SlideShare une entreprise Scribd logo
La présentation commentée est disponible sur mon site :
www.grhconsult.fr
2
Sommaire
1. Administration du personnel Vs Gestion des ressources humaines
2. Concepts clés / notions
3. Analyse du travail : déterminer les besoins
4. Le référentiel
Le rôle de l’organigramme
Référentiel métier : description des fonctions
Le référentiel d’activité pour déterminer les besoins en
compétences
Niveaux de maîtrise
Les étapes de construction d’un référentiel de compétences
 Identifier les compétences transférables et transverses
5. Méthodes de résolution de problèmes
6. Plan d’action : La gestion par projet
7. Comment faire vivre ces référentiels ?
 Utilisation des référentiels
 Communication
 Rédaction des procédures
 Mises à jour
Bibliographie
3
4
5
La gestion du personnel peut être abordée à trois
niveaux :
L’activité (nécessite la contribution des personnes),
Les personnes,
Le temps
 Organiser le travail = définir les activités de
chacun
 Améliorer les conditions de travail
 Faire évoluer les structures
 Constituer des équipes et des groupes projet
 Améliorer les process
6
7
Déterminer un langage commun, partagé par tous
Métier : Ensemble d’activités liées entre elles par une même
technicité, une même finalité économique, exigeant apprentissage
et expérience. L’axe métier proprement dit va représenter les
connaissances et savoir-faire conservés par la personne quel que soit
le contexte de travail.
Emploi : L’emploi correspond à un ensemble de postes de travail
très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités
communes, mettant en œuvre des compétences proches ou
similaires.
Emploi-type : Il désigne un ensemble de postes concrets qui
présentent des proximités suffisantes en termes de contenus
d’activités et de compétences, pour être étudiés et considérés de
façon globale.
Poste : Il correspond à une situation individuelle de travail. Il
s’agit de l’ensemble ordonné d’activités et de tâches effectuées par
un individu en particulier au sein d’une entreprise. Il y a autant de
postes que de salariés dans une organisation.
8
La tâche
Ensemble de prescriptions, consignes, contraintes, but
à atteindre dans une situation concrète.
La tâche constitue le fractionnement élémentaire du
travail à fournir pour produire le résultat.
Travail, ouvrage à faire dans un temps déterminé et à
certaines conditions
Élément de la décomposition d'un problème
9
L’activité
Mise en œuvre des ressources d’une ou plusieurs
personnes pour répondre à une tâche imposée ou
choisie.
En analyse du travail et de l‘ergonomie, l‘activité est
un ensemble de tâches organisées au sein d'un
processus.
En socio-économie, l‘activité est un ensemble de
tâches qui concourt à la réalisation ou à la
transformation d'un produit, d'une prestation ou d'un
service.
10
Le domaine d’activité
Secteur d’intervention regroupant différentes
activités
Sous-partie d’une organisation à laquelle il est
possible d’allouer ou de retirer des ressources de
manière indépendante sans affecter l’activité du reste
de l’organisation
Indépendance de clients, marchés, réseaux de
distribution, technologies, compétences, structure de
coûts.
11
12
La compétence
Combinatoire des connaissances, des capacités et
de l’expérience
Pour qu’il y ait compétence, il faut qu’il y ait mise
en jeu d’un répertoire de ressources (connaissances,
capacité cognitives, capacités relationnelles, …)
Les compétences sont les capacités d’un individu à
exercer une fonction ou réaliser une tâche dans le
cadre d’un travail en entreprise.
Prise d’initiative en vue d’une réponse adaptée à
un événement (marge de manœuvre).
13
Le savoir (Les connaissances)
Savoir technique, culturel
Connaissance de soi-même et de son environnement
Ensemble de pratiques, de comportements et de
règles admises par la communauté
Fonction cognitive : perception, langage, mémoire,
raisonnement, décision, mouvements, …
14
Les capacités
Aptitude : Disposition naturelle à réaliser une
action ou une mission donnée
Facultés, adresse, qualité, quantité, vertu,
rendement,…
Acquisitions particulières permettant d’agir dans
des situations à venir susceptibles de développer de
nouvelles compétences
Ensemble de dispositions et d’acquis constatés chez
un individu.
15
Le savoir-faire
Pratique aisée d’une activité suivie
Connaissance des moyens qui permettent
l’accomplissement d’une tâche
Connaissances dont l’objet concerne la fabrication
de produits, la commercialisation ainsi que le
financement
Le savoir-faire se reconnaît en situation de travail
dans un domaine déterminé :
 Habileté manuelle et/ou intellectuelle
 Résolution de problèmes
 Compréhension des limites d’une solution spécifique
16
Le savoir-être
Savoir-être en situation professionnelle (expérience)
Connaissance acquise par la pratique tout au long
de son parcours professionnel
Comporte trois types d’éléments produits dans
l ’activité de travail qui construisent progressivement
la compétence des individus :
 Des éléments cognitifs
 Des savoirs
 Des savoir-faire
17
 Le Savoir se situe dans l’expérience, la connaissance des
procédures et de son environnement de travail
 Le Pouvoir fait référence aux capacités cognitives mais aussi
d’adaptation tant par l’initiative que par la faculté d’interagir
 Le Vouloir se déterminera par la motivation, le besoin de
reconnaissance et l’estime de soi.
18
19
 L’organisation et l’ergonomie fournissent le langage de
base de la GRH qui met en relation des personnes avec
des activités. L’ergonomie donne les clés, les concepts
et les méthodes pour décrire le travail. L’organisation
permet de combiner les activités individuelles.
 Analyser l’existant
 Etudier des différents aspects de l’interaction homme-
machine
 Appréhender une situation de travail dans son ensemble
en s’intéressant aux quatre objets d’étude suivants :
- L’opérateur (caractéristiques),
- La tâche (prescrite/réelle),
- L’activité (mise en œuvre par l’opérateur pour
effectuer sa tâche),
- Le contexte dans lequel l’opérateur et sa tâche vont
évoluer.
20
 Deux analyses sont possibles :
 Par le processus de production dans lequel s’inscrit
la compétence : S’intéresser à un maillon de la
chaîne nécessite, en amont, d’avoir une
représentation précise des différents maillons qui la
composent de leurs articulations,
 Par l’analyse des activités attribuées à un agent sur
un poste donné
- Expliciter les résultats attendus de l’agent occupant le poste
- Préciser les activités nécessaires pour atteindre ces résultats
- Repérer les résultats et activités stratégiques ou sensibles
- Indiquer les ressources spécifiques à mobiliser
21
Le diagnostic
La description du poste de travail exprime la façon
concrète dont une personne doit s’y prendre pour effectuer
chacune de ses missions et se traduit par une fiche de
poste.
L’analyse du poste doit reposer sur le travail réel effectué
par les salariés et non pas sur une vision théorique ou
idéale (travail prescrit). Objectif de cette première étape :
 Connaitre les emplois existants dans l’organisation,
quantitativement et qualitativement
 Hiérarchiser et classer les emplois dans l’organisation.
Identifier les besoins de l’organisation
Identifier les savoir-faire disponibles
Finalité :
Porter un regard renouvelé sur les besoins et les ressources
Développer des potentiels
Adapter le capital humain aux nécessités du service
22
23
Qu’est-ce qu’un référentiel?
Inventaire d’activités ou de compétences
nécessaires à l’exercice de ces activités.
Un référentiel est un descriptif donnant une
représentation claire des activités liées à un emploi,
des connaissances requises pour exercer ces activités,
des objectifs et de l'agencement d'un produit de
formation. Il s'agit à la fois d'un support
méthodologique et d'un outil de dialogue et de
concertation. Un référentiel peut être considéré
comme une référence et comme un moteur pour
avancer dans une démarche.
24
Que trouve-t-on dans un référentiel :
-De métier qui liste tous les métiers liés à la profession et/ou au
secteur d’activité et permet d’élaborer une fiche de poste, en
fonction des différentes tâches qui seront confiées à la personne.
-D’emploi : Dans le contexte du RNCP, document descriptif du
contenu et du mode de réalisation des activités et des tâches, des
conditions d'exercice, des buts, objectifs ou finalités visés par une
certification. Il peut constituer le descriptif de l'emploi type, dans la
mesure où il regroupe l'analyse d'un ensemble de situations
professionnelles suffisamment proches pouvant constituer une
entité, un emploi ou un métier générique d'un ou plusieurs secteurs
professionnels. Dans certains cas, il peut constituer le descriptif d'un
ensemble de fonctions. (CNCP)
-De poste qui regroupe les fiches de poste détaillant les missions,
activités et éventuellement les tâches qu’un agent doit accomplir.
25
Que trouve-t-on dans un référentiel :
-D’activité : Outre la description des activités, de tâches, de
conditions d’exercice de l’activité (moyen et ressources, résultats
attendus, autonomie et responsabilité), il contient aussi la
description du champ d’activités et du contexte professionnel
d’exercice.
-Description des activités concernées par l’occupation d’un emploi,
d’un poste de travail, ou l’exercice d’un métier servant de base à la
création de référentiel de compétences, de formation et de
certification.
-De compétence : Il permet d’articuler l’étude des métiers et
l’étude du potentiel humain de l’organisation. A partir de l’analyse
des situations de travail et de l’explicitation des principaux résultats
attendus, il est possible d’élaborer des référentiels de compétences
individuelles (acquises et requises) l’important est d’arriver, à partir
des compétences acquises, à identifier les compétences manquantes
et à hiérarchiser les compétences stratégiques.
26
Le rôle de l’organigramme :
Il présente l’ensemble des métiers par service ou par
secteur avec lien hiérarchique.
Il fournit la représentation graphique de la structure
et met en évidence les grands services et missions qui
leur sont assignées.
L’organigramme fonctionnel décrit la répartition des
fonctions entre les différentes entités de
l’organisation.
Une définition de fonction, qui généralement
complète un organigramme, définit les objectifs
permanents, les tâches principales, les compétences
et moyens mis en œuvre et les relations tant
hiérarchiques qu'opérationnelles liées à la fonction
d'un membre du personnel ou d'une catégorie de
membres du personnel d'une organisation (entreprise,
administration...)
27
 Une fois l’organigramme pris en compte ou dessiné, il
faut l’analyser selon les éléments suivants : le nombre
de centres de profits, le nombre d’étages de
l’organigramme, le nombre de personnes managées par
une seule personne,…
28
Le référentiel métier : description des
fonctions
Il se caractérise par la maîtrise de savoir-faire
professionnels.
Il est défini par une finalité, des activités et des
compétences.
Un métier est rattaché à une famille
professionnelle.
Le référentiel métier est une liste d’actes, de
performances observables, détaillant un ensemble de
capacités.
29
Le Référentiel Métier décrit les activités de chaque
métier. Il est le support permettant de repérer les
compétences.
Le Référentiel Métiers peut par exemple, pour la famille
«Ressources Humaines », se décliner en 5 phases :
 Famille Professionnelle : Ressources Humaines
 Métiers : formation, recrutement, paie…
 Emploi type : Assistante, secrétaire, technicien,
responsable
 Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)
 Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour
le technicien paie).
30
Le référentiel d’activité
Ce référentiel donne une image des activités de
l’organisation et permet de mieux cerner les
compétences attendues.
Le référentiel d’activité et le référentiel de
compétence sont complémentaires, ils permettent
l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les
compétences des salariés.
La construction d’un référentiel d’activités consiste à
repérer un contexte et à construire un corps de
références relatif à un objet (ou à une situation) par
rapport auquel pourront être établis des diagnostics.
Ce travail de description est bien illustré par la
définition de l’emploi/métier qui introduit chaque fiche
dans le Répertoire national des métiers et emplois.
31
Le référentiel compétence : description des
fonctions
Document décrivant les compétences requises pour
exercer un emploi : qu’est-ce que le salarié doit être
capable de faire, quels savoirs doit-il maîtriser, quel
niveau de performance attend-on de lui.
Ensemble hiérarchisé des compétences liées aux
emplois : il articule l’étude des emplois et l’étude du
potentiel humain.
Système de repérage des exigences.
Identifier les compétences détenues et produites par les
individus et envisager leur adéquation avec des
descriptions fonctionnelles des besoins.
Inventaire des domaines, identifiant les différents
niveaux dans chaque domaine, utile à toute l’organisation.
32
Le référentiel de compétences est au cœur d’un système
à plusieurs dimensions et plusieurs plans :
Les compétences de l’OCDE
Compétences génériques : Ce sont celles qui peuvent être
transférées entre divers emplois et métiers,
Compétences Techniques : il s’agit des capacités
opérationnelles nécessaires pour effectuer certaines tâches
professionnelles.
Objectifs et stratégies de développementPlan macro
 
