Le document traite du climat social au sein des entreprises, en décrivant ses composantes, indicateurs et sources d'insatisfaction. Il souligne l'importance d'un dialogue entre la direction et le personnel pour améliorer cet environnement de travail. Les bonnes pratiques incluent l'analyse régulière des indicateurs et l'implication de tous les acteurs dans la construction d'un climat social positif.

1. REFLEXION ET OUTILS
1

2. -Le climat social: de quoi parle t’on ?
Les indicateurs objectifs du climat social
-Les indicateurs perceptibles: comment les objectiver?
-Les sources d’insatisfaction et de dysfonctionnement
- Bonnes Pratiques
- Exemple d’enquête de satisfaction sociale
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3. QU’EST CE QUE LE CLIMAT SOCIAL?
3

4. LE CLIMAT SOCIAL
couvre les situations mettant en évidence :
 le relationnel
- à l'intérieur des équipes
- entre les différentes strates hiérarchiques
- avec les équipes de direction
 le niveau d'information dont disposent les
collaborateurs
 l'efficacité de l'organisation mise en place
 les différents processus garant de l'équité
 le niveau d'autonomie et de concertation.
4

5. LES INDICATEURS QUANTIFIABLES
5

6.  Le Taux d’absentéisme
 Le Taux de rotation du personnel
 Le Taux d’accident du travail
 Le Taux de conflits
 La baisse de productivité
 Les retards fréquents
 Les absences courtes répétées
6

7.  Production perturbée
 Travail désorganisé
 Motivation des salariés en baisse
7

8. Point positif: apport de nouvelles expériences et
compétences…
 MAIS SI TROP RAPIDE…
 Coûts élevés d’embauche et de
formation
 Perte de la culture d’entreprise
 Désorganisation générale
8

9. LES INDICATEURS PERCEPTIBLES :
COMMENT LES OBJECTIVER?
9

10. • Manque d’engagement
• Manque de motivation
• Manque d’initiative
• Une ambiance lourde ou qui se
dégrade
• Comportements délicats
• Dérapages professionnels
• Les non-dits
• ……
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11. Manque d’ Engagement :
retards, absences courtes,, attitudes
négatives, productivité à la traine…
Manque de motivation :
peu ou pas de propositions, durée
de traitement des services
administratifs qui s’allongent,
productivité en baisse,
11

12.  Manque d’ Initiative :
manque de proactivité, attentisme face aux situations, les
problèmes trainent et ne se résolvent pas ..
 Une ambiance lourde qui se dégrade : peu de participation dans
les réunions, tensions avec les représentants du personnel,
beaucoup de communications individuelles , ….
proactivité, attentiste face aux problèmes, les problèmes trainent et
ne se résolvent pas ..
 Une ambiance lourde qui se dégrade : peu de participation dans
les réunions, tensions avec les représentants du personnel,
beaucoup de communications individuelles , ….
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13. 13
Micro absentéisme
Nbre d’absences de – de 3 j
Nbre d’heures travaillées Départs des
Nouveaux entrants
Départs de moins d’1 an
Entrées correspondantes
Petits incidents
Affectant les salariés
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre
Micro-conflits
Revendications
Délégations
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre
Image externe
Nombre de candidatures
Nombre de postes offerts
Equilibre salarial
Var. Salaires entreprise
Var. Salaires secteur
Trimestre 1
Trimestre 2

14. LES SOURCES D’INSATISFACTION
14

15.  32 « irritants »
regroupés en 5 thématiques…
expliquent environ
85 % des causes de dégradation du
climat social
15

16.  Éloignement des centres de décisions
 Absence de reconnaissance pour le
travail accompli
 Incapacité à présenter un projet
mobilisateur
 Manque de cohérence visible de
l’équipe de direction
 Absence d’une visibilité suffisante de la
politique poursuivie
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17.  Définition insuffisante des rôles respectifs du
n+1 et du n+2
 Présence insuffisante sur le terrain
 Manque de respect pour le personnel
 Comportement autoritariste ou incapacité à
animer et à réguler l’équipe
 Incapacité à faire progresser les personnes
 Existence d’ordres et de contre-ordres
 Absence d’informations claires et complètes
 Absence de réponse aux questions et aux
suggestions d’amélioration
17

