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Contribution de la fonction RH à la création de
valeur : essai d’analyse des pratiques RH dans les
entreprises brassicoles
Par: Daniel OMBESSA
PhD Candidat in HR
Contribution de la fonction RH
à la création de valeur : essai
d’analyse des pratiques RH
dans les entreprises
brassicoles
INTRODUCTION
La fonction Ressources Humaines vit des mutations profondes qui la
conduisent à repenser son organisation, ses objectifs et même ses
missions.
Son passage d’un rôle purement administratif à un rôle stratégique s’affirme
aujourd’hui comme faisant partie intégrante de la stratégie d’entreprise et
de création de valeur.
C’est ce qui alimente des débats sur sa valeur contributive par rapport aux
autres fonctions de l’entreprise. L’on pourrait dire qu’elle est devenue
l’objet de toutes les préoccupations managériales du siècle présent.
« Les organisations et les personnes deviennent des actifs incorporels
lorsqu’ils donnent aux investisseurs confiance en l’avenir, et des revenus
tangibles »1
. Ulrich et Brockbank (2000) extrait du livre « RH : création de
valeur pour l’entreprise »
Et, compte tenu d’un contexte où les marchés sont tournés vers la
rentabilité, le rôle de la fonction RH évolue et se trouve confrontée à la
nécessité de contribuer à la performance globale de l’entreprise et ce,
autour de 3 exigences :
- accompagner les opérations de transformation nécessaires dans les
meilleures conditions,
- développer les compétences des collaborateurs,
- promouvoir des valeurs fortes, une culture commune et la diversité.
Dès lors, il devient impérieux de s’interroger sur l’effet des pratiques de GRH sur la
performance de l’entreprise. Cette dernière étant pluridimensionnelle, nous nous
intéresserons ici à la dimension sociale que plusieurs auteurs considèrent comme le
résultat de la GRH (Roussel, ……….. et al, 2009 ; Gagné et Forest, 2009 :….
Tidjani, 2000 : ……
Plusieurs indicateurs semblent rendre compte de la performance sociale. Les plus
usités sont la satisfaction, l’implication, l’engagement et la motivation. Cependant,
beaucoup d’auteurs soutiennent que la motivation est l’indicateur le plus
caractéristique (Donnadieu, 2003 ; Fabi….. et al, 2006 ; Huselid, 1995 ; Youndt……
et al, 1996). Ces seuls indicateurs sont-ils en mesure de créer de la valeur pour
l’entreprise, si l’on n’y inclut pas l’organisation des équipes, la qualité du
management ?
La création de valeur est une idée simple et ancienne issue des milieux financiers qui
repose sur la capacité d’une entreprise à dégager un rendement sur ses
investissements supérieurs à son capital. À partir de l’analyse fondée sur les
ressources, « la valeur d’une activité Ressources Humaines dépend de sa capacité à
aider l’entreprise à obtenir un avantage compétitif ou à développer ses pôles de
compétences »(Lepak, Snell, 1998, p.222).
Il est donc clair que dans ces conditions que la Ressources Humaines (FRH),
traditionnellement partenaire de la direction et pôle social pour le salarié, va devoir,
tout en affirmant la responsabilité sociale des dirigeants, contribuer à la création
des richesses et à la performance de l’organisation par la mise en œuvre et le suivi
de toute activité de nature à produire une efficacité optimale de la part des
individus et de l’organisation. De fonction support, la FRH se dirigerait vers une
fonction créatrice de valeur, articulée autour de quatre rôles, les deux premiers
étant focalisés sur l’opérationnel (expert administratif et développeur de la
motivation), les deux derniers sur la stratégie (partenaire stratégique et agent de
changement) (Ulrich,1996).
Les éléments de définition et de contexte de cette problématique étant posés, il est
intéressant de se rapprocher des nombreuses études menées par des spécialistes2
.
En effet, malgré la diversité des approches, ils s’accordent sur un certain nombre de
principes, dont la création de valeur, qui en tant qu’objectif prioritaire de
l’entreprise mais aussi critère d’évaluation des analystes financiers mettent en
évidence l’importance stratégique des programmes créateurs de richesses choisis
par la GRH.