 
 
 
 
 
Plan meso
 
 
 
 
 
 
 
Plan micro
Organisation Management
Démarche
compétences
Situations Acteurs
de travail
33
Les quatre types de compétences requises de
l’Anact
1.Compétences techniques : Tout métier repose sur une
maîtrise technique du métier qui se subdivise en trois éléments
fondamentaux : les connaissances et méthodes liées au métier et
les savoir-faire liés à l’expérience.
2.Compétences d’organisation : en plus de la maîtrise
technique de son métier, capacité à organiser son propre travail ou
de s’organiser avec d’autres, de manière à aboutir à la performance,
dans les délais et la qualité attendus.
3.Compétences relationnelles : maîtrise technique et
organisationnelle de son métier, capacité d’établir et de maintenir
des relations efficaces et de travailler en relation avec d’autres
interlocuteurs, internes ou externes pour aboutir à la performance.
4.Compétences d’adaptation : capacité à intégrer des
changements, capacité renouvelée d’adaptation à son métier, à
l’environnement, aux situations rencontrées et s’inscrit dans une
évolution de ses méthodes de travail.
34
Pour identifier les compétences, on peut
distinguer :
Les compétences communes au sein de l’entreprise qui
concernent tous les emplois de l'entreprise.
Les compétences managériales renvoient aux capacités
exigées pour résoudre des problèmes liés à une responsabilité de
management.
Les compétences métiers décrivent les connaissances,
savoir-faire, aptitudes à résoudre des problèmes propres à
l'exercice d'un métier donné, dans un contexte précis.
Les compétences métiers de réalisation technique
décrivent la compétence à assurer une production, une réalisation
pratique, à exercer des activités comportant la manipulation
d’équipements, d’outils ou de machines.
La compétence managériale d’encadrement est la
compétence à diriger un groupe de personnes, en application
d’une responsabilité hiérarchique.
35
Les cinq règles d’élaboration d’un référentiel
de compétences
Un référentiel est concret : toute personne l’utilisant doit
pouvoir se représenter (visualiser) chaque situation de travail
décrite.
Un référentiel est homogène : Il faut veiller à la constance du
niveau de formulation des pratiques.
Un référentiel s’inscrit dans son environnement : Il s’agit
d’analyser l’avenir, de formuler des hypothèses et de préconiser
des actions.
Un référentiel est ciblé : Il ne s’agit pas de décrire la totalité du
métier, le référentiel traduit seulement ce qui fait la marque d’un
réel professionnalisme dans le métier concerné.
Un référentiel facilite les comparaisons internes entre
métiers : Pour répondre à des objectifs de mobilité interne ou des
changements de métier, il est indispensable que les informations
disponibles facilitent les passerelles.
36
Le schéma de processus en 9 étapes
Comme l'indique le
schéma de processus de
Jouvenot et Parlier,
certaines étapes du
processus de gestion des
compétences peuvent
interagir entre elles tout
en respectant une
méthode déterminée :
définir l'objectif à
atteindre, par quels
moyens et évaluer le
résultat.
37
Le niveau de maîtrise
Le niveau de maîtrise des compétences requises pour un
emploi type doit être précisément identifié. Il est donc
nécessaire de déterminer préalablement des niveaux
applicables à chaque domaine de compétences, puis
d’identifier le niveau de maîtrise requis pour chaque
compétence du référentiel.
Quatre niveaux de mesure de compétence peuvent être
distingués :
1. De base : Maîtrise du vocabulaire
2. d’application courante : Capacité à mettre en œuvre
partiellement cette compétence
3. De maîtrise : Capacité à mettre en œuvre
complètement cette compétence, de façon autonome
4. De gestion de la complexité : Correspond à une réelle
expertise.
38
 Niveau 1 : Niveau de base du domaine: connaissances
élémentaires, basiques dans le domaine considéré. Modes
opératoires: vérifications de conformité, successions de
traitements indépendants les uns des autres, références à des
normes fixes.
 Niveau 2 : Niveau de "professionnalisme": l'exécution des
pratiques est confirmée, la personne prend des initiatives par
rapport à son activité, peut collaborer sur le domaine
d'aptitude, coordonner. Premier niveau de transmission de ses
connaissances et savoir-faire.
 Niveau 3 : Niveau de maitrise ou d'expertise : le titulaire sait
analyser sa situation de travail pour en produire un diagnostic,
peut définir ou choisir les outils en référence au domaine. La
personne peut prendre des initiatives dans le domaine pour les
autres. Premier niveau d'anticipation.
 Niveau 4 : Niveau de gestion de la complexité: le titulaire peut
transposer ses connaissances et savoir-faire du domaine dans
d'autres situations. Capacité à concevoir des outils nouveaux en
lien avec d'autres domaines ou processus. La personne possède
une approche globale et/ou stratégique de son activité.
 
