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Crs Supply Chain Management E Part1_2.ppt

Le document traite du management de la supply chain en se concentrant sur sa définition, ses composantes et ses niveaux d'évolution, ainsi que sur la planification et le pilotage des flux. Il aborde également les leviers de performance, les enjeux logistiques et les tendances actuelles dans le secteur, y compris des études de cas spécifiques comme celle de Yoplait. Enfin, il examine la logistique en Espagne et ses particularités sur le marché européen.

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT © 2009 Bernard TANOUS Cabinet TANOUS Études, Conseil & Formation Part 1. Le management industriel et logistique
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Sommaire Part 1. Le management industriel et logistique Introduction : Définition, composantes de base 1. Le management de la Supply Chain - Les trois niveaux d’évolution de la Supply Chain. - La planification et le pilotage des flux. 2. Synchronisation des flux et collaboration - Les effets pervers des optimisations locales - Les initiatives de collaboration et de coordination 3. Les réseaux de distribution et d’approvisionnement. - Contraintes, coûts et effets d’échelle. - Réseaux de distribution - Réseaux d’approvisionnement. Ex. : La Supply Chain de YOPLAIT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Sommaire Part 2. Les cinq leviers de performance d’une supply chain Introduction : Les enjeux. 1. Mettre en place une stratégie performante de services. 2. Développer des processus transversaux de fonctionnement. 3. Définir une organisation efficace, pour réaliser le changement. 4. Choisir le bon modèle de collaboration. 5. Mesurer la performance de votre supply chain. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Sommaire Part 3. La logistique au cœur des enjeux économiques et territoriaux Introduction : La logistique une variable stratégique 1. Le développement des plateformes - Les plateformes enjeux stratégiques 2. L’externalisation des opérations logistiques - L’émergence de grands groupes spécialisés. - Le développement des prestataires logistiques locaux 3. Les grands axes d’évolution et les tendances - Au niveau de la logistique industrielle - Au niveau de la logistique de distribution SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Sommaire Part 4. Les tendances de la logistique en Espagne Introduction : La différentiation de la demande logistique. 1. Les implantations - En Europe - En Espagne 2. La structure du commerce et de la distribution - En France. - En Espagne 3. Les prestataires logistiques - Caractéristiques du marché - L’offre logistique Conclusions : Force et Faiblesse de la logistique en Espagne Ouvertures et perspectives SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Part 1. Le management industriel et logistique SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction - La supply chain de la filière marée / 1 LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT  Introduction - La supply chain de la filière marée / 2
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction.  Définitions La logistique globale ou Supply Chain Management Elle a pour mission de maîtriser et d’optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise. Pour maîtriser les flux physiques, la logistique se préoccupera, également, de maîtriser et d’optimiser les flux d’informations. LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction.  Définitions LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Logistique des approvisionnements Logistique industrielle Logistique transport / distribution Logistique globale / Supply Chain Management Système industriel Flux d’approvisionnement Flux physique dans l’usine Flux transporté et distribué
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction.  La fonction Supply Chain. Elle a pour objectif le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’au clients, et ceci sur cinq axes :  Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux besoins des clients  Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation.  Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel.  La recherche d’un coût global minimum.  La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus. LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction.  La relation avec les fonctions de l’entreprise LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction.  La mutation de la logistique LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Jusqu’aux années 80 Fonction d’intendance Pousser les produits des usines vers les marchés A partir des années 90 Fonction d’ajustement entre l’offre et la demande Ajustement des flux poussés par la prévision et tirés par la demande Actuellement Fonction d’anticipation et d’intégration Différenciation par les coûts par les services par l’efficience des organisations
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1- des réponses plus personnalisées : la différenciation 2- des réponses plus concurrentielles : la mondialisation 3- des réponses plus dynamiques : le juste à temps 4- des réponses plus économiques : économies d’échelle et délocalisations 5- des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire ». 6- des réponses plus synchronisées : la synchronisation en temps réel  Introduction.  Les six mutations des stratégies industrielles LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Périmètre couvert par la supply chain 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN La gestion de la supply chain est complexe Les stocks ont permis à chaque boucle de travailler de façon indépendante. Avec le JAT et la réduction des stocks, les différents maillons sont devenus dépendants. Gestion Stocks Production Achats/Approvis. Distribution
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les trois niveaux d’évolution de la supply chain 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les trois niveaux d’évolution de la supply chain 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Organisation fonctionnelle. (Niv. I) Ce mode d’organisation privilégie les principales fonctions verticales. Chaque fonction se focalise sur ses objectifs, principalement : qualité et coûts. Au niveau de l’optimisation de la supply chain, les efforts sont orientés sur la productivité et la technologie.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les trois niveaux d’évolution de la supply chain 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Organisation interne intégrée. (Niv. II) Les entreprises commencent à construire une organisation orientée client. La focalisation est le service client et non les optimisations locales. L’accent est mis sur le respect des engagements pour satisfaire la demande clients Le pilotage de cette organisation est dédié à un responsable supply chain.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les trois niveaux d’évolution de la supply chain 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les trois niveaux d’évolution de la supply chain Organisation externe intégrée. (Niv. III) La supply chain étendue. Les entreprises identifient des potentiels d’améliorations au travers d’approches coopératives. L’entreprise est intégrée dans un réseau qui oriente le management vers un management collaboratif de la supply chain. 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux Le manque de visibilité lié à l’absence de commandes fermes anticipées, contraint les IAA à s’organiser pour mieux anticiper et planifier leurs besoins matières et ressources afin de mieux satisfaire la demande des clients, c'est-à-dire à mettre en place : un système de planification et d’ordonnancement. et assurer ainsi le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’au clients. 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  Particularités des industries agroalimentaires 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  au niveau des appro. : périssabilité, variabilité quantitative et qualitative,  au niveau technique : . diversité des systèmes industriels (Désassemb.) . Processus complexes et fortement automatisés (Modélisation)  au niveau de l’aval : saisonnalité des ventes, contraintes de la grande distribution (promotions, logistique, coûts), …
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  Particularités des industries agroalimentaires 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Abat. Ress. Atel. Dec Atel. Compost. Atel. Cdt Appros Vif Atel. Fabricat. 1. La modélisation. Des processus complexes de désassemblage L’automatisation des lignes et des ateliers La production en flux tiré par les commandes
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Type 2 - Flux poussés. Type 1 - Flux tirés. Type 3- Flux poussés / tirés avec régulation. Type 4 - Flux poussés / tirés sans régulation.  La planification et le pilotage des flux  Particularités des industries agroalimentaires 2. Quatre typologies de système logistique
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Type 1 - FLUX TIRES .. Biscuiteries , alcools ... Flux tirés par reconstitution stock PF PF MP 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  Typologies de système logistique IAA
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Type 2 - FLUX POUSSES .. Fruits et légumes . Flux poussés par appros, subits et périssables. PF MP 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  Typologies de système logistique IAA
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Type 3 - FLUX POUSSES-TIRES AVEC REGUL.. Salaisons , saumoneries ... Flux poussés base prévisions. PF MP Flux tirés sur commande Stock SF 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  Typologies de système logistique IAA
