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Entreprises et salariés : comment
rester attractif sur un marché
de l’emploi concurrentiel ?
Novembre 2019
L’an dernier, l’Apec prévoyait un millésime
de l’emploi des cadres exceptionnellement
tendu, toutes fonctions confondues.
Toujours en 2018, le géant de l’intérim et
du recrutement Manpower estimait que
la pénurie des talents avait atteint un
niveau record, les métiers du numérique
et de l’ingénierie étant les plus concernés.
Une étude du cabinet Indeed signale que
92% des salariés les plus performants
ont cherché un nouvel emploi au cours
de l’année précédente, tandis que 77%
en recherchent tous les mois 1
. Au-delà
de ce premier constat, s’impose aussitôt
cet autre : les responsabilités ne font
plus rêver. Les salariés sont de moins en
moins nombreux à vouloir devenir cadres,
considérant que ces derniers ne sont pas
utiles 2
et que la décision, l’autonomie,
doivent être plutôt imputées à chacun ou
mieux distribuées dans l’entreprise. Est-ce
à dire que l’on aspire à travailler plus, à être
écrasé de tâches ou bien à devoir rendre
plus de comptes en cas d’échec ? Cela est
moins sûr.
Tout se passe comme si nous souhaitions avoir le moins de
pression sur nos épaules, non pas seulement à cause d’un
supérieur hiérarchique mais à cause du poids du monde
en général. C’est l’aspiration à se délester, parfois même
à nier la gravité, qui caractérise notre siècle selon maints
philosophes attentifs au phénomène : Bernard Stiegler,
Bruno Latour et Peter Sloterdijk aujourd’hui, Zygmunt
Bauman hier, …
Dans le champ de la sociologie, François Silva souligne
qu’il conviendrait de passer du cadre formellement
dépassé des relations hiérarchiques à des relations entre
égaux, soucieux du sens et de la coopération (autrement
dit, soucieux des moyens et de la finalité d’un travail
coopératif), mais cela est-il possible, et dans quel délai,
selon quelles modalités, si les collaborateurs cultivent par
ailleurs le vœu d’une « société liquide » (Z. Baumant) ou
« délestée » de la gravité ? Plus concrètement, cela est-il
possible si le concept de liberté ne fait pas l’objet d’une
réflexion et d’une réappropriation collectives afin d’éviter
les impasses de l’abstraction individualiste (de l’individu
toujours-déjà attributaire de droits et pouvoirs) ? Toutes
les attentes des collaborateurs sont-elles bien réalistes ?
Est-il raisonnable de vouloir les satisfaire toutes ? L’urgence
n’est-elle pas de repérer et formuler les contradictions
ou bien les tensions en la matière ? Apercevoir au moins
quelques-unes de ces tensions permettrait peut-être
de dénouer alors au moins quelques paradoxes de
l’« entreprise libérée » – paradoxes parmi lesquels celui
qui consiste à aliéner les salariés d’une autre manière lors
même qu’on prétend les libérer. En quel sens, à quelles
conditions, le management – et les managers – de
l’entreprise pourraient-ils désormais constituer l’un des
leviers d’attractivité pour les salariés ?
Selon le consultant Michel Font, « le salaire ne suffit
plus ». « La reconnaissance, l’équilibre, la latitude sont
devenus beaucoup plus importants qu’un chèque. Les
employeurs doivent revoir leurs promesses, en prenant
en compte une constante : la quête de sens est ce qui
compte le plus pour les collaborateurs aujourd’hui. » Un
salaire fixe ou un brut élevé n’est plus une promesse
d’attractivité. Pour faire la différence, mieux vaut mettre
en avant un « package global », incluant le nombre de jours
de congé, les RTT, l’intéressement et la participation, le
Comité d’Entreprise, ainsi que tout dispositif fiscalement
avantageux ou tout dispositif permettant de bien
préparer l’avenir. La possibilité de se former, si possible
immédiatement sur son poste de travail plutôt que dans
1— Cf. L’ADN, « Ce que veulent vraiment les employés » (https://www.
ladn.eu/nouveaux-usages/etude-marketing/ce-que-veulent-vrai-
ment-les-employes/).
2—Cf. Patrice Flichy, « Les nouvelles frontières du travail à l’ère
numérique », conférence publiée le 13 février 2019 par Maddyness
(https://www.youtube.com/watch?v=VpDiWH5rq18).
— Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ?
2
des formations classiques (cf. la rencontre consacrée à la
« learning company »), sera aussi un atout qui pèsera dans
la balance si le salarié est tenté de quitter son employeur.
Autre fait souligné et, en effet, remarquable :
les collaborateurs, notamment les « millenials » nés
entre 1980 et 1999, consommeraient aujourd’hui
le travail comme ils consomment différents loisirs,
voyages, réseaux sociaux, médias ou sources
d’information, etc. Mais peut-on consommer le travail
comme on consomme le reste ? Comment consommer
ce qui nous consomme ? En toute rigueur, le travail
consomme nos forces, nos ressources, celles-ci devant
être recréées dans les plages de non-travail. L’étymologie
même du terme dans le mot latin trepalium, désignant
un instrument de torture, rappelle la distinction entre
travail et détente, même si le travail n’est plus – ou
n’est plus censé être – aujourd’hui un supplice ni un
esclavage en Occident. On observe néanmoins une telle
continuité entre travail et loisir, plaisir ou récréation,
dans certains domaines d’activité en plein essor, que l’on
peut s’interroger sur l’avenir du travail en tant que tel
(non sur l’avenir des emplois humains, mais sur l’avenir
d’une notion qui semble perdre son sens initial). Pour
autant, consommer le travail comme on consomme
un loisir figure un « déni de réalité » : entre la partie de
baby-foot entre collègues, d’une part, et la réunion de
travail, la session de formation, la réalisation d’une tâche
professionnelle d’autre part, demeure une différence
irréductible. Pour accomplir les dernières, il faut s’arracher
à la première. Ce que nous consommons, dans ces
conditions, ce sont des avantages, des récréations
et d’authentiques loisirs à l’intérieur du cadre
professionnel, ces avantages, récréations et loisirs
constituant plutôt des « réparations » très diverses
du premier tort auquel nous avons consenti – celui qui
consiste, non pas à exiger de nous des travaux épuisants
ou inintéressants, mais à exiger quelque chose tout
court. Lorsque, à ce tort fondamental, s’ajoute celui
du désintérêt pour la tâche, de l’absence de sens et/
ou d’épuisement au travail, toutes les conditions sont
réunies pour qu’un salarié quitte l’entreprise. Mais ce
tort fondamental n’est jamais apparu aussi clairement
ou n’a jamais été aussi sensible que pour les nouvelles
générations. On est tenté de les envisager comme de
simples « enfants gâtés » alors que, en effet peu habitués à
la vexation pour de multiples raisons qui tiennent au mode
de vie occidental, ils portent sans doute au grand jour une
vexation fondamentale : celle de la « domination » ou des
rapports dans lesquels nous sommes dominés plutôt que
dominants. Par conséquent, il s’agirait plutôt d’assouplir
le plus possible, sans la supprimer, la subordination
néanmoins impliquée par le contrat de travail.
Force est d’observer l’éclipse du gestionnaire pointilleux
et discipliné qui contrôlait les risques d’écart par rapport
à la norme préalablement établie, en prenant appui
sur des instruments de gestion, selon la tradition de
l’organisation scientifique du travail (planifier, diriger,
organiser, contrôler). À sa place, en effet, ont émergé
récemment la figure du « leader charismatique suscitant
l’engagement enthousiaste des collaborateurs », ce qui
fait alors de l’engagement une autre notion-clé, et la
figure du coach pourvoyeur d’un « soutien bienveillant
et discret aux collaborateurs autonomes dans le cadre
des nouveaux modèles d’organisation : entreprise libérée
(…) ou “organisation opale” 3
(…) ». Or, si le modèle du
leader charismatique correspond à l’espoir d’un « grand
homme » capable de donner à un vaste collectif de
salariés l’élan nécessaire au projet de l’entreprise, il y
faut précisément une sorte de grâce, de prédestination,
plutôt que des savoirs enseignés dans les écoles de
management, comme l’illustrent les figures de Steve
Jobs, Mark Zuckerberg et Elon Musk. Le modèle du coach
bienveillant et discret, sorte de « chief happiness officer »
ou de « concierge » censé faciliter les échanges et le bien-
être parmi ses collaborateurs, est quant à lui le produit
d’une certaine défiance à l’endroit du manager classique
comme à l’endroit du manager charismatique, tous deux
envisagés comme un obstacle à l’autonomie des salariés.
Ce modèle de management constitue d’abord le projet de
favoriser l’esprit d’initiative, la coopération, la libération
des énergies, la prise de risque et l’innovation au sein
des équipes. L’engagement des salariés devient alors une
affaire de plus en plus personnelle. Plus complexes et plus
fuyantes, ses motivations sont à mieux sonder.
Concrètement, un premier problème tient d’abord à la
superposition ou à l’interpénétration de ces différents
modèles au sein d’une même entreprise, celles-ci
compliquant tout particulièrement l’évaluation du modèle
de l’entreprise libérée. Mais d’autres problèmes suivent :
que désigne précisément l’entreprise libérée ? De qui, de
quoi l’entreprise se libère-t-elle exactement ? Dans quels
buts ? Tout le monde veut-il/peut-il être « libéré » ?
3— Émilie Bourdu, Michel Lallement, Pierre Veltz et Thierry Weil (dir.),
Le Travail en mouvement, Paris, Presses des Mines, 2019, p. 167.
— Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ?
3
Nous nous interrogerons ici en deux temps : d’abord
à travers l’examen des nouvelles attentes des
collaborateurs, puis en concentrant le propos sur
le concept de l’« entreprise libérée ».Voici l’itinéraire
que notre propos suivra dans le but de fournir
quelques repères et éléments de réflexion :
1— Remarques générales
2— Dans le détail
1— La mise en cause du management traditionnel
2— L’entreprise libérée, simple avatar du management participatif ?
3— Les risques et les opportunités de l’entreprise libérée envisagée dans sa singularité
I· Les nouvelles attentes des
salariés : repères et tendances
II· L’entreprise libérée : sources, risques
et opportunités
— Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ?
4
1— Remarques générales 2— Dans le détail
I · Les nouvelles attentes des salariés :
repères et tendances
Selon une enquête Domplus-BVA réalisée pour La
Tribune en janvier 2019, 80% des actifs de moins de 35
ans sondés au sujet de leur rapport au travail placent
leur carrière professionnelle au centre de leurs
préoccupations, 66% se sentant en outre engagés dans
leur travail. Il n’y aurait là pas de différence significative
avec leurs aînés, si l’on met de côté le fait que « faire
carrière » n’a toutefois plus exactement le même sens
aujourd’hui dans la mesure où ce que l’on « fait dans
la vie » définit beaucoup plus l’individu – et constitue
plus qu’avant un moyen de se singulariser – que par le
passé. La nouveauté tient davantage à la formulation de
nouvelles attentes envers l’entreprise, comme la prise en
compte de leur situation familiale, de leur épanouissement
personnel à plusieurs niveaux ou jusque dans la sphère
non professionnelle, et « l’intégration d’objectifs de
responsabilité et de sens » 4
.
Réalisée pour la deuxième année consécutive auprès de
1000 actifs âgés de 18 à 34 ans, l’enquête fait apparaître
des ambiguïtés. En premier lieu, les jeunes actifs
attendent de leur travail qu’il leur permette de réaliser
davantage d’aspirations personnelles profondes tout
en craignant pour leur avenir professionnel, ce qui peut,
notons-le à l’appui d’un autre article paru dans le magazine
Usbek & Rika, les mener à la résignation et à accepter
de simples expédients 5
. Le contexte économique n’y
est, bien sûr, pas étranger, toutefois sans décourager de
nouvelles aspirations culturelles, en particulier parmi
les jeunes actifs les plus diplômés : la recherche d’un
« sens » au travail et la revendication de la prise en compte
de besoins ou aspects qui concernent la sphère non
professionnelle.
Depuis 2018, « l’enjeu des ressources financières et
celui de la carrière professionnelle restent les premières
préoccupations évoquées par les sondés, pour
respectivement 85% et 80% d'entre eux ». Nous citerons
plus amplement l’article de La Tribune : « Les questions
financières restent (…) la première source de difficultés
rencontrée par les sondés lors de l’année écoulée, citée
par 26% d’entre eux, dont 30% parmi les actifs les moins
qualifiés. Les cadres, quant à eux, évoquent plutôt des
difficultés liées à leur carrière professionnelle et à la
conciliation entre vie privée et vie professionnelle (22%
pour chaque). Enfin, quelles que soient les difficultés
rencontrées, le premier impact concerne toujours la vie
psychique des sondés, ce qui rappelle crûment l’enjeu que
constitue le bien-être au travail. 6
»
40% des sondés n’ont pas le sentiment que leur entreprise
prenne suffisamment en considération le poids de leurs
contraintes personnelles. Les jeunes salariés sont
également 81% à considérer que leur employeur
devrait leur proposer des services de santé, et 60%
favorables à un soutien ou une assistance face au défi
de concilier vie professionnelle et vie privée. Les jeunes
actifs souhaitent, par exemple, un meilleur équilibre entre
vie professionnelle et vie privée, près de ¾ des sondés
jugeant qu’ils réussissent à concilier les deux tout en
reconnaissant que la frontière entre les deux est poreuse.
54% des personnes interrogées déclarent en effet qu’il
leur arrive de réaliser des tâches personnelles pendant les
horaires de travail, tandis que 47% - 66% figurant parmi
les jeunes cades - signalent qu’elles continuent à travailler
pendant leur temps de repos.
Le sociologue Arnaud Vallin relève le paradoxe : « On aurait
pu penser que la nouvelle génération, née avec Internet
et les nouvelles technologies, aurait mieux su gérer la
séparation entre vie professionnelle et vie privée. Or, il
semble qu’elle attende tout de même que soient définis
des cadres qui lui permettent de préserver chacune. »
Les salariés plus âgés s’attachent à des moyens plus
institutionnalisés, ou plus classiques, de séparer les deux
sphères : le lieu de travail, de travailler à un poste fixe,
facilitent cette séparation. La tertiairisation et l’essor
des nouvelles technologies mènent toutefois un nombre
croissant de salariés – de tous âges – à franchir la frontière
et à demander de l’aide pour clarifier leur propre situation
et leur propre organisation. Pour bon nombre d’employeurs,
le défi consiste alors également à protéger davantage
des salariés qui, sur le motif même de ce brouillage entre
vie privée et vie professionnelle, tendent à leur échapper
physiquement en travaillant de plus en plus chez eux ou
dans des « tiers lieux » (cf. les rencontres sur le flex et le
coworking). Ainsi, Arnaud Vallin souligne que l’effacement
de la distinction entre lieu de vie (personnelle) et lieu de
travail doit amener les entreprises à « investir » toujours
plus les champs de la mutuelle, de la prévoyance, des
avantages sociaux (tels que les tickets restaurant). Faut-il y
voir, pour autant, une entrée des employeurs dans la sphère
privée ? Non, car il est ici question de souplesse dans
l’organisation du travail – de favoriser le télétravail,
les horaires compressés, les temps partagés, … – et de
dispositifs facilitant la vie de famille – crèche, garde
d’enfant, congés parentaux spéciaux… –, autrement dit il
n’est pas question pour l’entreprise de pénétrer dans la vie
de famille, dans l’intimité ni même dans l’intériorité de ses
salariés.
