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Méthodes applicables
en P.E.
SOMMAIRE:
2
I- L’observation (1ère étape de l’audit)
II- La chasse au gaspillage (Le « Muda »)
III- Les règles établies pour tous (Les standards)
IV- La résolution des problèmes (Le cycle PDCA)
V- Exemples d’outils-méthodes
• 5 « pourquoi »
• 3 « C »
Le matériel requis usuel sera, selon le contexte de travail (au choix) :
3
•Un bloc note et un stylo
•Un chronomètre (ou une montre)
•Un appareil photo/caméra
•Ses yeux !...
L’estimation des temps à partir de l’observation reste
très utilisé devant des techniques plus récentes (SMB)
L’OBSERVATION
La maitrise du temps permet de calculer les rendements, d’équilibrer les CW,
de rémunérer la performance, de calculer des coûts, d’anticiper l’avenir…
PRINCIPES DE L’OBSERVATION
4
Cela sert à…
• Identifier rapidement les
dysfonctionnements des processus
actuels,
• Prendre conscience du potentiel
d'amélioration opérationnel,
• Tester des processus redéfinis,
• Alimenter en idées de réorganisation.
Cela ne sert pas à…
• Constituer uniquement une base
statistique représentative de
performances,
• Évaluer les opérateurs ou les
rendements matériels.
Ce qu'est une observation ?
• Suivi ponctuel et enregistrement d'un
processus tel qu'effectué par un
opérateur sur le terrain (en ne
soustrayant pas les "accidents" observés).
• Prise de mesures permettant de juger de
l'efficacité du processus observé (ex.
chronométrage, distance parcourue,
photos).
REGLES D'OR DE L’OBSERVATION
5
Ce qu'il faut faire
• Prendre le temps pour suivre les
processus dans leur intégralité,
• Laisser l'opérateur agir naturellement
("comme d'habitude"),
• Filmer pour partager les résultats
des observations,
• Transcrire avec précision les points
identifiés dans la séquence observée,
• Analyser les éléments observés
en équipe (après les observations),
• Être critique mais neutre humainement !…
pour mieux améliorer le processus.
Ce qu'il ne faut pas faire
• Négliger d'expliquer les objectifs
à l'opérateur observé,
• Interagir avec l'opérateur
pendant l'observation,
• Essayer de justifier
les dysfonctionnements observés,
• Chercher à confirmer un « a priori »
ou chercher un coupable !
• Négliger de prendre des mesures
factuelles et généraliser sur une faible
quantité d’observations concrètes.
PROGRAMME D'OBSERVATION
•Observation d'une réception de produits en palette,
et d ’une réception de produits en vrac,
•Observation de préparations en ramasse globale,
et en ramasse par commande,
•Observation du parcours d ’une commande,
depuis son édition jusqu’à son expédition,
•Observations détaillées des déplacements dans l’entrepôt,
et de la recherche de produits dans les zones de picking,
•Observation des standards d'accueil et du service
à l'enlèvement…
6
Exemples d’observations à réaliser sur le terrain
Qu'est-ce que la production au plus juste ?
7
Système de production défini par Toyota qui permet
de rationaliser au maximum l'ensemble de la chaîne de
production (préparation) grâce l'élimination totale du
Muda (gaspillage), de la variabilité et des rigidités
Variabilité
Gaspillage
Rigidités
Les principes de base de
production au plus juste
s’appliquent aujourd’hui à
l’entreposage/distribution
CHASSE AU GASPILLAGE - Technique du Muda
(Lean Logistique)
8
LES TROIS ENNEMIS
Pour supprimer le gaspillage, il faut d'abord éliminer la variabilité
(mise en place de standards) et les rigidités puis agir sur le gaspillage
Muda (gaspillage)
Tout ce qui n'ajoute pas
de valeur du point de
vue du client
Mura (Variabilité)
Tout ce qui n'est pas régulier,
qui ne permet pas d'analyser
facilement le rapport cause à
effet (multiplication des aléas)
Muri (Rigidités)
Tout ce qui ne permet pas de réagir
rapidement à une évolution de la
demande (non réactivité et non
adaptabilité)
9
3. Transport :
Tout déplacement inutile
2. Temps d'attente :
attente de produits,
(réappro ou fin de cycle
de l’opération précédente)
6. Retouches,
Réparations et erreurs
4. Traitement :
Toute opération superflue
(double contrôle etc.)
