cours mngt de Chain Management E Part1.ppt

LOGISTIQUE :
Fondements et Pratiques

 DE LA LOGISTIQUE AU SCM : les Systèmes Entreprises
 LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’INFORMATION
Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises
FLUX AVALS DE DISTRIBUTION

 Les objectifs sont toujours identiques, les moyens diversifiés
 Les liens de dépendance augmentent dans le cadre du SCM,
 L’externalisation conduit à une segmentation des métiers à outrance. (qui décide ?)
 Les concepts évoluent aussi vite que les technologies
Problématiques logistiques…
Forma Plus Problématiques logistiques
 Besoin de déterminer les niveaux d’intervention (données, opérationnel, système ?)
 Les mouvements stratégiques deviennent plus faibles globalement

4
UNE VISION CLASSIQUE DE LA LOGISTIQUE : LES ZONES DE DIVERGENCE
MARKETING
* Services clientèle
* Réseaux de distribution
* Retours produits / garanties
FINANCE
* Achats / appros
* Trafic
* Entrepôts
PRODUCTION
* Systèmes inform.
* Budgets, Stocks
* Traitement des données
Stocks importants Faibles niveaux de stocks
Production par lots Production en volume
Large gamme et assortiment Moins de produits
Traitement rapide
des commandes
Réduction du coût de
traitement des commandes
Transports plus
rapides
Réduction du coût
des transports
Expéditions plus rapides Peu ou pas d ’exception
Décentralisation et
multiplication des entrepôts
Entreposage
à l ’usine
Grands entrepôts
centralisés
RESPONSABILITES
CHOIX Arbitrage logistique ou réorganisation de la chaîne
OBJECTIFS
CONTRADICTOIRES
Sources : EDHEC - 1999

SUPPLY CHAIN : LES FLUX EN PRESENCE
FLUX FINANCIERS
* Gestion des paiements
* Suivi des en-cours
* Reporting comptable
* Etat de trésorerie
* Ajustement valeur stock
* Taux de démarque
* Suivi des coûts
* Budgétisation
FLUX PHYSIQUES
* Logistique transport orientée FR->FAB et FAB->CLIENT ou FAB->DIST
* Logistique inversée DIST->FAB, FAB->FR
* Logistique d ’entreposage
* Sécurité
FLUX DE COMMANDES
* Commandes fournisseurs
* Commandes distributeurs
* Commandes clients
* Commandes internes
FLUX D ’INFORMATION
* Saisonalité des ventes
* Ajustement production
* Suivi client ou Fourn/Dist
Forma Plus I - De la logistique au SCM : les systèmes entreprises

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UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
LIGNES DE FORCE ... … REPONSES ET DEFIS
Faible valeur relative
des produits
Pression croissante pour réduire
les coûts logistiques
Valeur importante des emballages
primaires et secondaires
Pression croissante pour
* Traiter les pdts avec moins d ’emballage
* Maintenir la qualité et les coûts
de manutention
Augmentation de la concurrence
pour l ’espace de chaque rayon
Réduction des stocks au
niveau des magasins
Confirmation des efforts
« micro-marketing »
Opportunités d ’utiliser des données
pour la gestion
Importance des rayonnages pour
le choix consommateur
Pression pour diminuer les ruptures
Déplacement du pouvoir vers le commerce
Pression pour améliorer les coûts et
les services commerciaux
Internationalisation de la
distribution
Engagement dans des partenariats
plus fort avec la distribution

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UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
PRATIQUES COURANTES ... … STRATEGIES EMERGENTES
Basées sur le stock
Basées sur les flux de produits
(Product Flow Based Strategy)
Prévision des ventes
Réapprovisionnement des ventes
(continuus replenishment)
Prix d ’achat fournisseur
Coût au rayon (+ frais de recyclage)
(Total cost to shelf)
Informations collectées à
partir des comptes créances
Informations collectées en vue de contrôler
le flux des produits et améliorer qualité et
productivité
Vue séquentielle de la logistique
entité par entité
Intégration des réseaux de distribution
Informations retenues au sein des
entreprises de distribution
Informations partagées par les fabricants
* Faciliter le planning de production
* Informations sur les ventes
Rentabilité produit évaluée
sur la base du prix d ’achat
fabricant
Rentabilité produit évaluée sur la base
de la contribution totale aux diverses sources
de profit

Une vision de plus en plus communautaire de la logistique
voir book p. 88 et 89
INTÉGRÉ
COLLABORATIF
IMPACT
DE
LA
SYNCHRONISATION
Au sein
d’une activité
Entre les
activités
Avec les clients
et les fourn.
OPTIMISATION INTEGRATION SYNCHRONISATION
RELATIONS LE LONG DE LA SUPPLY
CHAIN
TRADITIONNEL
Etape 1 :
intégrer les fonctions
de la supply chain
Etape 2 :
Améliorer la
Collaboration et le contrôle
Etape 3 :
Synchronisation des
systèmes et des acteurs
Augmentation de la capacité
et des bénéfices