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Type 4 - FLUX POUSSES-TIRES SANS REGUL.. Industries laitières , volailles ... Flux poussés par appros . PF MP Flux tirés sur commande ORDO 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  Typologies de système logistique IAA
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  Particularités des industries agroalimentaires 3. La gestion des cessions internes et de la sous traitance Atel. Abat Atel. Dec Atel. Fab. Atel. Cpt Atel. Cdt Site Dinde Abat Dec Atel. Fab. Atel. Cpt Atel. Cdt Site Poulet Atel. Fab. Atel. Cpt Atel. Cdt Site Produits élaborés Atel. Cpt Atel. Cdt Entrepôt
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  Particularités des industries agroalimentaires 3. La gestion des cessions internes et de la sous-traitance Site PE1 Site PE2 PF1 Site Dinde Site Poulet 1e niveau de traitement 2e niveau de traitement PF3 PF4 PF2 SF1 SF2
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée ou système MRP2 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Long terme Moyen terme Court terme Plan stratégique Gestion d’atelier P.I.C Plan Industriel & Commercial P.D.P Programme Directeur de Production CBN Calcul Besoins Nets Demande Clients PDP
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée ou système MRP2 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Gestion d’atelier P.I.C Plan Industriel & Commercial P.D.P Programme Directeur de Production CBN Calcul Besoins Nets Planification des Ressources Calcul Charges globales Calcul Charges détaillées Demande Clients Planification Matière Planification Main d’œuvre et Machine Plan stratégique
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée ou système MRP2 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Lancement Suivi d’atelier Contrôle global des charges (PIC) Contrôle global des charges (PDP) Planification des Charges Détaillée (P.C.D..) Gestion des prévisions Approvisionnements Moyen terme - Tous articles Long terme - Produits finis Long terme - Famille de produits Court terme - Ordonnancement Calcul des besoins nets (C.B.N.) à mailles variables
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée MRP2 / IAA et la modélisation OBM/ABE 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN P.I.C Plan Industriel & Commercial P.I.D Programme Industriel Directeur C.E.P Contrôle et Exécution de la Production Pilotage des flux Demande Clients (Prévisions) Planification Matière, Main d’œuvre et Machine Long terme Moyen terme Court terme Jour J
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La modélisation OBM/ABE 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La modélisation OBM/ABE 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Ailes Cuisses Filet Poulet Label Poulet Std Processus Abat/Déc. Déc. Abatt. Découp. Abatt PC : LIGABAT PC : LIGDEC Poulet Vif
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La modélisation OBM/ABE 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Dindes males D3c D3b D3a Cuisse Filet Ailes Filet Ailes Cuisse bas Pilon Haut de cuisse Cuisse ss Peau Pilon Haut de cuisse As1 PF Pilon As3 PF y Dindes femelles D1F D1M
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La modélisation OBM/ABE 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN PF1 PF2 PF3 PF4 SF1 PF3 SF2 PF1 PF4 SF3 Site1 Entrepôt Fab. Site3 Déc Site2 Abat. Site1 Fab. Site4 Planification Globale SCM Site2 Site3 Site4
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La modélisation OBM/ABE Ex. : 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Condit. Cdt/Compost. Barq. Etiq. Barq. X4 Ailes Compost. Processus Cdt/Cpt Ailes Cuisses Filet Poulet Label Poulet Std Processus Abat/Déc. Déc. Abatt. Découp. Abatt PC : LIGABAT PC : LIGDEC PC : PCT11 PC : PCT12 • Modélisation : Barquette de quatre ailes de poulet Poulet Vif
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille)
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Site P.E Bret 1 Site Poulet Bret 3 Site Dinde Bret 2 Site Sud Est MP pour cuisson Poulet à composter Poulet à conditionner MP pour Gamme été J.D./C.A.T. à composter PEV à composter Dinde à composter Dinde à conditionner Gamme été à conditionner / composter Fumé El. Dinde à composter MP pour cuisson Dinde à composter Dinde à conditionner Prod. Élaborés à composter Clients France Clients Sud Est 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.  La planification et le pilotage des flux  Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille)
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille) ORDO/Mensuel Niveau Central P.I.C Plan Industriel Commercial Fonctions Long terme Moyen terme Court terme Organisation Réunions Animation Resp. Planif./Ordo Branche
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA P.I.C Plan Industriel et Commercial Horizon : M+1 à M+4, ventilé par semaine Contrat entre le Commerce, la Production, les Achats, les Appros, la logistique et la Direction. Il permet de prévoir les dispositions en terme de ressources (Capacités machines, main d’œuvre, disponibilité matière,..) afin que le scénario prévu soit réalisable. Les différents responsables Commerce, Production, Pôle Amont, Appros, Logistique et Direction s’engagent à respecter un contrat accepté par tous.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS P.I.C Plan Industriel et Commercial Résultats du PIC : A partir de prévisions de ventes par famille de produits et de Données Techniques simplifiées (macros) Planification de l’activité industrielle - Validation des mises en place de Dindes et de Poulets - Arbitrage global de l’affectation des produits et des cessions internes - Équilibrage de la Matière (Désassemblage) - Détermination des prévisions d’Achats MP et Semis Finis - Équilibrage des Charges/Capacités (Ateliers) 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA ORDO/Mensuel ORDO/Hebdo Niveau Central Niveau Site P.I.C Plan Industriel Commercial P.I.D Programme Industriel Directeur Fonctions Long terme Moyen terme Resp. Planif./Ordo Branche Resp. Planif./Ordo Site Organisation Réunions Animation
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA P.I.D Programme Industriel Directeur Horizon S à S+5 Gestion des Ajustements matière et ressources fonction de prévisions établies par référence produit et dans le respect du PIC.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS P.I.D Programme Industriel Directeur Résultats du PID : A partir de prévisions par référence produit et de Données Techniques détaillées - Équilibrage de la Matière (Désassemblage) - Validation - des Achats MP et de Semis Finis - des cessions internes - Ajustement des Charges/Capacités (Ateliers, ressources critiques) - Calcul des besoins en consommable 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA ORDO/Mensuel ORDO/Hebdo ORDO/Jour Ordo/Ateliers Niveau Central Niveau Site P.I.C Plan Industriel Commercial P.I.D Programme Industriel Directeur C.E.P Contrôle et Exécution ¨Production Pilotage des flux Long terme Moyen terme Court terme Resp. Ordo Resp. Planif./Ordo Branche Resp. Planif./Ordo Site Resp. Atelier Organisation Réunions Animation
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA C.E.P Contrôle et Exécution de la Production Horizon J-2 à J+5 La gestion des aléas en fonction de prévisions établies par référence produit et dans le respect du P.I.D.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA C.E.P Contrôle et Exécution de la Production Résultats du CEP : A partir de prévisions par référence et de Données Techniques détaillées - Reporting des fabrications - Contrôle et ajustement : des Capacités (Atelier, Postes) des Consommables, ingréd.,… - Établissement des plannings des ateliers.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Gestion Stocks Production Achats/Approvis. Distribution 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les effets pervers des optimisations locales. Usine (ateliers) Clients finaux Magasin central Entrepôt régional Grossiste Détaillant Flux physiques Flux d’information Livraisons Commandes Un système de production et de distribution, simplifié A partir d’une commande client, observation du comportement de chaque acteur du système, « Quelle quantité commander pour recompléter le stock et assurer un taux de service de 100% ? » 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les effets pervers des optimisations locales.  L’effet « Bullwhip » Plus on remonte vers l’amont d’un système de production et de distribution, plus l’amplitude de la demande client augmente Origine de ces dysfonctionnements ? 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les effets pervers des optimisations locales.  Origine de ces dysfonctionnements ? - Indépendance des acteurs et méconnaissance de la demande client - Règles d’optimisations locales - Anticipation de situations de pénurie - Incidences des opérations promotionnelles - Effet induit des contraintes d’approvisionnement amont (Capacités)  Comment atténuer l’effet « Bullwhip ? 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les effets pervers des optimisations locales. Comment atténuer l’effet « Bullwhip ? - Connaissance de la demande - Accélération des prises de décision - Accélération des transports - Réduction du nombre d’étapes dans la chaîne Usine (ateliers) Clients finaux Entrepôt central Plateforme Détaillant Livraisons 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA Entrepôt Site P.E PF1 PF2 PF3 PF4 Planification Globale Sites Dinde Sites Poulet SF1 PF3 SF2 PF1 PF4 SF3 Cette planification a pour objectif de déterminer sous contrainte Charges/Capacités: - Les affectations des produits pour chaque filière - La production à réaliser, pour chaque site. - Les Mouvements Inter-Sites (Cdes-Récept./Achats) Dinde Poulet Planification Globale SCM 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Introduction L’optimisation de la Supply Chain alimentaire passe par un principe : « Travailler ensemble pour mieux collaborer » La pression sur les prix et sur les coûts nécessite une collaboration plus forte entre industriels et distributeurs. