I LA FONCTION DE LOGISTIQUE
II BASES METHODOLOGIQUES
II LES COUTS LIES AUX STOCKS
III OPTIMISER LES COMMANDES
IV LA ROTATION DES STOCKS
V LA VALORISATION DES STOCKS
1 gestion des approvisionnements et des stocks niss-gueNissrine GUELFOUT
Cours simplifié pour les techniciens Achats en première année après le bac ou étude professionnel, permet d'avoir une vision macro, méthode de classification ABC, calcul MRP, dimensionnement des lots... et les types de stockages liés aux différents entrepôts
1 gestion des approvisionnements et des stocks niss-gueNissrine GUELFOUT
Cours simplifié pour les techniciens Achats en première année après le bac ou étude professionnel, permet d'avoir une vision macro, méthode de classification ABC, calcul MRP, dimensionnement des lots... et les types de stockages liés aux différents entrepôts
L’approvisionnement et La gestion des Stocks dans OpenERPENSAM Casablanca
La fonction stock permet d’assurer la gestion des articles de l’entreprise dans le but de satisfaire, au moment opportun, la disponibilité et la livraison des produits.
Le rapport mon projet de fin d’étude sous le thème « Aménagement d’une nouvelle structure de stockage et redéfinition de la politique d’approvisionnement du magasin PF mousse » réalisé au sein de la société Richbond en vue de l'obtention du diplôme Master spécialisé Génie logistique FSAC
L’approvisionnement et La gestion des Stocks dans OpenERPENSAM Casablanca
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5 verites oubliées sur la gestion des stocks dans le retailVekia
La gestion des stocks est un processus complexe ...Revoyons en les éléments primordiaux à ne pas rater. L’objectif d’une Supply Chain est de placer le bon stock,
au bon endroit, au bon moment, au meilleur coût, tout au
long de la chaîne d’approvisionnement. Cela, tout le monde le
sait. Mais quand on parle de gestion de stock, des confusions
apparaissent. Dans cette tribune, nous revenons sur certaines
vérités parfois oubliées.
Lean Manufacturing sur une ligne de conditionnement pharmaceutiqueMouhcine Nahal
Dans un contexte économique deplus en plus exigeant, le secteur de la production pharmaceutique se tourne vers les démarches d’amélioration continue, et parmi elles, la T.P.M (Total Productive Maintenance), objet de présent projet de fin d’études, visant l’amélioration de la productivité, la réduction du prix de revient industriel de manière à tendre vers la qualité totale.L’objectif étant d’éliminer toutes sources identifiées de gaspillages afin de garantir des performances renforcées dans l’atelier de conditionnement pharmaceutique .Tout d’abord, Un diagnostic de l’état actuel a été fait suite à la mesure et le suivi de l’indicateur phare de la productivité : le TRS. Par la suite, une analyse à propos des causes de pertes majeures et leurs origines a été réalisée.Cette analyse nous a permis d’envisagées les solutions nécessaires par le biais des chantiers SMED et TPM, afin d’atteindre un taux de rendement cible de 80%.
Mots clés : Amélioration continue, conditionnement pharmaceutique, T.P.M, Performance,TRS, SMED
The document discusses five core quality tools: APQP (Advanced Product Quality Planning), FMEA (Failure Modes and Effects Analysis), PPAP (Production Part Approval Process), MSA (Measurement Systems Analysis), and SPC (Statistical Process Control). It provides a brief overview of each tool, noting that APQP is used to develop products that satisfy customers, FMEA ensures potential problems are considered, PPAP ensures products meet specifications, MSA assesses measurement systems, and SPC enables process control and improvement. The document emphasizes that these five tools are considered core tools for quality management.
What is Value Stream Mapping?
History:
What is Value?
What is a Value Stream?