39
40
 La démarche compétence répond à un problème de
gestion des mobilités, notamment internes. Elle a pour
préoccupation de ne pas interdire des fonctions, des métiers, à
des gens qui pourraient y redéployer des compétences
développées dans d’autres situations.
 Les compétences transversales visent à appréhender
des compétences qui peuvent dépasser le cadre d’une
situation professionnelle donnée et être mobilisées dans
différents postes de travail. Ce sont des compétences
génériques mobilisables mais cela ne signifie pas qu’elles
soient mobilisables d’emblée dans toute situation
professionnelle.
 Elles s’appuient sur des savoirs de base.
 Elles correspondent à des aptitudes comportementales,
organisationnelles ou cognitives.
 Elles présentent la caractéristique supplémentaire de ne pas
être mobilisées dans des contextes circonscrits et limités.
 C’est l’activité d’identification de la situation nouvelle et
l’activité de transfert qui en font une compétence effective.
41
 Les compétences transférables sont des
compétences spécifiques attachées à une situation
professionnelle donnée qui peuvent être mises en
œuvre dans un autre contexte professionnel. On
appellera “compétences transférables” :
 Celles liées à un contexte professionnel particulier
mais qui peuvent être utilisées dans un autre
métier.
 Celles généralement acquises en dehors de l’activité
professionnelle, mais utiles, voire indispensables, à
l’exercice de certains métiers.
 Qu’est-ce qui rend une compétence «
transférable »?
 Des ressources mobilisables dans un ensemble de
situations analogues.
 Pour être un concept opérationnel, toute
compétence est un « savoir agir » en situation.
42
 Dans quelle mesure la transversalité des compétences
que cette démarche permet de repérer d’un poste à
un autre peut-elle être mise en œuvre par les acteurs
concernés ?
43
44
Pour identifier les problèmes professionnels auxquels pourrait
être confrontée une personne exerçant le métier retenu, on
peut s’appuyer sur plusieurs méthodes qui permettent
d’évaluer le degré d’importance et pousser le questionnement
jusqu’à la solution en établissant un arbre des causes:
Le diagramme de Paréto : La loi de Paréto s’appuie sur le
fait que 20 % des moyens permettent d’atteindre 80 % des
objectifs.
Le diagramme d’Hishikawa : Il s’agit de classer et visualiser
l'ensemble des causes d'un problème ou d'un
dysfonctionnement par la méthode des 5 M.
Le QQOQCP : La méthode permet d'avoir sur toutes les
dimensions du problème, des informations élémentaires
suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Elle adopte
une démarche d'analyse critique constructive basée sur le
questionnement systématique.
45
Le diagramme de Paréto
Cet outil est basé sur la loi des 80/20. Autrement dit cet
outil met en évidence les 20% de causes sur lesquelles il
faut agir pour résoudre 80 % du problème. Il sera utile pour
déterminer sur quels leviers on doit agir en priorité pour
améliorer de façon significative la situation.
Le diagramme de Paréto dont les colonnes sont classées de
la plus grande à la plus petite, donne en effet une
visualisation immédiate des problèmes ou des causes
prioritaires.
46
Le diagramme d’Hishikawa
Le diagramme causes-effets d'Ishikawa en référence à son
concepteur promoteur, aussi appelé diagramme arête de
poisson en raison de sa graphie, est un outil qualité utilisé
pour identifier les causes d'un problème. Il s’agit de classer
et visualiser l'ensemble des causes d'un problème ou d'un
dysfonctionnement.
Représentation structurée de toutes les causes qui
conduisent à une situation. Son intérêt est de permettre
aux membres d'un groupe d'avoir une vision partagée et
précise des causes possibles d'une situation. Le schéma
comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés
selon la règle des " 5 M ".
47
Le QQOQCP:
La méthode QQOQCP permet d'avoir sur toutes les
dimensions du problème, des informations élémentaires
suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. L'objectif
est de se poser toutes les questions relatives à un
problème afin d'en fixer le périmètre en vue d'une future
démarche de résolution de
problème. Il est utilisé dès
lors que l'on cherche à avoir
une vision complète d'une
situation. La réponse à ces
questions permets de
fournir un consensus quant
à la nature et à effet du
problème.
Elle adopte une démarche
d'analyse critique
constructive basée sur le
questionnement
systématique.
48
49
Le groupe projet
L’élaboration du référentiel doit prendre un
aspect délibératif.
 Trois grands types de méthodes :
 La première exploite des descriptifs existants
qu’elle compile en les retravaillant et les
recomposant différemment.
 La seconde méthode se fonde sur l’observation de
la personne en situation de travail ou sur
l’entretien d’explicitation.
 La troisième méthode consiste à animer des
groupes de travail pour qu’ils produisent tout ou
partie du référentiel.
50
 Toutes les étapes ainsi que le respect de chacune des
règles indiquées à chaque étape, constituent le plan
d’action garantissant la réussite de l’implantation d’un
référentiel de compétences.
51
Le PDCA
Pour faire vivre le projet, le PDCA est une
démarche d'amélioration continue ou de résolution
de problème, en 4 étapes standards : planifier,
réaliser, vérifier et améliorer.
52
53
Utilisation des référentiels
Faire reconnaître la diversité des emplois et la
complémentarité de leurs contenus,
Elaborer une GPEC à l’aide des éléments suivant :
Mobilité, désignations de fonctions, outil de pilotage,
recrutement, évaluation des compétences, formation,
classification des emplois, Communication,
Justifier des postes auprès des financeurs en vue d’une
réorganisation,
Faire valoir la reconnaissance au travail à travers un
descriptif de l’ensemble des tâches structurées en
activités et leur donner une valeur.
54
Communication :
Adhésion des utilisateurs : une dynamique humaine
s’instaure. L’implication a lieu dès la phase
d’analyse des situations de travail
Impliquer et faire adhérer les managers. La
communication interne ne peut se développer et
obtenir des effets probants sans l’implication du
management.
Impliquer les salariés pour faire vivre les
référentiels. Le salarié impliqué attache davantage
d’importance à son travail.
55
Rédaction des procédures
Description d’activités d’un processus : Une procédure
doit fournir aux personnes à qui elle est destinée les
informations qui leur permettront de réaliser
correctement une action ou un ensemble d’actions.
Construire le sommaire comme un simple organigramme
avec des éléments numérotés qui seront détaillés
ultérieurement dans le document
Faire relire les procédures par des personnes concernées
Utiliser des schémas : Les pictogrammes, les
indentations, les changements de police et les espaces
aident à classer et à séparer les éléments d’information.
Les images aideront le lecteur à comprendre les
mécanismes. Elaborer un diagramme de répartition des
rôles afin de structurer la démarche
Créer et faire vivre un manuel de procédures
56
Mises à jour
 Pour faire vivre la démarche, il faut exercer un
contrôle de la mise en œuvre :
Nommer un référent
Identifier les acteurs concernés
Définir les canaux de transmission de l’information
Recueillir les données
Préciser les échéances
Conditions et méthode de mise à jour du
référentiel :
 Méthode commune afin de favoriser les objectifs
de cohérence
 Mobilisation des acteurs
 Prise en compte des activités réelles
 Intervention des acteurs de la formation
 Analyse documentaire relative à l’emploi
 Analyse de l’existant
 Analyse des facteurs d’évolutions
 Capitalisation et exploitation du référentiel
57
 Fonctions RH : politiques, métiers et outils des ressources
humaines, Pearson (2009)
 Une technologie invisible? l'impact des instruments de gestion sur
l'évolution des systèmes humains, Berry M., Centre de recherche
en gestion de l'école polytechnique.
 Elaborer des référentiels de compétences, Sous la direction de
Jouvenot C., parlier N, ANACT, Lyon
 La transférabilité des compétences, une dimension de la relation
emploi-formation, Eclairage N°24, Crefor Haute-Normandie
 La gestion des compétences, Levy-Boyer C., Ed. Eyrolles
 Travail et reconnaissance des compétences, Sous la direction de
Cavestro W., Durieux C., Monchatre S., Economica
 Le management des compétences, Diétrich A., Ed. Vuibert, Paris
 Elaborer des référentiels de compétences, sous la direction de
Jouvenot C., parlier N, ANACT, Lyon

