers-par-
    domaine.html
•   A l’ADBS : le référentiel des métiers de l’info doc http://www.adbs.fr/les-metiers-de-la-
    gestion-de-l-information-27613.htm?RH=R1_METIERS&RF=MET_REFMETIER
•   Le répertoire des métiers territoriaux établi par l’Observatoire de la fonction publique
    territoriale, la famille D30 « Bibliothèques et centres documentaires », qui comprend
    4 métiers : directeur de bibliothèque (catégorie A, B), bibliothécaire (catégorie A, B),
    agent de bibliothèque (catégorie C), documentaliste (catégorie A, B)
    http://www.cnfpt.fr/fr/particuliers/contenu.php?
    id=42&action=lst&id_champ_inter=4&id_famille=33
•   Dans l’enseignement supérieur et la recherche, le répertoire REFERENS recense
    dans la filière ITRF, au sein de la branche d’activité professionnelle F Information
    (documentation, culture, communication, édition, TICE) une famille de métiers «
    Information scientifique et technique, collections patrimoniales » http://referens.univ-
    poitiers.fr/version/men/dcp.asp
•   Le référentiel de la Bibliothèque nationale de France a été mis au point au cours de
    l’année 2006 afin d’identifier les besoins de l’établissement public en matière
    d’emplois et de compétences



                                    Joëlle Muller - Enssib                                 11
Établir des fiches de postes
•   Missions
•   Grade / Echelon
•   Rattachement hiérarchique
•   Activités principales
•   Niveau de délégation
•   Relations professionnelles internes et externes
•   Qualification, formation, compétences
•   Critères d’évaluation
•   Exemples :



                        Joëlle Muller - Enssib        12
Répartir les activités
Le dilemme entre statut, emploi et compétences réelles
• Par type d’emploi ou statut
     –   Bénévole, vacataire
     –   Employé de bibliothèque
     –   Bibliothéchnicien
     –   Bibliothécaire
     –   Technicien
•   Par compétences
     –   Bibliothéconomique
     –   Technique
     –   Contenu
     –   Support
     –   Relationnelle
•   Par ancienneté
•   Par consultation

                               Joëlle Muller - Enssib    13
Évaluer les résultats du travail du
personnel
Un outil : l’entretien annuel
d’évaluation


               Joëlle Muller - Enssib   14
Qu’est-ce qu’un entretien
             d’évaluation ?

un moment :
   - d’échanges
   - d’analyse,
   - de recherche de compréhension mutuelle
   ⇒ entre un collaborateur et son responsable hiérarchique direct
   ⇒ dont les conclusions sont actées
destiné à :
   - faire un bilan partagé du travail réalisé
   - définir ensemble les objectifs pour l’année à venir
Attention !       évaluer le travail n’est pas juger la personne
                  l’entretien ne remplace pas les échanges réguliers
                          Joëlle Muller - Enssib                       15
A quoi ça sert ?
• L’entretien individuel est un outil central
  de management et de gestion des
  ressources humaines
• Il fait partie intégrante de la vie
  professionnelle car il vient compléter et
  structurer les rencontres quotidiennes
  que chaque responsable doit avoir avec
  ses collaborateurs
                 Joëlle Muller - Enssib         16
Un principe directeur

              Tendre vers l’objectivité

En étant :
transparent       même guide pratique, même grille
                            d’entretien, pour tous les
salariés
simple            un guide questions/réponses

précis            dans les termes utilisés et les
                  critères d’appréciation
                    Joëlle Muller - Enssib               17
Sur quoi porte l’entretien ?
• l’impact des orientations de la bibliothèque sur les
  activités du salarié et du service
• le rappel des missions du collaborateur en
  s’appuyant sur la fiche de poste
• les résultats de l’année écoulée
• les objectifs pour l’année à venir
• les moyens mobilisés
• les modes d’organisation du travail
• les besoins de formation et de soutien technique
• les perspectives d’évolution professionnelle
                      Joëlle Muller - Enssib             18
Un outil


• Notation et évaluation dans la fonction
  publique d’État : http://www.fonction-
 publique.gouv.fr/article732.html




                          Joëlle Muller - Enssib   19
Situer ses styles de
management
« Être plus lucide pour développer ses points forts et compenser ses
points faibles »




                           Joëlle Muller - Enssib                      20
Les styles de management
                   Implication du responsable




                Directivité     Persuasion      Relations
Processus                 Négociation

                Organisation    Association




                  Régulation par le système         21
Directivité
        Efficace                              Inefficace

• Assure la sécurité des          • Donne des instructions
  membres de son équipe             sans expliquer
• Présent avec son équipe
                                  • Tendance autoritaire
  et donne l’exemple
• Donne des consignes             • Ne tient pas compte des
  claires et précises               émotions et des éléments
                                    humains




                     Joëlle Muller - Enssib                22
Association
        Efficace                              Inefficace
• Délègue au groupe le            • N’ose pas dire non
  traitement des problèmes        • Indécis et adepte de la
• Sait reconnaître,                 « réunionnite »
  récompenser et fêter les        • Démagogique
  succès
• Transforme les erreurs
  en occasions
  d’apprentissage



                     Joëlle Muller - Enssib                   23
Persuasion
         Efficace                              Inefficace
• Assure une dynamique             • Prend ses désirs pour
  de progrès permanent               des réalités
• Tente des                        • Use beaucoup d’énergie
  expérimentations et des
  innovations avec son               et de stress pour peu de
  équipe                             résultats
• Fait coexister forte             • Suit aveuglément les
  implication , forte                modes et les « beaux
  compétitivité et forte             principes » de
  motivation                         management


                      Joëlle Muller - Enssib                    24
Organisation
        Efficace                              Inefficace
• Donne le « sens » des           • « Ouvre le parapluie » et
  actions                           n’assume pas son
• Délègue des                       autorité
  responsabilités                 • Bureaucrate tatillon et
• Développe le sens des             dirige par notes de
  initiatives et les                service
  compétences de ses              • Plus près de son écran
  collaborateurs                    d’ordinateur que de ses
                                    collaborateurs


                     Joëlle Muller - Enssib                 25
Négociation
         Efficace                              Inefficace
• Transforme les                   • Cherche à manipuler les
  contraintes en données à           autres
  traiter et assure                • Enclenche des « jeux de
  l’adaptabilité permanente          pouvoirs »
• Accepte le « modèle du           • Génère de la méfiance
  monde » des autres
• S’adapte facilement aux
  situations impromptues



                      Joëlle Muller - Enssib                26
Les leviers de la motivation




             Joëlle Muller - Enssib   27
Les facteurs d’implication
                      Être
                                        Croire
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                                          Progresser


    Avoir
                                          Faire
               Joëlle Muller - Enssib              28
Les facteurs d’implication
• AVOIR : rémunération, primes, conditions de travail,
  transport, horaires...
• FAIRE : intérêt au travail, qualité, apprentissage
  continu...
• ETRE : reconnaissance, écoute, respect, honneur,
  équité...
• PARTICIPER : suggestions, initiatives, mise en
  pouvoir, décider...
• PROGRESSER : Compétences nouvelles, trajectoire,
  promotions, …
• CROIRE : Sens du travail, mission, produits et
  services, image et utilité de- la bibliothèque...
                      Joëlle Muller Enssib               29
Les mécanismes de la motivation
                       Perspectives




                     Sur quoi agir ?