Different things flow through the Stream:
Reason for Mapping & Analysis :
Objectives:
Team Members and Roles in VSM Study Project:
How to create a Value Stream Mapping?:
Value Stream Mapping Process with example
Step 1 - Gather Data and Information:
Step 2 - Create a Current State Map
VSM Study Symbols:
Collecting Data and Time Studies in VSM Study:
Examples of data required in this study:
Process Steps in VSM Study:
Analysis of the Current State Map:
Step 3 – Future State Map & Action Plans:
Creating an Ideal and Future State
Analysis of Future State Map:
Step 4 – Execute the Plan:
Step 5 – Align & Analysis of Current and Future State:
Keys Points for Successful VSM Study:
Mouhcine NAHAL
Lean vs Six Sigma
Lean Process
Les cinq principes fondamentaux
Six Sigma
Deux méthodologies pour mettre en œuvre six sigma
Difference between Lean Manufacturing [LM] and Six
Sigma [SS] Methodology
Lean vs Six Sigma
Lean Process
The Five Fundamental Principles
Six Sigma
Two methodologies for implementing six sigma
Difference between Lean Manufacturing [LM] and Six
Sigma [SS] Methodology
Powered by Mouhcine NAHAL Msc LSSGB
Introduction…………………………………………………………………………………………………………...5
Chapitre 1 - Importance de l’analyse des coûts……..……………………………………………………………8
1 – Aspects économiques de la maintenance…………………………………………………………………….8
2 – Les Coûts de maintenance entrent dans le prix de revient…………………………………………………8
3 - Problématique des coûts de maintenance…………………………………………………………………….9
4 – L'analyse des coûts est un outil de gestion essentiel……………………………………………………….9
5 – Estimation des coûts de maintenance……………………………………………………………………….10
6 - Exploitation des coûts………………………………………………………………………………………….10
7 – Remarques……………………………………………………………………………………………………..10
Chapitre 2 - Les coûts directs de maintenance…………………………………………………………………11
1 - Coûts de main-d'œuvre………………………………………………………………………………………..11
2 - Frais généraux du service maintenance……………………………………………………….…………….11
3 - Coûts de possession des stocks, des outillages des machines…………………………………………11
4 - Consommation de matières, de fournitures, de produits………………………………………………….11
5 - Coûts des contrats de maintenance…………………………………………………………………………11
6 - Coûts des contrats des travaux sous-traités………………………………………………………………..11
Chapitre 3 - Les coûts indirects de maintenance………………………………………………………………13
1 - Coûts de perte de production…………………………………………………………………………………13
2 - Estimation des CP……………………………………………………………………………………………..13
Chapitre 4 - Les coûts de défaillance……………………………………………………………………………14
1 – Notion…………………………………………………………………………………………………………..14
2 – Remarque………………………………………………………………………………………………………14
3 - Calcul des coûts de défaillance……………………………………………………………………………….14
4 - Suivi d'un matériel………………………………………………………………………………………………15
5 - Optimisation des CD……………………………………………………………………………………………16
Chapitre 5 – Maitrise économique du cycle de vie des équipements………………………………………..17
1 - Définition du LCC………………………………………………………………………………………………17
2 - Courbe LCC (Life Cycle Cost)………………………………………………………………………………..17
3 - Intérêt du LCC………………………………………………………………………………………………….18
4 - Constitution du LCC…………………………………………………………………………………………...18
Chapitre 6 - Les coûts moyens annuels de maintenance (d'un matériel)……………………………………20
1 - Notation Cma……………………………………………………………………………………………………20
2 - Calcul des Cma…………………………………………………………………………………………………20
3 - Coût moyen annuel de fonctionnement………………………………………………………………………21
Chapitre 7 – Budget de maintenance…………………………………………………………………………….22
1 - Le principe de base du budget………………………………………………………………………………..22
2 - L’absence de politique de maintenance……………………………………………………………………..22
3 - Coût horaire de la main d’œuvre (M.O.)……………………………………………………………………..22
Chapitre 8 - Les pertes économiques en maintenance productive totale……………………………………24
1 - Les pertes de productivité liées aux équipements………………………………………………………….24
Discussion et conclusion globale…………………………………………………………………………………25
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES…………………………………………………………………………..26
Plan :
Historique
Signification de la TPM
Idées de base
Bénéfices de la TPM
Les 5 principes de la TPM
Les piliers d’action de la TPM
Taux de Rendement Global : TRG
Exemple
1. Mouhcine Nahal
Gestion du STOCK
I LA FONCTION DE LOGISTIQUE
A / Définition
• Domaine militaire : art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement, et
de logement des troupes.
• Domaine économique : ensemble des activités ayant pour objet la mise en place au
moindre coût d’une certaine quantité de produit, à l’endroit et au moment où une
demande existe.
B / Champs
Toute activité commerciale nécessite l’écoulement de flux :
• De marchandises
• D’informations relatives
o aux commandes :
Délais
Quantités
Lieu de livraison
o Aux stocks
o Au transport
o Aux ventes
Problématique particulière : la distribution en réseau avec plusieurs points de vente, comme
le commerce intégré.
Le système logistique assure l’écoulement des flux :
• D’approvisionnement en marchandises : les munitions du point de vente !
• La planification des commandes, du transport, de la réception des commandes.
• La distribution physique de produit du point de vente jusqu’au client en cas de
livraison chez celui ci (E commerce, VAD, objets volumineux..)
• Le SAV et maintenance du produit
• L’organisation du flux d’information à travers les SI incluant les EDI.
2. II BASES METHODOLOGIQUES
A / Notion de stock d’alerte et de sécurité
Dans cet exemple simple, on commande une quantité fixe à des intervalles de temps égaux
et, entre les livraisons, le stock diminue linéairement en fonction du temps compte tenu de la
demande exprimée à l’Unité commerciale.