Parallèlement, l’environnement économique actuel de mondialisation, de progrès
technologiques et informatiques incessants, favorise l’émergence d’un capitalisme
patrimonial qui donne le pouvoir aux actionnaires et aux consommateurs3
Problématique
Dans quelles mesures la fonction RH peut-
elle alors contribuer à la création de
valeur pour l’entreprise et donc pour
l’actionnaire ?
La valeur des activités de la fonction RH dépend de sa capacité à aider
l’entreprise à obtenir un avantage concurrentiel et à développer ses pôles
de compétence. La fonction RH peut alors se diriger vers une fonction
créatrice de valeur, articulée autour de quatre axes :
- l’optimisation de la gestion des compétences afin de garantir l’adéquation
entre les compétences disponibles et les compétences nécessaires à la
stratégie de l’entreprise,
- la mise en place d’une organisation RH performante et adaptée afin de
positionner la fonction RH comme acteur stratégique du développement du
capital humain,
- la mesure et le pilotage de la performance RH afin de démontrer la
contribution RH aux résultats économiques de l’entreprise,
- l’emploi des nouvelles technologies comme levier de transformation et de
performance afin de répondre aux exigences RH des opérationnels.
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Démontrer la création de valeur par la fonction RH et
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financiers, une entreprise est créatrice de valeur dès lors qu’elle est en mesure de
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création de valeur ne peut donc être assimilé ni au bénéfice ni à la croissance.
Ainsi, les marchés financiers peuvent se détourner d’entreprises bénéficiaires ou en
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elle ne sera théoriquement pas forcément bien perçue si elle implique un risque
important de dégradation du climat social.
Troisièmement, elle est liée au temps.
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  • 1. Contribution de la fonction RH à la création de valeur : essai d’analyse des pratiques RH dans les entreprises brassicoles Par: Daniel OMBESSA PhD Candidat in HR
  • 2. Contribution de la fonction RH à la création de valeur : essai d’analyse des pratiques RH dans les entreprises brassicoles
  • 3. INTRODUCTION La fonction Ressources Humaines vit des mutations profondes qui la conduisent à repenser son organisation, ses objectifs et même ses missions. Son passage d’un rôle purement administratif à un rôle stratégique s’affirme aujourd’hui comme faisant partie intégrante de la stratégie d’entreprise et de création de valeur. C’est ce qui alimente des débats sur sa valeur contributive par rapport aux autres fonctions de l’entreprise. L’on pourrait dire qu’elle est devenue l’objet de toutes les préoccupations managériales du siècle présent. « Les organisations et les personnes deviennent des actifs incorporels lorsqu’ils donnent aux investisseurs confiance en l’avenir, et des revenus tangibles »1 . Ulrich et Brockbank (2000) extrait du livre « RH : création de valeur pour l’entreprise » Et, compte tenu d’un contexte où les marchés sont tournés vers la rentabilité, le rôle de la fonction RH évolue et se trouve confrontée à la nécessité de contribuer à la performance globale de l’entreprise et ce, autour de 3 exigences : - accompagner les opérations de transformation nécessaires dans les meilleures conditions, - développer les compétences des collaborateurs, - promouvoir des valeurs fortes, une culture commune et la diversité.
  • 4. Dès lors, il devient impérieux de s’interroger sur l’effet des pratiques de GRH sur la performance de l’entreprise. Cette dernière étant pluridimensionnelle, nous nous intéresserons ici à la dimension sociale que plusieurs auteurs considèrent comme le résultat de la GRH (Roussel, ……….. et al, 2009 ; Gagné et Forest, 2009 :…. Tidjani, 2000 : …… Plusieurs indicateurs semblent rendre compte de la performance sociale. Les plus usités sont la satisfaction, l’implication, l’engagement et la motivation. Cependant, beaucoup d’auteurs soutiennent que la motivation est l’indicateur le plus caractéristique (Donnadieu, 2003 ; Fabi….. et al, 2006 ; Huselid, 1995 ; Youndt…… et al, 1996). Ces seuls indicateurs sont-ils en mesure de créer de la valeur pour l’entreprise, si l’on n’y inclut pas l’organisation des équipes, la qualité du management ? La création de valeur est une idée simple et ancienne issue des milieux financiers qui repose sur la capacité d’une entreprise à dégager un rendement sur ses investissements supérieurs à son capital. À partir de l’analyse fondée sur les ressources, « la valeur d’une activité Ressources Humaines dépend de sa capacité à aider l’entreprise à obtenir un avantage compétitif ou à développer ses pôles de compétences »(Lepak, Snell, 1998, p.222).