Etablir l’accord de coopération

Critères d’exception
Assortiment
Cat. Mngt
Achats
Budgets
Critères d’exception
Contraintes industrielles
CA, Marge
Marketing
Budget de communication
Stratégie commerciale
de l’industriel
Stratégie commerciale
du distributeur
Reporting,
Sorties de caisses…
EDI, ERP, MRP,
GPAO …
CONTROLES DE VALIDITE
CONTROLES DE VALIDITE CONTROLES DE VALIDITE
Outils systèmes ?
Outils dédiés ?
Outils collaboratifs ?
Outils systèmes ?
Outils dédiés ?
Outils collaboratifs ?
Dvper le plan commercial commun

Elaborer les prévisions des ventes

Identifier les prévisions non valides

Résoudre les exceptions


Gérer les programmes d’approv.

Identifier les ordres planifiés non valides

Résoudre les exceptions

EDI
Places de marché
WEB Edi
ERP …
EDI
Places de marché
WEB Edi
ERP …
Outils décisionnels
distributeur
distributeur
industriel
industriel
Créer les commandes

Mise en production
Cadencier
Délais
Coûts
Expédier
CONTROLES DE VALIDITE CONTROLES DE VALIDITE
CT
LT
MT
PRÉPARATION
LIVRAISON
RECEPTION
REAPPRO.

Production ?
 Où (degré de risque et coûts)
 Combien (réactivité du système, délais de fab)
 Quels stades de V.A (prêt à vendre, pré-emballé ?
Logistique ?
Centralisée (tendance forte) / décentralisée ?
Logistique transport simple / logistique complexe
Cross docking ?
Magasins ?
Organisation des collections (nombre, répartition) ?
Quels outils de reporting ?
Quels tableaux de bord ?
En flux tendus ou stockés ?
Systèmes ?
 Intégrés généralistes
 Spécialistes et dédiés
 Hyper pointus interfaçés
Quelles questions se poser dans une intervention sur ces systèmes ?
voir book p. 99 à 102

Des cultures logistiques différenciées selon les environnements
DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE
culture mixte
DISTRIBUTION VPC
culture entrepôt très forte
DISTRIBUTION DE MASSE
culture magasin

Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textile
l’exemple de
 Un système flux … poussés
 Un entrepôt au monde (en Espagne, 120 000 m², 4,5 millions de pièces)
pour 485 boutiques dans 45 pays (majoritairement franchisées).
 Des moyennes de préparation de 30 000 Vêt/h (115 000 Vêt/j en pointe)
 Un taux d’erreur de 0,002% à la commande.
 Une production 100% externalisée

Les problèmes poses par cette vision communautaire,
l’exemple du textile …
Sources : Forma Plus, Valtech AxelBoss 2001
Distribution
déploiement
Point de
vente
Définition de la
gamme et prévisions
Production
Achats
FILIERES
Livraison directe / cross -docking /
répartittion / stockage
LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION
En propre / sous traitée
Plat / tendu
TRANSPORT
Plat / tendu
REAPPRO DU POINT DE VENTE
Quantité en linéaire ?
Quantités en flux tendus
PILOTAGE DES POINTS DE VENTE
Centralisation / décentralisation
Engagement du point de vente / allocation
SAISONNIER / PERMANENT
Saisons traditionnelles / thèmes
Appros « one shot » / réassort fournisseur
FIABILITE FOURNISSEURS
Qualité, logistique, permanence, ruptures, …
FIABILITE SYSTEMES
Places de marché, EDI,
déplacement, fax, …
COUTS
Local ou grand import ?
Séries longues ou courtes ?
Adaptation, standardisation ?

Les problèmes poses par cette vision communautaire dans le textile
l’exemple de
EXPEDITIONS :
Hors Europe : 2 réassorts / sem
Europe : 1 réassort / jour
Les partenaires : ORACLE, GARTNER (trolley), POLYMARK (étiquetage)
Unité log. = trolley Unité log. = container ou remorque
TRIAUTOMATISEDECOMMANDE
Par stock :
-> S à plat
-> S en penderie
-> S en caisse penderie
Par zone d’exp. :
-> Europe
-> Hors Europe
Par unités de transport :
-> Poids,
-> Volume,
-> Distance …
TRIAUTOMATISEDECOMMANDE
T.A.C
MAGASIN
GBDD
Oracle
EDI