Le seuil d'alerte déclenche le processus de commande. Il est calculé pour couvrir les ventes
entre le moment où l'on constate le besoin de réapprovisionnement jusqu'à la mise à
disposition de la nouvelle livraison. Les ventes qui se produisent durant le délai de livraison
représente le stock minimum. Si les ventes dépassent ce stock, la pénurie dans l’UC est
évitée grâce au stock de sécurité. Celui ci est donc entamé si la demande exprimée au cours
du délai de livraison est supérieure aux prévisions ou si le délai de livraison est
exceptionnellement long, couvrant ainsi les hypothèses les plus pessimistes.
Stock d’alerte Niveau de stock qui déclenche la commande.
Stock alerte = stock sécurité + stock minimum
Stock minimum Stock qui couvre la demande durant le délai de livraison.
Stock sécurité Permet de satisfaire la demande en cas d’imprévu. (Aussi appelé
« stock outil » car immobilisé d’un point de vue comptable (comme
le matériel..)).
B / Notion de stock moyen
Sur une période donnée, le stock moyen est le stock qui a séjourné en moyenne dans l’unité
commerciale.
Stock moyen = (Stock initial (début de période) + stock final (fin de période)) / 2.
3. II LES COUTS LIES AUX STOCKS
A / Le coût de passation d’une commande
Le coût de lancement ou coût de passation des commandes représente tous les frais liés au
fait de passer une commande et est supposé être proportionnel au nombre de commandes
passées dans l'année. Ce coût inclue celui du service achats, les frais administratifs
(téléphone, timbres…).
B / Le coût de possession du stock
immobilisation de capital (le stock ne rapporte pas…)
local d'entreposage
surveillance
assurances etc.
On admet, en général, que ces frais sont approximativement proportionnels à la valeur
moyenne de la marchandise stockée.
III OPTIMISER LES COMMANDES
A / Passer une commande en avenir certain
RÉAPPROVISIONNEMENT À DATE ET QUANTITÉ FIXES
Les livraisons de quantités égales se font à dates fixes. Cette gestion convient à des produits
peu chers, courants, et dont la demande est prévisible / régulière.
4. Avantages Inconvénients
Simplicité
Possibilité de ristourne de volume si la
quantité fixe est élevée
Risque de rupture ou d’inflation du
stock si les calculs prévisionnels de la
demande sont erronés ou non à jour.
Les livraisons urgentes ne sont pas
prévues et seront donc coûteuses
auprès du fournisseur.
Ce type de gestion est proche de la notion de quantité économique du modèle de Wilson.
Dans ce modèle, on considère que la demande est stable sans tenir compte des évolutions
de prix, des risques de rupture et des variations dans le temps des coûts de commande et
de lancement ("avenir certain").
HYPOTHÈSES
• La demande annuelle est connue et certaine.
• La consommation est régulière (linéaire).
• Les quantités commandées sont constantes.
• La pénurie, les ruptures de stock, sont exclues.
On suppose que la gestion du stock s'effectue sur une période annuelle. La problématique
est de déterminer la quantité et périodicité optimale des commandes permettant de
minimiser les coûts établis en II /.
Sur le graphique ci dessous, on considère que les coûts de passation sont proportionnels au
nombre de commande et que les coûts de possession diminuent car un grand nombre de
commandes diminuent la valeur du stock moyen.
Coût global = coût de passation + coût de possession.
5. Pour :
Q = quantité annuelle vendue (demande exprimée à l’unité commerciale)
P = le prix unitaire du bien
T = taux de possession du stock
A = coût fixe de passation d’une commande
Le nombre optimal de commande, N, permettant de minimiser le coût global de gestion du
stock est :
Exemple :
Prix unitaire : 5 euros
Demande annuelle exprimée : 2000 unités
Taux de possession : 8 % du stock moyen
Coût fixe d’acquisition par commande : 30 euros :
N = 3,65 soit 4 commandes par an par arrondi.
La quantité économique de la commande est de 2000 / 4 = 500 unités.
B / Passer une commande en avenir incertain.
A DATE FIXE ET QUANTITÉS VARIABLES
A période fixe, le gestionnaire analyse son stock et commande la quantité permettant de
recompléter le stock au niveau requis.
Cette méthode s'applique à des produits :
dont la consommation est régulière
coûteux
périssables
ou encombrants.
Avantages Inconvénients
Gestion des stocks simple.
Immobilisation financière faible ou
maîtrisée
Risque de rupture
A DATE VARIABLE ET QUANTITÉS FIXES
Dans un contexte de flux tiré et de juste à temps, on détermine le niveau de stock qui
déclenche l'ordre d'achat, de façon à être livré juste au moment de l'utilisation de la dernière
pièce.