4— La Tribune, 8 février 2019, « Comment les jeunes actifs voient le monde du
travail ». L’enquête Domplus-BVA en partenariat avec La Tribune a été réalisée par
Internet auprès d’un échantillon de 1.000 Français, représentatif de la population
française âgée de moins de 35 ans, dont 729 jeunes actifs en emploi, interrogés
du 14 au 19 janvier.
5— Cf. Usbek & Rika, 25 octobre 2019, « Les plateformes reposent sur des jeunes
résignés dans leur rapport au salariat » par Pablo Maillé (https://usbeketrica.
com/article/les-plateformes-reposent-sur-des-jeunes-resignes-dans-leur-rap-
port-au-salariat).
6— La Tribune, 8 février 2019, « Comment les jeunes actifs voient le monde du
travail ».
— Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ?
5
L’étude du cabinet Indeed fait apparaître que
la localisation des bureaux demeure cruciale pour 42%
des salariés qui ne peuvent pas travailler chez eux ou hors
des murs de l’entreprise. « Les autres critères incitant les
talents à demeurer à leur poste sont les services procurés
par l’entreprise (25%), la visibilité sur les parcours de
carrière (22%) et la réputation de l’entreprise (12%) 7
. »
Selon Arnaud Vallin, le rapport au travail et à l’entreprise
est aujourd’hui très différent de ce qu’il fut tout au
long des Trente glorieuses, jusqu’aux années 1990. Les
jeunes qui accèdent au marché du travail sont beaucoup
plus nombreux à anticiper le fait qu’ils changeront
plusieurs fois d’entreprise, voire de métier, pendant leur
parcours professionnel. « Cela modifie la manière dont
ils envisagent leur progression : ils cherchent à obtenir
des compétences qu’ils pourront valoriser ailleurs,
plutôt qu’à se placer pour monter dans l’organigramme
interne. » 8
Le phénomène reste cependant lié au niveau
de formation. Tandis que les individus les plus diplômés
jouissent de perspectives plus variées et d’un certain
pouvoir de négociation avec l’employeur, cela n’est pas
vrai pour les ouvriers qui, pour 50% d’entre eux, désignent
la progression en interne comme leur principale attente
envers l’entreprise. « De manière plus générale, le niveau
de diplôme change également ce que les nouveaux actifs
espèrent retirer du monde du travail. Les cadres placent
ainsi l’accent sur des domaines liés à l’épanouissement
personnel, comme l’ambiance au travail, tandis que les
dimensions économiques restent centrales dans les
préoccupations des moins diplômés. » 9
Plus le niveau
de diplôme est élevé, plus l’activité professionnelle est
envisagée comme un moyen d’épanouissement et de
développement personnels et plus les salariés sont
enthousiastes à l’idée d’exercer différents métiers au cours
de leur vie. Mais la perspective varie encore en fonction de
l’âge puisque, nous dit Arnaud Vallin, les jeunes salariés
exigent plus que leurs aînés de se passionner pour
leur travail, la relation avec les collègues étant moins
importante, quoique toujours primordiale, pour les
plus jeunes que pour les aînés.
La quête de sens, le rejet des tâches accomplies de
manière industrielle ou trop tayloriste, l’intérêt pour
les « projets » plutôt que pour de longues missions
sont des tendances remarquables parmi les plus jeunes
travailleurs. Arnaud Devigne, Directeur Général d’Indeed
France, souligne que la mobilité contribue à ce
phénomène. « Les salariés veulent plus de challenges,
diversifier leurs missions, acquérir rapidement des
expériences. (…) Si les grandes entreprises ont toujours la
cote, elles ne doivent pas se reposer sur leurs lauriers. Leur
objectif ? Faire attention à la façon dont elles organisent
le travail (…) 10
. » Le fonctionnement en « mode projet »
est la promesse d’une collaboration avec des personnes
d’horizons variés, par conséquent la promesse de « toucher
à tout », cela de manière moins systématiquement
contrôlée, plus souple, puisque le management de projet
ne consiste pas dans la dictée – à chacun – de ce qu’il
doit faire mais plutôt dans la facilitation. Pour que chacun
accomplisse au mieux sa part du travail, le sens du projet
est crucial. Les collaborateurs souhaitent de plus en plus
contribuer à changer le monde – à rendre certains services
plus accessibles, à accroître la satisfaction des clients et
des usagers, à avoir un impact positif sur la société, sur
l’environnement, … On croise alors à nouveau le motif
de la réputation de l’entreprise et de son projet : « 46%
des talents vont choisir leur futur job en fonction des
motivations intrinsèques de l’employeur » 11
. Les critères
de jugement sont la qualité des produits et services, la
satisfaction des employés et la satisfaction des clients.
On observe ici une ambiguïté s’agissant du sens de la
mission ou du projet de l’entreprise : la qualité de ses
produits et de ses services constitue-t-elle un récent
critère de choix pour les collaborateurs ? De manière
certaine, l’entreprise proprement dite fut toujours
contrainte de s’en soucier et s’en soucie aujourd’hui
tout autant qu’hier. Ce qui a changé tient dès lors au fait
que les collaborateurs semblent s’en soucier davantage.
Mais cela suffit-il à donner du sens à sa mission si par là
on entend l’opportunité de « changer le monde » ou de
contribuer à son amélioration ? Tous les métiers, toutes
les tâches, toutes les missions ne peuvent poursuivre
cette finalité. Il s’en trouve même finalement assez peu qui
puissent nous donner l’assurance de participer à un « but
plus grand que soi », tout simplement parce que le but de
l’entreprise est souvent comparable au but que poursuit
un individu ambitieux : celui de se développer ou d’étendre
sa sphère d’influence, sa réussite, de pénétrer des marchés
ou entrer dans de nouveaux territoires. Cette homologie
quasi-parfaite entre les buts d’un individu ambitieux et
ceux de l’entreprise vaut pour la morale individuelle et
celle de l’entreprise : on peut fixer des bornes à sa propre
« De manière plus générale,
le niveau de diplôme change
également ce que les nouveaux
actifs espèrent retirer du monde
du travail. Les cadres placent
ainsi l’accent sur des domaines
liés à l’épanouissement personnel,
comme l’ambiance au travail,
tandis que les dimensions
économiques restent centrales
dans les préoccupations
des moins diplômés » 
Arnaud Vallin
7— Cf. L’ADN, « Ce que veulent vraiment les employés » (https://www.ladn.
eu/nouveaux-usages/etude-marketing/ce-que-veulent-vraiment-les-
employes/).
8 • 9— La Tribune, 8 février 2019, « Comment les jeunes actifs voient le
monde du travail ».
10 • 11— L’ADN, « Ce que veulent vraiment les employés » (https://www.
ladn.eu/nouveaux-usages/etude-marketing/ce-que-veulent-vraiment-
les-employes/).
I· Les nouvelles attentes des salariés : repères et tendances
— Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ?
6
action, s’auto-limiter ou orienter sa trajectoire de telle
façon que celle-ci ne fasse pas de tort à autrui et/ou à
l’environnement, etc. C’est dans cette orientation éthique
qu’il est possible de donner un sens à ladite trajectoire,
personnelle ou bien collective dans le cadre de l’entreprise
« responsable » puisque, répétons-le, une orientation
purement commerciale ne suffit pas à établir un « but plus
grand que soi ». De même, être une « licorne » ne suffit
pas à donner du sens à la mission, sauf à définir le sens
d’une mission, d’un travail, à partir des moyens, non plus
à partir des fins – ce qui n’en constitue pas moins un
sophisme puisque, par définition, le sens ne peut loger
dans les moyens. Ainsi, les canapés façon « Starbucks » et
le baby-foot aujourd’hui de plus en plus répandus dans les
grandes entreprises – en vue d’imiter l’esprit des start-ups
et de reproduire dans les bureaux l’ambiance créative de la
Silicon Valley – ne sont pas des critères décisifs. « Les plus
jeunes générations sont sensibles à l’univers des start-ups.
Mais l’intérêt de la mission confiée reste prédominant »,
estime Marlène Ribeiro, chez Michael Page 12
. Disposer
d’une salle de sport dans de beaux bureaux ne suffit pas,
même si cela est aujourd’hui effectivement attractif ; il
faut que ces bureaux favorisent le travail collaboratif, le
partage, la fluidité, et il faut pouvoir varier ses espaces de
travail. L’ambiance générale du lieu de travail demeure
un critère majeur pour rester dans une entreprise ou bien
la quitter, selon l’ensemble des études consultées (Indeed
2017, Domplus-BVA 2018 et 2019). Le fait d’évoluer dans
une petite entreprise serait d’ailleurs la promesse d’un
épanouissement plus important, selon 44% des travailleurs
sondés par BVA. Il se dessine alors une tension entre
l’attractivité du télétravail au sein de grands groupes
et l’attractivité de petites structures dont on rejoint
les bureaux au moins de temps en temps. L’anonymat
des collaborateurs au sein des grandes structures facilite
le télétravail, là où la petite structure exige concrètement
plus de cohésion et de solidarité au quotidien. Dès lors,
tout se passe comme si le désir de travailler où l’on veut,
comme on l’entend, sans contrôle immédiat, le disputait au
désir de travailler pour une entreprise « familiale » – dont
la taille figure celle d’une famille – au sein de laquelle
on se sentira mieux reconnu pourvu que fonctionnent
les mécanismes de la reconnaissance. Cette tension
est à l’image de la tension entre la mondialisation /
globalisation, d’une part, et l’aspiration à nouer des
relations plus locales, plus proches, plus simples par-
delà l’irréductible difficulté à interagir dans le contexte
d’une relation professionnelle et, tout particulièrement,
à interagir dans le cadre d’une relation hiérarchique ou
de subordination (pour le subordonné comme pour son
manager).
De toute façon, ont fait leur temps toutes les pratiques
centrées sur la traque du gaspillage et du temps perdu,
ainsi que l’obsession de la « flânerie du salarié » 13
. Les
entreprises doivent mobiliser l’intelligence des salariés
plutôt que leurs bras, si bien que la main d’œuvre tend
à devenir « cerveau d’œuvre » 14
. Selon François Silva,
l’heure est au management post-moderne ou au post-
management. À l’entreprise libérée ?
Le fait d’évoluer dans
une petite entreprise
serait d’ailleurs
la promesse d’un
épanouissement plus
important, selon 44%
des travailleurs sondés
par BVA
12— Cf. Les Échos, 2 juillet 2018, « Guerre des talents : comment
attirer et fidéliser ? » par Géraldine Dauvergne et Camille Marchais
(https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/
ressources-humaines/gestion-de-carriere/0301887212510-guerre-
des-talents-comment-attirer-et-fideliser-322020.php).
13 • 14— François Silva, « Nouvelles pratiques managériales :
émergence de nouveaux collectifs de travail », décembre 2017, mis
à jour en avril 2018 (https://www.postmanagement.org/blog-de-
recherche/nouvelles-pratiques-manageriales-emergence-de-nou-
veaux-collectifs-de-travail).
I· Les nouvelles attentes des salariés : repères et tendances
— Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ?
7
1— Une mise en cause du management
classique
2— L’entreprise libérée : un nouveau modèle
idéal ou l’avatar discutable du management
participatif ?
II · L’entreprise libérée
Le management classique ne fonctionne plus, tout
particulièrement dans le contexte de la révolution
numérique (cf. précédentes tables rondes). Envisagé
comme une « compétence », on aurait tendance à oublier
qu’il s’agit plutôt d’une « aptitude », sachant que cette
dernière notion transcende le simple savoir-faire ou
l’ensemble des techniques apprises dans les écoles de
management. Une disposition à l’écoute, à prendre du
recul, cela se cultive de longue date et cela se pratique
dans bien d’autres cadres que celui de l’entreprise ou
d’une équipe de collaborateurs. Et cette disposition
soulève aussitôt la question de la hiérarchie.
Qu’est-ce qui rend supportable son existence sinon,
sans doute, le fait qu’elle ne soit pas trop sensible tout
en n’étant pas rigoureusement absente ? En outre, la
hiérarchie doit avoir du sens. Si elle est simplement
bureaucratique et/ou inefficace à l’image des « puissants »
des romans de Franz Kafka, alors le travail lui-même perd
son sens pour ceux qui y sont subordonnés. L’autorité,
telle que la définit la philosophe Hannah Arendt 15
, désigne
une instance à laquelle on obéit sans y être contraint
ni par la force (ou par la violence) ni par la persuasion.
D’emblée, son allure est quasi-mystique. Sa source est
difficilement situable (dans l’Antiquité, rappelle H. Arendt,
elle se fondait dans la tradition, la religion ou le récit d’un
moment fondateur) ; on ne veut pas lui obéir par crainte
ni par contrainte, ou en étant dépossédé de son libre-
arbitre ; mais si elle vient à disparaître, le groupe social
– dans le contexte de l’entreprise, le groupe de salariés
– risque d’être désorienté. Ainsi, selon Bertrand Ballarin,
collaborateur de Michelin, « l’autorité est une forme de
régulation qui ne diminue pas la personne dans son
travail » 16
. Le management classique serait toutefois trop
éloigné de ces principes, en consacrant plutôt le règne
de la défiance et l’exercice du pouvoir. Là où l’autorité
tout juste définie avec H. Arendt s’établit sur la confiance
en consacrant la liberté des « gouvernés », on observerait
plutôt la « défiance des managers envers les salariés, qui se
traduit par un contrôle permanent », ainsi que la « défiance
des salariés envers leurs patrons, qui s’exprime à travers
l’action syndicale ». Et « cette défiance n’est évidemment
pas sans corrélation avec la souffrance au travail
constatée dans tant d’entreprises. » 17
L’entreprise aurait
par conséquent besoin de démocratie, en premier lieu
de décloisonnement, d’ouverture, d’horizontalité, afin de
prendre un nouveau souffle. Même si le contrat de travail
est un contrat de subordination, il s’agit de « retrouver
[sa] dignité dans une relation de droit dissymétrique » 18
,
note Muriel Prévot-Carpentier, philosophe et responsable
15— Cf. H. Arendt, « Qu’est-ce que l’autorité ? », dans La Crise de la culture, Paris,
Gallimard, Folio/essais, 1954.
16 • 17 • 18— Émilie Bourdu, Michel Lallement, Pierre Veltz et Thierry Weil (dir.),
Le Travail en mouvement, op. cit.
19— Isaac Getz, « Liberating Leadership: How the Initiative- Freeing Radical
Organizational Form has been Successfully Adopted », California Management
Review 51, 2009, p. 34.
20— Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg, Nathalie Raulet-Croset, « L’entre-
prise libérée : innovation radicale ou simple avatar du management participa-
tif ? », dans Gérer & Comprendre n°127, Mars 2017, p. 40.
d’études à l’INRS. Les collaborateurs souhaiteraient, en
majorité, plus de responsabilité ou plus d’autonomie
dans l’accomplissement de leurs tâches (cf. supra I. 2).
L’entreprise libérée constitue-t-elle alors le moyen de
satisfaire l’une des nouvelles attentes des salariés ou
bien un trompe-l’œil en tant qu’elle serait 1) l’avatar du
modèle déjà expérimenté, avec plus ou moins de succès,
du management participatif, 2) elle-même une forme de
pression sur les salariés en les contraignant à l’autonomie
quand bien même celle-ci, précisément, ne se décrète
pas ou doit être soigneusement préparée à travers des
procédures d’accompagnement et des formations ?
Le concept se caractérise paradoxalement par un certain
flou, autrement dit moins comme un modèle formalisé que
comme un mouvement d’idées. Isaac Getz, le promoteur
français des pratiques en vigueur, définit l’entreprise
libérée comme « une forme organisationnelle au sein de
laquelle les employés jouissent d’une liberté totale et ont
la responsabilité d’entreprendre des actions, qu’ils, et non
leur patron, considèrent être les meilleures » 19
.