    Positionnement                             Reconnaissance

                      Joëlle Muller - Enssib               30
Les mécanismes de la
                 motivation
       Perspectives               Positionnement               Reconnaissance

• Budget-Plan d’action -       • Chiffres clés de la          • Formation.
  Projets.                       bibliothèque, des            • réunions : d’activité, de
• Objectifs de la                bibliothèques du pays, du      service, de métier,...
  bibliothèque, du service,      service.                     • Information, supports
  des individus.               • Indicateurs, tableaux de       de communication.
• Orientation de la              bord de l’activité, du       • Groupe de travail,
  commune, de l’activité, du     service.                       implication dans les
  service.                     • Raison d’être, misions de      projets.
• Finalité de l’activité, du     l’activité, des services,    • Appréciation.
  service, de la fonction        des fonctions.               • Mobilité.
• Évolution de la société de   • Organigramme de              • Salaires, primes
  l’information                  l’établissement.             • Conditions de travail.
• Évolution des métiers, des   • Clarification des rôles,
  compétences, des besoins.      des fonctions, définitions
• Axes du plan de formation.     des savoir-faire.


                                  Joëlle Muller - Enssib                               31
La gestion des Ressources
Humaines au service des responsables
                         Perspectives            • Développement des compétences
                                                 • Plan de formation
                                                 • Plan de recrutement




                          La Gestion des
                      Ressources Humaines




                                                          Reconnaissance
Positionnement                                            •   Appréciation
•   Clarification des rôles                               •   Fixation d’objectifs et projets
•   Définition des savoir-faire                           •   Mobilité
•   Classification                                        •   Salaires, primes
•   Rémunération                   Joëlle Muller - Enssib •   Intégration                     32
Situation tendue : les trois attitudes
spontanées




              Joëlle Muller - Enssib   33
La passivité ou la fuite
             Comportement                                Paroles types
Neutralité apparente (ne prend pas parti)   Chacun est libre de faire ce qu’il veut.
Abnégation                                  J’ai peur de la (le) blesser si…
Modestie                                    Le chef a dit que…
Esprit de conciliation                      Vous avez sûrement raison…
                                            Je ne me mêle pas de ce qui ne me
Politesse
                                            regarde pas.
Sens de la discipline excessif              Pas le temps !
Ne prend pas d’initiatives                  De toute façon, qu’est-ce qu’on y peut !
Laisse prendre les décisions à sa place     Ce n’est pas mon problème.
Ne pose pas de questions, parle peu         Je fais ce que l’on me demande.
                 Origines                                Conséquences
Besoin d’être apprécié, entouré, aimé       Souffrance personnelle
Crainte de s’engager personnellement        Perte du respect de soi-même
Peur des sanctions                          Rancœur et ressentiment
Manque d’intérêt                            Marginalisation, déconsidération
Dévalorisation de la situation              Anonymat
Fausse représentation de la réalité         Médiocrité des résultats
                                            Mauvaise communication avec les autres     34
Les quatre dragons de la passivité
Agir au plus près de la frustration. Plus le temps passe et
plus les « dragons » se réveillent !


          Frustration


        Remords


        Irritation


       Désir        de revanche
                         Joëlle Muller - Enssib           35
L’agressivité ou l’attaque
                   Comportement                                          Paroles types
Parle fort, ne maîtrise pas son temps de parole et
                                                       Ça passe ou ça casse !
     interrompt les autres.
                                                       Mieux vaut être du côté du manche que de la
Fait du bruit quand un autre s’exprime.
                                                           cognée.
Impose son objectif.                                   « Moi je »
Arbore un sourire ironique.                            Vous n’avez rien compris.
Adopte une attitude arrogante ou dédaigneuse.          Je ne veux pas le savoir.
Fait de grands gestes brusques.                        Démerdez-vous !
Se montre impatient.                                   Dans ce monde, il faut savoir s’imposer.
Cherche à déstabiliser son interlocuteur.              Vous avez tort…
                       Origines                                          Conséquences
Hypersensibilité                                       Efficacité apparente
Problèmes personnels (maladie, manque                  Blocage, inhibition de l’entourage ou « retour de
    d’argent, etc.)                                        flamme »
Taux élevé de frustration dans le passé                Gaspillage d’énergie psychologique
Peur latente de l’autre                                Augmentation inutile du stress
Désir de revanche plus ou moins conscient              Démotivation
Manque ou excès de confiance en soi                    Mise en quarantaine
                                        Joëlle Muller - Enssib                                             36
Instabilité émotionnelle, impulsivité                  Manque d’informations utiles
Les escalades symétriques ou les degrés
       de gravité lors des conflits
                               Du moins grave au plus grave

                               – Faits

                               – Objectifs


                               – Méthodes


                               – Valeurs



              Joëlle Muller - Enssib                    37
La manipulation
                   Comportement                                             Paroles types
Dissimule son objectif.                                C’est pour ton bien.
Versatile, car opportuniste.                           Méfie-toi d’untel…
Se tient en retrait.                                   « Mes chers amis et collègues… »
Parle peu, par ellipse et insinuation.                 Untel m’a laissé entendre que…
Tient des discours différents selon ses
                                                       Vous comprenez ce que je veux dire…
    interlocuteurs.
Flatte et complimente volontiers.                      Ne pensez-vous pas que…
                                                       Évidemment, ce que je viens de vous révéler est
Raisonne au deuxième degré.
                                                           confidentiel.
Lance des rumeurs.
Promet beaucoup, mais tient peu ses promesses.
Utilise des intermédiaires pour faire passer ses
      messages.
                       Origines                                           Conséquences
Imitation des parents et croyances du type :           Favorise la rumeur.
Il faut diviser pour régner.                           Ralentit la coopération.
Il est dangereux de dire la vérité.                    Crée une ambiance de méfiance généralisée.
Les gens sont mus par des mécanismes simples.          Chacun pour soi.
Il est plus facile d’agir par personne interposée.     Brise la synergie.
Il faut savoir ouvrir son parapluie.                   Perd sa crédibilité
                                         Joëlle Muller - Enssib                                          38
La fin justifie les moyens.
L’affirmation de soi : une attitude
positive pour éviter ou sortir d’un conflit




                 Joëlle Muller - Enssib       39
Une autorité diplomatique
                             Ne pas se laisser
                             marcher sur les
                             pieds                         Être vrai,
Entretenir avec les                                       Être soi-même,
autres des rapports                                        Exprimer ses sentiments
fondés sur la confiance
plutôt que sur la
domination, le calcul

                               S’AFFIRMER                            Agir sur son
                                                                     environnement
                             TRANQUILLEMENT


  Rechercher les                                           Jouer cartes sur table
  compromis réalistes en                                    sur la base d’objectifs
  cas de désaccord, sur la                                  clairement affirmés
  base des intérêts
  mutuels                         Être à l’aise dans le
                                  face à face




                              Joëlle Muller - Enssib                            40
LES OBSTACLES A L’AFFIRMATION DE
                    SOI
Vouloir être aimé à tout prix
Les êtres humains souhaitent être aimés et recherchent de l'affection. Mais vouloir
être aimé à tout prix dans un contexte professionnel conduit à la dépendance.
Il semble plus judicieux de rechercher l'affection auprès d'amis ou de membres de sa
famille.
Vouloir être reconnu par tous
Le besoin de reconnaissance est légitime et motive de nombreuses actions.
Encore faut-il accepter d'être méconnus par certains, haïs par d'autres.
Vouloir convaincre à tout prix
Convaincre et argumenter sont nécessaires jusqu'à un certain point.
Laissez aux autres la possibilité d'exercer leur libre arbitre et le droit d'être en
désaccord et de l'exprimer ouvertement.
Vouloir être parfait et contrôler toutes les situations
L'idéal de perfection, d'harmonie et de beauté est un idéal fécond.
Mais poussée à l'extrême, cette obstination est un obstacle à la négociation et à
l'aménagement de solutions réalistes.
S'interdire l'échec
Les succès sont souvent issus d'erreurs surmontées.
Le fait de s'interdire l'échec nous pousse à ne pas accepter l'expression d'opinions
différentes
                                Joëlle Muller - Enssib                                 41
Une nécessité pour prendre de
 • En cas :
            la « hauteur »
   –   d’attaque
   –   de comportement inattendu ou surprenant
   –   de tentative de déstabilisation
   –   de critique en public
   –   d’une formulation alambiquée ou ambiguë
   –   d’une demande pas claire
   –   de moquerie en public
   –   de chantage…