L’exemple de la distribution spécialisée
F M
E P
50 à 60% des références dont on anticipe bien les
Courbes de demande.
Produits à forte marge pour les magasins mais sur lesquels la demande
Est difficile à prévoir (Ex : salons en teck). Entreposage pour stocks de sécurité
Produits provenant du grand import nécessitant un stockage. Conditions
De production et de distribution connues

20 sites logistiques :
 6 Entrepôts en propre (principalement dans le Nord)
 14 Plateformes (régionalisées)
 Pas de GPA
 Peu d’EDI
 50 000 réfs
CASTORAMA : un doublement de structures par Castorama Synergies
 Piloter l’intégration avec WWRE
 Harmoniser les ventes Mag et E-comm.
 Intégrer l’ERP (SAP) + les systèmes dédiés

distribution
production
Entrepôt
Producteur
Magasin
Décathlon
Fournisseur
de
composants
Sous-traitant
de
semi-fini
Entrepôt
composants
Sous-traitant
de
produit fini
Entrepôt
régional
Fournisseur
Grande
Marque
Client
10 ER 253 mag
14 EP

• 76% des magasins sont livrés une fois par jour
• 21% des magasins sont multi-livrés dont
certains jusqu'à cinq fois
• 3% des magasins sont livrés moins d'une fois
par jour
• Le délais moyen de livraison d'un UTG vers un
magasin est de 4 heures avec de forte variation
de 30 minutes allant jusqu'à 40h ou même 6
jours pour le magasin de Layuna (Tenerife)

Le flux est « tiré »
1.Magasin vers Entrepôt
Logique de " tiré " et logique de réactivité : pas de prévision
le stock est disponible en délai court ( proximité de l ’ER ) donc grande réactivité
" je reçois beaucoup aujourd'hui ce que j'ai bien vendu hier "
le QUOI vendre
le Resp Rayon choisit ses types de gamme à la famille à la saison
le COMBIEN
Mikérinos (le système d ’information) calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des ventes
des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatiques en fonction.
La machine passe des commandes alternatives d'UE (conditionnements) vers les ER ou
de PCB (cartons complets) vers les EP.
Le Resp Rayon règle le niveau de sa couverture ( de 1 jour à 9 jours ) pour gérer ses
saisonnalités.
Il peut passer des commandes manuelles
Il peut rentrer des minimum de présentation
Il peut rentrer des capacité linéaires
Dés qu'un code est passé en actif le magasin s'auto implante en Qté d'implantation
automatique ( petit, moyen, grand ) vers les ER.

2.Entrepôt régional vers entrepôt producteur
La centrale d ’achat décide des articles qui descendront en ER.
L'ER va détenir un stock très court pour assurer de la dispo rapide pour les rayons
Même logique que plus haut : tiré et en réaction
" L'ER reçoit beaucoup aujourd'hui ce que les Rayons lui ont beaucoup commandé ces
derniers jours "
Le progiciel d ’appro calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des commandes des rayons
des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatique vers les EP en
fonction
L ’acheteur peut régler le niveau de couverture en ER ( de 0 à 4 jours ) pour anticiper ses
saisonnalités

Exemple d ’appro automatique entre EP et ER
2/02/01 *** TABLEAU DE GESTION REAPPRO ARTICLE *** ORGANI FRDKL11
11:21:01 VIRT24 AFFICH. SIMCD1R
Article : 0193261 0 BTE ISOSTAR 400 G (95 F/KG) Taille : ORANGE
Secteur : 1 Famille : 500 HYDRATATION
Modèle : 16302 Etape : 1 Rayon : 38 ACCESSOIRES MULTISPORTS
Secteur entrepôt : 88 Ray Mag : 38 Jour, heure réappro : 1 16:00
Approvisionneur : 10 9 88 UTP SUD ROGNAC 88 VOLUM
VL : 7 PCB : 864 SPCB : 6 En camion : 0 En récep : 0
Cdes 26/01 : 12 | Délai : 2,00 (+) | Stock : 282 (+)
Cdes 27/01 : 6 | Cadence : 1,00 (+) | En commande : 0 (+)
Cdes 28/01 : 36 | Aléa : 1,00 (+) | Cde magasin : 18 (-)
Cdes 29/01 : 42 | Couverture: 4,00 (=) | Affectation : 0 (-)
Cdes 30/01 : 6 | Mini : 112 | Aff ss stk : 24 (-)
Cdes 31/01 : 66 | Coeff : 1,10 (x) | Stock après : 240 (=)
Cdes 1/02 : 0 . | Maxi : 124 (=) | Qté manquant: 0
(.=fermé)
Moyenne : 28,00
Arrondi : PCB Inférieur Qté commandée : 0

3.EP vers fournisseur
La direction commerciale commande avec un système classique de prévision : ventes à
couvrir (fonction des délais & cadence) - (stock & en commande en cours)
Ceci se fait dans le cadre de normes de stock attribuées à tenir
Commandes hebdo automatiques pour les permanents en délais courts
Commandes cadencées fermes pour les articles de collection & production limitées
4.Articles Décathlon, du Pays de Production vers le sous-
traitant
En termes de gestion de production, la règle plus structurante est l'interdiction de stockage de
produits finis.
Afin de maîtriser le stock d'articles Décathlon, celui-ci ne se trouve que dans les EP, ER et
magasins, donc une commande de production correspond TOUJOURS à une commande
client identique, la production ne peut pas produire sur la base de prévision.