Le dirigeant « libérateur » se donne lui-même pour
mission de supprimer les attributs de l’organisation
hiérarchique classique et de créer un environnement
de travail propice à la liberté d’agir, fondé sur
l’égalité entre les individus et promoteur de l’auto-
motivation. « Cette liberté d’action est mise au service
de la vision de l’entreprise, qui constitue le mode de
régulation des libertés individuelles. La plupart des
entreprises libérées n’ont pas d’organigramme, de
places de parking réservées, de bureaux directoriaux, de
pointeuses, de managers, de titres et de rangs (GETZ,
2009, 2012). Elles autorisent les salariés à choisir leur
leader, leurs horaires de travail, et même à inventer leur
propre travail dès lors qu’il contribue à la réussite de
l’entreprise (CARNEY et GETZ, 2009) 20
. » Ce mouvement
interpelle les ergonomes du travail dès lors qu’il remet
profondément en question le modèle issu du taylorisme,
avec sa hiérarchie, sa division du travail, ses procédures
élaborées par des experts afin d’être appliquées par de
simples exécutants, et ses modes de contrôle. Le travail
est encadré surtout à travers le projet et les valeurs du
collectif qui sont supposément les seuls facteurs de
régulation. La confiance, l’autonomie et la polyvalence
des équipes ainsi responsabilisées sont des prérequis,
tandis que le management se consacre presque
— Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ?
8
exclusivement au soutien des équipes, à la stimulation
de leur inventivité et à la recherche de solutions pour
améliorer la qualité de vie au travail.
En réalité, la notion fut développée dès 1988 par Tom
Peters avant d’être complétée dans son ouvrage paru
en 1993 et intitulé L’entreprise libérée : libération,
management 21
. Ce livre peut être lu comme une suite de
deux ouvrages du même auteur : Le prix de l’excellence 22
et Le chaos management 23
. L’ensemble de la démarche
vise à regrouper et coordonner les propositions plus
anciennes de la re-conception des processus, des équipes
autonomes et de la pyramide inversée.
On peut oser une comparaison avec les nouveaux
modes de travail dans les tiers-lieux : l’animateur
ou « chief happiness officer » veille à ce que chacun
développe librement ses possibilités, son savoir-faire et
ses compétences en collaborant avec les autres et en
saisissant des opportunités ; cet animateur-facilitateur
n’exerce aucun pouvoir sur les collaborateurs ; personne
n’exerce le moindre pouvoir, en définitive, tout le groupe
travaillant en réseau plutôt que selon les procédures d’une
organisation pyramide. Cela suppose d’emblée l’autonomie
réelle, concrète, et non pas seulement fantasmée ou
espérée, des individus. Il suffit, en effet, qu’un seul des
collaborateurs ne soit pas à l’aise avec l’idée du travail
indépendant ou refuse de devoir prendre seul certaines
initiatives et décisions, pour que toute la démarche
soit perturbée. Dans le contexte d’un tiers-lieu, le(s)
collaborateur(s) qui désapprouvent ladite démarche sont
libres de rejoindre les rangs de l’entreprise dite classique
(au management réputé classique). Idem dans le contexte
de l’entreprise libérée.
Une « philosophie » :
Muriel Prévot-Carpentier, qui y voit une « inspiration
spirituelle », souligne que le concept fait écho au désir
de trouver plus de plaisir dans son travail, au désir
d’autonomie déjà évoqué, et au désir de subsidiarité
résumé par la formule « c’est celui qui fait qui sait » 24
.
Du reste, l’organisation du travail, tout particulièrement
du travail industriel, a inspiré de profondes analyses
philosophiques, parmi lesquelles celles de Simone Veil
(La condition ouvrière, 1951), d’Hannah Arendt (Condition
de l’homme moderne, 1958) et de Georges Friedman (Le
travail en miettes, 1956).
Un modèle moins universel qu’il n’y paraît :
Tous les salariés n’ont pas envie d’être autonomes sur
tous les sujets, ni de participer à toutes les décisions. La
véritable confiance et la véritable liberté consisteraient
dès lors dans la possibilité, pour les salariés, de choisir
leur degré d’autonomie. La libération ne s’improvise pas
et doit faire l’objet d’un travail, d’une appropriation en
quelque sorte, à l’épreuve du temps. L’Histoire a en effet
montré, jusqu’ici, combien il était difficile d’émanciper les
individus ou même des peuples de manière homogène et,
surtout, contre leur gré (que la résistance – à la liberté –
vienne d’une minorité ou de la majorité des individus). En
outre, il convient de rappeler la différence entre « liberté »
et « autonomie ». On peut être libre sans être autonome :
on peut être nanti de tous les droits individuels qui
attestent d’une authentique liberté d’action, d’initiative,
de décision, mais sans être capable d’exercer réellement
cette liberté, faute de véritable autonomie, autrement
dit faute de savoir se donner à soi-même ses propres
buts, ses propres règles, et les moyens d’atteindre ses
objectifs. Réciproquement, on peut être nanti d’une
véritable capacité à établir soi-même ses propres fins et
les moyens de les réaliser sans jouir, hélas, de la latitude,
autrement dit de la liberté, qui le permet concrètement.
À titre d’exemple, des travaux consacrés au cas de
l’entreprise Zanussi ont montré que les dirigeants, qui
aspiraient à libérer l’entreprise à travers des modes d’auto-
organisation, se sont vus opposer le refus des salariés 25
. Il
reste néanmoins à traiter le problème de l’individualisme
qui, à l’instar de la liberté et de l’autonomie, se construit et,
par conséquent, peut être infléchi dans différentes
directions : l’individualisme trop prononcé nuit au travail
d’équipe de même qu’une abnégation poussée trop loin
– ou l’oubli de « soi » – compromet tant la liberté que
l’autonomie sans bénéfice assuré pour le collectif. Tous
ces « impensés » (dans l’entreprise) constituent autant
d’obstacles à l’universalité d’un modèle, quel qu’il soit, et
doivent donc être préalablement affrontés.
Un concept moins nouveau qu’il n’y paraît et qui a déjà
subi des revers :
En France, dès les années 1980, ont paru une série
d’ouvrages contestant le taylorisme et s’inspirant déjà
des expériences menées dans la Silicon Valley, d’une
part, ainsi que des expériences menées au Japon, d’autre
part. Pour mémoire, figure parmi ces ouvrages celui de
Georges Archier et Hervé Sérieyx, intitulé L’Entreprise du
troisième type (1983). On peut citer aussi l’ouvrage de
Jan Carlzon, intitulé Renversons la pyramide (1986) et le
témoignage de Jacques Chaize, DG de la SOCLA, dans La
Porte du changement s’ouvre de l’intérieur (1992). Depuis
quelque temps déjà, on teste des organisations post-
tayloriennes, qui favorisent l’autonomie des modules dans
« Le concept d'une forme
organisationnelle au sein de
laquelle les employés jouissent
d’une liberté totale et ont la
responsabilité d’entreprendre des
actions, qu’ils, et non leur patron,
considèrent être les meilleures » 
Isaac Getz
21— Tom Peters, L’entreprise libérée : libération, management, Paris, Dunod,
1993.
22— Tom Peters, Le prix de l’excellence, Ed. InterÉditions, 1983, paru chez
Dunod en 1998.
23— Tom Peters, Le chaos management, Ed. InterÉditions, 1988, paru chez
Dunod en 1998.
24 • 25— Émilie Bourdu, Michel Lallement, Pierre Veltz et Thierry Weil (dir.),
Le Travail en mouvement, op. cit., p. 170.
II · L'entreprise libérée
— Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ?
9
les sites de production, comme dans l’usine du Mans de
Renault en 1973, ou bien des équipes semi-autonomes,
comme chez Leroy-Merlin à l’initiative de son président
(jusqu’en 1985) Georges Chavanes ou dans les Aciéries
d’Imphy. En 1982, les lois Auroux introduisent en France
un droit d’expression directe et collective des salariés
« sur le contenu et l’organisation de leur travail, ainsi que
sur la définition et la mise en œuvre d’actions destinées
à améliorer les conditions de travail dans l’entreprise »
(art. L. 461-1 du Code du travail). Les « cercles qualité »,
qui réunissent ponctuellement de petits groupes de
salariés d’un atelier ou d’un service – volontaires ou bien
désignés – pour rechercher des solutions aux problèmes
surgis dans leurs activités, apparaissent à la même époque.
Imaginés aux Etats-Unis par Edwards Deming, ils sont
surtout développés au Japon avant de connaître un succès
important en France. Le « management participatif »
se développe corrélativement. Quelques-uns de ses
principes : 1) La réduction de la ligne hiérarchique. 2) La
réintégration au sein des équipes fonctionnelles d’un
certain nombre de fonctions « support ». 3) La diminution
du rôle de la hiérarchie qui passe d’un rôle d’autorité
à une « hiérarchie de compétences » 26
. 4) Négociation
à la base des objectifs de production, de la qualité,
de l’organisation et des conditions de travail. 5) Des
dispositifs de mobilisation collective (charte d’entreprise,
projets d’entreprise), … La privatisation des grandes
entreprises et leur reprise par des fonds d’investissement
américains pourraient cependant avoir peu à peu favorisé
la subordination de celles-ci à une autre « philosophie » du
management, largement nourrie par l’École de Chicago.
Historiquement associée à la figure de l’économiste
libéral Milton Friedmann, celle-ci privilégie une approche
rationaliste et pragmatique des comportements
individuels. Ces comportements, précisément, tendraient
principalement à la maximisation d’un but principal,
hypothèse qui n’a pas à être vérifiée pourvu qu’elle
permette de formuler des prédictions qui, elles, seront
vérifiées dans le champ économique. Il s’agit, certes,
de déréguler ou diminuer le plus possible le poids des
cadres réglementaires, mais en vue d’une rationalisation
des procédures poussée le plus loin possible. Pour
certains observateurs, cette « philosophie » inaugure la
période du néo-libéralisme et du management par
les chiffres, matérialisée par un puissant mouvement de
financiarisation et de centralisation dans les entreprises –
cercles de qualité cédant alors leur place à la « politique »
de la qualité totale et des sacro-saintes normes ISO.
Accroître la valeur de l’action de l’entreprise s’accomplit
alors au détriment des autres acteurs. Les actionnaires,
dont l’intérêt particulier diffère de l’intérêt des salariés,
entre en conflit avec les autres considérations et mène
à subordonner l’entreprise à des objectifs chiffrés, le
management et l’ensemble des collaborateurs à des
tableaux de bord et à des procédures ou normes très
strictes. La gouvernance de l’entreprise tient dans la
considération de quelques intérêts, conformément à
la « théorie de l’agence », ce qui ne discrédite pas le
capitalisme dans son ensemble mais plutôt les espoirs de
collaborateurs « libérés » au sein d’une entreprise elle-
même « libérée ».
3— Incertitudes, risques et opportunités
de l’entreprise libérée envisagée dans sa
singularité
Dans l’entreprise libérée, on l’a dit, la fonction de
manager centrée sur le commandement et le contrôle
est supprimée. Des animateurs cooptés de manière
horizontale remplacent la hiérarchie intermédiaire. Il
est alors difficile d’intervenir en cas de conflit ou de
transgression : « Les managers se sont déchargés du rôle
traditionnel, ils disent que leur rôle, c’est d’accompagner
la montée en compétences des employés. Mais en cas
de conflit, il n’y a plus personne. Ils disent : on ne doit
pas commander”. Du coup, ils ne font rien, et on se sent
abandonnés », rapporte l’employée d’une entreprise
libérée 27
.
La décision étant confiée à un collectif, celle-ci n’est
pas pour autant facilitée ou simplifiée, ce qui peut
contraindre la direction à intervenir, contre l’esprit même
de l’entreprise libérée : « Quand il y a un leadership qui
essaye d’émerger, les autres ne sont pas d’accord : de
quel droit est-ce que ce serait toi ? (etc.). Et, donc, les
décisions ne se prennent pas bien, ou les conflits sont
un peu plus nombreux… : c’est là où l’on sent que l’on
doit accompagner ces équipes… » 28
, témoigne le PDG
de Poult (300 salariés, biscuitier, leader des marques de
distributeurs pour les moyennes et grandes surfaces).
Une autre difficulté tient au fait que l’injonction à se
libérer résonne différemment pour les individus, ce qui
mène à des manières très contrastées de s’engager :
« Il y a ceux à qui le nouveau système a permis de se
révéler et qui tirent cette organisation vers l’avant, et puis
il y a ceux qui viennent juste faire leur temps de travail» 29
,
rapporte l’opératrice d’une entreprise libérée. Dans le
même temps, les salariés les plus impliqués peuvent
se lasser dès lors que les systèmes de reconnaissance
ne sont pas suffisamment repensés, la distribution de
l’autorité ou des tâches de management à tous les
collaborateurs impliquant précisément l’évanouissement
des perspectives d’évolution dans l’entreprise. En d’autres
termes, s’attacher aux valeurs et au projet de l’entreprise
ne suffit pas automatiquement. Il n’existe aucun transfert
mécanique des affects ni aucune assurance que l’individu
le plus désintéressé (ou le moins motivé par les logiques
traditionnelles de reconnaissance) ne soit jamais fatigué
de donner le meilleur de lui-même (ou d’avoir le sentiment
de donner le meilleur de lui) sans contrepartie réputée
« classique ».
Le concept même de liberté, on l’a déjà vu dans
l’introduction, renvoie à des interprétations différentes,
souvent non explicitées dans les entreprises libérées. Si
la liberté est envisagée comme licence (permission de
faire tout ce qui nous plaît), les règles du jeu communes
disparaissent. Inversement, si la liberté est synonyme
de responsabilité maximale, face à ses collaborateurs et
à soi-même, notamment en cas d’échec, cette liberté
pourra s’inverser dans le sens d’une aliénation bien
26 • 27 • 28 • 29— Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg, Nathalie Rau-
let-Croset, « L’entreprise libérée : innovation radicale ou simple avatar du
management participatif ? », art. cit.
II · L'entreprise libérée
— Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ?
10
connue des dirigeants dont on comprend mieux, dès lors,
le soulagement à l’instant où ils choisissent de libérer
leur entreprise (tant la décision est risquée, tant la liberté
est coûteuse dans les faits). Enfin, si la liberté, même
envisagée comme responsabilité, implique l’interdiction
d’interdire ou de commander au profit d’attitudes
seulement douces et bienveillantes, rien n’assure que
le paternalisme à l’ancienne (ou le « management à la
papa ») ne s’inverse en une sorte de maternalisme à
son tour assujettissant – assujettissant par un autre
tour, en l’occurrence, puisque les contraintes sont alors
plus profondément intériorisées, sans pouvoir y résister
frontalement à travers le dialogue social ni pouvoir s’y
opposer à travers des médiations froides et rationnelles
comme celles de la règle écrite et du droit. Il ne s’agit
alors pas d’un simple changement culturel mais d’un
changement qui engage notre vision du monde, de la
société, de la politique et des institutions, sachant que ni
le paternalisme ni le maternalisme ne sont des modèles
désirables pour une société qui aspire à l’autonomie réelle
(de ses citoyens et du collectif proprement dit).