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Collaborative Planning, Forecasting and Replenisment (CPFR) Méthode de gestion globale de l’offre et de la demande. Les producteurs et les distributeurs échangent leurs prévisions et analysent ensemble les écarts éventuels. Cette collaboration utilise les nouvelles technologies, Internet et EDI. Objectifs à long terme de CPFR : - Augmentation de la disponibilité des produits en rayon. - Amélioration du service client - Augmentation des ventes. - Augmentation de la marge brute - Réduction des stocks - Stabilisation de la production des fournisseurs. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Efficient Consumer Response (ECR) Stratégie où fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent pour satisfaire au mieux le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix. Les principes de l’ECR. Elle repose sur les intérêts conjoints des fabricants et des distributeurs à se différencier de la concurrence et à offrir aux consommateurs une réponse adaptée à leur demande : Prix bas, produits disponibles, assortiments attractifs, promotions et innovations permanentes. Les avantages de l’ECR. - Niveau Fabricants : Connaissance plus précise de la demande, amélioration de la planification, diminution des ruptures. - Niveau distributeurs : Réduction des stocks entrepôts, diminution des ruptures, - Niveau Consommateurs : Moins de rupture dans les rayons, fraîcheurs des produits 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou Vendor Managed Inventory (VMI) Approche de collaboration permettant de diminuer les stocks tout en préservant le taux de service à partir du réapprovisionnement continu des entrepôts et magasins du distributeur. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Gestion partagée des approvisionnements (GPA) Les industriels n’ont pas toutes les typologies de produits pour livrer tous les jours en camions complets les centres de distribution. Nouvelle approche : la GPA concertée ou mutualisée entre plusieurs industriels : Les produits de plusieurs industriels sont livrés simultanément dans le même camion. Remarques : il faut que ces produits soient compatibles, que les sites de stockage soient proches et que les points de livraisons soient identiques Baisse des stocks de 15% à 35% 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Le cross-docking.  Le Quick Response. Une communication de plus en plus rapide entre les acteurs. Communication en temps réelle de la sortie de caisse, aux centre de distribution,… Elle fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées. Adaptation du système de planification. Ex. Zara, Benetton 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. Initiatives de collaboration Description Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) Les fournisseurs collaborent avec les clients pour développer des prévisions de vente. Un système de pilotage basé sur le partage d’information concernant les ventes réelles et les prévisions permet de gérer l’offre et la demande d’une manière optimale. Efficient Customer Response (ECR) L’ECR est définie comme une stratégie à travers laquelle fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou Vendor Managed Inventory (VMI) Les fournisseurs approvisionnent des entrepôts et/ou des magasins de leurs clients suivant des règles de gestion définies dans un contrat de coopération. Continuous Replenishment Planning Le réapprovisionnement continu vise à mettre en place entre fournisseurs et distributeurs des règles de gestion des approvisionnements basées sur la demande réelle. Le fournisseur calcule la demande à venir grâce à l’historique des ventes et les prévisions sont établies en commun par le distributeur et le fournisseur. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. Initiatives de collaboration Description Cross-docking C’est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l’ensemble de la supply chain en faisant un éclatement sur plate-forme en fonction des commandes clients tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire. Category Management L’objectif de cette démarche consiste pour les industriels et les distributeurs, à mieux connaître la demande du consommateur afin de présenter une offre mieux adaptée. Elle repose sur un mode de gestion par catégorie de produits et non plus par produits. Management des promotions Les fournisseurs partagent les informations de promotions planifiées avec les clients. Les effets pervers des promotions poussent les acteurs à appliquer plutôt des prix moins élevés mais stables sur l’année. Quick Response Approche qui fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées pour capturer la demande afin de la transmettre en amont dans la supply chain du magasin à travers les centres de distribution jusqu’aux étapes d’assemblage et même vers les fournisseurs. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. Ex. : Mutualisation des moyens logistiques En 2004, CARREFOUR demande à ses principaux fournisseurs de s’organiser pour réduire ses stocks à 10 jours de vente. Reckitt-Benchiser estime à 35% le coût logistique supplémentaire pour augmenter les fréquences de livraison (+10% en préparation de commandes et + 25% en transport). En 2005, Henkel, Reckitt-Benchiser et Colgate lancent le programme « HECORE » de mutualisation de leurs livraisons par le biais du Logisticien Kuehne + Nagel. De même, Bénédicta et Banania sous l’égide du prestataire logistique « FM Logistic » réunissent leurs expéditions. Après six mois de rodage le bilan est édifiant : ils mesurent une augmentation de 12% des fréquences de livraison, une diminution des stocks de 10,5% et un maintien du taux de service à 99,8%. Devant ce succès Lustucru se joint à eux. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION Ex. : Plan, prévisions et approvisionnements concertés « CPFR » LE PLAN ANTI-RUPTURE
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION Le périmètre du pilote : Centrale régionale OUEST Les promotions de l’année 2001 Les objectifs de SU Ouest-Lesieur : - Atteindre 100% de taux de service en livraison aux points de vente (quantités, délais) - Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne de commercialisation - Réduire les coûts de dysfonctionnements
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. Le pilote s’est focalisé sur les étapes suivantes : - La mise en place d’un support d’échanges - L’analyse et l’optimisation des échéances - L’échange et la concertation de prévisions - Le test d’une organisation et d’outil de collaboration  Initiatives de collaboration et de coordination.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS La première nécessité: échanger l’information Planning publi-promo SU Opérations Lesieur retenues Critères pour prévisions Info ventes magasins Concertation prévisions TABLEUR 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS L’analyse des échéances Le rétro planning publi-promotionnel était caractérisé par : - Un délai trop court entre la commande et la livraison entrepôt. (2 semaines en moyenne) • Avancer le planning promotionnel national de SU pour obtenir un délai d’approvisionnement de 6 semaines - Aucune étape de prévision concertée 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Le rétro planning national a été adapté 2 2 2 Cde AVANT APRES 6 2 2 Cde Opérations en magasin Livraisons entrepôts et magasins -9 -5 -3 -2 0 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Une méthode d’échange et de concertation des prévisions a été testée Durée de l’opération Evolution des marchés SU et Lesieur Saisonnalité Concertées dès confirmation OP en S -18 Base historique Critères prépondérants Prévisions 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Les prévisions ont été améliorées Nombre de références : 26 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Prev < 20% de 20% à 40% prev > 40% (bonne) (moyen) (mauvais) Avant Après 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne Avant pilote Janvier – août 2001 Après pilote Janvier – août 2002 Lesieur 20 jours 15 jours Système U 15 jours 15 jours 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Enseignement : Aborder le CPFR avec pragmatisme Promotions complexes à délai d’obtention long • Elaborer la prévision au plus tôt avec analyse importante des critères • Réviser la prévision en fonction d’informations complémentaires Promotion simple à délai d’obtention court • Elaborer des prévisions base historique • Réagir à partir des demandes magasins Produit standard • Suivre la consommation ( GPA, autre…) 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Enseignement : Adapter l’outil d’échange L’échange d’information est profitable si les partenaires savent utiliser cette information - industriel: intégration pour la planification, réservation des quantités La généralisation du processus CPFR nécessite l’automatisation de la transmission de l’information du fait de la volumétrie. - En priorité pour le distributeur 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. Site Poulet Bret 3 Site Dinde Bret 2 Site Sud Est MP pour cuisson Poulet à composter Poulet à conditionner MP pour Gamme été J.D./C.A.T. à composter PEV à composter Dinde à composter Dinde à conditionner Gamme été à conditionner / composter Fumé El. Dinde à composter MP pour cuisson Dinde à composter Dinde à conditionner Prod. Élaborés à composter Clients France Clients Sud Est Site P.E Bret 1  Ex. Étude de la distribution