Contenu connexe

Tendances

Le GRH
Le GRH Le GRH
Gestion de carrière
Gestion de carrièreGestion de carrière
Gestion de carrière
Imane SBAI
 
La motivation au travail
La motivation au travailLa motivation au travail
La motivation au travail
Hassana baazizi
 
Mémoire de fin d'études sur la formation professionnelle continue dans les en...
Mémoire de fin d'études sur la formation professionnelle continue dans les en...Mémoire de fin d'études sur la formation professionnelle continue dans les en...
Mémoire de fin d'études sur la formation professionnelle continue dans les en...
Carole TACHEAU
 
L’ANDRAGOGIE Présentation 1.ppt
L’ANDRAGOGIE Présentation 1.pptL’ANDRAGOGIE Présentation 1.ppt
L’ANDRAGOGIE Présentation 1.ppt
mohcine chekkour
 
plan de formation
plan de formation plan de formation
plan de formation
errhif imane
 
formation
formation formation
formation
AmeniBoubaker2
 
Citations RH
Citations RHCitations RH
Fonction rh, évolution et approches
Fonction rh, évolution et approchesFonction rh, évolution et approches
Fonction rh, évolution et approchesBoutaina Regragui
 
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources HumainesGestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources Humaines
Manon Cuylits
 
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
HR SCOPE
 
Memoire de master en GRH
Memoire de master en GRHMemoire de master en GRH
Memoire de master en GRH
NkpouCharlemagneADJA
 
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performanceLeadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
HR SCOPE
 
Management ehoussou
Management ehoussouManagement ehoussou
Management ehoussou
sciafrique
 
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entrepriseGestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Herman KOALA
 
Grh et performance de l’entreprise
Grh et performance de l’entrepriseGrh et performance de l’entreprise
Grh et performance de l’entrepriseAlyouta Alyoucha
 
Cours Management stratégique
Cours Management stratégique Cours Management stratégique
Cours Management stratégique
Achraf Nadim
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
HR SCOPE
 

Tendances (20)

1.pptx
1.pptx1.pptx
1.pptx
 
Le GRH
Le GRH Le GRH
Le GRH
 
Gestion de carrière
Gestion de carrièreGestion de carrière
Gestion de carrière
 
La motivation au travail
La motivation au travailLa motivation au travail
La motivation au travail
 
Mémoire de fin d'études sur la formation professionnelle continue dans les en...
Mémoire de fin d'études sur la formation professionnelle continue dans les en...Mémoire de fin d'études sur la formation professionnelle continue dans les en...
Mémoire de fin d'études sur la formation professionnelle continue dans les en...
 
L’ANDRAGOGIE Présentation 1.ppt
L’ANDRAGOGIE Présentation 1.pptL’ANDRAGOGIE Présentation 1.ppt
L’ANDRAGOGIE Présentation 1.ppt
 
plan de formation
plan de formation plan de formation
plan de formation
 
formation
formation formation
formation
 
Citations RH
Citations RHCitations RH
Citations RH
 
Fonction rh, évolution et approches
Fonction rh, évolution et approchesFonction rh, évolution et approches
Fonction rh, évolution et approches
 
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources HumainesGestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources Humaines
 
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
 
Memoire de master en GRH
Memoire de master en GRHMemoire de master en GRH
Memoire de master en GRH
 
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performanceLeadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
 
Management ehoussou
Management ehoussouManagement ehoussou
Management ehoussou
 
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entrepriseGestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
 
Grh et performance de l’entreprise
Grh et performance de l’entrepriseGrh et performance de l’entreprise
Grh et performance de l’entreprise
 
Conduire le changement
Conduire le changementConduire le changement
Conduire le changement
 
Cours Management stratégique
Cours Management stratégique Cours Management stratégique
Cours Management stratégique
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
 

Similaire à L'analyse du travail et les référentiels sladeshare

مرجعية و تقييم الكفاءات lalmi ikram berrouche youcef chouar rema
مرجعية و تقييم الكفاءات lalmi ikram berrouche youcef chouar remaمرجعية و تقييم الكفاءات lalmi ikram berrouche youcef chouar rema
مرجعية و تقييم الكفاءات lalmi ikram berrouche youcef chouar remaIkea Lal's
 
Un référentiel de compétences lalmi ikram berr ucef
Un référentiel de compétences lalmi ikram berr ucefUn référentiel de compétences lalmi ikram berr ucef
Un référentiel de compétences lalmi ikram berr ucefIkea Lal's
 
Résumé des cours (gpec et gestion des talents)
Résumé des cours (gpec et gestion des talents)Résumé des cours (gpec et gestion des talents)
Résumé des cours (gpec et gestion des talents)Audrey Jacob
 
La triple concordance dans l’enseignement
La triple concordance dans l’enseignementLa triple concordance dans l’enseignement
La triple concordance dans l’enseignement
Université de Dschang
 