  Respirer lentement, regarder dans les
      yeux, et poser la question :
       « Quel est votre objectif? »
                  Joëlle Muller - Enssib         42
Des méthodes




          Joëlle Muller - Enssib   43
La méthode « je »
   Formulations                             Formulations
     blessantes                               honorables


• Vous m’énervez                   • Je suis énervé
• Vous êtes                        • Je ne comprends pas
  incompréhensible                   ce que vous venez de
                                     dire
• Votre attitude est
  inqualifiable                    • J’ai du mal a accepter
                                     votre attitude

                   Joëlle Muller - Enssib                  44
Les 3 Phrases
                   à chaud

• Lorsque vous ... FAÎTES

• Je me sens ...EMOTION

• Parce que... RAISON OBJECTIVES


                Joëlle Muller - Enssib   45
Les 4 P
                     à froid

• Présenter les faits

• Partager ses émotions

• Proposer des options

• Positiver les conséquences d’un accord
                 Joëlle Muller - Enssib    46
Réagir à une critique injustifiée
 •   LE SPHINX
     Ne rien dire, regarder l’interlocuteur, reste neutre et
     calme

 •   L’ÉDREDON
     « C’est vrai » si le fait cité est exact
     « C’est possible » si l’autre porte un jugement

 •   LE DISQUE RAYE
     Répondre sans se justifier et réitérer la réponse si l’autre
     persiste jusqu’à ce qu’il « lâche prise »

 •   LE RECENTRAGE
     Rappeler à l’autre le vrai sujet de la discussion
     et lui montrer qu’il s’en éloigne

 •   LE REFUS
     Refuser d’aborder le thème avec fermeté
                                                                    47
FACE AUX CRITIQUES INJUSTIFIEES
 TECHNIQUES                COMMENT FAIRE                                       EXEMPLES
                 Ne rien dire.                                  Silence puis
                 Regarder l'interlocuteur.                      "Reparlons de notre sujet"
                 Rester neutre dans l'expression du             "Quel est votre objectif ?"
  LE SPHINX      visage.
                 Respirer lentement.
                 Avoir une posture physique stable et
                 ferme.

                 Répondre :                                      "C'est une opinion"
                 C'est vrai si la critique injustifiée          "C'est possible"
                 concerne un fait.
  L'ÉDREDON      C'est possible ou c'est votre opinion, si la
                 critique injustifiée est un jugement de
                 valeur.

                 Répondre par un argument adapté au              "Ce qui m'importe, c'est ce que je
                 sujet et qui coupe court à toute discussion     souhaite"
                 pour faire "lâcher prise" à votre
LE DISQUE RAYE   interlocuteur.
                 Si le critiqueur persiste à aborder le sujet
                 et à contre-argumenter, répéter la même
                 phrase avec la même force tranquille.

                 Rappeler à votre interlocuteur le vrai sujet    "C'est un autre débat"
                 de la discussion et lui signifier qu'il         "Ceci ne vous concerne pas"
LE RECENTRAGE    s'éloigne du sujet et que vous n'en êtes        "Revenons à notre sujet"
                 pas dupe.

                 Refuser d'aborder le thème de votre             "Ce n'est pas le sujet"
  LE REFUS                        Joëlle Muller - Enssib                                                48
                 interlocuteur avec fermeté.                     "Je refuse de parler de ça avec vous".
Intégrer une critique justifiée
• Ne pas être atteint, affecté ou
  déstabilisé
• Une critique justifiée est une information
  précieuse pour vous
• Elle va vous permettre de progresser
• Faire une critique justifiée est une
  démarche franche et courageuse
• Il faut la recevoir sereinement

                   Joëlle Muller - Enssib      49
Réagir à une critique justifiée
• Rester stable, respirer
• Remercier l’autre d’aborder le sujet
• Identifier le problème
• Solliciter ou proposer une ou des
  solutions
• Reformuler la solution et vérifier
  l’adhésion de l’autre
• Partager la satisfaction d’avoir trouvé
  une solution
                   Joëlle Muller - Enssib   50
Dire « NON » sereinement
• Tenir compte du rapport de force
• Je dis « OUI » à la personne et
  « NON » à la demande
• Je ne me sens pas menacé en disant
  « NON »
• Je trouve les besoins de la personne et
  je l’aide à trouver une solution
• J’ai le droit de ne pas me justifier
• Je me rappelle les avantages
  de dire « NON » Muller - Enssib
                  Joëlle                    51
Escalade violente : quoi faire ?
 1 – Stopper l’escalade
     –   « Stop »
     –   « Attendez une minute »
     –   « Laissez-moi réfléchir »
     –   montrer que vous êtes mal à l’aise
     –   rester calme, posé, mobiliser toute son autorité positive

 2 – Proposer une démarche constructive
     –   reconnaître la colère de l’autre et reporter la discussion si nécessaire
     –   indiquez ce qui est important pour vous
     –   identifiez les vrais besoins de l’autre
     –   aller à la recherche de solutions acceptables pour tous

 3 – Conclure
     – se mettre d’accord sur une marche à suivre
     – faites connaître vos sentiments agréables
       consécutifs à la résolution du problème


                               Joëlle Muller - Enssib                               52
Traiter les conflits
1. Se mettre au même niveau physique
2. Je montre ma volonté de trouver une solution
3. J’aborde le problème immédiatement
4. J’utilise le « JE » et non le « VOUS » accusateur
5. Je précise ou recherche les faits concrets à l’origine du
   conflit
6. Je mets l’accent sur les éléments positifs
7. J’encourage la recherche de solution
8. Je parviens à un accord convenant aux deux
9. Nous clarifions les modalités d’application
                    Joëlle Muller - Enssib                53
Comment se faire accepter
  dans la « bulle » des autres?
• Adopter la posture de         • Pas de jugements de
  l’autre                         valeurs
• Parler sur le même            • Pas de précipitation
  ton et le même                • Ni trop près, ni trop
  rythme                          loin
• Accepter sa culture           • Pas de jargon
• Employer ses mots et          • Pas de sentiment de
  expressions                     supériorité ou
• Respirer comme                  d’infériorité
  lui/elle
                   Joëlle Muller - Enssib             54
Les attitudes d’écoute active
De la plus faible
   écoute…
1. « Je ne vous entends
   pas »
2. « Vous avez tort »
3. « Permettez moi de               À la plus forte
   vous dire ce qu’il en               écoute
   est »
                                    1. « Dites m’en plus »
                                    2. « Si j’ai bien compris
                                       vous m’avez dit »
                Joëlle Muller - Enssib                   55
Des techniques relationnelle et
          de communication
•   Analyse transactionnelle aussi appelée AT est une théorie de la
    personnalité et de la communication. Elle postule des « états du Moi » (parent,
    adulte, enfant), et étudie les phénomènes intrapsychiques à travers les échanges
    relationnels, appelés « transactions ». Cette théorie a été fondée par Éric Berne,
    médecin psychiatre américain, dans les années 1950 à 1970.
•   Programmation neurolinguistique aussi appelée PNL est un ensemble
    de modèles et de techniques dedéveloppement personnel originaires des États-Unis
    et destinées à améliorer la communication entre individus et à s’améliorer
    personnellement. Le terme a été inventé par John Grinder et Richard Bandler dans
    les années 1970 et s’inspire du travail d'autres psychothérapeutes, dont Milton
    Erickson, Virginia Satir et Fritz Perls.
•   Process communication PCM, méthode inventée par l'américain
    Taibi Kahler
•   Approche systémique parfois nommée analyse systémique est un champ
    interdisciplinaire relatif à l'étude de ces objets complexes « réfractaires » aux
    approches de compréhension « habituelles ». Face à ce type de problème, il est
    nécessaire de mettre en œuvre une démarche globale
                                   Joëlle Muller - Enssib                                56
Principes de l'Analyse
   Transactionnelle
Etats du Moi
• L'état du moi Parent (domaine de l'appris)
  activé lorsque la personne pense, sent et agit   P
  comme le faisaient ses parents ou ses figures
  parentales influentes.
• L'état du moi Adulte (domaine du pensé)
  se sert des informations externes ou internes    A
  (venant des autres états du moi) pour énoncer
  des faits, prendre des décisions, préciser ses
  objectifs, évaluer ses résultats...
• L'état du moi Enfant (domaine du senti)          E
  activé lorsque la personne pense, sent et agit
  comme elle le faisait quand elle était enfant
Etats du Moi