Un autre problème déjà évoqué dans l’introduction
est celui de l’incarnation du leadership. Le dirigeant
« libérateur » est paradoxalement très présent dans
l’entreprise, même retiré de la gestion opérationnelle,
et le changement reste tributaire de son leadership,
de sa vision 30
. Tout se passe, au moins dans certaines
entreprises, comme si le « monarque » initiant lui-même
la Révolution – la démocratisation des institutions
– demeurait indispensable au nouveau système, ce
qui constitue alors peut-être un autre impensé de
l’entreprise libérée. Symétriquement, le risque existe
de passer sans transition d’un système excessivement
monarchique à une excessive anarchie, faute d’un
accompagnement soigneusement pensé (en France, il
semble que cet accompagnement soit particulièrement
rendu nécessaire par des siècles d’esprit révolutionnaire
sur fond de structuration religieuse et militaire de la
société).
Le risque existe aussi d’une nouvelle forme
d’asservissement, pour tous, au lieu de la libération
espérée. Évacuer les contrôleurs intermédiaires, voire
toute espèce de manager dans l’entreprise, ne signifie pas
nécessairement supprimer le contrôle. Car l’auto-contrôle
peut tourner à la surveillance de tous par tous, loin
de l’ambition initiale, chacun étant en permanence sous
le contrôle des autres membres de l’équipe. De même,
une entreprise sans manager ne veut pas dire « entreprise
sans management », l’introduction du propos ayant déjà
souligné combien ce dernier relève d’une aptitude plus que
d’un pouvoir et une compétence qui se décréteraient et
se distribueraient facilement pourvu que chacun ait assez
confiance en soi.
Plus concrètement, l’entreprise libérée suppose
l’adhésion des collaborateurs à un projet commun, dans
lequel chacun connaît sa place, son rôle ou sa fonction
et sait ce qu’il a à faire sans qu’il soit nécessaire de
lui donner des ordres et de contrôler l’exécution de
son travail. Le processus implique la confiance, toute
supervision ou tout encadrement étant alors associés
à la défiance et à la simple surveillance. Or, comme le
rappelle François Geuze 31
, même le fonctionnement de
l’entreprise la plus contrainte ou la plus procédurière ne
se limite pas, en réalité, à l’observation de prescriptions
dès lors que, de longue date, un grand nombre de
salariés se débrouillent seuls – ils improvisent, de
manière réfléchie – pour réaliser les missions qui leur
sont confiées et atteindre les résultats escomptés.
Tout ne pouvant pas être prévu, anticipé, par le
management ou par une fonction de commandement,
ces derniers n’ont jamais consisté dans la pure et
simple formulation de contraintes. Symétriquement, les
salariés peuvent revendiquer la latitude qui est soit déjà
éprouvée quotidiennement à leur poste de travail soit
nécessaire, en effet, à l’amélioration des performances
de l’entreprise, mais sans pouvoir revendiquer tout le
fardeau du management dont les décisions ne sont pas
toutes motivées par des questions de procédure ou par
des aspects qui regardent les manières de travailler.
Le principe de subsidiarité n’a pas directement pour
effet de rendre l’encadrement inutile.
Les fonctions support sont elles-mêmes difficiles
à distribuer ou répartir au sein des équipes
opérationnelles, parce qu’elles engagent des
compétences spécifiques, en particulier dans le contexte
des réglementations sociale, juridique et financière
imposées à l’échelle nationale et/ou internationale. Ces
fonctions contribuent à la cohérence de l’ensemble,
notamment de l’ensemble de données et de procédures
elles-mêmes tributaires d’un ensemble de techniques
et de la vision globale de l’entreprise. La « libération »
de celle-ci à l’égard des fonctions support menacerait
donc directement sa cohérence globale 32
. Surtout
parce que l’intelligence collective spontanée resterait
un mythe. « En l’absence d’un responsable clairement
identifié, reconnu et disposant des moyens de réguler les
dysfonctionnements, on assiste à la multiplication des
jeux politiques internes au sein des équipes. Les outils
déployés ne pourront alors plus qu’être des béquilles
technologiques au service d’un collectif défaillant. »33
« Évacuer les contrôleurs
intermédiaires, voire toute espèce
de manager dans l’entreprise,
ne signifie pas nécessairement
supprimer le contrôle. Car
l’auto-contrôle peut tourner à la
surveillance de tous par tous, loin
de l’ambition initiale, chacun étant
en permanence sous le contrôle
des autres membres de l’équipe. » 
30— Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg, Nathalie Raulet-Croset,
« L’entreprise libérée : innovation radicale ou simple avatar du management
participatif ? », art. cit.
31 • 32 • 33— Cf. François Geuze, « L’entreprise libérée, entre communication et
imposture » (https://www.parlonsrh.com/entreprise-liberee-entre-communica-
tion-et-imposture/).
II · L'entreprise libérée
— Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ?
11
Le rôle de l’encadrement intermédiaire dans le
processus d’acquisition des compétences n’est
plus à démontrer, selon François Geuze, même si les
collaborateurs savent globalement ce qu’ils doivent faire
et comment ils doivent le faire – la plupart du temps, ils
savent même comment améliorer leurs performances.
Car pour partager cette expertise, il faut une motivation
irréductible aux ambitions de l’entreprise libérée. Seul un
système structuré permettrait, dès lors, d’identifier les
expertises, de les valoriser, de les sauvegarder et de les
partager avec d’autres collaborateurs. Même en admettant
que chacun consente à partager son savoir, ses savoir-faire
notamment, avec les autres collaborateurs, tout le monde
n’est pas apte à cette transmission. En d’autres termes,
l’employé le plus compétent dans son domaine ne sera pas
forcément le plus compétent ni, répétons-le, le plus motivé
– quel que soit son engagement par ailleurs – pour former
les autres. Ce point renvoie à la question plus générale de
l’éventuelle confusion entre la recherche du bonheur au
travail, d’une part, et la menace de l’épuisement ou même
d’être excessivement confronté à ses propres limites au
nom de la recherche du bonheur – question évoquée au
début de cette section.
La gestion des carrières ou l’évolution au sein de
l’entreprise libérée se trouvent, on l’a rapidement
évoqué plus haut, remises en cause : sur le plan
vertical (ascension dans la hiérarchie) comme sur le
plan fonctionnel (mobilité vers d’autres fonctions).
L’ensemble des points déjà évoqués tendrait à réduire
l’agilité de l’entreprise au lieu de la développer, parce
que les rouages de l’entreprise seraient eux-mêmes trop
réduits, trop rétrécis, au profit d’une démocratisation qui
n’est pas assurément la promesse d’efficacité en étant
trop souvent synonyme d’un long apprentissage de la
liberté, des « ratés » de l’autonomie personnelle et de la
communication interpersonnelle, de la difficulté associée
aux responsabilités et à la prise de décision, de la fatigue
induite à terme par le transfert de fonctions support
sur des personnes non nécessairement assez qualifiées
ni assez motivées dans un environnement quant à lui
complexe, incertain et implacable. En cas d’urgence
ou de crise, il serait alors plus difficile pour l’entreprise
de se réinventer, prévient François Geuze qui conseille,
par conséquent, de se libérer de l’entreprise libérée…
pour se libérer de « nouvelles formes de servitude », de
la « défiance à l’encontre de ses soutiens habituels », de
la « mauvaise gestion des risques habituellement gérés
par les fonctions support », des « jeux politiques internes
renforcés », de la « médiocratie », du délitement du dialogue
social, de la perte d’expertise et de la faible réactivité
face aux crises en particulier 34
. Ce qui n’empêche pas de
continuer à s’interroger sur nos manières de travailler, sur
la confiance et l’allègement des procédures de contrôle
afin de viser une « régulation plus proche du terrain et
le développement d’un management responsable » 35
.
La question de la compétitivité et de l’efficacité est
ancienne. Les entreprises les plus innovantes, les plus
agiles, ne sont pas forcément celles qui épousent
très vite un nouveau modèle ou s’emparent sans
délai de nouveaux concepts promettant la libération,
l’agilité, la sérendipité. La réflexion et (prendre) le temps
sont peut-être aujourd’hui deux démarches réellement
révolutionnaires en comparaison des « potions magiques »
censées affranchir les entreprises et leurs collaborateurs.
Des opportunités bien réelles se dessinent néanmoins
à travers l’entreprise libérée : une fois établie sa
filiation idéologique avec le mouvement du management
participatif, on observe que la participation vient
précisément s’inscrire dans le fonctionnement d’ensemble
de l’entreprise ; l’emphase est portée sur l’innovation
qui se démocratise plus largement que dans le
modèle des « cercles qualité » si prisé au cours des
années 1980-1990 ; la dynamique entrepreneuriale
tend à être stimulée, notamment lorsque des agents
commerciaux, par exemple, détectent des opportunités
d’affaire sur le terrain en prenant des initiatives, ou bien
lorsque chacun devient en puissance un intrapreneur
susceptible de se développer son projet au sein même de
l’entreprise, ou enfin lorsque des équipes hybrides (R&D,
opérateurs et commerciaux) se forment pour développer
un nouveau business en développant un nouveau
produit ; au-delà de la performance économique de
l’entreprise, c’est un projet sociétal qui est souvent
poursuivi, a priori avec des bénéfices pour le plus grand
nombre ; le rôle du dirigeant se raffine, s’approfondit,
en visant davantage l’environnement des collaborateurs
(la métaphore du jardinier rend compte de l’importance
de la terre, ou du terreau, pour que s’épanouissent les
graines de la manière qui leur appartient, en tout cas
sans la nécessité d’un tuteur) ; le dirigeant « libérateur »,
en s’alliant à la base, s’efface lui-même peu à peu
au profit de celle-ci, tout en constituant une référence
– une autorité au sens défini par la philosophe Hannah
Arendt – pour l’ensemble des collaborateurs présents
et à venir ; la technostructure s’efface pareillement, dans
certains cas elle est externalisée / déléguée / concédée
au client ou aux instances de normalisation, l’accès
direct à l’expertise étant favorisé et simplifié (l’expert
accompagne le développement des compétences des
opérateurs et facilite l’autonomie dans la résolution des
problèmes) ; la solidarité est encouragée au sein des
équipes, au lieu de l’individualisme pur et simple ; si la
pression à la conformité sinon au conformisme est réelle,
rien n’empêche en principe l’effort ou le projet de
bousculer les normes et valeurs couramment admises,
précisément pour ne pas laisser passer d’opportunité (si
l’organisation revient à la décourager, elle prouve alors
aussitôt qu’il n’est pas fait un bon usage de la liberté,
cela sans remettre en question l’idée même de la liberté,
partant de l’entreprise libérée dont le cadre permet
précisément à chacun d’affronter son rapport personnel
à la liberté, à l’initiative, à la responsabilité…) ; l’entreprise
libérée rompt avec l’organisation taylorienne du travail,
on l’a dit, les tâches individuelles et collectives étant
donc véritablement enrichies ; les écarts par rapport à
la règle sont précisément envisagés comme des sources
d’apprentissage potentiel ; la mise en œuvre d’un
tel mode de management demanderait en réalité
beaucoup de temps et beaucoup de tâtonnement, – 25
ans chez Favi, par exemple –, donc « une certaine stabilité
des dirigeants et de leur projet », ce qui rejoint l’analyse de
François Geuze au lieu de démentir celle-ci 36
.
34 • 35— Cf. François Geuze, « L’entreprise libérée, entre communication et
imposture » (https://www.parlonsrh.com/entreprise-liberee-entre-communi-
cation-et-imposture/).
36— Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg, Nathalie Raulet-Croset, « L’entre-
prise libérée : innovation radicale ou simple avatar du management participa-
tif ? », art. cit., pp. 44-46.
II · L'entreprise libérée
— Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ?
12
En conclusion
Il semble permis d’espérer un juste milieu entre l’entreprise
radicalement « libérée » et le modèle pyramidal et
tayloriste issu de la tradition industrielle. Et la question
de l’engagement des collaborateurs, parallèlement à
celle de leurs nouvelles attentes, justifie sans doute un
examen plus serré. En effet, plus l’entreprise sera « libérée »,
plus les ressorts de la motivation, de l’implication, de
l’initiative, de la responsabilité et de l’innovation seront
transférés vers ces collaborateurs qui, a priori, se disent
assez nombreux favorables à l’ensemble de ces transferts.
Or, si le management est souvent la première cause de
démission des « meilleurs talents » 37
, endosser soi-même
– au sein d’un collectif – les tâches du management
intermédiaire sinon la direction même de l’entreprise
désigne immédiatement un sacerdoce que nul ne peut
exiger d’autrui ni de soi-même. Comment préserve-t-
on l’engagement de celles et ceux auxquels, en toute
rigueur, on demandera plus, sans que la reconnaissance
en termes de salaires et d’évolution dans l’entreprise
en soit nécessairement améliorée ? Autrement dit,
quelle reconnaissance – et de la part de qui – pour les
collaborateurs « empowerisés » de l’entreprise libérée
ou pour ces collaborateurs sans manager ? Et comment
demander plus sans verser dans la rhétorique en puissance
prophétique d’un sacro-saint projet ? Le fameux projet
sociétal de l’entreprise libérée, évoqué plus haut, n’est-il
pas à la fois source de motivation (en insufflant le désir
de se dépasser ou de dépasser les besoins de sa seule
personne) et source d’aliénation. Quand le moteur de
la reconnaissance loge surtout dans son travail, dans
le contenu des tâches, et dans le sentiment de fierté
d’appartenir à telle ou telle entreprise, la dépendance
à l’endroit du regard du manager intermédiaire et des
dirigeants (qui sont moins présents sinon absents dans
l’entreprise libérée) est susceptible de muer en dépendance
à l’endroit d’un « grand Autre » intériorisé et/ou idéalisé.
À l’instar de nombreux artistes, on peut dépendre alors
d’un regard aussi anonyme que pluriel, particulièrement
fuyant et exigeant, qui dépossède en partie de soi, d’une
certaine autonomie et d’une certaine liberté. Il y a là,
en tout cas, matière à réfléchir, en vue de rechercher
ou préserver certains équilibres nécessaires à l’individu
comme à la société.
37— Cf. « Ces critères qui incitent les candidats à choisir leur futur boss »,
https://www.jobijoba.com/fr/dossiers/infographies/ces-criteres-qui-incitent-
les-candidats-a-rejoindre-une-entreprise
Bibliographie Ouvrages de référence
Sites web / blogs
L’entreprise libérée, numéro spécial, Revue internationale de psychologie et
de gestion des comportements organisationnels, 2017/56, vol. XXIII.
Archier G. et Sérieyx H., L’Entreprise du troisième type, Paris, Le Seuil, 1983.
Arendt H., « Qu’est-ce que l’autorité ? », dans La Crise de la culture, Paris,
Gallimard, Folio/essais, 1954.
Bourdu É., Lallement M., Veltz P. et Weil T. (dir.), Le Travail en mouvement,
Paris, Presses des Mines, 2019.
Carlzon J., Renversons la pyramide, Paris, InterÉditions, 1986.
Dupuis F., Lost in Management. La vie quotidienne des entreprises au XXIe
siècle, Paris, Seuil, 2011.
Friedmann M., Capitalism and Freedom, Chicago, University of Chicago Press,
1962.
Getz I., Carney B. M., Liberté & Cie, Paris, Fayard, 2012.
Lallement M., L’Âge du faire. Hacking, travail, anarchie, Paris, Seuil, 2015.
Laloux F., Reinventing Organizations : vers des communautés de travail
inspirées, Diateino, 2015.
Orstman O., Changer le travail, Paris, Dunod, 1978.
Peters T., :
- Le prix de l’excellence, Ed. InterÉditions, 1983, paru chez Dunod en 1998.
- Le chaos management, Ed. InterÉditions, 1988, paru chez Dunod en 1998.
- L’entreprise libérée : libération, management, Paris, Dunod, 1993.