5. Mouvements :
Tout geste inutile
7. Temps d’attente
LES SEPT TYPES DE GASPILLAGE (MUDA)
On entend par gaspillage tout ce qui n'ajoute pas de valeur du point de vue du client et que le
client n'est pas prêt à payer ou qui ne correspond pas à ses attentes !
1. Surproduction :
produire trop ou trop tôt
EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT:
1- La Surproduction :
Dans un entrepôt logistique, cela consiste à réaliser des tâches, avant même que les
commandes à traiter soient disponibles.
2 – Les Surstocks :
L’entrepôt logistique peut être vu comme un muda à part entière, car il est souvent
le reflet d’une organisation en flux poussé.
Ainsi, si on se pose la question de la valeur ajoutée, il est bien difficile de se dire
que le client paie pour le stockage des produits qu’il achète, si bien que la seule VA
de l’entrepôt logistique réside dans la préparation de commande. Si nous essayons
de sortir de ce dogme, nous pouvons tout de même identifier des stocks inutiles
dans l’entrepôt pour rechercher son optimisation… Ce stock inutile sera le résultat
de mauvais arbitrages sur les prévisions de vente.
Ce peut être du stock mort ou dormant qu’il faut surveiller pour déstocker au
besoin et éviter de perdre de la place inutilement.
10
EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT:
3 – Transports inutiles :
Le transport inutile dans un entrepôt correspond aux trajets réalisés par les
caristes à vide.
Il peut également être issu d’une erreur dans le suivi des stocks, ce qui démultiplie
le réapprovisionnement des picking du fait du manque d’anticipation.
Il peut arriver également que la marchandise réceptionnée soit mise dans un coin
avant d’être rangée dans le stock de réserve. Cette manipulation en deux temps
représente également du transport inutile.
Enfin, un réaménagement des picking réalisé de manière trop irrégulière peut
entrainer une dérive sur le chemin de préparation… Là encore, nous pouvons parler
de transport inutile.
11
EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT:
4 – Surprocesser :
Surprocesser et surproduire sont très proches et peuvent donc être
confondus. Disons que la surproduction consiste à réaliser un produit ou un
service au-delà de ce qui est demandé par le client.
Surprocesser est un gaspillage qui va porter sur le processus de réalisation.
Surprocesser consiste donc à avoir un processus plus complexe qu’il ne devrait
l’être !?!
Par exemple si les préparateurs font trop d’erreurs dans les commandes, nous
devrons positionner un contrôle des commandes avant leur expédition… Nous
pouvons parler de surprocess dans ce cas.
De la même façon si le processus nécessite un ré-emballage ou un
suremballage, il s’agit la encore de surprocess. En général le surprocessing se
réduit en faisant bien du premier coup…
12
EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT:
5 – Mouvements :
Là encore, il est facile de confondre le gaspillage de mouvement et celui de
transport… Retenons que le gaspillage de mouvement concerne tous les
déplacements autres que les transferts de stock de produits physiques.
Ce peut être le déplacement inutile des préparateurs de commande qui sont
obligés d’aller à l’autre bout de l’entrepôt pour récupérer leur chariot de
préparation.
Ce peut être des déplacements inutiles causés par des imprimantes qui
seraient mal positionnées…
13
EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT:
14
6 – Erreurs / Défectueux : Toutes les erreurs de préparation de commande vont
générer de lourds gaspillages, il est donc important de travailler sur leur
réduction.
De la même façon, des erreurs de picking (produit au mauvais emplacement)
peuvent faire perdre du temps ou commettre d’autres erreurs par la suite.
Les problèmes de casse rentrent également dans cette catégorie.
7 – Temps d’attente : Un gaspillage de temps d’attente, c’est par exemple un
préparateur de commande qui attend devant le picking qu’un cariste viennent
réapprovisionner le produit pou qu’il puisse compléter sa commande.
Un autre exemple serait de voir toute une équipe de préparateur attendre les
bons de préparation à cause d’un problème informatique.
Et si l’entrepôt fonctionne en informatique embarquée, le temps d’attente
pourrait être le résultat de microcoupures avec de système…
Les puristes s’arrêteraient aux 7 gaspillages !
Mais certains optent pour la version à 9 gaspillages…
Vous pouvez donc considérer la fin de cet article comme du bonus !
EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT:
15
8 – Gaspillage de savoir : Trop souvent le savoir-faire et les connaissances
terrains des préparateurs et des caristes sont sous-exploités.