    Etat du Moi Parent
          −  PN : Parent Normatif (Critique)
          −  PP : Parent Protecteur            PN       PP
             (Nourricier)

    Etat du Moi Adulte

    Etat du Moi Enfant
                                                    A
          −  ES : Enfant Spontané (Libre)
          −  EAR : Enfant Adapté Rebelle
          −  EAS : Enfant Adapté Soumis             EAR
                                               ES
                                                    EAS
Les transactions

• « La transaction, constituée d'un seul
  stimulus et d'une seule réaction,
  verbaux ou non, est l'unité d'action
  sociale » (E. Berne)

  un message envoyé (stimulus) et une
  réaction du récepteur (réponse)

  mode verbal ou non verbal
Les transactions parallèles

    L'état du Moi visé est celui qui répond

    La communication peut durer
    indéfiniment

    Une transaction complémentaire ( =
    parallèle) est une transaction dans
    laquelle les « vecteurs » ou flèches sont
    parallèles.
Les transactions parallèles : P - P
         P                P




         A                A




         E                E



• Ce sont toujours    Ne m'en parle pas,
  les meilleurs qui   quand je pense à
  s'en vont en        l'autre là !
  premier
Les transactions parallèles : A - A
       P               P




       A               A




       E               E



• Avez-vous pu     Oui, je l'ai déposé
  terminer ce      sur votre bureau.
  dossier?
Les transactions parallèles : E - E
         P               P




         A               A




         E               E



• Ça te dirait, un   Bonne idée ! Avec
  ciné ?             des popcorns !
Les transactions parallèles : P - E
        P               P




        A               A




        E               E



• Pouvez-vous       Je m'en charge tout
  terminer ce       de suite !
  dossier au plus
  vite ?!!!
Les transactions croisées

    L'état du Moi visé n'est pas celui qui
    répond

    La communication s'interrompt (au
    moins momentanément)

    Une transaction croisée est une
    transaction dans laquelle les
    « vecteurs » ou flèches sont croisés.
Les transactions croisées
La          P           P

réaction
de
            A           A
transfert

            E           E



  • Avez-vous pu    Je n'ai pas que ça à
    terminer ce     faire !
    dossier ?
Les transactions croisées
                  P          P
La
réaction de
contretransfert
                  A          A




                  E          E



     • Avez-vous pu      Si vous le faisiez
       terminer ce       vous même, vous le
       dossier ?         sauriez !
Les transactions croisées
La            P                  P
réaction
exaspérante
              A                  A




              E                  E



  • Pourriez-vous        Je n'y connais rien,
    m'aider à terminer   je ne vous serais
    ce dossier ?         d'aucune utilité.
Les transactions croisées
La            P                   P

réaction
insolente
              A                   A




              E                   E



  • Pouvez-vous           Il est 16H00 et je
    terminer ce dossier   dois aller chercher
    au plus vite ?!       mes enfants à l'école.
Principes de la PNL



           Voir aussi une introduction critique :
http://www.slideshare.net/Jourde/pnl-introduction-critique
Quelques postulats
• La carte n’est pas le territoire
• Tout comportement, à son origine, détient
  une intention positive
• Plus une personne a du choix, plus elle se
  met en état de réussir
• Il n’y a pas d’échec, seulement des
  expériences et du retour d’information

                 Joëlle Muller - Enssib    72
Les canaux sensoriels :
              VAKOG

•   Type Visuel
•   Type Auditif
•   Type Kinesthésique
•   Type Olfactif
•   Type Gustatif
    Chacun dispose d’un type dominant et de
    plusieurs types secondaires
                  Joëlle Muller - Enssib      73
La synchronisation
 Pour bien communiquer, se synchroniser
 sur votre interlocuteurs

Synchronisation
• Verbale : choix des mots, des croyances,
  des principes culturels, éthiques…
• Non-verbale : le toucher, le
  comportement, la « bulle »,
  l’habillement… Joëlle Muller - Enssib    74
Principes de la systémique




         Joëlle Muller - Enssib   75
La logique analytique

                           POURQUOI ?




                                                                      L’objectif
À cause de quoi ?                                                     est masqué
À cause de qui ?                                                      par le problème

                                              Problème


                      Le but est la recherche des causes

Hypothèse analytique : si on connaît les causes du dysfonctionnement et le coupable,
                       on pourra régler le problème.
La logique systémique
                        A quoi parviendrait-on
                    si le problème était résolu ?




                                Problème


         Le but est la clarification de l’objectif masqué

Les principales différences de logique de pensée et d’action : aider à résoudre
un problème ou mettre en œuvre une solution. Dans notre approche, l’objectif
est l’élément de référence pour identifier les informations pertinentes du
système à considérer, d’où émerge la demande.
Quelques différences

      Analytique                        Systémique

- S’intéresse au « pourquoi »   - S’intéresse au « vers quoi »

- Cherche à comprendre          - Cherche à appréhender les
  la problématique                composants du système

- Recherche les «coupables »    - Recherche les acteurs influents

- Prévoit les comportements     - S’ajuste au fur et à mesure

- Tente de faire évoluer les    - Agit sur les relations
  personnes par la prise de       entre les acteurs
  conscience des causes           et non sur les personnes

- Fait entrer le système        - Cerne le système à considérer
  dans un modèle                  par rapport à un objectif
Pour en savoir plus
•   Thierry Giappiconi, Manuel théorique et pratique d’évaluation des
    bibliothèques, Cercle de la librairie, 2001
•   Thierry Giappiconi et Pierre Carbone, Management des bibliothèques,
    Cercle de la librairie, 1997
•   Marie-Thérèse Jarrigue et Jean Péchenart, administration et bibliothèque,
    Cercle de la librairie, 1996
•   Joëlle et Jean-Louis Muller, Management des personnels en bibliothèque,
    Cercle de la librairie, 2001
•   Claudine Catry et Jean-Louis Muller, Exercez votre autorité avec
    diplomatie, Paris, ESF, 2003
•   Indicateurs de performance des bibliothèques, Norme ISO 11620, AFNOR,
    2008
•   Bibliothécaires en prospective. Jean-Pierre Durand, Monique Peyrière,
    Joyce Sebag. Ministère de la culture, département des études, de la
    prospective et des statistiques, 2006. :
    http://www2.culture.gouv.fr/deps/telechrg/tdd/bibliothecaires/somm_biblioth
    ecaires.pdf
•   Enquête démographique des personnels des bibliothèques 2000-2010 :
    http://www.culture.gouv.fr/culture/dll/enquete/demographie.pdf
•   Rapport IGB 2007, filière bibliothèque d’État, Daniel Renoult
    http://bibliothequesenlutte.files.wordpress.com/2008/07/rapportfilierebiblioth
    eque25062008_305551.pdf
                               Joëlle Muller - Enssib                                79
Merci de votre attention

          joelle.muller1@orange.fr

Site :
    http://sites.google.com/site/jmullerconseilformation
    /Home
Blog : http://bibliothecairemuller.blogspot.com/



     Joëlle Muller - Enssib                           80

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Gérer, encadrer, motiver une équipe en bibliothèque