Gpec cours
Gpec coursGpec cours
Gpec cours
hafsa560116
 
Cm6.06 part1 generalites_mana
Cm6.06 part1 generalites_manaCm6.06 part1 generalites_mana
Cm6.06 part1 generalites_manaidigroupe6
 
Cm6.06 part1 generalites_mana
Cm6.06 part1 generalites_manaCm6.06 part1 generalites_mana
Cm6.06 part1 generalites_manaidigroupe62
 
Gestion dentreprise-chapitre-4-2 sfc-section-b
Gestion dentreprise-chapitre-4-2 sfc-section-bGestion dentreprise-chapitre-4-2 sfc-section-b
Gestion dentreprise-chapitre-4-2 sfc-section-b
khaledmarzouki3
 
Referentiels----Emploies----Competences.pptx
Referentiels----Emploies----Competences.pptxReferentiels----Emploies----Competences.pptx
Referentiels----Emploies----Competences.pptx
SAID MASHATE
 
IDCC 1951 Avenant 58 relatif à la classification
IDCC 1951 Avenant 58 relatif à la classificationIDCC 1951 Avenant 58 relatif à la classification
IDCC 1951 Avenant 58 relatif à la classification
Société Tripalio
 
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
Moti Noman
 
Cm6.06 part1 generalites_tech
Cm6.06 part1 generalites_techCm6.06 part1 generalites_tech
Cm6.06 part1 generalites_techidigroupe6
 
Cm6.06 part1 generalites_tech
Cm6.06 part1 generalites_techCm6.06 part1 generalites_tech
Cm6.06 part1 generalites_techidigroupe62
 
Cm6.06 part1 generalites_ing
Cm6.06 part1 generalites_ingCm6.06 part1 generalites_ing
Cm6.06 part1 generalites_ingidigroupe62
 
Cm6.06 part1 generalites_ing
Cm6.06 part1 generalites_ingCm6.06 part1 generalites_ing
Cm6.06 part1 generalites_ingidigroupe6
 
Analyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflowAnalyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflow
Echecs & Stratégie
 
Les fonctions pratiques_de_la_gestion_de_ressources_humaines
Les fonctions pratiques_de_la_gestion_de_ressources_humainesLes fonctions pratiques_de_la_gestion_de_ressources_humaines
Les fonctions pratiques_de_la_gestion_de_ressources_humainesHouda Zola
 
Analyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflowAnalyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflow
Echecs et Stratégie
 
Analyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflowAnalyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflow
Echecs et Stratégie
 

Similaire à L'analyse du travail et les référentiels sladeshare (20)

مرجعية و تقييم الكفاءات lalmi ikram berrouche youcef chouar rema
مرجعية و تقييم الكفاءات lalmi ikram berrouche youcef chouar remaمرجعية و تقييم الكفاءات lalmi ikram berrouche youcef chouar rema
مرجعية و تقييم الكفاءات lalmi ikram berrouche youcef chouar rema
 
Un référentiel de compétences lalmi ikram berr ucef
Un référentiel de compétences lalmi ikram berr ucefUn référentiel de compétences lalmi ikram berr ucef
Un référentiel de compétences lalmi ikram berr ucef
 
Résumé des cours (gpec et gestion des talents)
Résumé des cours (gpec et gestion des talents)Résumé des cours (gpec et gestion des talents)
Résumé des cours (gpec et gestion des talents)
 
La triple concordance dans l’enseignement
La triple concordance dans l’enseignementLa triple concordance dans l’enseignement
La triple concordance dans l’enseignement
 
Gpec cours
Gpec coursGpec cours
Gpec cours
 
Cm6.06 part1 generalites_mana
Cm6.06 part1 generalites_manaCm6.06 part1 generalites_mana
Cm6.06 part1 generalites_mana
 
Cm6.06 part1 generalites_mana
Cm6.06 part1 generalites_manaCm6.06 part1 generalites_mana
Cm6.06 part1 generalites_mana
 
Gestion dentreprise-chapitre-4-2 sfc-section-b
Gestion dentreprise-chapitre-4-2 sfc-section-bGestion dentreprise-chapitre-4-2 sfc-section-b
Gestion dentreprise-chapitre-4-2 sfc-section-b
 
Referentiels----Emploies----Competences.pptx
Referentiels----Emploies----Competences.pptxReferentiels----Emploies----Competences.pptx
Referentiels----Emploies----Competences.pptx
 
IDCC 1951 Avenant 58 relatif à la classification
IDCC 1951 Avenant 58 relatif à la classificationIDCC 1951 Avenant 58 relatif à la classification
IDCC 1951 Avenant 58 relatif à la classification
 
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
Gpec noman moti and amal assabbane , badr zahrane
 
Cm6.06 part1 generalites_tech
Cm6.06 part1 generalites_techCm6.06 part1 generalites_tech
Cm6.06 part1 generalites_tech
 
Cm6.06 part1 generalites_tech
Cm6.06 part1 generalites_techCm6.06 part1 generalites_tech
Cm6.06 part1 generalites_tech
 
Cm6.06 part1 generalites_ing
Cm6.06 part1 generalites_ingCm6.06 part1 generalites_ing
Cm6.06 part1 generalites_ing
 
Cm6.06 part1 generalites_ing
Cm6.06 part1 generalites_ingCm6.06 part1 generalites_ing
Cm6.06 part1 generalites_ing
 
Analyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflowAnalyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflow
 
Les fonctions pratiques_de_la_gestion_de_ressources_humaines
Les fonctions pratiques_de_la_gestion_de_ressources_humainesLes fonctions pratiques_de_la_gestion_de_ressources_humaines
Les fonctions pratiques_de_la_gestion_de_ressources_humaines
 
Nouvelle Pratiques GRH innovantes
Nouvelle Pratiques GRH innovantesNouvelle Pratiques GRH innovantes
Nouvelle Pratiques GRH innovantes
 
Analyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflowAnalyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflow
 
Analyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflowAnalyse de processus et workflow
Analyse de processus et workflow
 