Silva F., « Nouvelles pratiques managériales : émergence de
nouveaux collectifs de travail », décembre 2017, mis à jour en avril
2018 (https://www.postmanagement.org/blog-de-recherche/nouvelles-
pratiques-manageriales-emergence-de-nouveaux-collectifs-de-travail).
« Ces critères qui incitent les candidats à choisir leur futur boss »,
https://www.jobijoba.com/fr/dossiers/infographies/ces-criteres-qui-
incitent-les-candidats-a-rejoindre-une-entreprise
Presse
Flichy P., « Les nouvelles frontières du travail à l’ère numérique », conférence
publiée le 13 février 2019 par Maddyness (https://www.youtube.com/
watch?v=VpDiWH5rq18).
Getz I., « Liberating Leadership: How the Initiative- Freeing Radical
Organizational Form has been Successfully Adopted », California
Management Review 51, 2009, pp. 32-58.
Getz (I.), « La Liberté d’action des salariés : une simple théorie ou un
inéluctable destin ? », Gérer & Comprendre, n°108, juin 2012, pp. 27-38 (http://
www.annales.org/site/gc/2012/gc108/ gc-juin-2012.pdf).
Geuze F., « L’entreprise libérée, entre communication et imposture » (https://
www.parlonsrh.com/entreprise-liberee-entre-communication-et-imposture/).
Gilbert P., Teglborg A.-C., Raulet-Croset N., « L’entreprise libérée : innovation
radicale ou simple avatar du management participatif ? », dans Gérer &
Comprendre n°127, Mars 2017.
L’ADN, « Ce que veulent vraiment les employés » (https://www.ladn.eu/
nouveaux-usages/etude-marketing/ce-que-veulent-vraiment-les-employes/).
La Tribune, 8 février 2019, « Comment les jeunes actifs voient le monde du
travail ». L’enquête Domplus-BVA en partenariat avec La Tribune a été réalisée
par Internet auprès d’un échantillon de 1.000 Français, représentatif de la
population française âgée de moins de 35 ans, dont 729 jeunes actifs en
emploi, interrogés du 14 au 19 janvier.
Les Échos, 2 juillet 2018, « Guerre des talents : comment attirer
et fidéliser ? » par Géraldine Dauvergne et Camille Marchais
(https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-
humaines/gestion-de-carriere/0301887212510-guerre-des-talents-comment-
attirer-et-fideliser-322020.php).
Usbek & Rika, 25 octobre 2019, « Les plateformes reposent sur des jeunes
résignés dans leur rapport au salariat » par Pablo Maillé (https://usbeketrica.
com/article/les-plateformes-reposent-sur-des-jeunes-resignes-dans-leur-
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Comment rester attractif face aux nouvelles aspirations des collaborateurs ?

  • 1. 1 Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? Novembre 2019 L’an dernier, l’Apec prévoyait un millésime de l’emploi des cadres exceptionnellement tendu, toutes fonctions confondues. Toujours en 2018, le géant de l’intérim et du recrutement Manpower estimait que la pénurie des talents avait atteint un niveau record, les métiers du numérique et de l’ingénierie étant les plus concernés. Une étude du cabinet Indeed signale que 92% des salariés les plus performants ont cherché un nouvel emploi au cours de l’année précédente, tandis que 77% en recherchent tous les mois 1 . Au-delà de ce premier constat, s’impose aussitôt cet autre : les responsabilités ne font plus rêver. Les salariés sont de moins en moins nombreux à vouloir devenir cadres, considérant que ces derniers ne sont pas utiles 2 et que la décision, l’autonomie, doivent être plutôt imputées à chacun ou mieux distribuées dans l’entreprise. Est-ce à dire que l’on aspire à travailler plus, à être écrasé de tâches ou bien à devoir rendre plus de comptes en cas d’échec ? Cela est moins sûr. Tout se passe comme si nous souhaitions avoir le moins de pression sur nos épaules, non pas seulement à cause d’un supérieur hiérarchique mais à cause du poids du monde en général. C’est l’aspiration à se délester, parfois même à nier la gravité, qui caractérise notre siècle selon maints philosophes attentifs au phénomène : Bernard Stiegler, Bruno Latour et Peter Sloterdijk aujourd’hui, Zygmunt Bauman hier, … Dans le champ de la sociologie, François Silva souligne qu’il conviendrait de passer du cadre formellement dépassé des relations hiérarchiques à des relations entre égaux, soucieux du sens et de la coopération (autrement dit, soucieux des moyens et de la finalité d’un travail coopératif), mais cela est-il possible, et dans quel délai, selon quelles modalités, si les collaborateurs cultivent par ailleurs le vœu d’une « société liquide » (Z. Baumant) ou « délestée » de la gravité ? Plus concrètement, cela est-il possible si le concept de liberté ne fait pas l’objet d’une réflexion et d’une réappropriation collectives afin d’éviter les impasses de l’abstraction individualiste (de l’individu toujours-déjà attributaire de droits et pouvoirs) ? Toutes les attentes des collaborateurs sont-elles bien réalistes ? Est-il raisonnable de vouloir les satisfaire toutes ? L’urgence n’est-elle pas de repérer et formuler les contradictions ou bien les tensions en la matière ? Apercevoir au moins quelques-unes de ces tensions permettrait peut-être de dénouer alors au moins quelques paradoxes de l’« entreprise libérée » – paradoxes parmi lesquels celui qui consiste à aliéner les salariés d’une autre manière lors même qu’on prétend les libérer. En quel sens, à quelles conditions, le management – et les managers – de l’entreprise pourraient-ils désormais constituer l’un des leviers d’attractivité pour les salariés ? Selon le consultant Michel Font, « le salaire ne suffit plus ». « La reconnaissance, l’équilibre, la latitude sont devenus beaucoup plus importants qu’un chèque. Les employeurs doivent revoir leurs promesses, en prenant en compte une constante : la quête de sens est ce qui compte le plus pour les collaborateurs aujourd’hui. » Un salaire fixe ou un brut élevé n’est plus une promesse d’attractivité. Pour faire la différence, mieux vaut mettre en avant un « package global », incluant le nombre de jours de congé, les RTT, l’intéressement et la participation, le Comité d’Entreprise, ainsi que tout dispositif fiscalement avantageux ou tout dispositif permettant de bien préparer l’avenir. La possibilité de se former, si possible immédiatement sur son poste de travail plutôt que dans 1— Cf. L’ADN, « Ce que veulent vraiment les employés » (https://www. ladn.eu/nouveaux-usages/etude-marketing/ce-que-veulent-vrai- ment-les-employes/). 2—Cf. Patrice Flichy, « Les nouvelles frontières du travail à l’ère numérique », conférence publiée le 13 février 2019 par Maddyness (https://www.youtube.com/watch?v=VpDiWH5rq18).
  • 2. — Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? 2 des formations classiques (cf. la rencontre consacrée à la « learning company »), sera aussi un atout qui pèsera dans la balance si le salarié est tenté de quitter son employeur. Autre fait souligné et, en effet, remarquable : les collaborateurs, notamment les « millenials » nés entre 1980 et 1999, consommeraient aujourd’hui le travail comme ils consomment différents loisirs, voyages, réseaux sociaux, médias ou sources d’information, etc. Mais peut-on consommer le travail comme on consomme le reste ? Comment consommer ce qui nous consomme ? En toute rigueur, le travail consomme nos forces, nos ressources, celles-ci devant être recréées dans les plages de non-travail. L’étymologie même du terme dans le mot latin trepalium, désignant un instrument de torture, rappelle la distinction entre travail et détente, même si le travail n’est plus – ou n’est plus censé être – aujourd’hui un supplice ni un esclavage en Occident. On observe néanmoins une telle continuité entre travail et loisir, plaisir ou récréation, dans certains domaines d’activité en plein essor, que l’on peut s’interroger sur l’avenir du travail en tant que tel (non sur l’avenir des emplois humains, mais sur l’avenir d’une notion qui semble perdre son sens initial). Pour autant, consommer le travail comme on consomme un loisir figure un « déni de réalité » : entre la partie de baby-foot entre collègues, d’une part, et la réunion de travail, la session de formation, la réalisation d’une tâche professionnelle d’autre part, demeure une différence irréductible. Pour accomplir les dernières, il faut s’arracher à la première. Ce que nous consommons, dans ces conditions, ce sont des avantages, des récréations et d’authentiques loisirs à l’intérieur du cadre professionnel, ces avantages, récréations et loisirs constituant plutôt des « réparations » très diverses du premier tort auquel nous avons consenti – celui qui consiste, non pas à exiger de nous des travaux épuisants ou inintéressants, mais à exiger quelque chose tout court. Lorsque, à ce tort fondamental, s’ajoute celui du désintérêt pour la tâche, de l’absence de sens et/ ou d’épuisement au travail, toutes les conditions sont réunies pour qu’un salarié quitte l’entreprise. Mais ce tort fondamental n’est jamais apparu aussi clairement ou n’a jamais été aussi sensible que pour les nouvelles générations. On est tenté de les envisager comme de simples « enfants gâtés » alors que, en effet peu habitués à la vexation pour de multiples raisons qui tiennent au mode de vie occidental, ils portent sans doute au grand jour une vexation fondamentale : celle de la « domination » ou des rapports dans lesquels nous sommes dominés plutôt que dominants. Par conséquent, il s’agirait plutôt d’assouplir le plus possible, sans la supprimer, la subordination néanmoins impliquée par le contrat de travail. Force est d’observer l’éclipse du gestionnaire pointilleux et discipliné qui contrôlait les risques d’écart par rapport à la norme préalablement établie, en prenant appui sur des instruments de gestion, selon la tradition de l’organisation scientifique du travail (planifier, diriger, organiser, contrôler). À sa place, en effet, ont émergé récemment la figure du « leader charismatique suscitant l’engagement enthousiaste des collaborateurs », ce qui fait alors de l’engagement une autre notion-clé, et la figure du coach pourvoyeur d’un « soutien bienveillant et discret aux collaborateurs autonomes dans le cadre des nouveaux modèles d’organisation : entreprise libérée (…) ou “organisation opale” 3 (…) ». Or, si le modèle du leader charismatique correspond à l’espoir d’un « grand homme » capable de donner à un vaste collectif de salariés l’élan nécessaire au projet de l’entreprise, il y faut précisément une sorte de grâce, de prédestination, plutôt que des savoirs enseignés dans les écoles de management, comme l’illustrent les figures de Steve Jobs, Mark Zuckerberg et Elon Musk. Le modèle du coach bienveillant et discret, sorte de « chief happiness officer » ou de « concierge » censé faciliter les échanges et le bien- être parmi ses collaborateurs, est quant à lui le produit d’une certaine défiance à l’endroit du manager classique comme à l’endroit du manager charismatique, tous deux envisagés comme un obstacle à l’autonomie des salariés. Ce modèle de management constitue d’abord le projet de favoriser l’esprit d’initiative, la coopération, la libération des énergies, la prise de risque et l’innovation au sein des équipes. L’engagement des salariés devient alors une affaire de plus en plus personnelle. Plus complexes et plus fuyantes, ses motivations sont à mieux sonder. Concrètement, un premier problème tient d’abord à la superposition ou à l’interpénétration de ces différents modèles au sein d’une même entreprise, celles-ci compliquant tout particulièrement l’évaluation du modèle de l’entreprise libérée. Mais d’autres problèmes suivent : que désigne précisément l’entreprise libérée ? De qui, de quoi l’entreprise se libère-t-elle exactement ? Dans quels buts ? Tout le monde veut-il/peut-il être « libéré » ? 3— Émilie Bourdu, Michel Lallement, Pierre Veltz et Thierry Weil (dir.), Le Travail en mouvement, Paris, Presses des Mines, 2019, p. 167.
  • 3. — Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? 3 Nous nous interrogerons ici en deux temps : d’abord à travers l’examen des nouvelles attentes des collaborateurs, puis en concentrant le propos sur le concept de l’« entreprise libérée ».Voici l’itinéraire que notre propos suivra dans le but de fournir quelques repères et éléments de réflexion : 1— Remarques générales 2— Dans le détail 1— La mise en cause du management traditionnel 2— L’entreprise libérée, simple avatar du management participatif ? 3— Les risques et les opportunités de l’entreprise libérée envisagée dans sa singularité I· Les nouvelles attentes des salariés : repères et tendances II· L’entreprise libérée : sources, risques et opportunités
  • 4. — Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? 4 1— Remarques générales 2— Dans le détail I · Les nouvelles attentes des salariés : repères et tendances Selon une enquête Domplus-BVA réalisée pour La Tribune en janvier 2019, 80% des actifs de moins de 35 ans sondés au sujet de leur rapport au travail placent leur carrière professionnelle au centre de leurs préoccupations, 66% se sentant en outre engagés dans leur travail. Il n’y aurait là pas de différence significative avec leurs aînés, si l’on met de côté le fait que « faire carrière » n’a toutefois plus exactement le même sens aujourd’hui dans la mesure où ce que l’on « fait dans la vie » définit beaucoup plus l’individu – et constitue plus qu’avant un moyen de se singulariser – que par le passé. La nouveauté tient davantage à la formulation de nouvelles attentes envers l’entreprise, comme la prise en compte de leur situation familiale, de leur épanouissement personnel à plusieurs niveaux ou jusque dans la sphère non professionnelle, et « l’intégration d’objectifs de responsabilité et de sens » 4 . Réalisée pour la deuxième année consécutive auprès de 1000 actifs âgés de 18 à 34 ans, l’enquête fait apparaître des ambiguïtés. En premier lieu, les jeunes actifs attendent de leur travail qu’il leur permette de réaliser davantage d’aspirations personnelles profondes tout en craignant pour leur avenir professionnel, ce qui peut, notons-le à l’appui d’un autre article paru dans le magazine Usbek & Rika, les mener à la résignation et à accepter de simples expédients 5 . Le contexte économique n’y est, bien sûr, pas étranger, toutefois sans décourager de nouvelles aspirations culturelles, en particulier parmi les jeunes actifs les plus diplômés : la recherche d’un « sens » au travail et la revendication de la prise en compte de besoins ou aspects qui concernent la sphère non professionnelle. Depuis 2018, « l’enjeu des ressources financières et celui de la carrière professionnelle restent les premières préoccupations évoquées par les sondés, pour respectivement 85% et 80% d'entre eux ». Nous citerons plus amplement l’article de La Tribune : « Les questions financières restent (…) la première source de difficultés rencontrée par les sondés lors de l’année écoulée, citée par 26% d’entre eux, dont 30% parmi les actifs les moins qualifiés. Les cadres, quant à eux, évoquent plutôt des difficultés liées à leur carrière professionnelle et à la conciliation entre vie privée et vie professionnelle (22% pour chaque). Enfin, quelles que soient les difficultés rencontrées, le premier impact concerne toujours la vie psychique des sondés, ce qui rappelle crûment l’enjeu que constitue le bien-être au travail. 6 » 40% des sondés n’ont pas le sentiment que leur entreprise prenne suffisamment en considération le poids de leurs contraintes personnelles. Les jeunes salariés sont également 81% à considérer que leur employeur devrait leur proposer des services de santé, et 60% favorables à un soutien ou une assistance face au défi de concilier vie professionnelle et vie privée. Les jeunes actifs souhaitent, par exemple, un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, près de ¾ des sondés jugeant qu’ils réussissent à concilier les deux tout en reconnaissant que la frontière entre les deux est poreuse. 54% des personnes interrogées déclarent en effet qu’il leur arrive de réaliser des tâches personnelles pendant les horaires de travail, tandis que 47% - 66% figurant parmi les jeunes cades - signalent qu’elles continuent à travailler pendant leur temps de repos. Le sociologue Arnaud Vallin relève le paradoxe : « On aurait pu penser que la nouvelle génération, née avec Internet et les nouvelles technologies, aurait mieux su gérer la séparation entre vie professionnelle et vie privée. Or, il semble qu’elle attende tout de même que soient définis des cadres qui lui permettent de préserver chacune. » Les salariés plus âgés s’attachent à des moyens plus institutionnalisés, ou plus classiques, de séparer les deux sphères : le lieu de travail, de travailler à un poste fixe, facilitent cette séparation. La tertiairisation et l’essor des nouvelles technologies mènent toutefois un nombre croissant de salariés – de tous âges – à franchir la frontière et à demander de l’aide pour clarifier leur propre situation et leur propre organisation. Pour bon nombre d’employeurs, le défi consiste alors également à protéger davantage des salariés qui, sur le motif même de ce brouillage entre vie privée et vie professionnelle, tendent à leur échapper physiquement en travaillant de plus en plus chez eux ou dans des « tiers lieux » (cf. les rencontres sur le flex et le coworking). Ainsi, Arnaud Vallin souligne que l’effacement de la distinction entre lieu de vie (personnelle) et lieu de travail doit amener les entreprises à « investir » toujours plus les champs de la mutuelle, de la prévoyance, des avantages sociaux (tels que les tickets restaurant). Faut-il y voir, pour autant, une entrée des employeurs dans la sphère privée ? Non, car il est ici question de souplesse dans l’organisation du travail – de favoriser le télétravail, les horaires compressés, les temps partagés, … – et de dispositifs facilitant la vie de famille – crèche, garde d’enfant, congés parentaux spéciaux… –, autrement dit il n’est pas question pour l’entreprise de pénétrer dans la vie de famille, dans l’intimité ni même dans l’intériorité de ses salariés. 4— La Tribune, 8 février 2019, « Comment les jeunes actifs voient le monde du travail ». L’enquête Domplus-BVA en partenariat avec La Tribune a été réalisée par Internet auprès d’un échantillon de 1.000 Français, représentatif de la population française âgée de moins de 35 ans, dont 729 jeunes actifs en emploi, interrogés du 14 au 19 janvier. 5— Cf. Usbek & Rika, 25 octobre 2019, « Les plateformes reposent sur des jeunes résignés dans leur rapport au salariat » par Pablo Maillé (https://usbeketrica. com/article/les-plateformes-reposent-sur-des-jeunes-resignes-dans-leur-rap- port-au-salariat). 6— La Tribune, 8 février 2019, « Comment les jeunes actifs voient le monde du travail ».