  • 1. Encadrer, gérer et motiver une équipe en bibliothèque Gestion des ressources humaines et management Joëlle Muller – Stage ENSSIB – 12, 13 septembre 2012
  • 2. Sommaire • Les trois rôles du responsable • Recruter, répartir les activités • Évaluer les résultats du travail du personnel • Situer ses styles de management • Motiver • Les situations tendues : attitudes spontanées • Des méthodes positives Joëlle Muller - Enssib 2
  • 3. Les trois rôles du responsable Vision Action Liaison Joëlle Muller - Enssib 3
  • 4. Vision : donner du sens Le projet d’établissement ou de service Joëlle Muller - Enssib 4
  • 5. Action : le sens des priorités Les coefficients multiplicateurs Enjeux : vitesse, qualité, coût... Forts 1 2 Faibles 3 4 Faibles Forts Contraintes : 5 ressources, temps, efforts
  • 6. Liaison • INCLUSION • CONTRÔLE • OUVERTURE Joëlle Muller - Enssib 6
  • 7. Faire obtenir les résultats • Faire faire • Ne pas faire • Défaire Orientation « futur » en permanence, y compris dans les actions quotidiennes. Joëlle Muller - Enssib 7
  • 8. Recruter, répartir les activités Joëlle Muller - Enssib 8
  • 9. Les contraintes statutaires • Les contraintes : – Les descriptifs de postes dans les statuts • Fiches métiers MEN (dernière version déc 2011): http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid23279/fiches-metiers.html • Fiches métier CNFPT : http://www.cnfpt.fr/fr/particuliers/contenu.php? id=42&action=lst&id_champ_inter=4&id_famille=33 – Le recrutement par concours : les reçus ne correspondent pas forcément aux besoins des établissements – La sélection par concours ne permet pas de repérer les qualités humaines : relation avec le public, aptitude à travailler en équipe, organisation… • Les opportunités : – Pour l ’État : 54% de plus de 56 ans (41% conservateurs, 13% bibliothécaires) pour la catégorie A, 23% pour la catégorie B, penser gestion prévisionnelle des emplois – 25% des postes sont des contractuels ou des vacataires – La loi Lolf 2006 Joëlle Muller - Enssib 9
  • 10. Une disjonction statuts/fonctions La diversification statutaire de 1992 a eu pour répercussion un cloisonnement excessif des catégories de personnel. Cette segmentation a notamment accru : • le poids des hiérarchies intermédiaires dans des domaines en pleine évolution, où par conséquent une certaine plasticité des fonctions eut été au contraire nécessaire • les établissements se sont adaptés au nouveau cadre statutaire et les agents font preuve de souplesse dans leur compréhension du rapport entre statut et fonctions • ce découpage statutaire ne favorise pas la progression professionnelle des agents, chaque changement de statut étant assujetti à la réussite de concours nationaux très sélectifs (peu d’emplois, beaucoup de candidatures) • Sur le plan de la reconnaissance des parcours individuels, il n’est guère possible de reconnaître au niveau d’un établissement les compétences d’un agent au-delà des frontières tracées par son statut. • Quant aux régimes indemnitaires, ils ont, pour une large part, été forfaitisés et ne contribuent que de manière marginale à reconnaître l’engagement et les mérites individuels des agents Joëlle Muller - Enssib 10
  • 11. Les référentiels métiers • Les fiches métiers du Ministère de l’Enseignement supérieur http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid23131/les-fiches-metiers-par- domaine.html • A l’ADBS : le référentiel des métiers de l’info doc http://www.adbs.fr/les-metiers-de-la- gestion-de-l-information-27613.htm?RH=R1_METIERS&RF=MET_REFMETIER • Le répertoire des métiers territoriaux établi par l’Observatoire de la fonction publique territoriale, la famille D30 « Bibliothèques et centres documentaires », qui comprend 4 métiers : directeur de bibliothèque (catégorie A, B), bibliothécaire (catégorie A, B), agent de bibliothèque (catégorie C), documentaliste (catégorie A, B) http://www.cnfpt.fr/fr/particuliers/contenu.php? id=42&action=lst&id_champ_inter=4&id_famille=33 • Dans l’enseignement supérieur et la recherche, le répertoire REFERENS recense dans la filière ITRF, au sein de la branche d’activité professionnelle F Information (documentation, culture, communication, édition, TICE) une famille de métiers « Information scientifique et technique, collections patrimoniales » http://referens.univ- poitiers.fr/version/men/dcp.asp • Le référentiel de la Bibliothèque nationale de France a été mis au point au cours de l’année 2006 afin d’identifier les besoins de l’établissement public en matière d’emplois et de compétences Joëlle Muller - Enssib 11
  • 12. Établir des fiches de postes • Missions • Grade / Echelon • Rattachement hiérarchique • Activités principales • Niveau de délégation • Relations professionnelles internes et externes • Qualification, formation, compétences • Critères d’évaluation • Exemples : Joëlle Muller - Enssib 12
  • 13. Répartir les activités Le dilemme entre statut, emploi et compétences réelles • Par type d’emploi ou statut – Bénévole, vacataire – Employé de bibliothèque – Bibliothéchnicien – Bibliothécaire – Technicien • Par compétences – Bibliothéconomique – Technique – Contenu – Support – Relationnelle • Par ancienneté • Par consultation Joëlle Muller - Enssib 13
  • 14. Évaluer les résultats du travail du personnel Un outil : l’entretien annuel d’évaluation Joëlle Muller - Enssib 14
  • 15. Qu’est-ce qu’un entretien d’évaluation ? un moment : - d’échanges - d’analyse, - de recherche de compréhension mutuelle ⇒ entre un collaborateur et son responsable hiérarchique direct ⇒ dont les conclusions sont actées destiné à : - faire un bilan partagé du travail réalisé - définir ensemble les objectifs pour l’année à venir Attention ! évaluer le travail n’est pas juger la personne l’entretien ne remplace pas les échanges réguliers Joëlle Muller - Enssib 15
  • 16. A quoi ça sert ? • L’entretien individuel est un outil central de management et de gestion des ressources humaines • Il fait partie intégrante de la vie professionnelle car il vient compléter et structurer les rencontres quotidiennes que chaque responsable doit avoir avec ses collaborateurs Joëlle Muller - Enssib 16
  • 17. Un principe directeur Tendre vers l’objectivité En étant : transparent même guide pratique, même grille d’entretien, pour tous les salariés simple un guide questions/réponses précis dans les termes utilisés et les critères d’appréciation Joëlle Muller - Enssib 17
  • 18. Sur quoi porte l’entretien ? • l’impact des orientations de la bibliothèque sur les activités du salarié et du service • le rappel des missions du collaborateur en s’appuyant sur la fiche de poste • les résultats de l’année écoulée • les objectifs pour l’année à venir • les moyens mobilisés • les modes d’organisation du travail • les besoins de formation et de soutien technique • les perspectives d’évolution professionnelle Joëlle Muller - Enssib 18
  • 19. Un outil • Notation et évaluation dans la fonction publique d’État : http://www.fonction- publique.gouv.fr/article732.html Joëlle Muller - Enssib 19
  • 20. Situer ses styles de management « Être plus lucide pour développer ses points forts et compenser ses points faibles » Joëlle Muller - Enssib 20
  • 21. Les styles de management Implication du responsable Directivité Persuasion Relations Processus Négociation Organisation Association Régulation par le système 21
  • 22. Directivité Efficace Inefficace • Assure la sécurité des • Donne des instructions membres de son équipe sans expliquer • Présent avec son équipe • Tendance autoritaire et donne l’exemple • Donne des consignes • Ne tient pas compte des claires et précises émotions et des éléments humains Joëlle Muller - Enssib 22