L'analyse du travail et les référentiels sladeshare

  • 1. La présentation commentée est disponible sur mon site : www.grhconsult.fr
  • 2. 2 Sommaire 1. Administration du personnel Vs Gestion des ressources humaines 2. Concepts clés / notions 3. Analyse du travail : déterminer les besoins 4. Le référentiel Le rôle de l’organigramme Référentiel métier : description des fonctions Le référentiel d’activité pour déterminer les besoins en compétences Niveaux de maîtrise Les étapes de construction d’un référentiel de compétences  Identifier les compétences transférables et transverses 5. Méthodes de résolution de problèmes 6. Plan d’action : La gestion par projet 7. Comment faire vivre ces référentiels ?  Utilisation des référentiels  Communication  Rédaction des procédures  Mises à jour Bibliographie
  • 3. 3
  • 4. 4
  • 5. 5 La gestion du personnel peut être abordée à trois niveaux : L’activité (nécessite la contribution des personnes), Les personnes, Le temps  Organiser le travail = définir les activités de chacun  Améliorer les conditions de travail  Faire évoluer les structures  Constituer des équipes et des groupes projet  Améliorer les process
  • 6. 6
  • 7. 7 Déterminer un langage commun, partagé par tous Métier : Ensemble d’activités liées entre elles par une même technicité, une même finalité économique, exigeant apprentissage et expérience. L’axe métier proprement dit va représenter les connaissances et savoir-faire conservés par la personne quel que soit le contexte de travail. Emploi : L’emploi correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires. Emploi-type : Il désigne un ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes en termes de contenus d’activités et de compétences, pour être étudiés et considérés de façon globale. Poste : Il correspond à une situation individuelle de travail. Il s’agit de l’ensemble ordonné d’activités et de tâches effectuées par un individu en particulier au sein d’une entreprise. Il y a autant de postes que de salariés dans une organisation.
  • 8. 8 La tâche Ensemble de prescriptions, consignes, contraintes, but à atteindre dans une situation concrète. La tâche constitue le fractionnement élémentaire du travail à fournir pour produire le résultat. Travail, ouvrage à faire dans un temps déterminé et à certaines conditions Élément de la décomposition d'un problème
  • 9. 9 L’activité Mise en œuvre des ressources d’une ou plusieurs personnes pour répondre à une tâche imposée ou choisie. En analyse du travail et de l‘ergonomie, l‘activité est un ensemble de tâches organisées au sein d'un processus. En socio-économie, l‘activité est un ensemble de tâches qui concourt à la réalisation ou à la transformation d'un produit, d'une prestation ou d'un service.
  • 10. 10 Le domaine d’activité Secteur d’intervention regroupant différentes activités Sous-partie d’une organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante sans affecter l’activité du reste de l’organisation Indépendance de clients, marchés, réseaux de distribution, technologies, compétences, structure de coûts.
  • 11. 11
  • 12. 12 La compétence Combinatoire des connaissances, des capacités et de l’expérience Pour qu’il y ait compétence, il faut qu’il y ait mise en jeu d’un répertoire de ressources (connaissances, capacité cognitives, capacités relationnelles, …) Les compétences sont les capacités d’un individu à exercer une fonction ou réaliser une tâche dans le cadre d’un travail en entreprise. Prise d’initiative en vue d’une réponse adaptée à un événement (marge de manœuvre).
  • 13. 13 Le savoir (Les connaissances) Savoir technique, culturel Connaissance de soi-même et de son environnement Ensemble de pratiques, de comportements et de règles admises par la communauté Fonction cognitive : perception, langage, mémoire, raisonnement, décision, mouvements, …
  • 14. 14 Les capacités Aptitude : Disposition naturelle à réaliser une action ou une mission donnée Facultés, adresse, qualité, quantité, vertu, rendement,… Acquisitions particulières permettant d’agir dans des situations à venir susceptibles de développer de nouvelles compétences Ensemble de dispositions et d’acquis constatés chez un individu.
  • 15. 15 Le savoir-faire Pratique aisée d’une activité suivie Connaissance des moyens qui permettent l’accomplissement d’une tâche Connaissances dont l’objet concerne la fabrication de produits, la commercialisation ainsi que le financement Le savoir-faire se reconnaît en situation de travail dans un domaine déterminé :  Habileté manuelle et/ou intellectuelle  Résolution de problèmes  Compréhension des limites d’une solution spécifique
  • 16. 16 Le savoir-être Savoir-être en situation professionnelle (expérience) Connaissance acquise par la pratique tout au long de son parcours professionnel Comporte trois types d’éléments produits dans l ’activité de travail qui construisent progressivement la compétence des individus :  Des éléments cognitifs  Des savoirs  Des savoir-faire
  • 17. 17  Le Savoir se situe dans l’expérience, la connaissance des procédures et de son environnement de travail  Le Pouvoir fait référence aux capacités cognitives mais aussi d’adaptation tant par l’initiative que par la faculté d’interagir  Le Vouloir se déterminera par la motivation, le besoin de reconnaissance et l’estime de soi.
  • 18. 18
  • 19. 19  L’organisation et l’ergonomie fournissent le langage de base de la GRH qui met en relation des personnes avec des activités. L’ergonomie donne les clés, les concepts et les méthodes pour décrire le travail. L’organisation permet de combiner les activités individuelles.  Analyser l’existant  Etudier des différents aspects de l’interaction homme- machine  Appréhender une situation de travail dans son ensemble en s’intéressant aux quatre objets d’étude suivants : - L’opérateur (caractéristiques), - La tâche (prescrite/réelle), - L’activité (mise en œuvre par l’opérateur pour effectuer sa tâche), - Le contexte dans lequel l’opérateur et sa tâche vont évoluer.
  • 20. 20  Deux analyses sont possibles :  Par le processus de production dans lequel s’inscrit la compétence : S’intéresser à un maillon de la chaîne nécessite, en amont, d’avoir une représentation précise des différents maillons qui la composent de leurs articulations,  Par l’analyse des activités attribuées à un agent sur un poste donné - Expliciter les résultats attendus de l’agent occupant le poste - Préciser les activités nécessaires pour atteindre ces résultats - Repérer les résultats et activités stratégiques ou sensibles - Indiquer les ressources spécifiques à mobiliser
  • 21. 21 Le diagnostic La description du poste de travail exprime la façon concrète dont une personne doit s’y prendre pour effectuer chacune de ses missions et se traduit par une fiche de poste. L’analyse du poste doit reposer sur le travail réel effectué par les salariés et non pas sur une vision théorique ou idéale (travail prescrit). Objectif de cette première étape :  Connaitre les emplois existants dans l’organisation, quantitativement et qualitativement  Hiérarchiser et classer les emplois dans l’organisation. Identifier les besoins de l’organisation Identifier les savoir-faire disponibles Finalité : Porter un regard renouvelé sur les besoins et les ressources Développer des potentiels Adapter le capital humain aux nécessités du service
  • 22. 22
  • 23. 23 Qu’est-ce qu’un référentiel? Inventaire d’activités ou de compétences nécessaires à l’exercice de ces activités. Un référentiel est un descriptif donnant une représentation claire des activités liées à un emploi, des connaissances requises pour exercer ces activités, des objectifs et de l'agencement d'un produit de formation. Il s'agit à la fois d'un support méthodologique et d'un outil de dialogue et de concertation. Un référentiel peut être considéré comme une référence et comme un moteur pour avancer dans une démarche.
  • 24. 24 Que trouve-t-on dans un référentiel : -De métier qui liste tous les métiers liés à la profession et/ou au secteur d’activité et permet d’élaborer une fiche de poste, en fonction des différentes tâches qui seront confiées à la personne. -D’emploi : Dans le contexte du RNCP, document descriptif du contenu et du mode de réalisation des activités et des tâches, des conditions d'exercice, des buts, objectifs ou finalités visés par une certification. Il peut constituer le descriptif de l'emploi type, dans la mesure où il regroupe l'analyse d'un ensemble de situations professionnelles suffisamment proches pouvant constituer une entité, un emploi ou un métier générique d'un ou plusieurs secteurs professionnels. Dans certains cas, il peut constituer le descriptif d'un ensemble de fonctions. (CNCP) -De poste qui regroupe les fiches de poste détaillant les missions, activités et éventuellement les tâches qu’un agent doit accomplir.