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS • Distribution sur les bases des enseignes nationales Période d’observation : d’avril à juin 2007 - Volumes distribués.(Par région et par jour) - Distances parcourues et les coûts de transport (€/tonne). - Rythme de distribution - Plans de transport. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS • Distribution sur les plateformes des enseignes - Où sont les plateformes des enseignes ? Etude des livraisons des mois d’avril à juin 2007 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 3 3 2 3 4 2 3 6 4 2 9 2 2 2 4 2 2 2 Livraison A/A Livraison A/B Les plateformes des enseignes 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS • Stratégie de distribution - Quels sont les volumes distribués ? Etude des livraisons des mois de janvier et février 2007 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 4% poids 3% livraisons 10% poids 18 % livraisons 6% poids 8% livraisons 14% poids 9% livraisons 16% poids 21% livraisons 16% poids 21% livraisons 34 % poids 27% livrais.. Distribution nationale volumes / régions 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 12 tonnes 7 livraisons livr moy = 1700 kg 28 tonnes 23 livraisons livr moy =1200 kg 5 tonnes 7 livraisons livr moy = 700 kg 13 tonnes 18 livraisons livr moy = 700 kg 3 tonnes 2 livraisons livr moy =1500 kg 13 tonnes 12 livraisons livr moy = 1100 kg 8 tonnes 16 livraisons livr moy = 500 kg Par jour Distribution nationale moyenne jour / régions 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS • Plateformes des enseignes - Quels sont les distances et les coûts de transport ? 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS 300 km 700 km 500 km 650 km 1000 km 700 km Coûts transports € / tonne 122,00 €/ t 233,00 €/ t 335,00 €/ t 117,00 €/ t 133,00 €/ t 224,00 €/ t 850 km Sud Est 307,00 €/ t dont Transferts 137,00 €/t Trp/ventes 170,00 €/t 138,00 €/ t 193,00 €/ t 500 km Plateformes enseignes distances / régions 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Relations distances / tonnages et distances / coûts de transport relations km / coûts de transport 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 km c o û t s d e t r a n s p o r t coûts transports cumulés relations km / tonnages livrés 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 tonnes cumulées 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Variations de la tarification des transports relations km / coûts transport par tonne livrée 0 100 200 300 400 500 600 km €/tonne € / tonne 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Deux paramètres permettent de réduire les coûts de transport : - la massification des flux d’approche jusqu’à un centre d’éclatement plus près des zones, - une baisse tarifaire due à la consolidation des trafics confiés à un transporteur. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS Constat : Les 3 usines sont excentrées de leurs zones de chalandise. Les axes de travail possibles : - Où déporter le stock ? Doit-il être placé au barycentre de la zone de chalandise ou ailleurs? - Quelles prestations seront couvertes à distance ? - Quels nouveaux clients pourra-t-on séduire et pour quels volumes ? - Quelles économies pourra-t-on réaliser sur les transports sur ventes ? - Qui assurera ces prestations et pour quels coûts ? - Quel sera le bilan commercial ? - Quel sera le bilan économique global ? 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux.  Les contraintes. - Le délai de livraison (exigé par les clients) - Le mode de gestion des flux associé au produit (fab. à la commande ou standard, stocké sur anticipation des commandes).  Les trois arbitrages fondamentaux : - La concentration de l’activité. (Baisse des coûts de fabr. lorsque les volumes produits sont plus importants) - La proximité géographique des clients. (Organisation à moindre coût de la distribution) - Massification des volumes d’un entrepôt (Baisse des coûts des stocks et de l’entreposage lorsque les volumes sont plus importants.) 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux.  Trois types de structure de base : Le réseau de base 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux.  Trois types de structure de base : Le réseau d’usine proche des marchés 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux.  Trois types de structure de base : Le réseau d’entrepôts proche des marchés 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux Ex. : Soit une Ste alimentaire qui fabrique les produits A et B dans deux usines U1 et U2. Les marchés de chacun des produits s’élèvent à 50 000 t. deux organisations possibles : Solution 1 Solution 2 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux Ex. : Coût de Production U1 9 000 k€ 7 500 k€ Coût de Production U2 9 000 k€ 7 500 k€ Distance moyenne des livraisons depuis l’U1 125 km 500 km Distance moyenne des livraisons depuis l’U2 125 km 500 km Coût de distribution depuis l’U1 312,5 k€ 1 250 k€ Coût de distribution depuis l’U2 312,5 k€ 1 250 k€ Total 18 625 k€ 17 500 k€ Solution 1 Solution 2 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux Ex. : La solution 2 est plus efficace tant que les surcoûts de distribution seront inférieurs à ces montants. ( Démarche adaptée lorsque les coûts de transport sont bas) A l’inverse lorsque les coûts de distribution sont trop élevés, il devient nécessaire de privilégier des réseaux à plusieurs usines. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les réseaux de distribution et massification des transport. Trois types de structure de base : Sources Sources Sources CLIENTS CLIENTS CLIENTS Dépôts locaux Livraison directe Un seul entrepôt central Plusieurs dépôts locaux Entrepôt central 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les réseaux de distribution et massification des transport.  La livraison directe. Nécessité d’un client important au niveau volume transporté.  Les systèmes à un niveau d’entreposage. 1. Entrepôt central. Avantages : Proximité du marché, Globalisation des transports, Garantie d’une bonne qualité de service (Stock de sécurité). Inconvénients : Rupture de charge, coûts supplémentaires, distances transports terminaux importants. 2. Réseau de dépôts locaux. Livraisons plus rapides, mais moindre massification des transports. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les réseaux de distribution et massification des transport.  Les systèmes à deux niveaux d’entreposage. Avantages : massification Inconvénients : Accroissement des coûts de stockage Sources CLIENTS Dépôts locaux Entrepôt central 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT  Les produits. - 550 références commerciales soit 400 000 tonnes. DLC 28 jours - Un produit bon marché (-2€ le Kg aux distributeurs) - Une demande très aléatoire (Une promo = x3 les ventes) - Prévoir et ordonnancer les 550 réf. deux à trois fois par semaine - Le groupe dispose de 4 usines et de 4 plates-formes. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT  La chaîne logistique. - Des flux poussés par les approvisionnement de lait imposés par la vache de l’agriculteur (Traitement du lait dans les 48hrs) et des flux tirés par la distribution. - 15000 points de ventes en Europe avec des attentes : une DLC la plus longue dans les rayons. - Des usines le plus près des vaches pour réduire les coûts logistiques. - Des plateformes le plus près des distributeurs. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT  La gestion d’une commande.  9hr Niveau magasins : - Le chef de rayon, passe commande à l’entrepôt du distributeur  11hr Niveau distributeurs : - Consolidation, au pot de yaourt près, des commandes des magasins. - Passe une commande consolidée à la plateforme Yoplait  12hr Niveau plate-formes : - Réception et préparation de la commande - Livraison du distributeur au cours de l’après midi du même jour .  18hr Niveau distributeurs : - Éclatement des livraisons  J+1- 7hr Niveau magasins : - Livraison des magasins 15000 magasins sont livrés à J+1, 6 jrs sur 7. Tous les produits laitiers frais doivent être présents dans le stock plate-forme Yoplait. Que se passe t il à 11hr chez Yoplait ? 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT  La planification.  Niveau plates-formes - J-10 pour des livraisons sans rupture, les plates-formes passent à l’usine une commande ferme. - J-2 départ de l’usine de la commande plate-forme - J-1 livraison de la plateforme.  Niveau usines et Siège 1. Un système de prévisions très développé. Elles s’élaborent sur deux niveaux : - Au siège : définitions de profils d’écoulement des produits à promotion - Sur les plates-formes : à partir de prévisions fournies par le siège Ils établissent un DRP (3 à 20 semaines) 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT  La planification. 2. Une planification sur 6 à 20 semaines . - PIC horizon 20 semaines. Objectifs : programmation du personnel, besoins prévisionnel en lait. calcul des besoins SF lissages des promos. - Planification à 6 semaines Objectifs : affectation produits/Usines/plates-formes programmes usines pour les deux semaines calcul des besoins en consommables ajustements industriels 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
Supply Chain Management Cabinet TANOUS © 2009 Bernard TANOUS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Part 1. Le management industriel et logistique © 2009 Bernard TANOUS Cabinet TANOUS Études, Conseil & Formation

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Crs Supply Chain Management E Part1_2.ppt

  • 1.
    SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SUPPLYCHAIN MANAGEMENT © 2009 Bernard TANOUS Cabinet TANOUS Études, Conseil & Formation Part 1. Le management industriel et logistique
  • 2.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Sommaire Part 1. Le management industriel et logistique Introduction : Définition, composantes de base 1. Le management de la Supply Chain - Les trois niveaux d’évolution de la Supply Chain. - La planification et le pilotage des flux. 2. Synchronisation des flux et collaboration - Les effets pervers des optimisations locales - Les initiatives de collaboration et de coordination 3. Les réseaux de distribution et d’approvisionnement. - Contraintes, coûts et effets d’échelle. - Réseaux de distribution - Réseaux d’approvisionnement. Ex. : La Supply Chain de YOPLAIT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • 3.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Sommaire Part 2. Les cinq leviers de performance d’une supply chain Introduction : Les enjeux. 1. Mettre en place une stratégie performante de services. 2. Développer des processus transversaux de fonctionnement. 3. Définir une organisation efficace, pour réaliser le changement. 4. Choisir le bon modèle de collaboration. 5. Mesurer la performance de votre supply chain. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • 4.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Sommaire Part 3. La logistique au cœur des enjeux économiques et territoriaux Introduction : La logistique une variable stratégique 1. Le développement des plateformes - Les plateformes enjeux stratégiques 2. L’externalisation des opérations logistiques - L’émergence de grands groupes spécialisés. - Le développement des prestataires logistiques locaux 3. Les grands axes d’évolution et les tendances - Au niveau de la logistique industrielle - Au niveau de la logistique de distribution SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • 5.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Sommaire Part 4. Les tendances de la logistique en Espagne Introduction : La différentiation de la demande logistique. 1. Les implantations - En Europe - En Espagne 2. La structure du commerce et de la distribution - En France. - En Espagne 3. Les prestataires logistiques - Caractéristiques du marché - L’offre logistique Conclusions : Force et Faiblesse de la logistique en Espagne Ouvertures et perspectives SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • 6.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Part 1. Le management industriel et logistique SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • 7.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction - La supply chain de la filière marée / 1 LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • 8.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT  Introduction - La supply chain de la filière marée / 2
  • 9.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction.  Définitions La logistique globale ou Supply Chain Management Elle a pour mission de maîtriser et d’optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu’aux clients de l’entreprise. Pour maîtriser les flux physiques, la logistique se préoccupera, également, de maîtriser et d’optimiser les flux d’informations. LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • 10.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction.  Définitions LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Logistique des approvisionnements Logistique industrielle Logistique transport / distribution Logistique globale / Supply Chain Management Système industriel Flux d’approvisionnement Flux physique dans l’usine Flux transporté et distribué
  • 11.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction.  La fonction Supply Chain. Elle a pour objectif le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’au clients, et ceci sur cinq axes :  Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux besoins des clients  Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation.  Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel.  La recherche d’un coût global minimum.  La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus. LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • 12.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction.  La relation avec les fonctions de l’entreprise LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • 13.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Introduction.  La mutation de la logistique LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Jusqu’aux années 80 Fonction d’intendance Pousser les produits des usines vers les marchés A partir des années 90 Fonction d’ajustement entre l’offre et la demande Ajustement des flux poussés par la prévision et tirés par la demande Actuellement Fonction d’anticipation et d’intégration Différenciation par les coûts par les services par l’efficience des organisations
  • 14.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1- des réponses plus personnalisées : la différenciation 2- des réponses plus concurrentielles : la mondialisation 3- des réponses plus dynamiques : le juste à temps 4- des réponses plus économiques : économies d’échelle et délocalisations 5- des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire ». 6- des réponses plus synchronisées : la synchronisation en temps réel  Introduction.  Les six mutations des stratégies industrielles LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  • 15.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
  • 16.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Périmètre couvert par la supply chain 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN La gestion de la supply chain est complexe Les stocks ont permis à chaque boucle de travailler de façon indépendante. Avec le JAT et la réduction des stocks, les différents maillons sont devenus dépendants. Gestion Stocks Production Achats/Approvis. Distribution
  • 17.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les trois niveaux d’évolution de la supply chain 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
  • 18.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les trois niveaux d’évolution de la supply chain 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Organisation fonctionnelle. (Niv. I) Ce mode d’organisation privilégie les principales fonctions verticales. Chaque fonction se focalise sur ses objectifs, principalement : qualité et coûts. Au niveau de l’optimisation de la supply chain, les efforts sont orientés sur la productivité et la technologie.
  • 19.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les trois niveaux d’évolution de la supply chain 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Organisation interne intégrée. (Niv. II) Les entreprises commencent à construire une organisation orientée client. La focalisation est le service client et non les optimisations locales. L’accent est mis sur le respect des engagements pour satisfaire la demande clients Le pilotage de cette organisation est dédié à un responsable supply chain.
  • 20.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les trois niveaux d’évolution de la supply chain 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
  • 21.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les trois niveaux d’évolution de la supply chain Organisation externe intégrée. (Niv. III) La supply chain étendue. Les entreprises identifient des potentiels d’améliorations au travers d’approches coopératives. L’entreprise est intégrée dans un réseau qui oriente le management vers un management collaboratif de la supply chain. 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
  • 22.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
  • 23.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux Le manque de visibilité lié à l’absence de commandes fermes anticipées, contraint les IAA à s’organiser pour mieux anticiper et planifier leurs besoins matières et ressources afin de mieux satisfaire la demande des clients, c'est-à-dire à mettre en place : un système de planification et d’ordonnancement. et assurer ainsi le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’au clients. 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
  • 24.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  Particularités des industries agroalimentaires 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  au niveau des appro. : périssabilité, variabilité quantitative et qualitative,  au niveau technique : . diversité des systèmes industriels (Désassemb.) . Processus complexes et fortement automatisés (Modélisation)  au niveau de l’aval : saisonnalité des ventes, contraintes de la grande distribution (promotions, logistique, coûts), …
  • 25.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  Particularités des industries agroalimentaires 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Abat. Ress. Atel. Dec Atel. Compost. Atel. Cdt Appros Vif Atel. Fabricat. 1. La modélisation. Des processus complexes de désassemblage L’automatisation des lignes et des ateliers La production en flux tiré par les commandes
  • 26.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Type 2 - Flux poussés. Type 1 - Flux tirés. Type 3- Flux poussés / tirés avec régulation. Type 4 - Flux poussés / tirés sans régulation.  La planification et le pilotage des flux  Particularités des industries agroalimentaires 2. Quatre typologies de système logistique
  • 27.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Type 1 - FLUX TIRES .. Biscuiteries , alcools ... Flux tirés par reconstitution stock PF PF MP 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  Typologies de système logistique IAA
  • 28.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Type 2 - FLUX POUSSES .. Fruits et légumes . Flux poussés par appros, subits et périssables. PF MP 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  Typologies de système logistique IAA
  • 29.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Type 3 - FLUX POUSSES-TIRES AVEC REGUL.. Salaisons , saumoneries ... Flux poussés base prévisions. PF MP Flux tirés sur commande Stock SF 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  Typologies de système logistique IAA
  • 30.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Type 4 - FLUX POUSSES-TIRES SANS REGUL.. Industries laitières , volailles ... Flux poussés par appros . PF MP Flux tirés sur commande ORDO 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  Typologies de système logistique IAA