  • 5. Il est donc clair que dans ces conditions que la Ressources Humaines (FRH), traditionnellement partenaire de la direction et pôle social pour le salarié, va devoir, tout en affirmant la responsabilité sociale des dirigeants, contribuer à la création des richesses et à la performance de l’organisation par la mise en œuvre et le suivi de toute activité de nature à produire une efficacité optimale de la part des individus et de l’organisation. De fonction support, la FRH se dirigerait vers une fonction créatrice de valeur, articulée autour de quatre rôles, les deux premiers étant focalisés sur l’opérationnel (expert administratif et développeur de la motivation), les deux derniers sur la stratégie (partenaire stratégique et agent de changement) (Ulrich,1996). Les éléments de définition et de contexte de cette problématique étant posés, il est intéressant de se rapprocher des nombreuses études menées par des spécialistes2 . En effet, malgré la diversité des approches, ils s’accordent sur un certain nombre de principes, dont la création de valeur, qui en tant qu’objectif prioritaire de l’entreprise mais aussi critère d’évaluation des analystes financiers mettent en évidence l’importance stratégique des programmes créateurs de richesses choisis par la GRH. Parallèlement, l’environnement économique actuel de mondialisation, de progrès technologiques et informatiques incessants, favorise l’émergence d’un capitalisme patrimonial qui donne le pouvoir aux actionnaires et aux consommateurs3
  • 6. Problématique Dans quelles mesures la fonction RH peut- elle alors contribuer à la création de valeur pour l’entreprise et donc pour l’actionnaire ?
  • 7. La valeur des activités de la fonction RH dépend de sa capacité à aider l’entreprise à obtenir un avantage concurrentiel et à développer ses pôles de compétence. La fonction RH peut alors se diriger vers une fonction créatrice de valeur, articulée autour de quatre axes : - l’optimisation de la gestion des compétences afin de garantir l’adéquation entre les compétences disponibles et les compétences nécessaires à la stratégie de l’entreprise, - la mise en place d’une organisation RH performante et adaptée afin de positionner la fonction RH comme acteur stratégique du développement du capital humain, - la mesure et le pilotage de la performance RH afin de démontrer la contribution RH aux résultats économiques de l’entreprise, - l’emploi des nouvelles technologies comme levier de transformation et de performance afin de répondre aux exigences RH des opérationnels.
  • 8. OBJECTIFS Démontrer la création de valeur par la fonction RH et confirmer ainsi sa position de fonction stratégique au sein de l’entreprise.
  • 9. HYPOTHESES H0 : La fonction RH contribue à la création de la valeur. Ha : La fonction RH ne contribue pas à la création de la valeur.
  • 10. APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE L’approche choisie dans le cadre de cet article est une approche mixte.
  • 11. Résultats Pour d’Arcimoles, (2001) la création de valeur : une idée simple et ancienne. Pour les financiers, une entreprise est créatrice de valeur dès lors qu’elle est en mesure de dégager un rendement sur ses investissements supérieur au coût du capital. La création de valeur ne peut donc être assimilé ni au bénéfice ni à la croissance. Ainsi, les marchés financiers peuvent se détourner d’entreprises bénéficiaires ou en croissance si elles ne sont pas créatrices de valeur. Des controverses peuvent donc apparaitre entre la logique financière et la logique entrepreneuriale classique. Nous pouvons donc dégager trois idées autour du concept de création de valeur. Premièrement, elle s’inscrit dans une logique d’anticipation. La notion de création de valeur se fonde sur le rendement espéré des investissements, et non sur le rendement constaté. Les investisseurs tentent de comprendre le fonctionnement interne de l’entreprise, et sont prêts à intégrer toutes ses dimensions, dont la gestion des ressources humaines. Deuxièmement, elle est liée aux notions de rendement et de risque. Pour les financiers, une décision de gestion s’interprète toujours selon l’axe de l’équilibre entre le rendement et le risque. Par exemple, pour appliquer ce principe à la GRH, la décision de comprimer les effectifs peut contribuer à augmenter le rendement, mais elle ne sera théoriquement pas forcément bien perçue si elle implique un risque important de dégradation du climat social. Troisièmement, elle est liée au temps.