  • 23. Association Efficace Inefficace • Délègue au groupe le • N’ose pas dire non traitement des problèmes • Indécis et adepte de la • Sait reconnaître, « réunionnite » récompenser et fêter les • Démagogique succès • Transforme les erreurs en occasions d’apprentissage Joëlle Muller - Enssib 23
  • 24. Persuasion Efficace Inefficace • Assure une dynamique • Prend ses désirs pour de progrès permanent des réalités • Tente des • Use beaucoup d’énergie expérimentations et des innovations avec son et de stress pour peu de équipe résultats • Fait coexister forte • Suit aveuglément les implication , forte modes et les « beaux compétitivité et forte principes » de motivation management Joëlle Muller - Enssib 24
  • 25. Organisation Efficace Inefficace • Donne le « sens » des • « Ouvre le parapluie » et actions n’assume pas son • Délègue des autorité responsabilités • Bureaucrate tatillon et • Développe le sens des dirige par notes de initiatives et les service compétences de ses • Plus près de son écran collaborateurs d’ordinateur que de ses collaborateurs Joëlle Muller - Enssib 25
  • 26. Négociation Efficace Inefficace • Transforme les • Cherche à manipuler les contraintes en données à autres traiter et assure • Enclenche des « jeux de l’adaptabilité permanente pouvoirs » • Accepte le « modèle du • Génère de la méfiance monde » des autres • S’adapte facilement aux situations impromptues Joëlle Muller - Enssib 26
  • 27. Les leviers de la motivation Joëlle Muller - Enssib 27
  • 28. Les facteurs d’implication Être Croire Partager Progresser Avoir Faire Joëlle Muller - Enssib 28
  • 29. Les facteurs d’implication • AVOIR : rémunération, primes, conditions de travail, transport, horaires... • FAIRE : intérêt au travail, qualité, apprentissage continu... • ETRE : reconnaissance, écoute, respect, honneur, équité... • PARTICIPER : suggestions, initiatives, mise en pouvoir, décider... • PROGRESSER : Compétences nouvelles, trajectoire, promotions, … • CROIRE : Sens du travail, mission, produits et services, image et utilité de- la bibliothèque... Joëlle Muller Enssib 29
  • 30. Les mécanismes de la motivation Perspectives Sur quoi agir ? Positionnement Reconnaissance Joëlle Muller - Enssib 30
  • 31. Les mécanismes de la motivation Perspectives Positionnement Reconnaissance • Budget-Plan d’action - • Chiffres clés de la • Formation. Projets. bibliothèque, des • réunions : d’activité, de • Objectifs de la bibliothèques du pays, du service, de métier,... bibliothèque, du service, service. • Information, supports des individus. • Indicateurs, tableaux de de communication. • Orientation de la bord de l’activité, du • Groupe de travail, commune, de l’activité, du service. implication dans les service. • Raison d’être, misions de projets. • Finalité de l’activité, du l’activité, des services, • Appréciation. service, de la fonction des fonctions. • Mobilité. • Évolution de la société de • Organigramme de • Salaires, primes l’information l’établissement. • Conditions de travail. • Évolution des métiers, des • Clarification des rôles, compétences, des besoins. des fonctions, définitions • Axes du plan de formation. des savoir-faire. Joëlle Muller - Enssib 31
  • 32. La gestion des Ressources Humaines au service des responsables Perspectives • Développement des compétences • Plan de formation • Plan de recrutement La Gestion des Ressources Humaines Reconnaissance Positionnement • Appréciation • Clarification des rôles • Fixation d’objectifs et projets • Définition des savoir-faire • Mobilité • Classification • Salaires, primes • Rémunération Joëlle Muller - Enssib • Intégration 32
  • 33. Situation tendue : les trois attitudes spontanées Joëlle Muller - Enssib 33
  • 34. La passivité ou la fuite Comportement Paroles types Neutralité apparente (ne prend pas parti) Chacun est libre de faire ce qu’il veut. Abnégation J’ai peur de la (le) blesser si… Modestie Le chef a dit que… Esprit de conciliation Vous avez sûrement raison… Je ne me mêle pas de ce qui ne me Politesse regarde pas. Sens de la discipline excessif Pas le temps ! Ne prend pas d’initiatives De toute façon, qu’est-ce qu’on y peut ! Laisse prendre les décisions à sa place Ce n’est pas mon problème. Ne pose pas de questions, parle peu Je fais ce que l’on me demande. Origines Conséquences Besoin d’être apprécié, entouré, aimé Souffrance personnelle Crainte de s’engager personnellement Perte du respect de soi-même Peur des sanctions Rancœur et ressentiment Manque d’intérêt Marginalisation, déconsidération Dévalorisation de la situation Anonymat Fausse représentation de la réalité Médiocrité des résultats Mauvaise communication avec les autres 34
  • 35. Les quatre dragons de la passivité Agir au plus près de la frustration. Plus le temps passe et plus les « dragons » se réveillent !  Frustration  Remords  Irritation Désir de revanche Joëlle Muller - Enssib 35
  • 36. L’agressivité ou l’attaque Comportement Paroles types Parle fort, ne maîtrise pas son temps de parole et Ça passe ou ça casse ! interrompt les autres. Mieux vaut être du côté du manche que de la Fait du bruit quand un autre s’exprime. cognée. Impose son objectif. « Moi je » Arbore un sourire ironique. Vous n’avez rien compris. Adopte une attitude arrogante ou dédaigneuse. Je ne veux pas le savoir. Fait de grands gestes brusques. Démerdez-vous ! Se montre impatient. Dans ce monde, il faut savoir s’imposer. Cherche à déstabiliser son interlocuteur. Vous avez tort… Origines Conséquences Hypersensibilité Efficacité apparente Problèmes personnels (maladie, manque Blocage, inhibition de l’entourage ou « retour de d’argent, etc.) flamme » Taux élevé de frustration dans le passé Gaspillage d’énergie psychologique Peur latente de l’autre Augmentation inutile du stress Désir de revanche plus ou moins conscient Démotivation Manque ou excès de confiance en soi Mise en quarantaine Joëlle Muller - Enssib 36 Instabilité émotionnelle, impulsivité Manque d’informations utiles
  • 37. Les escalades symétriques ou les degrés de gravité lors des conflits Du moins grave au plus grave – Faits – Objectifs – Méthodes – Valeurs Joëlle Muller - Enssib 37
  • 38. La manipulation Comportement Paroles types Dissimule son objectif. C’est pour ton bien. Versatile, car opportuniste. Méfie-toi d’untel… Se tient en retrait. « Mes chers amis et collègues… » Parle peu, par ellipse et insinuation. Untel m’a laissé entendre que… Tient des discours différents selon ses Vous comprenez ce que je veux dire… interlocuteurs. Flatte et complimente volontiers. Ne pensez-vous pas que… Évidemment, ce que je viens de vous révéler est Raisonne au deuxième degré. confidentiel. Lance des rumeurs. Promet beaucoup, mais tient peu ses promesses. Utilise des intermédiaires pour faire passer ses messages. Origines Conséquences Imitation des parents et croyances du type : Favorise la rumeur. Il faut diviser pour régner. Ralentit la coopération. Il est dangereux de dire la vérité. Crée une ambiance de méfiance généralisée. Les gens sont mus par des mécanismes simples. Chacun pour soi. Il est plus facile d’agir par personne interposée. Brise la synergie. Il faut savoir ouvrir son parapluie. Perd sa crédibilité Joëlle Muller - Enssib 38 La fin justifie les moyens.
  • 39. L’affirmation de soi : une attitude positive pour éviter ou sortir d’un conflit Joëlle Muller - Enssib 39