  • 25. 25 Que trouve-t-on dans un référentiel : -D’activité : Outre la description des activités, de tâches, de conditions d’exercice de l’activité (moyen et ressources, résultats attendus, autonomie et responsabilité), il contient aussi la description du champ d’activités et du contexte professionnel d’exercice. -Description des activités concernées par l’occupation d’un emploi, d’un poste de travail, ou l’exercice d’un métier servant de base à la création de référentiel de compétences, de formation et de certification. -De compétence : Il permet d’articuler l’étude des métiers et l’étude du potentiel humain de l’organisation. A partir de l’analyse des situations de travail et de l’explicitation des principaux résultats attendus, il est possible d’élaborer des référentiels de compétences individuelles (acquises et requises) l’important est d’arriver, à partir des compétences acquises, à identifier les compétences manquantes et à hiérarchiser les compétences stratégiques.
  • 26. 26 Le rôle de l’organigramme : Il présente l’ensemble des métiers par service ou par secteur avec lien hiérarchique. Il fournit la représentation graphique de la structure et met en évidence les grands services et missions qui leur sont assignées. L’organigramme fonctionnel décrit la répartition des fonctions entre les différentes entités de l’organisation. Une définition de fonction, qui généralement complète un organigramme, définit les objectifs permanents, les tâches principales, les compétences et moyens mis en œuvre et les relations tant hiérarchiques qu'opérationnelles liées à la fonction d'un membre du personnel ou d'une catégorie de membres du personnel d'une organisation (entreprise, administration...)
  • 27. 27  Une fois l’organigramme pris en compte ou dessiné, il faut l’analyser selon les éléments suivants : le nombre de centres de profits, le nombre d’étages de l’organigramme, le nombre de personnes managées par une seule personne,…
  • 28. 28 Le référentiel métier : description des fonctions Il se caractérise par la maîtrise de savoir-faire professionnels. Il est défini par une finalité, des activités et des compétences. Un métier est rattaché à une famille professionnelle. Le référentiel métier est une liste d’actes, de performances observables, détaillant un ensemble de capacités.
  • 29. 29 Le Référentiel Métier décrit les activités de chaque métier. Il est le support permettant de repérer les compétences. Le Référentiel Métiers peut par exemple, pour la famille «Ressources Humaines », se décliner en 5 phases :  Famille Professionnelle : Ressources Humaines  Métiers : formation, recrutement, paie…  Emploi type : Assistante, secrétaire, technicien, responsable  Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)  Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).
  • 30. 30 Le référentiel d’activité Ce référentiel donne une image des activités de l’organisation et permet de mieux cerner les compétences attendues. Le référentiel d’activité et le référentiel de compétence sont complémentaires, ils permettent l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les compétences des salariés. La construction d’un référentiel d’activités consiste à repérer un contexte et à construire un corps de références relatif à un objet (ou à une situation) par rapport auquel pourront être établis des diagnostics. Ce travail de description est bien illustré par la définition de l’emploi/métier qui introduit chaque fiche dans le Répertoire national des métiers et emplois.
  • 31. 31 Le référentiel compétence : description des fonctions Document décrivant les compétences requises pour exercer un emploi : qu’est-ce que le salarié doit être capable de faire, quels savoirs doit-il maîtriser, quel niveau de performance attend-on de lui. Ensemble hiérarchisé des compétences liées aux emplois : il articule l’étude des emplois et l’étude du potentiel humain. Système de repérage des exigences. Identifier les compétences détenues et produites par les individus et envisager leur adéquation avec des descriptions fonctionnelles des besoins. Inventaire des domaines, identifiant les différents niveaux dans chaque domaine, utile à toute l’organisation.
  • 32. 32 Le référentiel de compétences est au cœur d’un système à plusieurs dimensions et plusieurs plans : Les compétences de l’OCDE Compétences génériques : Ce sont celles qui peuvent être transférées entre divers emplois et métiers, Compétences Techniques : il s’agit des capacités opérationnelles nécessaires pour effectuer certaines tâches professionnelles. Objectifs et stratégies de développementPlan macro             Plan meso               Plan micro Organisation Management Démarche compétences Situations Acteurs de travail
  • 33. 33 Les quatre types de compétences requises de l’Anact 1.Compétences techniques : Tout métier repose sur une maîtrise technique du métier qui se subdivise en trois éléments fondamentaux : les connaissances et méthodes liées au métier et les savoir-faire liés à l’expérience. 2.Compétences d’organisation : en plus de la maîtrise technique de son métier, capacité à organiser son propre travail ou de s’organiser avec d’autres, de manière à aboutir à la performance, dans les délais et la qualité attendus. 3.Compétences relationnelles : maîtrise technique et organisationnelle de son métier, capacité d’établir et de maintenir des relations efficaces et de travailler en relation avec d’autres interlocuteurs, internes ou externes pour aboutir à la performance. 4.Compétences d’adaptation : capacité à intégrer des changements, capacité renouvelée d’adaptation à son métier, à l’environnement, aux situations rencontrées et s’inscrit dans une évolution de ses méthodes de travail.
  • 34. 34 Pour identifier les compétences, on peut distinguer : Les compétences communes au sein de l’entreprise qui concernent tous les emplois de l'entreprise. Les compétences managériales renvoient aux capacités exigées pour résoudre des problèmes liés à une responsabilité de management. Les compétences métiers décrivent les connaissances, savoir-faire, aptitudes à résoudre des problèmes propres à l'exercice d'un métier donné, dans un contexte précis. Les compétences métiers de réalisation technique décrivent la compétence à assurer une production, une réalisation pratique, à exercer des activités comportant la manipulation d’équipements, d’outils ou de machines. La compétence managériale d’encadrement est la compétence à diriger un groupe de personnes, en application d’une responsabilité hiérarchique.
  • 35. 35 Les cinq règles d’élaboration d’un référentiel de compétences Un référentiel est concret : toute personne l’utilisant doit pouvoir se représenter (visualiser) chaque situation de travail décrite. Un référentiel est homogène : Il faut veiller à la constance du niveau de formulation des pratiques. Un référentiel s’inscrit dans son environnement : Il s’agit d’analyser l’avenir, de formuler des hypothèses et de préconiser des actions. Un référentiel est ciblé : Il ne s’agit pas de décrire la totalité du métier, le référentiel traduit seulement ce qui fait la marque d’un réel professionnalisme dans le métier concerné. Un référentiel facilite les comparaisons internes entre métiers : Pour répondre à des objectifs de mobilité interne ou des changements de métier, il est indispensable que les informations disponibles facilitent les passerelles.
  • 36. 36 Le schéma de processus en 9 étapes Comme l'indique le schéma de processus de Jouvenot et Parlier, certaines étapes du processus de gestion des compétences peuvent interagir entre elles tout en respectant une méthode déterminée : définir l'objectif à atteindre, par quels moyens et évaluer le résultat.
  • 37. 37 Le niveau de maîtrise Le niveau de maîtrise des compétences requises pour un emploi type doit être précisément identifié. Il est donc nécessaire de déterminer préalablement des niveaux applicables à chaque domaine de compétences, puis d’identifier le niveau de maîtrise requis pour chaque compétence du référentiel. Quatre niveaux de mesure de compétence peuvent être distingués : 1. De base : Maîtrise du vocabulaire 2. d’application courante : Capacité à mettre en œuvre partiellement cette compétence 3. De maîtrise : Capacité à mettre en œuvre complètement cette compétence, de façon autonome 4. De gestion de la complexité : Correspond à une réelle expertise.
  • 38. 38  Niveau 1 : Niveau de base du domaine: connaissances élémentaires, basiques dans le domaine considéré. Modes opératoires: vérifications de conformité, successions de traitements indépendants les uns des autres, références à des normes fixes.  Niveau 2 : Niveau de "professionnalisme": l'exécution des pratiques est confirmée, la personne prend des initiatives par rapport à son activité, peut collaborer sur le domaine d'aptitude, coordonner. Premier niveau de transmission de ses connaissances et savoir-faire.  Niveau 3 : Niveau de maitrise ou d'expertise : le titulaire sait analyser sa situation de travail pour en produire un diagnostic, peut définir ou choisir les outils en référence au domaine. La personne peut prendre des initiatives dans le domaine pour les autres. Premier niveau d'anticipation.  Niveau 4 : Niveau de gestion de la complexité: le titulaire peut transposer ses connaissances et savoir-faire du domaine dans d'autres situations. Capacité à concevoir des outils nouveaux en lien avec d'autres domaines ou processus. La personne possède une approche globale et/ou stratégique de son activité.  