SI actuels - Commandes
Centrale pays
Entrepôt
spécifique
Magasin
ER
Entrepôt
producteur/centralisé
Ariane
Commandes
à recevoir
R/3
Commandes
fournisseur
Commandes
à recevoir
Commandes
produits
faibles ventes
Commandes
produits
spécifiques
Commandes
(+ prix de vente de
l'article dans le magasin)
Com-
mandes
Centralisé
R/3
Commandes AER (Ariane)
DPMI
Aujourd'hui
as400
nt
as400
as400
Forma Plus II - Quelques exemples de systèmes logistiques

Le schéma logistique cible :
la politique de stockage visée croise la rotation et le
risque commercial
Concentration
Répartition
Stockage continental
Stockage multi-régional
Rotation
Type de demande
x Risque d'appros
x Densité valeur*
Stockage régional
Notes : - Les produits de faible taille et fort volume de vente justifient un stockage massif en magasin et une rétention du stock dans le réseau d’entrepôts
- les produits de forte valeur justifient une rétention de stock en amont
Risque
commercial

ER
Entrepôt à zone de chalandise
régionale
Le schéma logistique cible (2004) sera un
réseau "hiérarchique" de distribution
Fournisseurs
E1
continentale
Classe C
Classe B
Classe A
EM
multi-régionale
Magasi
n
Magasi
n
Magasi
n
Magasi
n
cross-dock
• 20/80 collections
• 20/80 "vrai permanent"
• "Permanent saisonnier" en saison
• Consommable permanent
sans risque d'appros
• 80/20 collections
• 80/20 permanent sans risque
d'appros
• Séries limitées
• Consommable permanent avec
risque d'appros
• 80/20 permanent avec risque
d'appros
• "Permanent saisonnier" hors
saison
HUB

TPV MAG.
VentCOMM
Stocks Mags
Siège : stocks compt.
Adaptation
valeur
Ordre de commande
fournisseur
EDI Allegro
ENTREPOSAGE
MANUEL
PICKING
MANUEL
COMMANDES
ALLOTIES
FR
FR
FR
FR
FR
FR
Livraison
Mag Central
15 000 m2
85 000 Réfs
MAG
CENTRAL
Réappro
autoM.
Compa.
Théorique/Phys.
SEPHORA : un SCM multi SI
ECARTS
CONSOLIDATION
DEMARQUE
AS 400 - Harry
LIVRAISON
MAG
MISE EN
RAYON
CONTROLE
CLIENT

DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique
Plateforme
spécialisée (60)
600 pdts saisiers
7 000 m²
Plateforme
spécialisée (60)
2 400 pdts vlx
12 000 m²
PF Eclt (13)
PF Eclt (69) PF Eclt (88)
PF Eclt (18)
PF Eclt (33)
PF Eclt (35)
SIEGE
EDI : edifact, Allegro
Plateforme
centrale (60)
9000 pdts
30 000 m²
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR
PVente
PVente
PVente
PVente
PVente
PVente

DOMAXEL : un SCM tourné vers le flux physique
PLAT. D ’ECT.
PVENTE
Livraison 1 fois / semaine
Livraison « dépannages »
* Erreur de commande
* Saisonalité
* Evenement
* 110 Points de vente livrés
chaque jour
* 24 semi remorques
* 1 900 000 Km/an
* Délai de livraison +/- 3 jours
BAC
Etiquettage
Bordereaux déposés
dans le bac
Lecture GENCOD
Transport automatique
vers les gares
Picking manuel
Contrôle
Poids Statistique
filmage
Transport + reverse logistic
Exemple des petits matériels
* Entrepôt centralise
toutes les opérations
* Réception, Stockage,
préparation, éclatement
SIEGE
PLATEF.
CENTRALE

 Rendue obligatoire par la faiblesse de parcs de vente physiques
 La centralisation du marketing implique une centralisation des
fonctions logistiques
 La standardisation de l’offre ne justifie pas la création de plusieurs
entrepôts sur critères géographiques
 Culturellement le monde de la VPC est centralisé
L’exemple de la VPC
Ex : Les entrepôts de LA REDOUTE ne traitent pas les autres catalogues (vert baudet, AM
PM, …). (Redoute = 120 000 commandes par jour)
Les centrales d’achat sont indépendantes.

DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE
culture mixte
DISTRIBUTION VAD
culture entrepôt très forte
DISTRIBUTION DE MASSE
culture magasin

L’exemple des ventes électronqiues
MODELE AVANTAGES INCONVENIENTS
EXTERNALISATION •Pas de coûts fixes
•Bénéfices d’effets de taille et d’expérience
•Concentrer les invts sur les points clef de la
chaîne de valeur
•Simplification de la gestion
•Meilleure gestion des pics d’activités
•Peu de prestataires spécialisés
•Coût fort si volume faible
•Pas de remontées opérationnelles du terrain
•Difficultés pour sélectionner le prestataire
INTERNALISATION •Remontée d’informations
•Maîtrise de la qualité de service
•Souplesse
•Effets d’expérience
•Coûts fixes
•Difficulté de rentabiliser si volume faibles
•Coûts d’évolution
•Mobilisation de compétences
•Budgets lourds
MUTUALISATION •Moins de coûts fixes
•Rentabilisation plus aisée des coûts fixes
•Effets de seuil
Sélection des partenaires
Concurrence possible
Equilibre entre partenaires

• Niveau d’invst
• Couverture de marché
• Savoir faire
• Pas d’impact sur les magasins
• Rationalisation
• Meilleure gestion des ruptures
• 5000 com/sem
• Productivité plus faible
• Gestion « double » du mag.
• Ruptures nombreuses
• Investissement réduit
• Gamme plus large
• Villes moyennes possibles
• Service visible en mag.
• 100 liv/jour
E
N
T
R
E
P
O
T
M
A
G
A
S
I
N
AVANTAGES INCONVENIENTS SEUILS
Sources : EUROSIRIS, LSA 2002

6000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 1500 com/j, coût de liv à 9.2€, prix de liv à 10.7 €
6000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 1000 com/j, coût de liv entre 12.2 et 16€, prix de liv à 12 €
55000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 300 com/j, coût de liv entre 15 et 22€, prix de liv à 10.2 €
6000 refs, prép de la comm. en entrepôt/magasin, 450 com/j, coût de liv à 9.15€, prix de liv à 10.5 €
5000 refs, prép de la comm. en entrepôt, 600 com/j, prix de liv à 10.5 €
LE LEADER TESCO : picking magasins, 488M€ de CA (une moyenne de 30M€ pour les Français)
Voir book p.78

L’exemple des ventes électronqiues chez les pures players
 Un entrepôt de 10 000 m² (Boigny sur Bionne)
 75 personnes
 250 000 refs, 450 000 produits stockés
 3% de taux d’erreur
 Livraisons partout en Europe
 9 500 commandes jour
Un entrepôt non classé, seul le SI connaît la localisation des produits !

L’exemple de la grande distribution LECASUD
Sources : Forma plus
GOLD
stock
GOLD
central
GOLD
transport
GOLD
radio
OPTIMISATION DE LA PLATEFORME ET DE
L’ENTREPOT
3 zones : surgelés, frais, PGC
COORDINATION ARRIVEE / STOCKAGE /
DEPARTS
Stockage statique / dynamique
CONSOLIDATION DES STOCKS
Par nature, valeur, …
HARMONISTAION DES BDD
fournisseurs
Liaisons BDD / mag
CONSTRUCTION DES TOURNEES
Entrepôts / mag
Fournisseurs / mag
GESTIONS DES QUAIS ET DES DELAIS
Arrivées, départs, stockage, …
GESTION DES TABLEAUX DE BORD
Commandes, ruptures, niveaux, …
GESTION DES POINTS DE VENTE
Commandes, ruptures, niveaux, …

SCAPNOR : un SCM tourné vers le flux physique
EDI
fournisseur
Arrivée du camion
Flashage
GENCOD
pallette
Ordinateur embarqué
Eclatement Stockage Picking
-> Palette dispo
-> Palette non dispo
Réseau hypernet
sans fil
DATATRONIC
Validation
stock
Validation
place
Départ
immédiat
Départ
+/- 3h
SYSTEME
LOGIDRIVE
Optimisation des
trajets chariots
en entrepôts
Optimisation des :
* Flux camions
* Tournées camions
-> Indication trajet
-> Temps estimé
-> Destination
POINT
DE
VENTE
Réseau hypernet
sans fil
DATATRONIC

Système GPS
en 2002
COMPTA
adaptation
valeur
stock
Facture
papier
B de D
ELOGE
25 terminaux
TEKLOGIX
embarqués
Gencod Flashing
Indication des
emplacements
PLACEMENT
AXIODIS
d ’OIS
ACHAT
Organisation
des camions
Livraison
Vente
TPV
Système
ECR
Réassort
* Statistiques
* Base de données
clients
FR
Réception
GOLD PMS
Services
ACHAT
FR
ENDOCSOPE OIS
RH
Préparation
pallette
Effectifs
Cadencier
Indication niveau
de stock