C’est une vraie source de gaspillage, car c’est eux qui connaissent le mieux les
leviers de réduction de gaspillage.
Il faut donc rester attentif à leur remarque et les prendre en compte pour
améliorer la qualité de service de l’entrepôt.
9 – Gaspillage d’opportunités : Imaginons qu’un entrepôt logistique ait à gérer le
stock et les préparations de commande de 2 clients (les grands prestataires
logistiques comme FM Logistic, Wincanton, …, fonctionnent très souvent en
monoclient ou avec très peu de clients par site logistique).
L’industrialisation des process pourrait conduire à spécialiser et dimensionner
une équipe de préparateurs pour chaque client. Cela pourrait ainsi générer un
gaspillage d’opportunité, car il serait peut-être plus flexible pour amortir les
pics d’activités d’avoir des ressources partagées pour les deux clients.
Avoir un système d’information qui permette l’affectation dynamique et ne pas
s’en servir (ou le sous-utiliser) pour également constituer un gaspillage
d’opportunité.
Enfin, le budget le plus important dans la logistique étant le transport, un
mauvais rangement des camions ou une sous-utilisation des camions complets
peut également constituer un gaspillage d’opportunité.
16
EXEMPLE: CHASSER LES MUDA’S
Aller sur le terrain (entrepôt de l’entreprise de stage) et trouver
un exemple de chaque Muda
Quelques conseils :
• Observer avec les yeux du client,
• Ne vous posez pas la question si des solutions d'amélioration existent,
• Et n'oubliez pas que le MUDA concerne l'opération ou le traitement,
pas la personne…
Exercice du cochon
Distribution d ’une feuille blanche
Des règles pour tous - Les standards.
LES STANDARDS : Identifier les sources de variabilite
21
A NE PAS FAIRE
QUOI ?
OU ?
QUAND ?
QUI ?
POURQUOI ?
COMMENT ?
A FAIRE
Réduire la variabilité
en tenant compte de plusieurs facteurs :
- Besoin client
- Séquence de travail des opérateurs
Pour tous les processus de l'entreprise,
y compris les services administratifs
Dès que possible puisque l'absence de
standards peut cacher d'éventuels
problèmes
Tous les membres du personnel, des
opérateurs aux maîtrises et jusqu’aux
directeurs
Réguler les flux
Améliorer la qualité (un même process doit
systématiquement donner le même résultat)
Standardiser le gaspillage afin de pouvoir
le mesurer
Travail en équipe et suivi régulier
Veiller à ce que chaque amélioration
se traduise par un standard (comme
une procédure par ex.)
Veiller à ce chaque problème
entraîne la définition d'un standard
Cacher les standards dans les
tiroirs :
les standards doivent être visuels
REMARQUES
Si les standards ne sont pas appliqués
par l'encadrement, il est certain qu'ils
ne le seront pas non plus par les
opérationnels
("Faites ce que je dis, pas ce que je
fais")
LES STANDARDS - Faciliter l’amélioration continue
22
Amélioration
graduelle
Amélioration
totale
Variabilité de la performance sans
standard
Amélioration
graduelle
Utilisation de procédures standards
pour pérenniser la performance
Temps
Amélioration
temps
Amélioration
Amélioration
totale
• Il est important de faire participer les opérateurs, lors de la définition
des procédures qui vont devenir des standards.
• Pour qu’elles soient efficaces, il est essentiel que l'encadrement
les applique, et vérifie si elles sont bien utilisées.
Habitudes
LES STANDARDS - Simples, compréhensibles & visuels
23
On reconnaît un bon standard au fait que tout le monde le comprend et l'applique !
Il peut revêtir des différentes formes :
- Marquage au sol, places réservées à un usage,
- Affiches, signalisation,
- Procédure avec schémas et texte concis etc.
Pas besoin de parler japonais
pour tout savoir
sur une courroie
Comment aller chercher
des pièces au magasin
Marquage au sol + tableau
précisant
le contour des outils
LES STANDARDS – Signalisation et marquages au sol…
24
25
LES STANDARDS - Modes opératoires & Procédures
26
Pour un bon usage des standards, utilisez principalement
le management visuel, et impliquez l’encadrement…
27
QUOI ?
OU ?
QUAND ?
QUI ?
POURQUOI ?
COMMENT ?