6. Avantages Inconvénients
Evite les ruptures de stock
Adapté aux produits dont la demande
est irrégulière
Suivi permanent
Nombre important de commandes
Tentation d’un stock de sécurité trop
important
IV LA ROTATION DES STOCKS
La rotation des stocks est importante à évaluer car elle permet de détecter les produits qui
« ne tournent pas », ceux qui restent trop longtemps en stocks.
Indicateurs :
Stock moyen (Stock initial (début de période) + stock final (fin de période)) / 2.
Nombre (coefficient)
de rotation.
En volume ou valeur
Coût d’achat des marchandises vendues (volume ou valeur)
Stock moyen (volume ou valeur).
Durée de stockage en
jours
Stock moyen HT x 360
Chiffre d’affaires HT
Une rotation accélérée diminue mécaniquement le montant du BFR, mais aussi
l’immobilisation financière du stock.
La rotation de stockage d’un produit peut aussi être un indicateur de choix lors de la
constitution d’un assortiment, le gestionnaire pouvant renoncer les produits qui tournent peu
et qui occupent inutilement un espace de linéaire du point de vente.
V LA VALORISATION DES STOCKS
Les quantités de produits dans les stocks de l’unité commerciale peuvent être déterminées
par différents outils :
A / L’inventaire
L'inventaire est le rendez-vous annuel des commerçants avec leur stock. Cet exercice de
comptage des références répond à une double obligation comptable et fiscale et représente
une occasion de vérifier la qualité de la gestion du point de vente. L’obligation légale est 1
inventaire par an mais il y a jusqu’à 10 inventaires par an sur certaines catégories de biens
dans la distribution.
La démarque inconnue. Exemple dans le domaine de la presse.
Le Diffuseur peut être amené à constater chaque année la disparition d'une certaine quantité
de marchandises à l'intérieur de sa Maison de la Presse. Ce sont ces disparitions dues
généralement aux vols que l'on appelle démarque inconnue.
7. C'est l'inventaire en fin d'exercice qui permet de déterminer la démarque inconnue. Elle est
égale à la différence entre l'inventaire physique évalué au prix de vente et l'inventaire
comptable établi à la date de l'inventaire physique.
Cet écart rapporté au chiffre d'affaires T.T.C. annuel du magasin exprime le taux annuel de
démarque inconnue. Les causes de la démarque inconnue résultent non seulement des
vols, mais aussi de nombreuses erreurs administratives notamment pour les produits hors
presse. En ce qui concerne la presse le taux maximum de démarque inconnue toléré se
situe autour de 2 % du chiffre d'affaires.
B / Le coût moyen unitaire pondéré
Il s’agit d’évaluer chaque article, en stock ou au moment de sa sortie de stock, à un coût
unitaire déterminé en faisant le rapport entre la valeur et la quantité de l’ensemble des
entrées.
CUMP = Stock initial en valeur + Achats en valeur
Stock initial en quantité + Achats en quantité
Exemple :
Dates Libellés
Entrées Sorties Stocks
Qtés C.U. Montants Qtés C.U. Montants Qtés
01/05 A nouveau 80 60 4 800 80
07/05 Bon E1 320 70 22 400 400
11/05 Bon S1 65 68,5 4 452.5 335
18/05 Bon S2 215 68,5 14 727.5 120
22/05 Bon E2 160 68 10 880 280
26/05 Bon E3 80 72 5 760 360
28/05 Bon S3 130 68,5 8 905 230
Totaux
640 43 840 410 28 085 230
Coûts unitaires
Le CUMP est de : 43 840 / 640 = 68.5 / Le stock final est de : 640 410 = 230 pour une valeur de 43
840 28 085 = 15 755 F (soit 230 x 68,5).
8. C / Premier entré, premier sorti (ou frist in, first out : FIFO).
Cette méthode considère que les matières ou les produits entrés les premiers doivent sortir
les premiers. On évalue donc les sorties de magasin au coût des entrées les plus anciennes.
Le stock final est de :
• en quantité : 640 - 410 = 230 (soit 150 + 80)
• en valeur : 43 840 - 27 880 = 15 960 (soit 150 x 68 = 10 200 et 80 x 72 = 5 760)
D / Dernier entré, premier sorti (ou last in, last out : LIFO).
Selon cette méthode, les dernières unités à avoir intégré les stocks de marchandises sont
les premières à les quitter. L’évaluation du stock est établie selon la valeur des derniers
entrants. Cette méthode de valorisation des stocks n’est pas acceptée par le plan comptable.
E / Valorisation des stocks et plan comptable
Les méthodes du CUMP et FIFO sont les méthodes d’évaluation des stocks admises par le
plan comptable. Des exceptions sont admises.