En synthèse, et quels que soient les systèmes …
la logistique est aujourd’hui une stratégie « d’assemblage »
Assemblage de concepts : SCM, ECR (14 principes…), CPFR, 3PL, 4PL, …
Assemblage d’outils : globalisés, spécialisés, dédiés, mutualisés, interfacés, …
Assemblage de compétences : transports, entreposage, systèmes, réseaux, …
Assemblage de zones de pouvoir : l’entreprise, ses partenaires,
son (ses) cabinet(s) d’audit, ses prestataires, … et ses actionnaires
LA DIFFICULTE : positionner sa prestation de service et chercher son « réseau »

LOGISTIQUE ET SYSTEME
D’INFORMATION
Luc DRAPIER, Forma PLUS

Les relations inter-entreprises dans le cadre du pilotage en réseau

Des systèmes d'informations interfacés au système entreprise

Besoins liés
Au
Système
E.R.P
EVOLUTIVITE
MULTI
FONCTIONNALITE
FLEXIBILITE
FACILITE
D’INTEGRATION
Les principales exigences liées aux systèmes ERP

Systèmes intégré Système spécialisé
Délai de mise en œuvre Long (18 mois en moyenne) Court ou Moyen
Re-engeneering Besoin fort Besoin faible
Coût Fort Moyen ou Faible
Mobilisation en interne
Forte (constitution de groupes de
projet transversaux)
Moyenne (mobilisation en fonction
d’un projet cible)
Nombre de prestataires Unique à faible Important à très important
Compatibilité inter-entreprise Importante Faible à moyenne
Evolutivité Importante et continuelle Faible et séquentielle
Flexibilité
Importante en raison de l’adoption
d’un système unique
Faible en raison du nombre
d’applications et d’interfaces
mobilisées
Degré de dépendance vis à vis des
prestataires
Fort Faible
Capacités de traitement du système Capacités infinies Capacités finies
Formation à l’utilisation du système
Besoin important et généralisé dans
l’entreprise
Besoin important ne concernant
qu’une partie des acteurs
Fiabilité et stabilité du système Optimale Fontion de la qualité des interfaces
Risques liés à l’implantation Très important Faible
Différenciation des systèmes intégrés et spécialisés

Principaux flux exploités par un système entreprise

Différentes méthodes de gestion de projet d'implantation de systèmes entreprises

Projet standardisé Projet orienté Projet détaillé
Méthode de déploiement En une fois Progressive Progressive
Implication des acteurs de
l’entreprise
Tous les acteurs sont
mobilisés
Une partie des acteurs est
mobilisée
Des groupes d’acteurs
sont mobilisés
Besoin de coordination Fort Faible Moyen
Délai de réalisation du projet Long Court Court
Coût financier Important Faible
Dépendant du nombre
de groupe de travail
Re-engeneering du projet en temps
réel
Difficile Facile Facile
Rôle des prestataires liés à
l’implantation du système
Très forte Faible
Dépendante du nombre
de groupes de travail
Risques liés à la méthode de gestion
de projet
Elevés en raison du
risque de non adhésion
d’une partie des acteurs
Faibles car les projets
détiennent des portées
limitées
Elevés et liés aux
besoins de coordination
entre groupes
Les caractéristiques des différentes méthodes de gestion de projet liées
à l'implantation d'un ERP

Approche multi-silot Approche centralisée
Gestion de production
Capacité de planification différenciée
selon les sites
Contrôle de disponibilité à la demande
Capacité de planification réduite car
englobant l’ensemble des acteurs du
système
Approvisionnement/stock
Gestion des transferts entre les
différents sites
Duplication d’un grand nombre
d’informations
Politique d’inventaire unique
Gestion simplifiée des fichiers articles
Aucune gestion des transferts produits
(silot d’information unique)
Logistique
Duplication des nomenclatures
produits
Gestion simplifiée de la nomenclature
produit
Contrôle des performances
globales
Valorisation différenciée par stade de
valeur ajoutée
Valorisation des stocks par site
Meilleure analyse des coûts de revient
Pas de valorisation différenciée des coûts
de revient
Pas de valorisation différenciée des stocks
Les différentes architectures de systèmes d'entreprise

Méthodologie de mise en place technique séquentielle

Les différentes phases liées à l'organisation de l'implantation d'un ERP

Les différentes interactions inter-entreprise liées à l'implantation d'un système ERP