A FAIRE
Montrer ce qui s'écarte du standard
et y remédier immédiatement
Pour tous les processus y compris les
services administratifs
Tout le temps
Travail en équipe (tous sont concernés)
Faciliter l'identification de remèdes
permettant de combler l'écart par
rapport au standard
Faciliter la formation
S'assurer que toutes les conditions
sont réunies pour faire du bon travail
A la fin du chantier ou pendant un
chantier de standardisation
Faire prendre conscience aux
opérateurs que le management
visuel est une méthode permettant
de pérenniser les bons résultats
obtenus
A NE PAS FAIRE
Imposer le management visuel
LE MANAGEMENT VISUEL
28
L'objectif du management visuel est de signaler les problèmes,
plutôt que de les dissimuler.
Fonctionnement normal
Organisation du lieu de travail - "une place pour chaque chose,
chaque chose à sa place"
Flux d'informations
Compteurs Dessin / Photo etc. Code couleur
Containers, bacs Tableaux à outils Zones de stockage
Caméras vidéos,
compteurs de
production
Signaux
lumineux,
sonores
MANAGEMENT VISUEL : Situations normales ?
29
LES STANDARDS
Il faut les faire vivre !
30
Les standards demandent
• Des indicateurs
– ils sont près du point d ’utilisation,
– ils sont mis à jour fréquemment
pour susciter l’action,
– ils sont utilisés pour résoudre des
problèmes et non pour justifier une
fausse implication.
• Un système de revue (briefing)
– quelqu’un pour réagir rapidement,
– une check-list pour la supervision,
– un point 5 min par équipe.
• Des formations
31
Affichage Opération + Plan d’action
Population visée : Les collaborateurs du site
Objectifs :
Suivre à travers des
indicateurs, des données,
commentaire du manager,
la Performance du site
Impulser une politique de
remise en cause, par
l’affichage des actions
d’améliorations du site.
32
 Organigramme avec les rôles et responsabilités de chacun (Photos souhaités)
 Indicateurs métiers (Flux, Qualité, RH, Productivité, …)
 Les indicateurs SMART
 Volumétrie Traitée
 efficience par équipe
Les documents présents
Affichage Opération + Plan d’action
= Commentaires du Manager à la journée / semaine ou mois selon l’organisation
du site
Affichage
Opération
= 12 feuilles
33
 Plan d’action Client (Enquête de Satisfaction, …)
 Plan de Progrès site (en filtrant les actions opérationnelles)
 Répartition sous forme de graphique des actions sous l’organisation QSHE
 Les résultats de conformité du site au système QSHE
 Planning de Formation
 La news Letter KNPS (mis à jour tout les mois)
 Les Bonne Pratique sur les autres sites
Les documents présents
Affichage Opération + Plan d’action
Affichage
Plan d’action
En étude : Mise en place d’une Boîte à Idée
= 8 feuilles
34
Résolution des problèmes - Le PDCA
Le PDCA ou roue de Deming est un outil utilisé dans le cadre du processus
de résolution de problèmes (méthodologie de projets) car il permet de
structurer le plan d'action
1 - Définir le problème / obtenir
les données nécessaires
2 - Analyser les causes premières
du problème et établir un plan
d'action
3 - Définir des points de contrôle
(indicateurs) et un système
de suivi (évaluations, audits...)
4 - Former et communiquer
5 - Appliquer !
9 - Prévenir la répétition du problème
10 - Standardiser & Communiquer
11 - Planifier l'extension
Act (standardiser)
Check
(contrôler/évaluer)
Do (décider/faire)
A P
C D
Plan
(comprendre/préparer)
6 - Vérifier / points de contrôle
7 - Appliquer des contre-mesures
si nécessaire
8 - Vérifier que les causes premières
sont bien éradiquées
– Garder ce qui est mieux,
– Améliorer ce qui est égal ou moins bien
Autres méthodes simples de résolution de problèmes…
35
Couac
LES 5 "POURQUOI" ET LES 3 C - EXEMPLE
Fuite
Solution
temporaire
Pourquoi ?
Cause
Réparer 5 "pourquoi"
Pourquoi ?
Pourquoi ? Pourquoi ?
Pourquoi ?
Contre-mesure
• Réparer les tuiles du toit
• Inspecter le toit
régulièrement
Les 5 "Pourquoi"
Se poser 5 fois la question
"pourquoi" aide à s'assurer
que l'on a atteint la cause
première du problème et non
pas seulement un symptôme
Les 3 C
Les 3 C's (Carence, Cause
et Contre-mesure) aident à
s'attaquer à la cause
première du problème
Dans la recherche de solutions…
• Ne pas se limiter à une solution !