  • 31.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  Particularités des industries agroalimentaires 3. La gestion des cessions internes et de la sous traitance Atel. Abat Atel. Dec Atel. Fab. Atel. Cpt Atel. Cdt Site Dinde Abat Dec Atel. Fab. Atel. Cpt Atel. Cdt Site Poulet Atel. Fab. Atel. Cpt Atel. Cdt Site Produits élaborés Atel. Cpt Atel. Cdt Entrepôt
  • 32.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  Particularités des industries agroalimentaires 3. La gestion des cessions internes et de la sous-traitance Site PE1 Site PE2 PF1 Site Dinde Site Poulet 1e niveau de traitement 2e niveau de traitement PF3 PF4 PF2 SF1 SF2
  • 33.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée ou système MRP2 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Long terme Moyen terme Court terme Plan stratégique Gestion d’atelier P.I.C Plan Industriel & Commercial P.D.P Programme Directeur de Production CBN Calcul Besoins Nets Demande Clients PDP
  • 34.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée ou système MRP2 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Gestion d’atelier P.I.C Plan Industriel & Commercial P.D.P Programme Directeur de Production CBN Calcul Besoins Nets Planification des Ressources Calcul Charges globales Calcul Charges détaillées Demande Clients Planification Matière Planification Main d’œuvre et Machine Plan stratégique
  • 35.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée ou système MRP2 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Lancement Suivi d’atelier Contrôle global des charges (PIC) Contrôle global des charges (PDP) Planification des Charges Détaillée (P.C.D..) Gestion des prévisions Approvisionnements Moyen terme - Tous articles Long terme - Produits finis Long terme - Famille de produits Court terme - Ordonnancement Calcul des besoins nets (C.B.N.) à mailles variables
  • 36.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée MRP2 / IAA et la modélisation OBM/ABE 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN P.I.C Plan Industriel & Commercial P.I.D Programme Industriel Directeur C.E.P Contrôle et Exécution de la Production Pilotage des flux Demande Clients (Prévisions) Planification Matière, Main d’œuvre et Machine Long terme Moyen terme Court terme Jour J
  • 37.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La modélisation OBM/ABE 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
  • 38.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La modélisation OBM/ABE 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Ailes Cuisses Filet Poulet Label Poulet Std Processus Abat/Déc. Déc. Abatt. Découp. Abatt PC : LIGABAT PC : LIGDEC Poulet Vif
  • 39.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La modélisation OBM/ABE 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Dindes males D3c D3b D3a Cuisse Filet Ailes Filet Ailes Cuisse bas Pilon Haut de cuisse Cuisse ss Peau Pilon Haut de cuisse As1 PF Pilon As3 PF y Dindes femelles D1F D1M
  • 40.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La modélisation OBM/ABE 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN PF1 PF2 PF3 PF4 SF1 PF3 SF2 PF1 PF4 SF3 Site1 Entrepôt Fab. Site3 Déc Site2 Abat. Site1 Fab. Site4 Planification Globale SCM Site2 Site3 Site4
  • 41.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La modélisation OBM/ABE Ex. : 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN Condit. Cdt/Compost. Barq. Etiq. Barq. X4 Ailes Compost. Processus Cdt/Cpt Ailes Cuisses Filet Poulet Label Poulet Std Processus Abat/Déc. Déc. Abatt. Découp. Abatt PC : LIGABAT PC : LIGDEC PC : PCT11 PC : PCT12 • Modélisation : Barquette de quatre ailes de poulet Poulet Vif
  • 42.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille)
  • 43.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Site P.E Bret 1 Site Poulet Bret 3 Site Dinde Bret 2 Site Sud Est MP pour cuisson Poulet à composter Poulet à conditionner MP pour Gamme été J.D./C.A.T. à composter PEV à composter Dinde à composter Dinde à conditionner Gamme été à conditionner / composter Fumé El. Dinde à composter MP pour cuisson Dinde à composter Dinde à conditionner Prod. Élaborés à composter Clients France Clients Sud Est 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.  La planification et le pilotage des flux  Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille)
  • 44.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  Ex. : La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA (Volaille) ORDO/Mensuel Niveau Central P.I.C Plan Industriel Commercial Fonctions Long terme Moyen terme Court terme Organisation Réunions Animation Resp. Planif./Ordo Branche
  • 45.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA P.I.C Plan Industriel et Commercial Horizon : M+1 à M+4, ventilé par semaine Contrat entre le Commerce, la Production, les Achats, les Appros, la logistique et la Direction. Il permet de prévoir les dispositions en terme de ressources (Capacités machines, main d’œuvre, disponibilité matière,..) afin que le scénario prévu soit réalisable. Les différents responsables Commerce, Production, Pôle Amont, Appros, Logistique et Direction s’engagent à respecter un contrat accepté par tous.
  • 46.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS P.I.C Plan Industriel et Commercial Résultats du PIC : A partir de prévisions de ventes par famille de produits et de Données Techniques simplifiées (macros) Planification de l’activité industrielle - Validation des mises en place de Dindes et de Poulets - Arbitrage global de l’affectation des produits et des cessions internes - Équilibrage de la Matière (Désassemblage) - Détermination des prévisions d’Achats MP et Semis Finis - Équilibrage des Charges/Capacités (Ateliers) 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
  • 47.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA ORDO/Mensuel ORDO/Hebdo Niveau Central Niveau Site P.I.C Plan Industriel Commercial P.I.D Programme Industriel Directeur Fonctions Long terme Moyen terme Resp. Planif./Ordo Branche Resp. Planif./Ordo Site Organisation Réunions Animation
  • 48.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA P.I.D Programme Industriel Directeur Horizon S à S+5 Gestion des Ajustements matière et ressources fonction de prévisions établies par référence produit et dans le respect du PIC.
  • 49.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS P.I.D Programme Industriel Directeur Résultats du PID : A partir de prévisions par référence produit et de Données Techniques détaillées - Équilibrage de la Matière (Désassemblage) - Validation - des Achats MP et de Semis Finis - des cessions internes - Ajustement des Charges/Capacités (Ateliers, ressources critiques) - Calcul des besoins en consommable 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN
  • 50.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA ORDO/Mensuel ORDO/Hebdo ORDO/Jour Ordo/Ateliers Niveau Central Niveau Site P.I.C Plan Industriel Commercial P.I.D Programme Industriel Directeur C.E.P Contrôle et Exécution ¨Production Pilotage des flux Long terme Moyen terme Court terme Resp. Ordo Resp. Planif./Ordo Branche Resp. Planif./Ordo Site Resp. Atelier Organisation Réunions Animation
  • 51.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA C.E.P Contrôle et Exécution de la Production Horizon J-2 à J+5 La gestion des aléas en fonction de prévisions établies par référence produit et dans le respect du P.I.D.
  • 52.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 1. LE MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA C.E.P Contrôle et Exécution de la Production Résultats du CEP : A partir de prévisions par référence et de Données Techniques détaillées - Reporting des fabrications - Contrôle et ajustement : des Capacités (Atelier, Postes) des Consommables, ingréd.,… - Établissement des plannings des ateliers.
  • 53.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 54.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Gestion Stocks Production Achats/Approvis. Distribution 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 55.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les effets pervers des optimisations locales. Usine (ateliers) Clients finaux Magasin central Entrepôt régional Grossiste Détaillant Flux physiques Flux d’information Livraisons Commandes Un système de production et de distribution, simplifié A partir d’une commande client, observation du comportement de chaque acteur du système, « Quelle quantité commander pour recompléter le stock et assurer un taux de service de 100% ? » 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 56.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les effets pervers des optimisations locales.  L’effet « Bullwhip » Plus on remonte vers l’amont d’un système de production et de distribution, plus l’amplitude de la demande client augmente Origine de ces dysfonctionnements ? 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 57.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les effets pervers des optimisations locales.  Origine de ces dysfonctionnements ? - Indépendance des acteurs et méconnaissance de la demande client - Règles d’optimisations locales - Anticipation de situations de pénurie - Incidences des opérations promotionnelles - Effet induit des contraintes d’approvisionnement amont (Capacités)  Comment atténuer l’effet « Bullwhip ? 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 58.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les effets pervers des optimisations locales. Comment atténuer l’effet « Bullwhip ? - Connaissance de la demande - Accélération des prises de décision - Accélération des transports - Réduction du nombre d’étapes dans la chaîne Usine (ateliers) Clients finaux Entrepôt central Plateforme Détaillant Livraisons 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 59.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La planification et le pilotage des flux  La planification hiérarchisée, MRP2 / IAA Entrepôt Site P.E PF1 PF2 PF3 PF4 Planification Globale Sites Dinde Sites Poulet SF1 PF3 SF2 PF1 PF4 SF3 Cette planification a pour objectif de déterminer sous contrainte Charges/Capacités: - Les affectations des produits pour chaque filière - La production à réaliser, pour chaque site. - Les Mouvements Inter-Sites (Cdes-Récept./Achats) Dinde Poulet Planification Globale SCM 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 60.