  • 5. — Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? 5 L’étude du cabinet Indeed fait apparaître que la localisation des bureaux demeure cruciale pour 42% des salariés qui ne peuvent pas travailler chez eux ou hors des murs de l’entreprise. « Les autres critères incitant les talents à demeurer à leur poste sont les services procurés par l’entreprise (25%), la visibilité sur les parcours de carrière (22%) et la réputation de l’entreprise (12%) 7 . » Selon Arnaud Vallin, le rapport au travail et à l’entreprise est aujourd’hui très différent de ce qu’il fut tout au long des Trente glorieuses, jusqu’aux années 1990. Les jeunes qui accèdent au marché du travail sont beaucoup plus nombreux à anticiper le fait qu’ils changeront plusieurs fois d’entreprise, voire de métier, pendant leur parcours professionnel. « Cela modifie la manière dont ils envisagent leur progression : ils cherchent à obtenir des compétences qu’ils pourront valoriser ailleurs, plutôt qu’à se placer pour monter dans l’organigramme interne. » 8 Le phénomène reste cependant lié au niveau de formation. Tandis que les individus les plus diplômés jouissent de perspectives plus variées et d’un certain pouvoir de négociation avec l’employeur, cela n’est pas vrai pour les ouvriers qui, pour 50% d’entre eux, désignent la progression en interne comme leur principale attente envers l’entreprise. « De manière plus générale, le niveau de diplôme change également ce que les nouveaux actifs espèrent retirer du monde du travail. Les cadres placent ainsi l’accent sur des domaines liés à l’épanouissement personnel, comme l’ambiance au travail, tandis que les dimensions économiques restent centrales dans les préoccupations des moins diplômés. » 9 Plus le niveau de diplôme est élevé, plus l’activité professionnelle est envisagée comme un moyen d’épanouissement et de développement personnels et plus les salariés sont enthousiastes à l’idée d’exercer différents métiers au cours de leur vie. Mais la perspective varie encore en fonction de l’âge puisque, nous dit Arnaud Vallin, les jeunes salariés exigent plus que leurs aînés de se passionner pour leur travail, la relation avec les collègues étant moins importante, quoique toujours primordiale, pour les plus jeunes que pour les aînés. La quête de sens, le rejet des tâches accomplies de manière industrielle ou trop tayloriste, l’intérêt pour les « projets » plutôt que pour de longues missions sont des tendances remarquables parmi les plus jeunes travailleurs. Arnaud Devigne, Directeur Général d’Indeed France, souligne que la mobilité contribue à ce phénomène. « Les salariés veulent plus de challenges, diversifier leurs missions, acquérir rapidement des expériences. (…) Si les grandes entreprises ont toujours la cote, elles ne doivent pas se reposer sur leurs lauriers. Leur objectif ? Faire attention à la façon dont elles organisent le travail (…) 10 . » Le fonctionnement en « mode projet » est la promesse d’une collaboration avec des personnes d’horizons variés, par conséquent la promesse de « toucher à tout », cela de manière moins systématiquement contrôlée, plus souple, puisque le management de projet ne consiste pas dans la dictée – à chacun – de ce qu’il doit faire mais plutôt dans la facilitation. Pour que chacun accomplisse au mieux sa part du travail, le sens du projet est crucial. Les collaborateurs souhaitent de plus en plus contribuer à changer le monde – à rendre certains services plus accessibles, à accroître la satisfaction des clients et des usagers, à avoir un impact positif sur la société, sur l’environnement, … On croise alors à nouveau le motif de la réputation de l’entreprise et de son projet : « 46% des talents vont choisir leur futur job en fonction des motivations intrinsèques de l’employeur » 11 . Les critères de jugement sont la qualité des produits et services, la satisfaction des employés et la satisfaction des clients. On observe ici une ambiguïté s’agissant du sens de la mission ou du projet de l’entreprise : la qualité de ses produits et de ses services constitue-t-elle un récent critère de choix pour les collaborateurs ? De manière certaine, l’entreprise proprement dite fut toujours contrainte de s’en soucier et s’en soucie aujourd’hui tout autant qu’hier. Ce qui a changé tient dès lors au fait que les collaborateurs semblent s’en soucier davantage. Mais cela suffit-il à donner du sens à sa mission si par là on entend l’opportunité de « changer le monde » ou de contribuer à son amélioration ? Tous les métiers, toutes les tâches, toutes les missions ne peuvent poursuivre cette finalité. Il s’en trouve même finalement assez peu qui puissent nous donner l’assurance de participer à un « but plus grand que soi », tout simplement parce que le but de l’entreprise est souvent comparable au but que poursuit un individu ambitieux : celui de se développer ou d’étendre sa sphère d’influence, sa réussite, de pénétrer des marchés ou entrer dans de nouveaux territoires. Cette homologie quasi-parfaite entre les buts d’un individu ambitieux et ceux de l’entreprise vaut pour la morale individuelle et celle de l’entreprise : on peut fixer des bornes à sa propre « De manière plus générale, le niveau de diplôme change également ce que les nouveaux actifs espèrent retirer du monde du travail. Les cadres placent ainsi l’accent sur des domaines liés à l’épanouissement personnel, comme l’ambiance au travail, tandis que les dimensions économiques restent centrales dans les préoccupations des moins diplômés »  Arnaud Vallin 7— Cf. L’ADN, « Ce que veulent vraiment les employés » (https://www.ladn. eu/nouveaux-usages/etude-marketing/ce-que-veulent-vraiment-les- employes/). 8 • 9— La Tribune, 8 février 2019, « Comment les jeunes actifs voient le monde du travail ». 10 • 11— L’ADN, « Ce que veulent vraiment les employés » (https://www. ladn.eu/nouveaux-usages/etude-marketing/ce-que-veulent-vraiment- les-employes/). I· Les nouvelles attentes des salariés : repères et tendances
  • 6. — Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? 6 action, s’auto-limiter ou orienter sa trajectoire de telle façon que celle-ci ne fasse pas de tort à autrui et/ou à l’environnement, etc. C’est dans cette orientation éthique qu’il est possible de donner un sens à ladite trajectoire, personnelle ou bien collective dans le cadre de l’entreprise « responsable » puisque, répétons-le, une orientation purement commerciale ne suffit pas à établir un « but plus grand que soi ». De même, être une « licorne » ne suffit pas à donner du sens à la mission, sauf à définir le sens d’une mission, d’un travail, à partir des moyens, non plus à partir des fins – ce qui n’en constitue pas moins un sophisme puisque, par définition, le sens ne peut loger dans les moyens. Ainsi, les canapés façon « Starbucks » et le baby-foot aujourd’hui de plus en plus répandus dans les grandes entreprises – en vue d’imiter l’esprit des start-ups et de reproduire dans les bureaux l’ambiance créative de la Silicon Valley – ne sont pas des critères décisifs. « Les plus jeunes générations sont sensibles à l’univers des start-ups. Mais l’intérêt de la mission confiée reste prédominant », estime Marlène Ribeiro, chez Michael Page 12 . Disposer d’une salle de sport dans de beaux bureaux ne suffit pas, même si cela est aujourd’hui effectivement attractif ; il faut que ces bureaux favorisent le travail collaboratif, le partage, la fluidité, et il faut pouvoir varier ses espaces de travail. L’ambiance générale du lieu de travail demeure un critère majeur pour rester dans une entreprise ou bien la quitter, selon l’ensemble des études consultées (Indeed 2017, Domplus-BVA 2018 et 2019). Le fait d’évoluer dans une petite entreprise serait d’ailleurs la promesse d’un épanouissement plus important, selon 44% des travailleurs sondés par BVA. Il se dessine alors une tension entre l’attractivité du télétravail au sein de grands groupes et l’attractivité de petites structures dont on rejoint les bureaux au moins de temps en temps. L’anonymat des collaborateurs au sein des grandes structures facilite le télétravail, là où la petite structure exige concrètement plus de cohésion et de solidarité au quotidien. Dès lors, tout se passe comme si le désir de travailler où l’on veut, comme on l’entend, sans contrôle immédiat, le disputait au désir de travailler pour une entreprise « familiale » – dont la taille figure celle d’une famille – au sein de laquelle on se sentira mieux reconnu pourvu que fonctionnent les mécanismes de la reconnaissance. Cette tension est à l’image de la tension entre la mondialisation / globalisation, d’une part, et l’aspiration à nouer des relations plus locales, plus proches, plus simples par- delà l’irréductible difficulté à interagir dans le contexte d’une relation professionnelle et, tout particulièrement, à interagir dans le cadre d’une relation hiérarchique ou de subordination (pour le subordonné comme pour son manager). De toute façon, ont fait leur temps toutes les pratiques centrées sur la traque du gaspillage et du temps perdu, ainsi que l’obsession de la « flânerie du salarié » 13 . Les entreprises doivent mobiliser l’intelligence des salariés plutôt que leurs bras, si bien que la main d’œuvre tend à devenir « cerveau d’œuvre » 14 . Selon François Silva, l’heure est au management post-moderne ou au post- management. À l’entreprise libérée ? Le fait d’évoluer dans une petite entreprise serait d’ailleurs la promesse d’un épanouissement plus important, selon 44% des travailleurs sondés par BVA 12— Cf. Les Échos, 2 juillet 2018, « Guerre des talents : comment attirer et fidéliser ? » par Géraldine Dauvergne et Camille Marchais (https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ ressources-humaines/gestion-de-carriere/0301887212510-guerre- des-talents-comment-attirer-et-fideliser-322020.php). 13 • 14— François Silva, « Nouvelles pratiques managériales : émergence de nouveaux collectifs de travail », décembre 2017, mis à jour en avril 2018 (https://www.postmanagement.org/blog-de- recherche/nouvelles-pratiques-manageriales-emergence-de-nou- veaux-collectifs-de-travail). I· Les nouvelles attentes des salariés : repères et tendances
  • 7. — Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? 7 1— Une mise en cause du management classique 2— L’entreprise libérée : un nouveau modèle idéal ou l’avatar discutable du management participatif ? II · L’entreprise libérée Le management classique ne fonctionne plus, tout particulièrement dans le contexte de la révolution numérique (cf. précédentes tables rondes). Envisagé comme une « compétence », on aurait tendance à oublier qu’il s’agit plutôt d’une « aptitude », sachant que cette dernière notion transcende le simple savoir-faire ou l’ensemble des techniques apprises dans les écoles de management. Une disposition à l’écoute, à prendre du recul, cela se cultive de longue date et cela se pratique dans bien d’autres cadres que celui de l’entreprise ou d’une équipe de collaborateurs. Et cette disposition soulève aussitôt la question de la hiérarchie. Qu’est-ce qui rend supportable son existence sinon, sans doute, le fait qu’elle ne soit pas trop sensible tout en n’étant pas rigoureusement absente ? En outre, la hiérarchie doit avoir du sens. Si elle est simplement bureaucratique et/ou inefficace à l’image des « puissants » des romans de Franz Kafka, alors le travail lui-même perd son sens pour ceux qui y sont subordonnés. L’autorité, telle que la définit la philosophe Hannah Arendt 15 , désigne une instance à laquelle on obéit sans y être contraint ni par la force (ou par la violence) ni par la persuasion. D’emblée, son allure est quasi-mystique. Sa source est difficilement situable (dans l’Antiquité, rappelle H. Arendt, elle se fondait dans la tradition, la religion ou le récit d’un moment fondateur) ; on ne veut pas lui obéir par crainte ni par contrainte, ou en étant dépossédé de son libre- arbitre ; mais si elle vient à disparaître, le groupe social – dans le contexte de l’entreprise, le groupe de salariés – risque d’être désorienté. Ainsi, selon Bertrand Ballarin, collaborateur de Michelin, « l’autorité est une forme de régulation qui ne diminue pas la personne dans son travail » 16 . Le management classique serait toutefois trop éloigné de ces principes, en consacrant plutôt le règne de la défiance et l’exercice du pouvoir. Là où l’autorité tout juste définie avec H. Arendt s’établit sur la confiance en consacrant la liberté des « gouvernés », on observerait plutôt la « défiance des managers envers les salariés, qui se traduit par un contrôle permanent », ainsi que la « défiance des salariés envers leurs patrons, qui s’exprime à travers l’action syndicale ». Et « cette défiance n’est évidemment pas sans corrélation avec la souffrance au travail constatée dans tant d’entreprises. » 17 L’entreprise aurait par conséquent besoin de démocratie, en premier lieu de décloisonnement, d’ouverture, d’horizontalité, afin de prendre un nouveau souffle. Même si le contrat de travail est un contrat de subordination, il s’agit de « retrouver [sa] dignité dans une relation de droit dissymétrique » 18 , note Muriel Prévot-Carpentier, philosophe et responsable 15— Cf. H. Arendt, « Qu’est-ce que l’autorité ? », dans La Crise de la culture, Paris, Gallimard, Folio/essais, 1954. 16 • 17 • 18— Émilie Bourdu, Michel Lallement, Pierre Veltz et Thierry Weil (dir.), Le Travail en mouvement, op. cit. 19— Isaac Getz, « Liberating Leadership: How the Initiative- Freeing Radical Organizational Form has been Successfully Adopted », California Management Review 51, 2009, p. 34. 20— Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg, Nathalie Raulet-Croset, « L’entre- prise libérée : innovation radicale ou simple avatar du management participa- tif ? », dans Gérer & Comprendre n°127, Mars 2017, p. 40. d’études à l’INRS. Les collaborateurs souhaiteraient, en majorité, plus de responsabilité ou plus d’autonomie dans l’accomplissement de leurs tâches (cf. supra I. 2). L’entreprise libérée constitue-t-elle alors le moyen de satisfaire l’une des nouvelles attentes des salariés ou bien un trompe-l’œil en tant qu’elle serait 1) l’avatar du modèle déjà expérimenté, avec plus ou moins de succès, du management participatif, 2) elle-même une forme de pression sur les salariés en les contraignant à l’autonomie quand bien même celle-ci, précisément, ne se décrète pas ou doit être soigneusement préparée à travers des procédures d’accompagnement et des formations ? Le concept se caractérise paradoxalement par un certain flou, autrement dit moins comme un modèle formalisé que comme un mouvement d’idées. Isaac Getz, le promoteur français des pratiques en vigueur, définit l’entreprise libérée comme « une forme organisationnelle au sein de laquelle les employés jouissent d’une liberté totale et ont la responsabilité d’entreprendre des actions, qu’ils, et non leur patron, considèrent être les meilleures » 19 . Le dirigeant « libérateur » se donne lui-même pour mission de supprimer les attributs de l’organisation hiérarchique classique et de créer un environnement de travail propice à la liberté d’agir, fondé sur l’égalité entre les individus et promoteur de l’auto- motivation. « Cette liberté d’action est mise au service de la vision de l’entreprise, qui constitue le mode de régulation des libertés individuelles. La plupart des entreprises libérées n’ont pas d’organigramme, de places de parking réservées, de bureaux directoriaux, de pointeuses, de managers, de titres et de rangs (GETZ, 2009, 2012). Elles autorisent les salariés à choisir leur leader, leurs horaires de travail, et même à inventer leur propre travail dès lors qu’il contribue à la réussite de l’entreprise (CARNEY et GETZ, 2009) 20 . » Ce mouvement interpelle les ergonomes du travail dès lors qu’il remet profondément en question le modèle issu du taylorisme, avec sa hiérarchie, sa division du travail, ses procédures élaborées par des experts afin d’être appliquées par de simples exécutants, et ses modes de contrôle. Le travail est encadré surtout à travers le projet et les valeurs du collectif qui sont supposément les seuls facteurs de régulation. La confiance, l’autonomie et la polyvalence des équipes ainsi responsabilisées sont des prérequis, tandis que le management se consacre presque