• Penser "comment peut-on faire?" et non "pourquoi est-ce possible?"
• Ne pas chercher la perfection immédiate !
• Agir immédiatement même si on ne peut atteindre que la moitié de l'objectif.

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Méthodes P.E.ppt

  • 2. SOMMAIRE: 2 I- L’observation (1ère étape de l’audit) II- La chasse au gaspillage (Le « Muda ») III- Les règles établies pour tous (Les standards) IV- La résolution des problèmes (Le cycle PDCA) V- Exemples d’outils-méthodes • 5 « pourquoi » • 3 « C »
  • 3. Le matériel requis usuel sera, selon le contexte de travail (au choix) : 3 •Un bloc note et un stylo •Un chronomètre (ou une montre) •Un appareil photo/caméra •Ses yeux !... L’estimation des temps à partir de l’observation reste très utilisé devant des techniques plus récentes (SMB) L’OBSERVATION La maitrise du temps permet de calculer les rendements, d’équilibrer les CW, de rémunérer la performance, de calculer des coûts, d’anticiper l’avenir…
  • 4. PRINCIPES DE L’OBSERVATION 4 Cela sert à… • Identifier rapidement les dysfonctionnements des processus actuels, • Prendre conscience du potentiel d'amélioration opérationnel, • Tester des processus redéfinis, • Alimenter en idées de réorganisation. Cela ne sert pas à… • Constituer uniquement une base statistique représentative de performances, • Évaluer les opérateurs ou les rendements matériels. Ce qu'est une observation ? • Suivi ponctuel et enregistrement d'un processus tel qu'effectué par un opérateur sur le terrain (en ne soustrayant pas les "accidents" observés). • Prise de mesures permettant de juger de l'efficacité du processus observé (ex. chronométrage, distance parcourue, photos).
  • 5. REGLES D'OR DE L’OBSERVATION 5 Ce qu'il faut faire • Prendre le temps pour suivre les processus dans leur intégralité, • Laisser l'opérateur agir naturellement ("comme d'habitude"), • Filmer pour partager les résultats des observations, • Transcrire avec précision les points identifiés dans la séquence observée, • Analyser les éléments observés en équipe (après les observations), • Être critique mais neutre humainement !… pour mieux améliorer le processus. Ce qu'il ne faut pas faire • Négliger d'expliquer les objectifs à l'opérateur observé, • Interagir avec l'opérateur pendant l'observation, • Essayer de justifier les dysfonctionnements observés, • Chercher à confirmer un « a priori » ou chercher un coupable ! • Négliger de prendre des mesures factuelles et généraliser sur une faible quantité d’observations concrètes.
  • 6. PROGRAMME D'OBSERVATION •Observation d'une réception de produits en palette, et d ’une réception de produits en vrac, •Observation de préparations en ramasse globale, et en ramasse par commande, •Observation du parcours d ’une commande, depuis son édition jusqu’à son expédition, •Observations détaillées des déplacements dans l’entrepôt, et de la recherche de produits dans les zones de picking, •Observation des standards d'accueil et du service à l'enlèvement… 6 Exemples d’observations à réaliser sur le terrain
  • 7. Qu'est-ce que la production au plus juste ? 7 Système de production défini par Toyota qui permet de rationaliser au maximum l'ensemble de la chaîne de production (préparation) grâce l'élimination totale du Muda (gaspillage), de la variabilité et des rigidités Variabilité Gaspillage Rigidités Les principes de base de production au plus juste s’appliquent aujourd’hui à l’entreposage/distribution CHASSE AU GASPILLAGE - Technique du Muda (Lean Logistique)
  • 8. 8 LES TROIS ENNEMIS Pour supprimer le gaspillage, il faut d'abord éliminer la variabilité (mise en place de standards) et les rigidités puis agir sur le gaspillage Muda (gaspillage) Tout ce qui n'ajoute pas de valeur du point de vue du client Mura (Variabilité) Tout ce qui n'est pas régulier, qui ne permet pas d'analyser facilement le rapport cause à effet (multiplication des aléas) Muri (Rigidités) Tout ce qui ne permet pas de réagir rapidement à une évolution de la demande (non réactivité et non adaptabilité)
  • 9. 9 3. Transport : Tout déplacement inutile 2. Temps d'attente : attente de produits, (réappro ou fin de cycle de l’opération précédente) 6. Retouches, Réparations et erreurs 4. Traitement : Toute opération superflue (double contrôle etc.) 5. Mouvements : Tout geste inutile 7. Temps d’attente LES SEPT TYPES DE GASPILLAGE (MUDA) On entend par gaspillage tout ce qui n'ajoute pas de valeur du point de vue du client et que le client n'est pas prêt à payer ou qui ne correspond pas à ses attentes ! 1. Surproduction : produire trop ou trop tôt