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 61.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Introduction L’optimisation de la Supply Chain alimentaire passe par un principe : « Travailler ensemble pour mieux collaborer » La pression sur les prix et sur les coûts nécessite une collaboration plus forte entre industriels et distributeurs. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 62.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Collaborative Planning, Forecasting and Replenisment (CPFR) Méthode de gestion globale de l’offre et de la demande. Les producteurs et les distributeurs échangent leurs prévisions et analysent ensemble les écarts éventuels. Cette collaboration utilise les nouvelles technologies, Internet et EDI. Objectifs à long terme de CPFR : - Augmentation de la disponibilité des produits en rayon. - Amélioration du service client - Augmentation des ventes. - Augmentation de la marge brute - Réduction des stocks - Stabilisation de la production des fournisseurs. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 63.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Efficient Consumer Response (ECR) Stratégie où fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent pour satisfaire au mieux le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix. Les principes de l’ECR. Elle repose sur les intérêts conjoints des fabricants et des distributeurs à se différencier de la concurrence et à offrir aux consommateurs une réponse adaptée à leur demande : Prix bas, produits disponibles, assortiments attractifs, promotions et innovations permanentes. Les avantages de l’ECR. - Niveau Fabricants : Connaissance plus précise de la demande, amélioration de la planification, diminution des ruptures. - Niveau distributeurs : Réduction des stocks entrepôts, diminution des ruptures, - Niveau Consommateurs : Moins de rupture dans les rayons, fraîcheurs des produits 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 64.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou Vendor Managed Inventory (VMI) Approche de collaboration permettant de diminuer les stocks tout en préservant le taux de service à partir du réapprovisionnement continu des entrepôts et magasins du distributeur. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 65.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Gestion partagée des approvisionnements (GPA) Les industriels n’ont pas toutes les typologies de produits pour livrer tous les jours en camions complets les centres de distribution. Nouvelle approche : la GPA concertée ou mutualisée entre plusieurs industriels : Les produits de plusieurs industriels sont livrés simultanément dans le même camion. Remarques : il faut que ces produits soient compatibles, que les sites de stockage soient proches et que les points de livraisons soient identiques Baisse des stocks de 15% à 35% 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 66.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination.  Le cross-docking.  Le Quick Response. Une communication de plus en plus rapide entre les acteurs. Communication en temps réelle de la sortie de caisse, aux centre de distribution,… Elle fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées. Adaptation du système de planification. Ex. Zara, Benetton 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 67.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. Initiatives de collaboration Description Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) Les fournisseurs collaborent avec les clients pour développer des prévisions de vente. Un système de pilotage basé sur le partage d’information concernant les ventes réelles et les prévisions permet de gérer l’offre et la demande d’une manière optimale. Efficient Customer Response (ECR) L’ECR est définie comme une stratégie à travers laquelle fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou Vendor Managed Inventory (VMI) Les fournisseurs approvisionnent des entrepôts et/ou des magasins de leurs clients suivant des règles de gestion définies dans un contrat de coopération. Continuous Replenishment Planning Le réapprovisionnement continu vise à mettre en place entre fournisseurs et distributeurs des règles de gestion des approvisionnements basées sur la demande réelle. Le fournisseur calcule la demande à venir grâce à l’historique des ventes et les prévisions sont établies en commun par le distributeur et le fournisseur. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 68.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. Initiatives de collaboration Description Cross-docking C’est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l’ensemble de la supply chain en faisant un éclatement sur plate-forme en fonction des commandes clients tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire. Category Management L’objectif de cette démarche consiste pour les industriels et les distributeurs, à mieux connaître la demande du consommateur afin de présenter une offre mieux adaptée. Elle repose sur un mode de gestion par catégorie de produits et non plus par produits. Management des promotions Les fournisseurs partagent les informations de promotions planifiées avec les clients. Les effets pervers des promotions poussent les acteurs à appliquer plutôt des prix moins élevés mais stables sur l’année. Quick Response Approche qui fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées pour capturer la demande afin de la transmettre en amont dans la supply chain du magasin à travers les centres de distribution jusqu’aux étapes d’assemblage et même vers les fournisseurs. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 69.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. Ex. : Mutualisation des moyens logistiques En 2004, CARREFOUR demande à ses principaux fournisseurs de s’organiser pour réduire ses stocks à 10 jours de vente. Reckitt-Benchiser estime à 35% le coût logistique supplémentaire pour augmenter les fréquences de livraison (+10% en préparation de commandes et + 25% en transport). En 2005, Henkel, Reckitt-Benchiser et Colgate lancent le programme « HECORE » de mutualisation de leurs livraisons par le biais du Logisticien Kuehne + Nagel. De même, Bénédicta et Banania sous l’égide du prestataire logistique « FM Logistic » réunissent leurs expéditions. Après six mois de rodage le bilan est édifiant : ils mesurent une augmentation de 12% des fréquences de livraison, une diminution des stocks de 10,5% et un maintien du taux de service à 99,8%. Devant ce succès Lustucru se joint à eux. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION
  • 70.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION Ex. : Plan, prévisions et approvisionnements concertés « CPFR » LE PLAN ANTI-RUPTURE
  • 71.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Initiatives de collaboration et de coordination. 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION Le périmètre du pilote : Centrale régionale OUEST Les promotions de l’année 2001 Les objectifs de SU Ouest-Lesieur : - Atteindre 100% de taux de service en livraison aux points de vente (quantités, délais) - Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne de commercialisation - Réduire les coûts de dysfonctionnements
  • 72.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. Le pilote s’est focalisé sur les étapes suivantes : - La mise en place d’un support d’échanges - L’analyse et l’optimisation des échéances - L’échange et la concertation de prévisions - Le test d’une organisation et d’outil de collaboration  Initiatives de collaboration et de coordination.
  • 73.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS La première nécessité: échanger l’information Planning publi-promo SU Opérations Lesieur retenues Critères pour prévisions Info ventes magasins Concertation prévisions TABLEUR 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
  • 74.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS L’analyse des échéances Le rétro planning publi-promotionnel était caractérisé par : - Un délai trop court entre la commande et la livraison entrepôt. (2 semaines en moyenne) • Avancer le planning promotionnel national de SU pour obtenir un délai d’approvisionnement de 6 semaines - Aucune étape de prévision concertée 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
  • 75.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Le rétro planning national a été adapté 2 2 2 Cde AVANT APRES 6 2 2 Cde Opérations en magasin Livraisons entrepôts et magasins -9 -5 -3 -2 0 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
  • 76.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Une méthode d’échange et de concertation des prévisions a été testée Durée de l’opération Evolution des marchés SU et Lesieur Saisonnalité Concertées dès confirmation OP en S -18 Base historique Critères prépondérants Prévisions 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
  • 77.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Les prévisions ont été améliorées Nombre de références : 26 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Prev < 20% de 20% à 40% prev > 40% (bonne) (moyen) (mauvais) Avant Après 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
  • 78.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne Avant pilote Janvier – août 2001 Après pilote Janvier – août 2002 Lesieur 20 jours 15 jours Système U 15 jours 15 jours 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
  • 79.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Enseignement : Aborder le CPFR avec pragmatisme Promotions complexes à délai d’obtention long • Elaborer la prévision au plus tôt avec analyse importante des critères • Réviser la prévision en fonction d’informations complémentaires Promotion simple à délai d’obtention court • Elaborer des prévisions base historique • Réagir à partir des demandes magasins Produit standard • Suivre la consommation ( GPA, autre…) 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
  • 80.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Enseignement : Adapter l’outil d’échange L’échange d’information est profitable si les partenaires savent utiliser cette information - industriel: intégration pour la planification, réservation des quantités La généralisation du processus CPFR nécessite l’automatisation de la transmission de l’information du fait de la volumétrie. - En priorité pour le distributeur 2. SYNCHRONISATION DES FLUX ET COLLABORATION  Initiatives de collaboration et de coordination.