STRATEGIES
D’ENTREPOSAGE
Luc DRAPIER, Forma PLUS

PLAN D’INTERVENTION
INTRO
GENERALITES ET DEFINITIONS
Les modes d’organisation
La typologie de stocks
LES DETERMINANTS D’UNE STRATEGIE D’ENTREPOSAGE
La nature de la demande
L’allotissement de commande
La nature du produit
MISE EN ŒUVRE DE L’ENTREPOSAGE
Les missions de l’entreposage
Entrepôts et plateformes d’éclatement
STRATEGIE D’ENTREPOSAGE
Internalisation / Externalisation
Les logiques basées sur le temps de réponse
Les logiques basées sur l’espace
Les logiques basées sur le volume
Les logiques basées sur le produit

L’objectif de l’entreposage
•maîtrise des systèmes d’approvisionnement ;
•optimisation des coûts globaux orientés sur le produit ;
•précision des prévisions de vente et donc d’achat ;
•conditionnement et emballage des produits distribués ;
•suivi en temps réel des commandes clients et des livraisons
magasins et entrepôts ;
•gestion et optimisation des moyens de transport ;
•gestion des modes d’entreposage ;
•planification et programmation des systèmes
d’informations ;
•gestion des prix et de leurs conséquences sur la valorisation
du coût logistique.

Importance dans la valeur produit
Conséquences sur les logiques
d’entreposage
Taille / Poids / Encombrement Forte Entrepôt intégré au site de production
Contraintes liées à l’obsolescence Forte
Entrepôt intégré ou localisé à proximité
du site de production
Fluctuation des prix à
l’approvisionnement
Elevée
Volonté de pouvoir être flexible dans les
quantités stockées
Coût d’achat Elevé
Volonté de protection et de baisse du
volume stocké
Spécificité du produit / matières Elevée
Volonté d’assurer un stockage unique
pour ce produit
Taille des lots d’approvisionnement Importante
Volonté de répondre en terme de
conditions de stockage
Régularité des approvisionnements Elevée
Volonté d’approvisionnement direct de
l’usine
Diversité des matières et produits
approvisionnés
Importante
Nécessité d’apporter des conditions de
stockage différenciées
Les variables influençant l’entreposage

Les contraintes du multi-univers
• pour les produits frais et ultra frais la livraison est
directe (pas d’entrepôt entre le lieu de production
et de distribution) ;
• pour les produits alimentaires élaborés on passe
par un ou plusieurs entrepôts amonts (stockage et
éclatement) ;
• pour les produits liquides, on procède au stockage
moyen terme dans un entrepôt spécifique.

Différents modes d’organisation des flux
physiques

Les différents types de stocks à gérer
• stock stabilisé
• stock roulant
• stock de sécurité
• stock spéculatif
• stock saisonnier
• stock mort

• stock stabilisé : il s’agit du stock constitué de tous les
approvisionnements sur lesquels aucune incertitude sur le
volume à commander n’existe. Il peut s’agir de produits
dont les ventes sont stabilisées, ou de produits pour
lesquels la gestion de production travaille sur des cycles
constants ;

• stock roulant : il est constitué de tous les produits en
cours d’acheminement quelque soit le moyen de transport
utilisé ;

• stock de sécurité : volume de produits en dessous duquel
les clients sont placés en pénuries. Le terme de client
s’entend au sens d’un atelier dans une usine ou d’une
rupture de produit pour un client final ;

• stock spéculatif : Il s’agit d’un volume de produits plus ou
moins important selon l’évolution de ses conditions
tarifaires. Ainsi, une entreprise peut-elle décider de stocker
certaines matières sur des volumes très importants de
façon à anticiper une hausse des prix ;

• stock saisonnier : il s’agit d’un volume de produit
supérieur au cadencier normal d’approvisionnement. Cette
augmentation ponctuelle peut être due à un phénomène
promotionnel ou à un moment important dans le cycle de
vente d’une entreprise. Ce stock saisonnier est à
rapprocher du stock spéculatif ;

• stock mort : il s’agit de tous les produits finis ou produits
d’approvisionnement dont la valeur d’utilisation est
réduite à zéro. Les motifs peuvent être l’obsolescence du
produit, l’altération physique du stock, les erreurs
d’approvisionnement ou dans une certaine mesure le retour
des produits.