  • 40. Une autorité diplomatique Ne pas se laisser marcher sur les pieds Être vrai, Entretenir avec les Être soi-même, autres des rapports Exprimer ses sentiments fondés sur la confiance plutôt que sur la domination, le calcul S’AFFIRMER Agir sur son environnement TRANQUILLEMENT Rechercher les Jouer cartes sur table compromis réalistes en sur la base d’objectifs cas de désaccord, sur la clairement affirmés base des intérêts mutuels Être à l’aise dans le face à face Joëlle Muller - Enssib 40
  • 41. LES OBSTACLES A L’AFFIRMATION DE SOI Vouloir être aimé à tout prix Les êtres humains souhaitent être aimés et recherchent de l'affection. Mais vouloir être aimé à tout prix dans un contexte professionnel conduit à la dépendance. Il semble plus judicieux de rechercher l'affection auprès d'amis ou de membres de sa famille. Vouloir être reconnu par tous Le besoin de reconnaissance est légitime et motive de nombreuses actions. Encore faut-il accepter d'être méconnus par certains, haïs par d'autres. Vouloir convaincre à tout prix Convaincre et argumenter sont nécessaires jusqu'à un certain point. Laissez aux autres la possibilité d'exercer leur libre arbitre et le droit d'être en désaccord et de l'exprimer ouvertement. Vouloir être parfait et contrôler toutes les situations L'idéal de perfection, d'harmonie et de beauté est un idéal fécond. Mais poussée à l'extrême, cette obstination est un obstacle à la négociation et à l'aménagement de solutions réalistes. S'interdire l'échec Les succès sont souvent issus d'erreurs surmontées. Le fait de s'interdire l'échec nous pousse à ne pas accepter l'expression d'opinions différentes Joëlle Muller - Enssib 41
  • 42. Une nécessité pour prendre de • En cas : la « hauteur » – d’attaque – de comportement inattendu ou surprenant – de tentative de déstabilisation – de critique en public – d’une formulation alambiquée ou ambiguë – d’une demande pas claire – de moquerie en public – de chantage… Respirer lentement, regarder dans les yeux, et poser la question : « Quel est votre objectif? » Joëlle Muller - Enssib 42
  • 43. Des méthodes Joëlle Muller - Enssib 43
  • 44. La méthode « je » Formulations Formulations blessantes honorables • Vous m’énervez • Je suis énervé • Vous êtes • Je ne comprends pas incompréhensible ce que vous venez de dire • Votre attitude est inqualifiable • J’ai du mal a accepter votre attitude Joëlle Muller - Enssib 44
  • 45. Les 3 Phrases à chaud • Lorsque vous ... FAÎTES • Je me sens ...EMOTION • Parce que... RAISON OBJECTIVES Joëlle Muller - Enssib 45
  • 46. Les 4 P à froid • Présenter les faits • Partager ses émotions • Proposer des options • Positiver les conséquences d’un accord Joëlle Muller - Enssib 46
  • 47. Réagir à une critique injustifiée • LE SPHINX Ne rien dire, regarder l’interlocuteur, reste neutre et calme • L’ÉDREDON « C’est vrai » si le fait cité est exact « C’est possible » si l’autre porte un jugement • LE DISQUE RAYE Répondre sans se justifier et réitérer la réponse si l’autre persiste jusqu’à ce qu’il « lâche prise » • LE RECENTRAGE Rappeler à l’autre le vrai sujet de la discussion et lui montrer qu’il s’en éloigne • LE REFUS Refuser d’aborder le thème avec fermeté 47
  • 48. FACE AUX CRITIQUES INJUSTIFIEES TECHNIQUES COMMENT FAIRE EXEMPLES Ne rien dire. Silence puis Regarder l'interlocuteur. "Reparlons de notre sujet" Rester neutre dans l'expression du "Quel est votre objectif ?" LE SPHINX visage. Respirer lentement. Avoir une posture physique stable et ferme. Répondre : "C'est une opinion" C'est vrai si la critique injustifiée "C'est possible" concerne un fait. L'ÉDREDON C'est possible ou c'est votre opinion, si la critique injustifiée est un jugement de valeur. Répondre par un argument adapté au "Ce qui m'importe, c'est ce que je sujet et qui coupe court à toute discussion souhaite" pour faire "lâcher prise" à votre LE DISQUE RAYE interlocuteur. Si le critiqueur persiste à aborder le sujet et à contre-argumenter, répéter la même phrase avec la même force tranquille. Rappeler à votre interlocuteur le vrai sujet "C'est un autre débat" de la discussion et lui signifier qu'il "Ceci ne vous concerne pas" LE RECENTRAGE s'éloigne du sujet et que vous n'en êtes "Revenons à notre sujet" pas dupe. Refuser d'aborder le thème de votre "Ce n'est pas le sujet" LE REFUS Joëlle Muller - Enssib 48 interlocuteur avec fermeté. "Je refuse de parler de ça avec vous".
  • 49. Intégrer une critique justifiée • Ne pas être atteint, affecté ou déstabilisé • Une critique justifiée est une information précieuse pour vous • Elle va vous permettre de progresser • Faire une critique justifiée est une démarche franche et courageuse • Il faut la recevoir sereinement Joëlle Muller - Enssib 49
  • 50. Réagir à une critique justifiée • Rester stable, respirer • Remercier l’autre d’aborder le sujet • Identifier le problème • Solliciter ou proposer une ou des solutions • Reformuler la solution et vérifier l’adhésion de l’autre • Partager la satisfaction d’avoir trouvé une solution Joëlle Muller - Enssib 50
  • 51. Dire « NON » sereinement • Tenir compte du rapport de force • Je dis « OUI » à la personne et « NON » à la demande • Je ne me sens pas menacé en disant « NON » • Je trouve les besoins de la personne et je l’aide à trouver une solution • J’ai le droit de ne pas me justifier • Je me rappelle les avantages de dire « NON » Muller - Enssib Joëlle 51
  • 52. Escalade violente : quoi faire ? 1 – Stopper l’escalade – « Stop » – « Attendez une minute » – « Laissez-moi réfléchir » – montrer que vous êtes mal à l’aise – rester calme, posé, mobiliser toute son autorité positive 2 – Proposer une démarche constructive – reconnaître la colère de l’autre et reporter la discussion si nécessaire – indiquez ce qui est important pour vous – identifiez les vrais besoins de l’autre – aller à la recherche de solutions acceptables pour tous 3 – Conclure – se mettre d’accord sur une marche à suivre – faites connaître vos sentiments agréables consécutifs à la résolution du problème Joëlle Muller - Enssib 52
  • 53. Traiter les conflits 1. Se mettre au même niveau physique 2. Je montre ma volonté de trouver une solution 3. J’aborde le problème immédiatement 4. J’utilise le « JE » et non le « VOUS » accusateur 5. Je précise ou recherche les faits concrets à l’origine du conflit 6. Je mets l’accent sur les éléments positifs 7. J’encourage la recherche de solution 8. Je parviens à un accord convenant aux deux 9. Nous clarifions les modalités d’application Joëlle Muller - Enssib 53
  • 54. Comment se faire accepter dans la « bulle » des autres? • Adopter la posture de • Pas de jugements de l’autre valeurs • Parler sur le même • Pas de précipitation ton et le même • Ni trop près, ni trop rythme loin • Accepter sa culture • Pas de jargon • Employer ses mots et • Pas de sentiment de expressions supériorité ou • Respirer comme d’infériorité lui/elle Joëlle Muller - Enssib 54
  • 55. Les attitudes d’écoute active De la plus faible écoute… 1. « Je ne vous entends pas » 2. « Vous avez tort » 3. « Permettez moi de À la plus forte vous dire ce qu’il en écoute est » 1. « Dites m’en plus » 2. « Si j’ai bien compris vous m’avez dit » Joëlle Muller - Enssib 55