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    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 82.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV. Site Poulet Bret 3 Site Dinde Bret 2 Site Sud Est MP pour cuisson Poulet à composter Poulet à conditionner MP pour Gamme été J.D./C.A.T. à composter PEV à composter Dinde à composter Dinde à conditionner Gamme été à conditionner / composter Fumé El. Dinde à composter MP pour cuisson Dinde à composter Dinde à conditionner Prod. Élaborés à composter Clients France Clients Sud Est Site P.E Bret 1  Ex. Étude de la distribution
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    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS • Distribution sur les bases des enseignes nationales Période d’observation : d’avril à juin 2007 - Volumes distribués.(Par région et par jour) - Distances parcourues et les coûts de transport (€/tonne). - Rythme de distribution - Plans de transport. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 85.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS • Distribution sur les plateformes des enseignes - Où sont les plateformes des enseignes ? Etude des livraisons des mois d’avril à juin 2007 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 86.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 3 3 2 3 4 2 3 6 4 2 9 2 2 2 4 2 2 2 Livraison A/A Livraison A/B Les plateformes des enseignes 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS • Stratégie de distribution - Quels sont les volumes distribués ? Etude des livraisons des mois de janvier et février 2007 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 88.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 4% poids 3% livraisons 10% poids 18 % livraisons 6% poids 8% livraisons 14% poids 9% livraisons 16% poids 21% livraisons 16% poids 21% livraisons 34 % poids 27% livrais.. Distribution nationale volumes / régions 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 89.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 12 tonnes 7 livraisons livr moy = 1700 kg 28 tonnes 23 livraisons livr moy =1200 kg 5 tonnes 7 livraisons livr moy = 700 kg 13 tonnes 18 livraisons livr moy = 700 kg 3 tonnes 2 livraisons livr moy =1500 kg 13 tonnes 12 livraisons livr moy = 1100 kg 8 tonnes 16 livraisons livr moy = 500 kg Par jour Distribution nationale moyenne jour / régions 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS • Plateformes des enseignes - Quels sont les distances et les coûts de transport ? 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 91.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS 300 km 700 km 500 km 650 km 1000 km 700 km Coûts transports € / tonne 122,00 €/ t 233,00 €/ t 335,00 €/ t 117,00 €/ t 133,00 €/ t 224,00 €/ t 850 km Sud Est 307,00 €/ t dont Transferts 137,00 €/t Trp/ventes 170,00 €/t 138,00 €/ t 193,00 €/ t 500 km Plateformes enseignes distances / régions 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
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    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Relations distances / tonnages et distances / coûts de transport relations km / coûts de transport 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 km c o û t s d e t r a n s p o r t coûts transports cumulés relations km / tonnages livrés 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 tonnes cumulées 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 93.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Variations de la tarification des transports relations km / coûts transport par tonne livrée 0 100 200 300 400 500 600 km €/tonne € / tonne 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 94.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Deux paramètres permettent de réduire les coûts de transport : - la massification des flux d’approche jusqu’à un centre d’éclatement plus près des zones, - une baisse tarifaire due à la consolidation des trafics confiés à un transporteur. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 95.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS Constat : Les 3 usines sont excentrées de leurs zones de chalandise. Les axes de travail possibles : - Où déporter le stock ? Doit-il être placé au barycentre de la zone de chalandise ou ailleurs? - Quelles prestations seront couvertes à distance ? - Quels nouveaux clients pourra-t-on séduire et pour quels volumes ? - Quelles économies pourra-t-on réaliser sur les transports sur ventes ? - Qui assurera ces prestations et pour quels coûts ? - Quel sera le bilan commercial ? - Quel sera le bilan économique global ? 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 96.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 97.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux.  Les contraintes. - Le délai de livraison (exigé par les clients) - Le mode de gestion des flux associé au produit (fab. à la commande ou standard, stocké sur anticipation des commandes).  Les trois arbitrages fondamentaux : - La concentration de l’activité. (Baisse des coûts de fabr. lorsque les volumes produits sont plus importants) - La proximité géographique des clients. (Organisation à moindre coût de la distribution) - Massification des volumes d’un entrepôt (Baisse des coûts des stocks et de l’entreposage lorsque les volumes sont plus importants.) 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 98.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux.  Trois types de structure de base : Le réseau de base 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 99.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux.  Trois types de structure de base : Le réseau d’usine proche des marchés 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 100.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux.  Trois types de structure de base : Le réseau d’entrepôts proche des marchés 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 101.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux Ex. : Soit une Ste alimentaire qui fabrique les produits A et B dans deux usines U1 et U2. Les marchés de chacun des produits s’élèvent à 50 000 t. deux organisations possibles : Solution 1 Solution 2 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 102.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux Ex. : Coût de Production U1 9 000 k€ 7 500 k€ Coût de Production U2 9 000 k€ 7 500 k€ Distance moyenne des livraisons depuis l’U1 125 km 500 km Distance moyenne des livraisons depuis l’U2 125 km 500 km Coût de distribution depuis l’U1 312,5 k€ 1 250 k€ Coût de distribution depuis l’U2 312,5 k€ 1 250 k€ Total 18 625 k€ 17 500 k€ Solution 1 Solution 2 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 103.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La problématique des réseaux Ex. : La solution 2 est plus efficace tant que les surcoûts de distribution seront inférieurs à ces montants. ( Démarche adaptée lorsque les coûts de transport sont bas) A l’inverse lorsque les coûts de distribution sont trop élevés, il devient nécessaire de privilégier des réseaux à plusieurs usines. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 104.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les réseaux de distribution et massification des transport. Trois types de structure de base : Sources Sources Sources CLIENTS CLIENTS CLIENTS Dépôts locaux Livraison directe Un seul entrepôt central Plusieurs dépôts locaux Entrepôt central 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 105.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les réseaux de distribution et massification des transport.  La livraison directe. Nécessité d’un client important au niveau volume transporté.  Les systèmes à un niveau d’entreposage. 1. Entrepôt central. Avantages : Proximité du marché, Globalisation des transports, Garantie d’une bonne qualité de service (Stock de sécurité). Inconvénients : Rupture de charge, coûts supplémentaires, distances transports terminaux importants. 2. Réseau de dépôts locaux. Livraisons plus rapides, mais moindre massification des transports. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 106.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  Les réseaux de distribution et massification des transport.  Les systèmes à deux niveaux d’entreposage. Avantages : massification Inconvénients : Accroissement des coûts de stockage Sources CLIENTS Dépôts locaux Entrepôt central 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 107.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 108.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT  Les produits. - 550 références commerciales soit 400 000 tonnes. DLC 28 jours - Un produit bon marché (-2€ le Kg aux distributeurs) - Une demande très aléatoire (Une promo = x3 les ventes) - Prévoir et ordonnancer les 550 réf. deux à trois fois par semaine - Le groupe dispose de 4 usines et de 4 plates-formes. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 109.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT  La chaîne logistique. - Des flux poussés par les approvisionnement de lait imposés par la vache de l’agriculteur (Traitement du lait dans les 48hrs) et des flux tirés par la distribution. - 15000 points de ventes en Europe avec des attentes : une DLC la plus longue dans les rayons. - Des usines le plus près des vaches pour réduire les coûts logistiques. - Des plateformes le plus près des distributeurs. 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 110.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT  La gestion d’une commande.  9hr Niveau magasins : - Le chef de rayon, passe commande à l’entrepôt du distributeur  11hr Niveau distributeurs : - Consolidation, au pot de yaourt près, des commandes des magasins. - Passe une commande consolidée à la plateforme Yoplait  12hr Niveau plate-formes : - Réception et préparation de la commande - Livraison du distributeur au cours de l’après midi du même jour .  18hr Niveau distributeurs : - Éclatement des livraisons  J+1- 7hr Niveau magasins : - Livraison des magasins 15000 magasins sont livrés à J+1, 6 jrs sur 7. Tous les produits laitiers frais doivent être présents dans le stock plate-forme Yoplait. Que se passe t il à 11hr chez Yoplait ? 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 111.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT  La planification.  Niveau plates-formes - J-10 pour des livraisons sans rupture, les plates-formes passent à l’usine une commande ferme. - J-2 départ de l’usine de la commande plate-forme - J-1 livraison de la plateforme.  Niveau usines et Siège 1. Un système de prévisions très développé. Elles s’élaborent sur deux niveaux : - Au siège : définitions de profils d’écoulement des produits à promotion - Sur les plates-formes : à partir de prévisions fournies par le siège Ils établissent un DRP (3 à 20 semaines) 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 112.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS  La supply chain de YOPLAIT  La planification. 2. Une planification sur 6 à 20 semaines . - PIC horizon 20 semaines. Objectifs : programmation du personnel, besoins prévisionnel en lait. calcul des besoins SF lissages des promos. - Planification à 6 semaines Objectifs : affectation produits/Usines/plates-formes programmes usines pour les deux semaines calcul des besoins en consommables ajustements industriels 3. LES RESEAUX DE PRODUCTION, DISTRIBUTION, APPROV.
  • 113.
    Supply Chain Management CabinetTANOUS © 2009 Bernard TANOUS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Part 1. Le management industriel et logistique © 2009 Bernard TANOUS Cabinet TANOUS Études, Conseil & Formation