  • 8. — Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? 8 exclusivement au soutien des équipes, à la stimulation de leur inventivité et à la recherche de solutions pour améliorer la qualité de vie au travail. En réalité, la notion fut développée dès 1988 par Tom Peters avant d’être complétée dans son ouvrage paru en 1993 et intitulé L’entreprise libérée : libération, management 21 . Ce livre peut être lu comme une suite de deux ouvrages du même auteur : Le prix de l’excellence 22 et Le chaos management 23 . L’ensemble de la démarche vise à regrouper et coordonner les propositions plus anciennes de la re-conception des processus, des équipes autonomes et de la pyramide inversée. On peut oser une comparaison avec les nouveaux modes de travail dans les tiers-lieux : l’animateur ou « chief happiness officer » veille à ce que chacun développe librement ses possibilités, son savoir-faire et ses compétences en collaborant avec les autres et en saisissant des opportunités ; cet animateur-facilitateur n’exerce aucun pouvoir sur les collaborateurs ; personne n’exerce le moindre pouvoir, en définitive, tout le groupe travaillant en réseau plutôt que selon les procédures d’une organisation pyramide. Cela suppose d’emblée l’autonomie réelle, concrète, et non pas seulement fantasmée ou espérée, des individus. Il suffit, en effet, qu’un seul des collaborateurs ne soit pas à l’aise avec l’idée du travail indépendant ou refuse de devoir prendre seul certaines initiatives et décisions, pour que toute la démarche soit perturbée. Dans le contexte d’un tiers-lieu, le(s) collaborateur(s) qui désapprouvent ladite démarche sont libres de rejoindre les rangs de l’entreprise dite classique (au management réputé classique). Idem dans le contexte de l’entreprise libérée. Une « philosophie » : Muriel Prévot-Carpentier, qui y voit une « inspiration spirituelle », souligne que le concept fait écho au désir de trouver plus de plaisir dans son travail, au désir d’autonomie déjà évoqué, et au désir de subsidiarité résumé par la formule « c’est celui qui fait qui sait » 24 . Du reste, l’organisation du travail, tout particulièrement du travail industriel, a inspiré de profondes analyses philosophiques, parmi lesquelles celles de Simone Veil (La condition ouvrière, 1951), d’Hannah Arendt (Condition de l’homme moderne, 1958) et de Georges Friedman (Le travail en miettes, 1956). Un modèle moins universel qu’il n’y paraît : Tous les salariés n’ont pas envie d’être autonomes sur tous les sujets, ni de participer à toutes les décisions. La véritable confiance et la véritable liberté consisteraient dès lors dans la possibilité, pour les salariés, de choisir leur degré d’autonomie. La libération ne s’improvise pas et doit faire l’objet d’un travail, d’une appropriation en quelque sorte, à l’épreuve du temps. L’Histoire a en effet montré, jusqu’ici, combien il était difficile d’émanciper les individus ou même des peuples de manière homogène et, surtout, contre leur gré (que la résistance – à la liberté – vienne d’une minorité ou de la majorité des individus). En outre, il convient de rappeler la différence entre « liberté » et « autonomie ». On peut être libre sans être autonome : on peut être nanti de tous les droits individuels qui attestent d’une authentique liberté d’action, d’initiative, de décision, mais sans être capable d’exercer réellement cette liberté, faute de véritable autonomie, autrement dit faute de savoir se donner à soi-même ses propres buts, ses propres règles, et les moyens d’atteindre ses objectifs. Réciproquement, on peut être nanti d’une véritable capacité à établir soi-même ses propres fins et les moyens de les réaliser sans jouir, hélas, de la latitude, autrement dit de la liberté, qui le permet concrètement. À titre d’exemple, des travaux consacrés au cas de l’entreprise Zanussi ont montré que les dirigeants, qui aspiraient à libérer l’entreprise à travers des modes d’auto- organisation, se sont vus opposer le refus des salariés 25 . Il reste néanmoins à traiter le problème de l’individualisme qui, à l’instar de la liberté et de l’autonomie, se construit et, par conséquent, peut être infléchi dans différentes directions : l’individualisme trop prononcé nuit au travail d’équipe de même qu’une abnégation poussée trop loin – ou l’oubli de « soi » – compromet tant la liberté que l’autonomie sans bénéfice assuré pour le collectif. Tous ces « impensés » (dans l’entreprise) constituent autant d’obstacles à l’universalité d’un modèle, quel qu’il soit, et doivent donc être préalablement affrontés. Un concept moins nouveau qu’il n’y paraît et qui a déjà subi des revers : En France, dès les années 1980, ont paru une série d’ouvrages contestant le taylorisme et s’inspirant déjà des expériences menées dans la Silicon Valley, d’une part, ainsi que des expériences menées au Japon, d’autre part. Pour mémoire, figure parmi ces ouvrages celui de Georges Archier et Hervé Sérieyx, intitulé L’Entreprise du troisième type (1983). On peut citer aussi l’ouvrage de Jan Carlzon, intitulé Renversons la pyramide (1986) et le témoignage de Jacques Chaize, DG de la SOCLA, dans La Porte du changement s’ouvre de l’intérieur (1992). Depuis quelque temps déjà, on teste des organisations post- tayloriennes, qui favorisent l’autonomie des modules dans « Le concept d'une forme organisationnelle au sein de laquelle les employés jouissent d’une liberté totale et ont la responsabilité d’entreprendre des actions, qu’ils, et non leur patron, considèrent être les meilleures »  Isaac Getz 21— Tom Peters, L’entreprise libérée : libération, management, Paris, Dunod, 1993. 22— Tom Peters, Le prix de l’excellence, Ed. InterÉditions, 1983, paru chez Dunod en 1998. 23— Tom Peters, Le chaos management, Ed. InterÉditions, 1988, paru chez Dunod en 1998. 24 • 25— Émilie Bourdu, Michel Lallement, Pierre Veltz et Thierry Weil (dir.), Le Travail en mouvement, op. cit., p. 170. II · L'entreprise libérée
  • 9. — Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? 9 les sites de production, comme dans l’usine du Mans de Renault en 1973, ou bien des équipes semi-autonomes, comme chez Leroy-Merlin à l’initiative de son président (jusqu’en 1985) Georges Chavanes ou dans les Aciéries d’Imphy. En 1982, les lois Auroux introduisent en France un droit d’expression directe et collective des salariés « sur le contenu et l’organisation de leur travail, ainsi que sur la définition et la mise en œuvre d’actions destinées à améliorer les conditions de travail dans l’entreprise » (art. L. 461-1 du Code du travail). Les « cercles qualité », qui réunissent ponctuellement de petits groupes de salariés d’un atelier ou d’un service – volontaires ou bien désignés – pour rechercher des solutions aux problèmes surgis dans leurs activités, apparaissent à la même époque. Imaginés aux Etats-Unis par Edwards Deming, ils sont surtout développés au Japon avant de connaître un succès important en France. Le « management participatif » se développe corrélativement. Quelques-uns de ses principes : 1) La réduction de la ligne hiérarchique. 2) La réintégration au sein des équipes fonctionnelles d’un certain nombre de fonctions « support ». 3) La diminution du rôle de la hiérarchie qui passe d’un rôle d’autorité à une « hiérarchie de compétences » 26 . 4) Négociation à la base des objectifs de production, de la qualité, de l’organisation et des conditions de travail. 5) Des dispositifs de mobilisation collective (charte d’entreprise, projets d’entreprise), … La privatisation des grandes entreprises et leur reprise par des fonds d’investissement américains pourraient cependant avoir peu à peu favorisé la subordination de celles-ci à une autre « philosophie » du management, largement nourrie par l’École de Chicago. Historiquement associée à la figure de l’économiste libéral Milton Friedmann, celle-ci privilégie une approche rationaliste et pragmatique des comportements individuels. Ces comportements, précisément, tendraient principalement à la maximisation d’un but principal, hypothèse qui n’a pas à être vérifiée pourvu qu’elle permette de formuler des prédictions qui, elles, seront vérifiées dans le champ économique. Il s’agit, certes, de déréguler ou diminuer le plus possible le poids des cadres réglementaires, mais en vue d’une rationalisation des procédures poussée le plus loin possible. Pour certains observateurs, cette « philosophie » inaugure la période du néo-libéralisme et du management par les chiffres, matérialisée par un puissant mouvement de financiarisation et de centralisation dans les entreprises – cercles de qualité cédant alors leur place à la « politique » de la qualité totale et des sacro-saintes normes ISO. Accroître la valeur de l’action de l’entreprise s’accomplit alors au détriment des autres acteurs. Les actionnaires, dont l’intérêt particulier diffère de l’intérêt des salariés, entre en conflit avec les autres considérations et mène à subordonner l’entreprise à des objectifs chiffrés, le management et l’ensemble des collaborateurs à des tableaux de bord et à des procédures ou normes très strictes. La gouvernance de l’entreprise tient dans la considération de quelques intérêts, conformément à la « théorie de l’agence », ce qui ne discrédite pas le capitalisme dans son ensemble mais plutôt les espoirs de collaborateurs « libérés » au sein d’une entreprise elle- même « libérée ». 3— Incertitudes, risques et opportunités de l’entreprise libérée envisagée dans sa singularité Dans l’entreprise libérée, on l’a dit, la fonction de manager centrée sur le commandement et le contrôle est supprimée. Des animateurs cooptés de manière horizontale remplacent la hiérarchie intermédiaire. Il est alors difficile d’intervenir en cas de conflit ou de transgression : « Les managers se sont déchargés du rôle traditionnel, ils disent que leur rôle, c’est d’accompagner la montée en compétences des employés. Mais en cas de conflit, il n’y a plus personne. Ils disent : on ne doit pas commander”. Du coup, ils ne font rien, et on se sent abandonnés », rapporte l’employée d’une entreprise libérée 27 . La décision étant confiée à un collectif, celle-ci n’est pas pour autant facilitée ou simplifiée, ce qui peut contraindre la direction à intervenir, contre l’esprit même de l’entreprise libérée : « Quand il y a un leadership qui essaye d’émerger, les autres ne sont pas d’accord : de quel droit est-ce que ce serait toi ? (etc.). Et, donc, les décisions ne se prennent pas bien, ou les conflits sont un peu plus nombreux… : c’est là où l’on sent que l’on doit accompagner ces équipes… » 28 , témoigne le PDG de Poult (300 salariés, biscuitier, leader des marques de distributeurs pour les moyennes et grandes surfaces). Une autre difficulté tient au fait que l’injonction à se libérer résonne différemment pour les individus, ce qui mène à des manières très contrastées de s’engager : « Il y a ceux à qui le nouveau système a permis de se révéler et qui tirent cette organisation vers l’avant, et puis il y a ceux qui viennent juste faire leur temps de travail» 29 , rapporte l’opératrice d’une entreprise libérée. Dans le même temps, les salariés les plus impliqués peuvent se lasser dès lors que les systèmes de reconnaissance ne sont pas suffisamment repensés, la distribution de l’autorité ou des tâches de management à tous les collaborateurs impliquant précisément l’évanouissement des perspectives d’évolution dans l’entreprise. En d’autres termes, s’attacher aux valeurs et au projet de l’entreprise ne suffit pas automatiquement. Il n’existe aucun transfert mécanique des affects ni aucune assurance que l’individu le plus désintéressé (ou le moins motivé par les logiques traditionnelles de reconnaissance) ne soit jamais fatigué de donner le meilleur de lui-même (ou d’avoir le sentiment de donner le meilleur de lui) sans contrepartie réputée « classique ». Le concept même de liberté, on l’a déjà vu dans l’introduction, renvoie à des interprétations différentes, souvent non explicitées dans les entreprises libérées. Si la liberté est envisagée comme licence (permission de faire tout ce qui nous plaît), les règles du jeu communes disparaissent. Inversement, si la liberté est synonyme de responsabilité maximale, face à ses collaborateurs et à soi-même, notamment en cas d’échec, cette liberté pourra s’inverser dans le sens d’une aliénation bien 26 • 27 • 28 • 29— Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg, Nathalie Rau- let-Croset, « L’entreprise libérée : innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? », art. cit. II · L'entreprise libérée