18.  Querelles entre anciens et nouveaux
 Existence de groupes sociaux fortement
typés du point de vue ethnique,
sociologique ou professionnel
 Existence d’une représentation du
personnel peu structurée et peu
représentative
 Existence d’une surenchère entre
organisations syndicales concurrentes
 Existence d’une tradition de confrontation
sociale
18

19.  Informations générales insuffisantes
 Incompréhension des modes de fonctionnement
de l'entreprise et des exigences qu’ils impliquent
 Négligences dans l’accueil des nouveaux
embauchés
 Absence d’entretiens périodiques sérieusement
faits
 Mesures salariales individuelles différenciées mais
non justifiées de façon claire
 Possibilités d’évolution insuffisantes ou répondant
à des règles insuffisamment claires entraînant un
sentiment d'injustice ou d'inéquité
19

20.  Inquiétude en ce qui concerne la pérennité
de l’établissement ou de l'emploi
 Incertitude en ce qui concerne les intentions
de la Direction
 Evolution défavorable des métiers pratiqués
 Crainte de déclassement par insuffisance
des compétences requises
 Relations difficiles avec les usagers ou les
clients
 Changement imposé sans explications
suffisantes du cadre institutionnel 20

21. LES BONNES PRATIQUES…
21

22.  Chaque entreprise est différente par sa culture, ses
valeurs et les Hommes qui la composent.
 Le climat social n’est pas de la responsabilité d’une
seule personne ou fonction c’est la responsabilité de
tous.
 Il faut vouloir aller au delà du ressenti.
 Il n’existe donc pas une ou des solutions , ce sont les
Hommes de l’entreprise qui les construisent
 La Direction de l’entreprise et DRH si la fonction existe,
doivent impulser et conduire le dialogue sur le sujet
 Le dialogue et la volonté d’agir sont les clefs de
voute de l’amélioration du climat social …
22

23. 1- Piloter le climat social par la
définition d’indicateurs valables dans le
contexte de l’entreprise
2- Assurer une revue régulière des
indicateurs au sein de l’équipe de
direction, y associer les représentants
du personnel
3- Identifier les problèmes : entretiens
individuels, entretiens d’équipes,
représentants du personnel, enquêtes de
climat …
23

24. 4- Analyser les causes et proposer des
solutions
5- Suivre les actions mises en place et
l’évolution des indicateurs
24

25. ET POUR TERMINER:
« 18 BONNES RAISONS DE DETESTER MON
ENTREPRISE « (Hubert LANDIER)
25

26.  1- »NI BONJOUR, NI MERCI » du manque de
respect ordinaire dont se plaignent les salariés…
 2- « POURQUOI SE DEFONCER »? Du travail
gratifiant à l’emploi sans intérêt…
 3- « ON NE SE PARLE PLUS » Les effets d’une
ambiance dégradée…
 4- « ICI C’EST CHACUN POUR SOI » Que reste
t’il de l’esprit d’équipe?
 5- « ON NE PEUT PAS TROP COMPTER SUR
EUX » L’incompréhension jeunes/anciens
26

27.  6- »ON N’Y ARRIVE PLUS » le développement
des sources de stress…
 7- « C’EST PAR LA RUMEUR QU’ON L’A SU »
Les déficits de la communication interne…
 8- « FAIS CE QU’ON TE DIT DE FAIRE »
L’ absence de réponse aux questions et aux
suggestions d’amélioration…
 9- «ON N’A PLUS LE TEMPS DE SE REUNIR »
L’absence de réunions de travail…
27

28.  10- »LE CHEF N’EST JAMAIS LA »
l’encadrement intermédiaire entre marteau et
enclume…
 11- « ICI C’EST A LA TETE DU CLIENT » Les
mesures salariales individuelles au mérite à
l’épreuve des faits…
 12- « ILS NE RESPECTENT RIEN »
L’entreprise hantée par des fantômes…
 13- «LES DELEGUES, A QUOI CA SERT? »
Des représentants du personnel juges absents ou
inefficaces?
28