Quelques indicateurs de calcul

Nature de la demande et conséquences
en terme d'entreposage
Caractéristiques Conséquences en terme d’entreposage
Demande stabilisée
Capacités de prévision
Volumes constants
Politique de stock zéro
Transport direct sans entrepôt
Demande saisonnière
Capacités de prévision moyennes
Produits « périssables » physiquement ou
commercialement
Produits spécifiques
Politique de réduction des stocks
Nécessité d’un entrepôt pour détenir un stock
de sécurité suffisant
Livraison directe si possible
Pics de demande
Capacités de prévision nulles
Volumes forts sur périodes courtes
Produits éphémères ou à prix très bas
Besoin de reporter le risque de stockage sur un
intermédiaire (délégation)
Peu ou pas de livraison directe
Création de stocks spéculatifs

Nature de la demande et risque
d'entreposage

L’allotissement des commandes
• Niveaux interne à l’entreprise
• Niveaux des entrepôts
• Niveaux de la centrale d’achat

niveaux internes à l’entreprise : ce niveau
consiste à utiliser les stocks éventuels
constitués par des réserves localisées sur le
point de vente ; si le niveau de stock le
permet (sous contrainte du maintien d’un
niveau de stock de sécurité), le magasin sera
réapprovisionné directement par la réserve
interne ; dans le cas contraire, l’ordre de
commande est redirigé vers l’entrepôt ;

• niveaux entrepôts : ce niveau permet
d’utiliser une localisation géographique
proche du point de vente permettant d’avoir
un délai d’approvisionnement court ;
l’entrepôt est en relation constante avec
l’industriel et le fournisseur de façon à
conserver un volume de stock optimum et à
conserver un niveau de rotation des stocks
performant ;

• niveaux centrales d’achat ou entreprise :
c’est le point le plus amont permettant de
déclencher les ordres d’approvisionnement
des entrepôts ou les mises en production.

L’allotissement et le réassort
o les comptes d’exploitation des points de vente sont tournés vers
une logique de centre de profit
o les valeurs locatives deviennent lourdes et le coût foncier des
réserves handicape beaucoup les résultats des points de vente
o les risques de non vente deviennent important pour les points de
vente en raison d’une prévision d’activité difficile
o les coûts de transport diminuent dans de nombreux secteurs grâce
à l’apparition de modèles de gestion plus performants permettant
d’exploiter les flottes de transport à pleines capacités
o la réactivité aujourd’hui acquise dans de nombreux secteurs
(textile, électronique, …) doit être relayée par une flexibilité des
points de vente

Les 3 modes de réapprovionnement
• Gestion traditionnelle
• GPA
• Gestion collaborative

domaines d'intervention possibles d'un
entrepôt sur un produit

les principales opérations réalisées en
entrepôts

• participer à la répartition du stock tout au
long de la chaîne logistique ;
• rapprocher géographiquement les volumes
de stocks des unités de points de vente ;
• allotir les commandes en fonction des
besoins des points de vente ;
• apporter des modifications tangibles sur les
produis stockés avant leur mise en vente.
les principales opérations réalisées en
entrepôts

Les conditions de mobilisation des
entrepôts de stockage
• prévision d’une hausse sensible du coût des matières ou
d’un produit ;
• anticipation d’une modification de taxes fiscales d’un
produit ;
• produit volumineux et à faible rotation difficilement
stockable en point de vente mais néanmoins nécessaire au
consommateur ;
• anticipation d’une forte période de consommation ;
• préparation d’une opération commerciale lourde
nécessitant des volumes importants.

Coûts directs et indirects de l’entrepôt de
stockage

Les plateformes d’éclatement
• elles sont un lieu de transit de marchandises et non de stockage :
en effet, la raison qui pousse l’implantation d’une plate-forme
d’éclatement est motivée par les besoins d’allotissement de
commandes réclamés par les magasins ;
• elles privilégient la diversité et la disponibilité au volume : les
plates-formes d’éclatement peuvent dans ce sens être assimilées à des
Hubs. elles visent la gestion d’un nombre maximum de flux en
privilégiant leur fluidité et en évitant toute constitution d’un niveau de
stock dépassant le seuil du stock de sécurité ;
• elles fonctionnent tirées par la demande des points de vente et non
poussées par les flux de production : la plate-forme est orientée sur
le cycle de consommation constaté par les points de vente ; les
livraisons des fournisseurs doivent alors s’adapter à ces conditions tant
dans leur volume que la dans la taille des unités transportées

Quelques critères de différenciation

LES DECISIONS STRATEGIQUE
D’ENTREPOSAGE

Intégration versus externalisation
• la volonté de conserver une concentration stratégique forte
sur son métier de base (production, distribution, transport,
…) ;
• la faiblesse des ressources (organisationnelles, humaines,
financières ou technologiques) utiles au développement
des fonctions logistiques ;
• la volonté de conserver un coût logistique variable obtenu
par la délégation fonctionnelle ;
• la volonté de bénéficier des effets d’économies d’échelle
des prestataires traitant des volumes importants.

• INTEGRATION
• LEADERSHIP
• ALLIANCE
• FOCALISATION
Intégration versus externalisation

Les logiques fonctionnelles
• Logique basée sur le temps de réponse
• Logique basée sur l’espace
• Logique basée sur le volume
• Logique basée sur le produit

La Mesure de la performance
• Financière
• Opérationnelle
• Marketing

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