  • 10. — Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? 10 connue des dirigeants dont on comprend mieux, dès lors, le soulagement à l’instant où ils choisissent de libérer leur entreprise (tant la décision est risquée, tant la liberté est coûteuse dans les faits). Enfin, si la liberté, même envisagée comme responsabilité, implique l’interdiction d’interdire ou de commander au profit d’attitudes seulement douces et bienveillantes, rien n’assure que le paternalisme à l’ancienne (ou le « management à la papa ») ne s’inverse en une sorte de maternalisme à son tour assujettissant – assujettissant par un autre tour, en l’occurrence, puisque les contraintes sont alors plus profondément intériorisées, sans pouvoir y résister frontalement à travers le dialogue social ni pouvoir s’y opposer à travers des médiations froides et rationnelles comme celles de la règle écrite et du droit. Il ne s’agit alors pas d’un simple changement culturel mais d’un changement qui engage notre vision du monde, de la société, de la politique et des institutions, sachant que ni le paternalisme ni le maternalisme ne sont des modèles désirables pour une société qui aspire à l’autonomie réelle (de ses citoyens et du collectif proprement dit). Un autre problème déjà évoqué dans l’introduction est celui de l’incarnation du leadership. Le dirigeant « libérateur » est paradoxalement très présent dans l’entreprise, même retiré de la gestion opérationnelle, et le changement reste tributaire de son leadership, de sa vision 30 . Tout se passe, au moins dans certaines entreprises, comme si le « monarque » initiant lui-même la Révolution – la démocratisation des institutions – demeurait indispensable au nouveau système, ce qui constitue alors peut-être un autre impensé de l’entreprise libérée. Symétriquement, le risque existe de passer sans transition d’un système excessivement monarchique à une excessive anarchie, faute d’un accompagnement soigneusement pensé (en France, il semble que cet accompagnement soit particulièrement rendu nécessaire par des siècles d’esprit révolutionnaire sur fond de structuration religieuse et militaire de la société). Le risque existe aussi d’une nouvelle forme d’asservissement, pour tous, au lieu de la libération espérée. Évacuer les contrôleurs intermédiaires, voire toute espèce de manager dans l’entreprise, ne signifie pas nécessairement supprimer le contrôle. Car l’auto-contrôle peut tourner à la surveillance de tous par tous, loin de l’ambition initiale, chacun étant en permanence sous le contrôle des autres membres de l’équipe. De même, une entreprise sans manager ne veut pas dire « entreprise sans management », l’introduction du propos ayant déjà souligné combien ce dernier relève d’une aptitude plus que d’un pouvoir et une compétence qui se décréteraient et se distribueraient facilement pourvu que chacun ait assez confiance en soi. Plus concrètement, l’entreprise libérée suppose l’adhésion des collaborateurs à un projet commun, dans lequel chacun connaît sa place, son rôle ou sa fonction et sait ce qu’il a à faire sans qu’il soit nécessaire de lui donner des ordres et de contrôler l’exécution de son travail. Le processus implique la confiance, toute supervision ou tout encadrement étant alors associés à la défiance et à la simple surveillance. Or, comme le rappelle François Geuze 31 , même le fonctionnement de l’entreprise la plus contrainte ou la plus procédurière ne se limite pas, en réalité, à l’observation de prescriptions dès lors que, de longue date, un grand nombre de salariés se débrouillent seuls – ils improvisent, de manière réfléchie – pour réaliser les missions qui leur sont confiées et atteindre les résultats escomptés. Tout ne pouvant pas être prévu, anticipé, par le management ou par une fonction de commandement, ces derniers n’ont jamais consisté dans la pure et simple formulation de contraintes. Symétriquement, les salariés peuvent revendiquer la latitude qui est soit déjà éprouvée quotidiennement à leur poste de travail soit nécessaire, en effet, à l’amélioration des performances de l’entreprise, mais sans pouvoir revendiquer tout le fardeau du management dont les décisions ne sont pas toutes motivées par des questions de procédure ou par des aspects qui regardent les manières de travailler. Le principe de subsidiarité n’a pas directement pour effet de rendre l’encadrement inutile. Les fonctions support sont elles-mêmes difficiles à distribuer ou répartir au sein des équipes opérationnelles, parce qu’elles engagent des compétences spécifiques, en particulier dans le contexte des réglementations sociale, juridique et financière imposées à l’échelle nationale et/ou internationale. Ces fonctions contribuent à la cohérence de l’ensemble, notamment de l’ensemble de données et de procédures elles-mêmes tributaires d’un ensemble de techniques et de la vision globale de l’entreprise. La « libération » de celle-ci à l’égard des fonctions support menacerait donc directement sa cohérence globale 32 . Surtout parce que l’intelligence collective spontanée resterait un mythe. « En l’absence d’un responsable clairement identifié, reconnu et disposant des moyens de réguler les dysfonctionnements, on assiste à la multiplication des jeux politiques internes au sein des équipes. Les outils déployés ne pourront alors plus qu’être des béquilles technologiques au service d’un collectif défaillant. »33 « Évacuer les contrôleurs intermédiaires, voire toute espèce de manager dans l’entreprise, ne signifie pas nécessairement supprimer le contrôle. Car l’auto-contrôle peut tourner à la surveillance de tous par tous, loin de l’ambition initiale, chacun étant en permanence sous le contrôle des autres membres de l’équipe. »  30— Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg, Nathalie Raulet-Croset, « L’entreprise libérée : innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? », art. cit. 31 • 32 • 33— Cf. François Geuze, « L’entreprise libérée, entre communication et imposture » (https://www.parlonsrh.com/entreprise-liberee-entre-communica- tion-et-imposture/). II · L'entreprise libérée
  • 11. — Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? 11 Le rôle de l’encadrement intermédiaire dans le processus d’acquisition des compétences n’est plus à démontrer, selon François Geuze, même si les collaborateurs savent globalement ce qu’ils doivent faire et comment ils doivent le faire – la plupart du temps, ils savent même comment améliorer leurs performances. Car pour partager cette expertise, il faut une motivation irréductible aux ambitions de l’entreprise libérée. Seul un système structuré permettrait, dès lors, d’identifier les expertises, de les valoriser, de les sauvegarder et de les partager avec d’autres collaborateurs. Même en admettant que chacun consente à partager son savoir, ses savoir-faire notamment, avec les autres collaborateurs, tout le monde n’est pas apte à cette transmission. En d’autres termes, l’employé le plus compétent dans son domaine ne sera pas forcément le plus compétent ni, répétons-le, le plus motivé – quel que soit son engagement par ailleurs – pour former les autres. Ce point renvoie à la question plus générale de l’éventuelle confusion entre la recherche du bonheur au travail, d’une part, et la menace de l’épuisement ou même d’être excessivement confronté à ses propres limites au nom de la recherche du bonheur – question évoquée au début de cette section. La gestion des carrières ou l’évolution au sein de l’entreprise libérée se trouvent, on l’a rapidement évoqué plus haut, remises en cause : sur le plan vertical (ascension dans la hiérarchie) comme sur le plan fonctionnel (mobilité vers d’autres fonctions). L’ensemble des points déjà évoqués tendrait à réduire l’agilité de l’entreprise au lieu de la développer, parce que les rouages de l’entreprise seraient eux-mêmes trop réduits, trop rétrécis, au profit d’une démocratisation qui n’est pas assurément la promesse d’efficacité en étant trop souvent synonyme d’un long apprentissage de la liberté, des « ratés » de l’autonomie personnelle et de la communication interpersonnelle, de la difficulté associée aux responsabilités et à la prise de décision, de la fatigue induite à terme par le transfert de fonctions support sur des personnes non nécessairement assez qualifiées ni assez motivées dans un environnement quant à lui complexe, incertain et implacable. En cas d’urgence ou de crise, il serait alors plus difficile pour l’entreprise de se réinventer, prévient François Geuze qui conseille, par conséquent, de se libérer de l’entreprise libérée… pour se libérer de « nouvelles formes de servitude », de la « défiance à l’encontre de ses soutiens habituels », de la « mauvaise gestion des risques habituellement gérés par les fonctions support », des « jeux politiques internes renforcés », de la « médiocratie », du délitement du dialogue social, de la perte d’expertise et de la faible réactivité face aux crises en particulier 34 . Ce qui n’empêche pas de continuer à s’interroger sur nos manières de travailler, sur la confiance et l’allègement des procédures de contrôle afin de viser une « régulation plus proche du terrain et le développement d’un management responsable » 35 . La question de la compétitivité et de l’efficacité est ancienne. Les entreprises les plus innovantes, les plus agiles, ne sont pas forcément celles qui épousent très vite un nouveau modèle ou s’emparent sans délai de nouveaux concepts promettant la libération, l’agilité, la sérendipité. La réflexion et (prendre) le temps sont peut-être aujourd’hui deux démarches réellement révolutionnaires en comparaison des « potions magiques » censées affranchir les entreprises et leurs collaborateurs. Des opportunités bien réelles se dessinent néanmoins à travers l’entreprise libérée : une fois établie sa filiation idéologique avec le mouvement du management participatif, on observe que la participation vient précisément s’inscrire dans le fonctionnement d’ensemble de l’entreprise ; l’emphase est portée sur l’innovation qui se démocratise plus largement que dans le modèle des « cercles qualité » si prisé au cours des années 1980-1990 ; la dynamique entrepreneuriale tend à être stimulée, notamment lorsque des agents commerciaux, par exemple, détectent des opportunités d’affaire sur le terrain en prenant des initiatives, ou bien lorsque chacun devient en puissance un intrapreneur susceptible de se développer son projet au sein même de l’entreprise, ou enfin lorsque des équipes hybrides (R&D, opérateurs et commerciaux) se forment pour développer un nouveau business en développant un nouveau produit ; au-delà de la performance économique de l’entreprise, c’est un projet sociétal qui est souvent poursuivi, a priori avec des bénéfices pour le plus grand nombre ; le rôle du dirigeant se raffine, s’approfondit, en visant davantage l’environnement des collaborateurs (la métaphore du jardinier rend compte de l’importance de la terre, ou du terreau, pour que s’épanouissent les graines de la manière qui leur appartient, en tout cas sans la nécessité d’un tuteur) ; le dirigeant « libérateur », en s’alliant à la base, s’efface lui-même peu à peu au profit de celle-ci, tout en constituant une référence – une autorité au sens défini par la philosophe Hannah Arendt – pour l’ensemble des collaborateurs présents et à venir ; la technostructure s’efface pareillement, dans certains cas elle est externalisée / déléguée / concédée au client ou aux instances de normalisation, l’accès direct à l’expertise étant favorisé et simplifié (l’expert accompagne le développement des compétences des opérateurs et facilite l’autonomie dans la résolution des problèmes) ; la solidarité est encouragée au sein des équipes, au lieu de l’individualisme pur et simple ; si la pression à la conformité sinon au conformisme est réelle, rien n’empêche en principe l’effort ou le projet de bousculer les normes et valeurs couramment admises, précisément pour ne pas laisser passer d’opportunité (si l’organisation revient à la décourager, elle prouve alors aussitôt qu’il n’est pas fait un bon usage de la liberté, cela sans remettre en question l’idée même de la liberté, partant de l’entreprise libérée dont le cadre permet précisément à chacun d’affronter son rapport personnel à la liberté, à l’initiative, à la responsabilité…) ; l’entreprise libérée rompt avec l’organisation taylorienne du travail, on l’a dit, les tâches individuelles et collectives étant donc véritablement enrichies ; les écarts par rapport à la règle sont précisément envisagés comme des sources d’apprentissage potentiel ; la mise en œuvre d’un tel mode de management demanderait en réalité beaucoup de temps et beaucoup de tâtonnement, – 25 ans chez Favi, par exemple –, donc « une certaine stabilité des dirigeants et de leur projet », ce qui rejoint l’analyse de François Geuze au lieu de démentir celle-ci 36 . 34 • 35— Cf. François Geuze, « L’entreprise libérée, entre communication et imposture » (https://www.parlonsrh.com/entreprise-liberee-entre-communi- cation-et-imposture/). 36— Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg, Nathalie Raulet-Croset, « L’entre- prise libérée : innovation radicale ou simple avatar du management participa- tif ? », art. cit., pp. 44-46. II · L'entreprise libérée
  • 12. — Entreprises et salariés : comment rester attractif sur un marché de l’emploi concurrentiel ? 12 En conclusion Il semble permis d’espérer un juste milieu entre l’entreprise radicalement « libérée » et le modèle pyramidal et tayloriste issu de la tradition industrielle. Et la question de l’engagement des collaborateurs, parallèlement à celle de leurs nouvelles attentes, justifie sans doute un examen plus serré. En effet, plus l’entreprise sera « libérée », plus les ressorts de la motivation, de l’implication, de l’initiative, de la responsabilité et de l’innovation seront transférés vers ces collaborateurs qui, a priori, se disent assez nombreux favorables à l’ensemble de ces transferts. Or, si le management est souvent la première cause de démission des « meilleurs talents » 37 , endosser soi-même – au sein d’un collectif – les tâches du management intermédiaire sinon la direction même de l’entreprise désigne immédiatement un sacerdoce que nul ne peut exiger d’autrui ni de soi-même. Comment préserve-t- on l’engagement de celles et ceux auxquels, en toute rigueur, on demandera plus, sans que la reconnaissance en termes de salaires et d’évolution dans l’entreprise en soit nécessairement améliorée ? Autrement dit, quelle reconnaissance – et de la part de qui – pour les collaborateurs « empowerisés » de l’entreprise libérée ou pour ces collaborateurs sans manager ? Et comment demander plus sans verser dans la rhétorique en puissance prophétique d’un sacro-saint projet ? Le fameux projet sociétal de l’entreprise libérée, évoqué plus haut, n’est-il pas à la fois source de motivation (en insufflant le désir de se dépasser ou de dépasser les besoins de sa seule personne) et source d’aliénation. Quand le moteur de la reconnaissance loge surtout dans son travail, dans le contenu des tâches, et dans le sentiment de fierté d’appartenir à telle ou telle entreprise, la dépendance à l’endroit du regard du manager intermédiaire et des dirigeants (qui sont moins présents sinon absents dans l’entreprise libérée) est susceptible de muer en dépendance à l’endroit d’un « grand Autre » intériorisé et/ou idéalisé. À l’instar de nombreux artistes, on peut dépendre alors d’un regard aussi anonyme que pluriel, particulièrement fuyant et exigeant, qui dépossède en partie de soi, d’une certaine autonomie et d’une certaine liberté. Il y a là, en tout cas, matière à réfléchir, en vue de rechercher ou préserver certains équilibres nécessaires à l’individu comme à la société. 37— Cf. « Ces critères qui incitent les candidats à choisir leur futur boss », https://www.jobijoba.com/fr/dossiers/infographies/ces-criteres-qui-incitent- les-candidats-a-rejoindre-une-entreprise Bibliographie Ouvrages de référence Sites web / blogs L’entreprise libérée, numéro spécial, Revue internationale de psychologie et de gestion des comportements organisationnels, 2017/56, vol. XXIII. Archier G. et Sérieyx H., L’Entreprise du troisième type, Paris, Le Seuil, 1983. Arendt H., « Qu’est-ce que l’autorité ? », dans La Crise de la culture, Paris, Gallimard, Folio/essais, 1954. Bourdu É., Lallement M., Veltz P. et Weil T. (dir.), Le Travail en mouvement, Paris, Presses des Mines, 2019. Carlzon J., Renversons la pyramide, Paris, InterÉditions, 1986. Dupuis F., Lost in Management. 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L’enquête Domplus-BVA en partenariat avec La Tribune a été réalisée par Internet auprès d’un échantillon de 1.000 Français, représentatif de la population française âgée de moins de 35 ans, dont 729 jeunes actifs en emploi, interrogés du 14 au 19 janvier. Les Échos, 2 juillet 2018, « Guerre des talents : comment attirer et fidéliser ? » par Géraldine Dauvergne et Camille Marchais (https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources- humaines/gestion-de-carriere/0301887212510-guerre-des-talents-comment- attirer-et-fideliser-322020.php). Usbek & Rika, 25 octobre 2019, « Les plateformes reposent sur des jeunes résignés dans leur rapport au salariat » par Pablo Maillé (https://usbeketrica. com/article/les-plateformes-reposent-sur-des-jeunes-resignes-dans-leur- rapport-au-salariat). II · L'entreprise libérée