  • 56. Des techniques relationnelle et de communication • Analyse transactionnelle aussi appelée AT est une théorie de la personnalité et de la communication. Elle postule des « états du Moi » (parent, adulte, enfant), et étudie les phénomènes intrapsychiques à travers les échanges relationnels, appelés « transactions ». Cette théorie a été fondée par Éric Berne, médecin psychiatre américain, dans les années 1950 à 1970. • Programmation neurolinguistique aussi appelée PNL est un ensemble de modèles et de techniques dedéveloppement personnel originaires des États-Unis et destinées à améliorer la communication entre individus et à s’améliorer personnellement. Le terme a été inventé par John Grinder et Richard Bandler dans les années 1970 et s’inspire du travail d'autres psychothérapeutes, dont Milton Erickson, Virginia Satir et Fritz Perls. • Process communication PCM, méthode inventée par l'américain Taibi Kahler • Approche systémique parfois nommée analyse systémique est un champ interdisciplinaire relatif à l'étude de ces objets complexes « réfractaires » aux approches de compréhension « habituelles ». Face à ce type de problème, il est nécessaire de mettre en œuvre une démarche globale Joëlle Muller - Enssib 56
  • 57. Principes de l'Analyse Transactionnelle
  • 58. Etats du Moi • L'état du moi Parent (domaine de l'appris) activé lorsque la personne pense, sent et agit P comme le faisaient ses parents ou ses figures parentales influentes. • L'état du moi Adulte (domaine du pensé) se sert des informations externes ou internes A (venant des autres états du moi) pour énoncer des faits, prendre des décisions, préciser ses objectifs, évaluer ses résultats... • L'état du moi Enfant (domaine du senti) E activé lorsque la personne pense, sent et agit comme elle le faisait quand elle était enfant
  • 59. Etats du Moi  Etat du Moi Parent − PN : Parent Normatif (Critique) − PP : Parent Protecteur PN PP (Nourricier)  Etat du Moi Adulte  Etat du Moi Enfant A − ES : Enfant Spontané (Libre) − EAR : Enfant Adapté Rebelle − EAS : Enfant Adapté Soumis EAR ES EAS
  • 60. Les transactions • « La transaction, constituée d'un seul stimulus et d'une seule réaction, verbaux ou non, est l'unité d'action sociale » (E. Berne)  un message envoyé (stimulus) et une réaction du récepteur (réponse)  mode verbal ou non verbal
  • 61. Les transactions parallèles  L'état du Moi visé est celui qui répond  La communication peut durer indéfiniment  Une transaction complémentaire ( = parallèle) est une transaction dans laquelle les « vecteurs » ou flèches sont parallèles.
  • 62. Les transactions parallèles : P - P P P A A E E • Ce sont toujours Ne m'en parle pas, les meilleurs qui quand je pense à s'en vont en l'autre là ! premier
  • 63. Les transactions parallèles : A - A P P A A E E • Avez-vous pu Oui, je l'ai déposé terminer ce sur votre bureau. dossier?
  • 64. Les transactions parallèles : E - E P P A A E E • Ça te dirait, un Bonne idée ! Avec ciné ? des popcorns !
  • 65. Les transactions parallèles : P - E P P A A E E • Pouvez-vous Je m'en charge tout terminer ce de suite ! dossier au plus vite ?!!!
  • 66. Les transactions croisées  L'état du Moi visé n'est pas celui qui répond  La communication s'interrompt (au moins momentanément)  Une transaction croisée est une transaction dans laquelle les « vecteurs » ou flèches sont croisés.
  • 67. Les transactions croisées La P P réaction de A A transfert E E • Avez-vous pu Je n'ai pas que ça à terminer ce faire ! dossier ?
  • 68. Les transactions croisées P P La réaction de contretransfert A A E E • Avez-vous pu Si vous le faisiez terminer ce vous même, vous le dossier ? sauriez !
  • 69. Les transactions croisées La P P réaction exaspérante A A E E • Pourriez-vous Je n'y connais rien, m'aider à terminer je ne vous serais ce dossier ? d'aucune utilité.
  • 70. Les transactions croisées La P P réaction insolente A A E E • Pouvez-vous Il est 16H00 et je terminer ce dossier dois aller chercher au plus vite ?! mes enfants à l'école.
  • 71. Principes de la PNL Voir aussi une introduction critique : http://www.slideshare.net/Jourde/pnl-introduction-critique
  • 72. Quelques postulats • La carte n’est pas le territoire • Tout comportement, à son origine, détient une intention positive • Plus une personne a du choix, plus elle se met en état de réussir • Il n’y a pas d’échec, seulement des expériences et du retour d’information Joëlle Muller - Enssib 72
  • 73. Les canaux sensoriels : VAKOG • Type Visuel • Type Auditif • Type Kinesthésique • Type Olfactif • Type Gustatif Chacun dispose d’un type dominant et de plusieurs types secondaires Joëlle Muller - Enssib 73
  • 74. La synchronisation Pour bien communiquer, se synchroniser sur votre interlocuteurs Synchronisation • Verbale : choix des mots, des croyances, des principes culturels, éthiques… • Non-verbale : le toucher, le comportement, la « bulle », l’habillement… Joëlle Muller - Enssib 74
  • 75. Principes de la systémique Joëlle Muller - Enssib 75
  • 76. La logique analytique POURQUOI ? L’objectif À cause de quoi ? est masqué À cause de qui ? par le problème Problème Le but est la recherche des causes Hypothèse analytique : si on connaît les causes du dysfonctionnement et le coupable, on pourra régler le problème.
  • 77. La logique systémique A quoi parviendrait-on si le problème était résolu ? Problème Le but est la clarification de l’objectif masqué Les principales différences de logique de pensée et d’action : aider à résoudre un problème ou mettre en œuvre une solution. Dans notre approche, l’objectif est l’élément de référence pour identifier les informations pertinentes du système à considérer, d’où émerge la demande.
  • 78. Quelques différences Analytique Systémique - S’intéresse au « pourquoi » - S’intéresse au « vers quoi » - Cherche à comprendre - Cherche à appréhender les la problématique composants du système - Recherche les «coupables » - Recherche les acteurs influents - Prévoit les comportements - S’ajuste au fur et à mesure - Tente de faire évoluer les - Agit sur les relations personnes par la prise de entre les acteurs conscience des causes et non sur les personnes - Fait entrer le système - Cerne le système à considérer dans un modèle par rapport à un objectif
  • 79. Pour en savoir plus • Thierry Giappiconi, Manuel théorique et pratique d’évaluation des bibliothèques, Cercle de la librairie, 2001 • Thierry Giappiconi et Pierre Carbone, Management des bibliothèques, Cercle de la librairie, 1997 • Marie-Thérèse Jarrigue et Jean Péchenart, administration et bibliothèque, Cercle de la librairie, 1996 • Joëlle et Jean-Louis Muller, Management des personnels en bibliothèque, Cercle de la librairie, 2001 • Claudine Catry et Jean-Louis Muller, Exercez votre autorité avec diplomatie, Paris, ESF, 2003 • Indicateurs de performance des bibliothèques, Norme ISO 11620, AFNOR, 2008 • Bibliothécaires en prospective. Jean-Pierre Durand, Monique Peyrière, Joyce Sebag. Ministère de la culture, département des études, de la prospective et des statistiques, 2006. : http://www2.culture.gouv.fr/deps/telechrg/tdd/bibliothecaires/somm_biblioth ecaires.pdf • Enquête démographique des personnels des bibliothèques 2000-2010 : http://www.culture.gouv.fr/culture/dll/enquete/demographie.pdf • Rapport IGB 2007, filière bibliothèque d’État, Daniel Renoult http://bibliothequesenlutte.files.wordpress.com/2008/07/rapportfilierebiblioth eque25062008_305551.pdf Joëlle Muller - Enssib 79
  • 80. Merci de votre attention joelle.muller1@orange.fr Site : http://sites.google.com/site/jmullerconseilformation /Home Blog : http://bibliothecairemuller.blogspot.com/ Joëlle Muller - Enssib 80

Notes de l'éditeur

  1. Recherche des causes du dysfonctionnement et l’identification du coupable. Hypothèse : on pourra régler le problème. La logique systémique est différente
  2. Nous verrons l’importance de cet objectif parce qu’il devient l’élément de référence pour identifier les informations pertinentes du système à considérer d’où émerge la demande. Voici les principales différences de logique de pensée et d’action pour répondre aux 2 types de demandes dans l’entreprise : aider à résoudre un problème ou mettre en œuvre une solution