29.  14- »ILS N’ARRIVENT JAMAIS A SE METTRE
D’ACCORD ENTRE EUX » la mauvaise qualité
des relations sociales…
 15- « ET MOI QUELLE EST MA PLACE? » Les
dégats humains du changement organisationnel…
 16- « ON APPLIQUE »
La tyranie des procédures décidées » en haut »…
 17- « LA DIRECTION EST DEVENUE FOLLE »
L’entreprise réelle en contradiction avec
l’entreprise rêvée…
29

30.  18- »ON A HONTE DE CE QU’ON NOUS
DEMANDE DE FAIRE » La contradiction entre
valeurs individuelles et pratiques de l’entreprise
30

31. Enquête auprès des salariés
31

32. 32
Questions Réponses
Proposez-vous des solutions
d’amélioration à votre supérieur
hiérarchique ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Avez-vous des indicateurs de
coûts des actions que vous
menez ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Avez-vous établi une évaluation
des risques de votre activité ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Avez-vous des indicateurs de
résultats de votre activité ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Cherchez vous à faire plus que
ce qui vous est demandé ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)

33. 33
Questions Réponses
Avez-vous le sentiment d’être
reconnu par rapport au travail
que vous réalisez ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
L’entreprise vous permet-elle de
progresser ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Êtes-vous fier de travailler pour
votre entreprise ?
Oui très
Oui
assez
Non pas
vraiment
Non, pas
du tout
Connaissez-vous les valeurs de
l’entreprise ?
Oui
toutes
Oui,
certaines
Non très
peu
Non pas
du tout
Êtes-vous satisfait des valeurs
véhiculées dans l’entreprise ?
Oui très
Oui
assez
Non pas
vraiment
Non, pas
du tout
Êtes-vous bien intégré dans
votre service ?
Oui très
bien
Oui
assez
bien
Non pas
vraiment
Non pas
du tout
Êtes-vous satisfait de vos
conditions de travail ?
Oui très
Oui
assez
Non pas
vraiment
Non, pas
du tout

34. 34
Questions Réponses
Votre supérieur hiérarchique vous
donne t-il les moyens de
progresser ?
Oui toujours Oui parfois Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Votre mission et votre activité sont-
elles clairement explicitées ?
Oui très Oui assez
Non pas
vraiment
Non, pas
du tout
Vos objectifs sont-ils formalisés ? Oui toujours Oui parfois Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Faites-vous régulièrement le point
sur vos résultats avec votre
supérieur hiérarchique ?
Oui très
régulièrement
(une fois par
semaine)
Oui
régulièrement
(une fois par
mois)
Oui mais pas
régulièrement
Non,
jamais
Avez-vous les moyens nécessaires
pour réaliser votre activité ?
Oui toujours Oui parfois Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Selon vous les dirigeants sont-ils
suffisamment proches des
préoccupations de terrain ?
Oui toujours Oui parfois Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
La remontée d’information est-elle
facile ?
Oui toujours Oui parfois Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Votre supérieur hiérarchique vous
encourage-t-il à prendre des
initiatives ?
Oui toujours Oui parfois Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Votre supérieur hiérarchique
délègue-t-il des tâches
importantes ?
Oui toujours Oui parfois Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Votre supérieur reconnaît-il votre
travail à sa juste valeur ?
Oui toujours Oui parfois Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Votre supérieur hiérarchique sait-il
dire « Bravo », « Merci » … à bon
escient ?
Oui toujours Oui parfois Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)

35. 35
Questions Réponses
Êtes-vous suffisamment
informé de la stratégie de
votre entreprise ?
Oui
toujours
Oui parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Selon vous l’entreprise a-t-
elle une stratégie claire pour
l’avenir ?
Oui très Oui assez
Non pas
vraiment
Non, pas
du tout
Connaissez-vous la stratégie
d'entreprise pour votre
service ?
Oui très
bien
Oui assez
bien
Non pas
vraiment
Non pas
du tout
Parlez-vous de la stratégie
de l’entreprise avec vos
collègues ?
Oui
toujours
Oui parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Parlez-vous de la stratégie
de l’entreprise avec votre
supérieur hiérarchique?
Oui
toujours
Oui parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)

36. Maryse DUVAL JOURNEE CLUB RH/CIRF 11/01/2013 36