  • 10. EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT: 1- La Surproduction : Dans un entrepôt logistique, cela consiste à réaliser des tâches, avant même que les commandes à traiter soient disponibles. 2 – Les Surstocks : L’entrepôt logistique peut être vu comme un muda à part entière, car il est souvent le reflet d’une organisation en flux poussé. Ainsi, si on se pose la question de la valeur ajoutée, il est bien difficile de se dire que le client paie pour le stockage des produits qu’il achète, si bien que la seule VA de l’entrepôt logistique réside dans la préparation de commande. Si nous essayons de sortir de ce dogme, nous pouvons tout de même identifier des stocks inutiles dans l’entrepôt pour rechercher son optimisation… Ce stock inutile sera le résultat de mauvais arbitrages sur les prévisions de vente. Ce peut être du stock mort ou dormant qu’il faut surveiller pour déstocker au besoin et éviter de perdre de la place inutilement. 10
  • 11. EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT: 3 – Transports inutiles : Le transport inutile dans un entrepôt correspond aux trajets réalisés par les caristes à vide. Il peut également être issu d’une erreur dans le suivi des stocks, ce qui démultiplie le réapprovisionnement des picking du fait du manque d’anticipation. Il peut arriver également que la marchandise réceptionnée soit mise dans un coin avant d’être rangée dans le stock de réserve. Cette manipulation en deux temps représente également du transport inutile. Enfin, un réaménagement des picking réalisé de manière trop irrégulière peut entrainer une dérive sur le chemin de préparation… Là encore, nous pouvons parler de transport inutile. 11
  • 12. EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT: 4 – Surprocesser : Surprocesser et surproduire sont très proches et peuvent donc être confondus. Disons que la surproduction consiste à réaliser un produit ou un service au-delà de ce qui est demandé par le client. Surprocesser est un gaspillage qui va porter sur le processus de réalisation. Surprocesser consiste donc à avoir un processus plus complexe qu’il ne devrait l’être !?! Par exemple si les préparateurs font trop d’erreurs dans les commandes, nous devrons positionner un contrôle des commandes avant leur expédition… Nous pouvons parler de surprocess dans ce cas. De la même façon si le processus nécessite un ré-emballage ou un suremballage, il s’agit la encore de surprocess. En général le surprocessing se réduit en faisant bien du premier coup… 12
  • 13. EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT: 5 – Mouvements : Là encore, il est facile de confondre le gaspillage de mouvement et celui de transport… Retenons que le gaspillage de mouvement concerne tous les déplacements autres que les transferts de stock de produits physiques. Ce peut être le déplacement inutile des préparateurs de commande qui sont obligés d’aller à l’autre bout de l’entrepôt pour récupérer leur chariot de préparation. Ce peut être des déplacements inutiles causés par des imprimantes qui seraient mal positionnées… 13
  • 14. EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT: 14 6 – Erreurs / Défectueux : Toutes les erreurs de préparation de commande vont générer de lourds gaspillages, il est donc important de travailler sur leur réduction. De la même façon, des erreurs de picking (produit au mauvais emplacement) peuvent faire perdre du temps ou commettre d’autres erreurs par la suite. Les problèmes de casse rentrent également dans cette catégorie. 7 – Temps d’attente : Un gaspillage de temps d’attente, c’est par exemple un préparateur de commande qui attend devant le picking qu’un cariste viennent réapprovisionner le produit pou qu’il puisse compléter sa commande. Un autre exemple serait de voir toute une équipe de préparateur attendre les bons de préparation à cause d’un problème informatique. Et si l’entrepôt fonctionne en informatique embarquée, le temps d’attente pourrait être le résultat de microcoupures avec de système… Les puristes s’arrêteraient aux 7 gaspillages ! Mais certains optent pour la version à 9 gaspillages… Vous pouvez donc considérer la fin de cet article comme du bonus !