  • 39. 39
  • 40. 40  La démarche compétence répond à un problème de gestion des mobilités, notamment internes. Elle a pour préoccupation de ne pas interdire des fonctions, des métiers, à des gens qui pourraient y redéployer des compétences développées dans d’autres situations.  Les compétences transversales visent à appréhender des compétences qui peuvent dépasser le cadre d’une situation professionnelle donnée et être mobilisées dans différents postes de travail. Ce sont des compétences génériques mobilisables mais cela ne signifie pas qu’elles soient mobilisables d’emblée dans toute situation professionnelle.  Elles s’appuient sur des savoirs de base.  Elles correspondent à des aptitudes comportementales, organisationnelles ou cognitives.  Elles présentent la caractéristique supplémentaire de ne pas être mobilisées dans des contextes circonscrits et limités.  C’est l’activité d’identification de la situation nouvelle et l’activité de transfert qui en font une compétence effective.
  • 41. 41  Les compétences transférables sont des compétences spécifiques attachées à une situation professionnelle donnée qui peuvent être mises en œuvre dans un autre contexte professionnel. On appellera “compétences transférables” :  Celles liées à un contexte professionnel particulier mais qui peuvent être utilisées dans un autre métier.  Celles généralement acquises en dehors de l’activité professionnelle, mais utiles, voire indispensables, à l’exercice de certains métiers.  Qu’est-ce qui rend une compétence « transférable »?  Des ressources mobilisables dans un ensemble de situations analogues.  Pour être un concept opérationnel, toute compétence est un « savoir agir » en situation.
  • 42. 42  Dans quelle mesure la transversalité des compétences que cette démarche permet de repérer d’un poste à un autre peut-elle être mise en œuvre par les acteurs concernés ?
  • 43. 43
  • 44. 44 Pour identifier les problèmes professionnels auxquels pourrait être confrontée une personne exerçant le métier retenu, on peut s’appuyer sur plusieurs méthodes qui permettent d’évaluer le degré d’importance et pousser le questionnement jusqu’à la solution en établissant un arbre des causes: Le diagramme de Paréto : La loi de Paréto s’appuie sur le fait que 20 % des moyens permettent d’atteindre 80 % des objectifs. Le diagramme d’Hishikawa : Il s’agit de classer et visualiser l'ensemble des causes d'un problème ou d'un dysfonctionnement par la méthode des 5 M. Le QQOQCP : La méthode permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Elle adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique.
  • 45. 45 Le diagramme de Paréto Cet outil est basé sur la loi des 80/20. Autrement dit cet outil met en évidence les 20% de causes sur lesquelles il faut agir pour résoudre 80 % du problème. Il sera utile pour déterminer sur quels leviers on doit agir en priorité pour améliorer de façon significative la situation. Le diagramme de Paréto dont les colonnes sont classées de la plus grande à la plus petite, donne en effet une visualisation immédiate des problèmes ou des causes prioritaires.
  • 46. 46 Le diagramme d’Hishikawa Le diagramme causes-effets d'Ishikawa en référence à son concepteur promoteur, aussi appelé diagramme arête de poisson en raison de sa graphie, est un outil qualité utilisé pour identifier les causes d'un problème. Il s’agit de classer et visualiser l'ensemble des causes d'un problème ou d'un dysfonctionnement. Représentation structurée de toutes les causes qui conduisent à une situation. Son intérêt est de permettre aux membres d'un groupe d'avoir une vision partagée et précise des causes possibles d'une situation. Le schéma comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés selon la règle des " 5 M ".
  • 47. 47 Le QQOQCP: La méthode QQOQCP permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. L'objectif est de se poser toutes les questions relatives à un problème afin d'en fixer le périmètre en vue d'une future démarche de résolution de problème. Il est utilisé dès lors que l'on cherche à avoir une vision complète d'une situation. La réponse à ces questions permets de fournir un consensus quant à la nature et à effet du problème. Elle adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique.
  • 48. 48
  • 49. 49 Le groupe projet L’élaboration du référentiel doit prendre un aspect délibératif.  Trois grands types de méthodes :  La première exploite des descriptifs existants qu’elle compile en les retravaillant et les recomposant différemment.  La seconde méthode se fonde sur l’observation de la personne en situation de travail ou sur l’entretien d’explicitation.  La troisième méthode consiste à animer des groupes de travail pour qu’ils produisent tout ou partie du référentiel.
  • 50. 50  Toutes les étapes ainsi que le respect de chacune des règles indiquées à chaque étape, constituent le plan d’action garantissant la réussite de l’implantation d’un référentiel de compétences.
  • 51. 51 Le PDCA Pour faire vivre le projet, le PDCA est une démarche d'amélioration continue ou de résolution de problème, en 4 étapes standards : planifier, réaliser, vérifier et améliorer.
  • 52. 52
  • 53. 53 Utilisation des référentiels Faire reconnaître la diversité des emplois et la complémentarité de leurs contenus, Elaborer une GPEC à l’aide des éléments suivant : Mobilité, désignations de fonctions, outil de pilotage, recrutement, évaluation des compétences, formation, classification des emplois, Communication, Justifier des postes auprès des financeurs en vue d’une réorganisation, Faire valoir la reconnaissance au travail à travers un descriptif de l’ensemble des tâches structurées en activités et leur donner une valeur.
  • 54. 54 Communication : Adhésion des utilisateurs : une dynamique humaine s’instaure. L’implication a lieu dès la phase d’analyse des situations de travail Impliquer et faire adhérer les managers. La communication interne ne peut se développer et obtenir des effets probants sans l’implication du management. Impliquer les salariés pour faire vivre les référentiels. Le salarié impliqué attache davantage d’importance à son travail.
  • 55. 55 Rédaction des procédures Description d’activités d’un processus : Une procédure doit fournir aux personnes à qui elle est destinée les informations qui leur permettront de réaliser correctement une action ou un ensemble d’actions. Construire le sommaire comme un simple organigramme avec des éléments numérotés qui seront détaillés ultérieurement dans le document Faire relire les procédures par des personnes concernées Utiliser des schémas : Les pictogrammes, les indentations, les changements de police et les espaces aident à classer et à séparer les éléments d’information. Les images aideront le lecteur à comprendre les mécanismes. Elaborer un diagramme de répartition des rôles afin de structurer la démarche Créer et faire vivre un manuel de procédures
  • 56. 56 Mises à jour  Pour faire vivre la démarche, il faut exercer un contrôle de la mise en œuvre : Nommer un référent Identifier les acteurs concernés Définir les canaux de transmission de l’information Recueillir les données Préciser les échéances Conditions et méthode de mise à jour du référentiel :  Méthode commune afin de favoriser les objectifs de cohérence  Mobilisation des acteurs  Prise en compte des activités réelles  Intervention des acteurs de la formation  Analyse documentaire relative à l’emploi  Analyse de l’existant  Analyse des facteurs d’évolutions  Capitalisation et exploitation du référentiel
  • 57. 57  Fonctions RH : politiques, métiers et outils des ressources humaines, Pearson (2009)  Une technologie invisible? l'impact des instruments de gestion sur l'évolution des systèmes humains, Berry M., Centre de recherche en gestion de l'école polytechnique.  Elaborer des référentiels de compétences, Sous la direction de Jouvenot C., parlier N, ANACT, Lyon  La transférabilité des compétences, une dimension de la relation emploi-formation, Eclairage N°24, Crefor Haute-Normandie  La gestion des compétences, Levy-Boyer C., Ed. Eyrolles  Travail et reconnaissance des compétences, Sous la direction de Cavestro W., Durieux C., Monchatre S., Economica  Le management des compétences, Diétrich A., Ed. Vuibert, Paris  Elaborer des référentiels de compétences, sous la direction de Jouvenot C., parlier N, ANACT, Lyon