  • 15. EXEMPLES DE MUDA EN ENTREPOT: 15 8 – Gaspillage de savoir : Trop souvent le savoir-faire et les connaissances terrains des préparateurs et des caristes sont sous-exploités. C’est une vraie source de gaspillage, car c’est eux qui connaissent le mieux les leviers de réduction de gaspillage. Il faut donc rester attentif à leur remarque et les prendre en compte pour améliorer la qualité de service de l’entrepôt. 9 – Gaspillage d’opportunités : Imaginons qu’un entrepôt logistique ait à gérer le stock et les préparations de commande de 2 clients (les grands prestataires logistiques comme FM Logistic, Wincanton, …, fonctionnent très souvent en monoclient ou avec très peu de clients par site logistique). L’industrialisation des process pourrait conduire à spécialiser et dimensionner une équipe de préparateurs pour chaque client. Cela pourrait ainsi générer un gaspillage d’opportunité, car il serait peut-être plus flexible pour amortir les pics d’activités d’avoir des ressources partagées pour les deux clients. Avoir un système d’information qui permette l’affectation dynamique et ne pas s’en servir (ou le sous-utiliser) pour également constituer un gaspillage d’opportunité. Enfin, le budget le plus important dans la logistique étant le transport, un mauvais rangement des camions ou une sous-utilisation des camions complets peut également constituer un gaspillage d’opportunité.
  • 16. 16 EXEMPLE: CHASSER LES MUDA’S Aller sur le terrain (entrepôt de l’entreprise de stage) et trouver un exemple de chaque Muda Quelques conseils : • Observer avec les yeux du client, • Ne vous posez pas la question si des solutions d'amélioration existent, • Et n'oubliez pas que le MUDA concerne l'opération ou le traitement, pas la personne…
  • 17. Exercice du cochon Distribution d ’une feuille blanche Des règles pour tous - Les standards.
  • 18. LES STANDARDS : Identifier les sources de variabilite 21 A NE PAS FAIRE QUOI ? OU ? QUAND ? QUI ? POURQUOI ? COMMENT ? A FAIRE Réduire la variabilité en tenant compte de plusieurs facteurs : - Besoin client - Séquence de travail des opérateurs Pour tous les processus de l'entreprise, y compris les services administratifs Dès que possible puisque l'absence de standards peut cacher d'éventuels problèmes Tous les membres du personnel, des opérateurs aux maîtrises et jusqu’aux directeurs Réguler les flux Améliorer la qualité (un même process doit systématiquement donner le même résultat) Standardiser le gaspillage afin de pouvoir le mesurer Travail en équipe et suivi régulier Veiller à ce que chaque amélioration se traduise par un standard (comme une procédure par ex.) Veiller à ce chaque problème entraîne la définition d'un standard Cacher les standards dans les tiroirs : les standards doivent être visuels REMARQUES Si les standards ne sont pas appliqués par l'encadrement, il est certain qu'ils ne le seront pas non plus par les opérationnels ("Faites ce que je dis, pas ce que je fais")
  • 19. LES STANDARDS - Faciliter l’amélioration continue 22 Amélioration graduelle Amélioration totale Variabilité de la performance sans standard Amélioration graduelle Utilisation de procédures standards pour pérenniser la performance Temps Amélioration temps Amélioration Amélioration totale • Il est important de faire participer les opérateurs, lors de la définition des procédures qui vont devenir des standards. • Pour qu’elles soient efficaces, il est essentiel que l'encadrement les applique, et vérifie si elles sont bien utilisées. Habitudes
  • 20. LES STANDARDS - Simples, compréhensibles & visuels 23 On reconnaît un bon standard au fait que tout le monde le comprend et l'applique ! Il peut revêtir des différentes formes : - Marquage au sol, places réservées à un usage, - Affiches, signalisation, - Procédure avec schémas et texte concis etc. Pas besoin de parler japonais pour tout savoir sur une courroie Comment aller chercher des pièces au magasin Marquage au sol + tableau précisant le contour des outils
  • 21. LES STANDARDS – Signalisation et marquages au sol… 24
  • 22. 25
  • 23. LES STANDARDS - Modes opératoires & Procédures 26
  • 24. Pour un bon usage des standards, utilisez principalement le management visuel, et impliquez l’encadrement… 27 QUOI ? OU ? QUAND ? QUI ? POURQUOI ? COMMENT ? A FAIRE Montrer ce qui s'écarte du standard et y remédier immédiatement Pour tous les processus y compris les services administratifs Tout le temps Travail en équipe (tous sont concernés) Faciliter l'identification de remèdes permettant de combler l'écart par rapport au standard Faciliter la formation S'assurer que toutes les conditions sont réunies pour faire du bon travail A la fin du chantier ou pendant un chantier de standardisation Faire prendre conscience aux opérateurs que le management visuel est une méthode permettant de pérenniser les bons résultats obtenus A NE PAS FAIRE Imposer le management visuel
  • 25. LE MANAGEMENT VISUEL 28 L'objectif du management visuel est de signaler les problèmes, plutôt que de les dissimuler. Fonctionnement normal Organisation du lieu de travail - "une place pour chaque chose, chaque chose à sa place" Flux d'informations Compteurs Dessin / Photo etc. Code couleur Containers, bacs Tableaux à outils Zones de stockage Caméras vidéos, compteurs de production Signaux lumineux, sonores
  • 26. MANAGEMENT VISUEL : Situations normales ? 29
  • 27. LES STANDARDS Il faut les faire vivre ! 30 Les standards demandent • Des indicateurs – ils sont près du point d ’utilisation, – ils sont mis à jour fréquemment pour susciter l’action, – ils sont utilisés pour résoudre des problèmes et non pour justifier une fausse implication. • Un système de revue (briefing) – quelqu’un pour réagir rapidement, – une check-list pour la supervision, – un point 5 min par équipe. • Des formations
  • 28. 31 Affichage Opération + Plan d’action Population visée : Les collaborateurs du site Objectifs : Suivre à travers des indicateurs, des données, commentaire du manager, la Performance du site Impulser une politique de remise en cause, par l’affichage des actions d’améliorations du site.
  • 29. 32  Organigramme avec les rôles et responsabilités de chacun (Photos souhaités)  Indicateurs métiers (Flux, Qualité, RH, Productivité, …)  Les indicateurs SMART  Volumétrie Traitée  efficience par équipe Les documents présents Affichage Opération + Plan d’action = Commentaires du Manager à la journée / semaine ou mois selon l’organisation du site Affichage Opération = 12 feuilles
  • 30. 33  Plan d’action Client (Enquête de Satisfaction, …)  Plan de Progrès site (en filtrant les actions opérationnelles)  Répartition sous forme de graphique des actions sous l’organisation QSHE  Les résultats de conformité du site au système QSHE  Planning de Formation  La news Letter KNPS (mis à jour tout les mois)  Les Bonne Pratique sur les autres sites Les documents présents Affichage Opération + Plan d’action Affichage Plan d’action En étude : Mise en place d’une Boîte à Idée = 8 feuilles
  • 31. 34 Résolution des problèmes - Le PDCA Le PDCA ou roue de Deming est un outil utilisé dans le cadre du processus de résolution de problèmes (méthodologie de projets) car il permet de structurer le plan d'action 1 - Définir le problème / obtenir les données nécessaires 2 - Analyser les causes premières du problème et établir un plan d'action 3 - Définir des points de contrôle (indicateurs) et un système de suivi (évaluations, audits...) 4 - Former et communiquer 5 - Appliquer ! 9 - Prévenir la répétition du problème 10 - Standardiser & Communiquer 11 - Planifier l'extension Act (standardiser) Check (contrôler/évaluer) Do (décider/faire) A P C D Plan (comprendre/préparer) 6 - Vérifier / points de contrôle 7 - Appliquer des contre-mesures si nécessaire 8 - Vérifier que les causes premières sont bien éradiquées – Garder ce qui est mieux, – Améliorer ce qui est égal ou moins bien
  • 32. Autres méthodes simples de résolution de problèmes… 35 Couac LES 5 "POURQUOI" ET LES 3 C - EXEMPLE Fuite Solution temporaire Pourquoi ? Cause Réparer 5 "pourquoi" Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Contre-mesure • Réparer les tuiles du toit • Inspecter le toit régulièrement Les 5 "Pourquoi" Se poser 5 fois la question "pourquoi" aide à s'assurer que l'on a atteint la cause première du problème et non pas seulement un symptôme Les 3 C Les 3 C's (Carence, Cause et Contre-mesure) aident à s'attaquer à la cause première du problème Dans la recherche de solutions… • Ne pas se limiter à une solution ! • Penser "comment peut-on faire?" et non "pourquoi est-ce possible?" • Ne pas chercher la perfection immédiate ! • Agir immédiatement même si on ne peut atteindre que la moitié de l'objectif.