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Le MRH et laLe MRH et la
performance desperformance des
organisationsorganisations
Préparé par : Elyas ACHBANI
GESTION STRATEGIQUEGESTION STRATEGIQUE
DES RESSOURCES HUMAINESDES RESSOURCES HUMAINES
Université IBN ZOHR
Faculté des sciences Juridiques, économiques et sociales
AGADIR
Exposé
Sur :
Professeur : Mohamed JIDOUR
 Au sein des directions des grandes entreprises, l’heure est à la rationalisation des coûts et
la recherche des zones d’efficacité et d’efficience.
 L’instabilité économique, l’apparition des crises, la turbulence de l’environnement sont
autant de facteurs ayant poussé les entreprises à se restructurer, à établir de nouveaux
mode de gestion et surtout de repenserrepenser la place accaparée par le capital humain dans
l’entreprise.
 La GRH a connu un essor considérable à la fin du 20ème siècle. Elle constitue selon
beaucoup d’auteur l’ultime déterminant de la performanceperformance des entreprises. dont la mesure
où elle constitue le levier via lequel l’entreprise peut se démarquer de ses concurrents.
 Les entreprises occidentales se posent pour longtemps la question concernant lala
performanceperformance des entreprises japonaises au moment où le Japon n’avait pas de ressources
naturelles, ni des solutions miracles au niveau de la gestion.
 Ces entreprises occidentales sont convaincues par la suite que ces entreprises japonaises
sont devenu une force à l’échelle mondiale grâce à ses ressources humaines.
Introduction
2
3
 Les entreprises contemporaines sont confrontées, pour 
se développer, ou au moins pour survivre, à la 
recherche de leurs performance. 
 Pour ce faire, elles ont une possibilité jusqu’ici peu 
exploitée et n’est pas tenu dans les comptabilités 
traditionnelles, à savoir la performance socialela performance sociale. 
 Cette performance est réalisée principalement les 
ressources humaines dont disposent l’entreprise. 
 Il est donc naturel que les entreprises se tournent vers 
la gestion des ressources humainesla gestion des ressources humaines comme la nouvelle 
source d’avantages concurrentiels et l’ultime 
déterminant du sucés organisationnel.
 Dès lors, la gestion des ressources humaines a devenu un levier
stratégique et un vecteur d’efficacitéefficacité et d’efficienceefficience
organisationnelle.
 Elle est devenu un champ fertile auquel s’intéressait de plus en plus
beaucoup de chercheurs ayant essayé de démontrer la relation qui
peut exister entre les pratiques de la gestion des ressources
humaines et la performance organisationnel.
 A travers ces recherches, les auteurs ont pu confirmer que les
pratiques ressources humaines formalisées ont un impact significatif
sur la performance.
 Ils ont même insisté que la maîtrise des finalités stratégiquesfinalités stratégiques de la
gestion des ressources humaines contribue de façon significative à la
performance organisationnelle.
4
ProblématiqueProblématiqueProblématiqueProblématique
 La question qui se pose est comment les
pratiques de gestion des ressources
humaines contribuent-t-elles à la
performance organisationnelle ?
 Pour répondre à cette préoccupation, d’autres questions
méritent d’être suscité à savoir :
 Quels sont les pratiques de gestion des ressources humaines
existantes dans les entreprises ?
 Quels liens entre ces pratiques et la performance
organisationnelle ?
6
Introduction
Chapitre 1 : les pratiques GRH comme source de 
performance 
      Section 1 :L’évolution de la FRH
          Section 2 : Les finalités stratégiques de la GRH
Chapitre 2 : Quel lien entre les pratiques de la GRH et la 
performance des organisations ?
            Section 1 : conceptualisation de la performance et 
mesure de la performance
            Section 2 : La relation entre les pratiques de la 
GRH et la performance 
Etude de cas
Conclusion 
PLANPLANPLANPLAN
Chapitre 1 : les pratiques GRH
comme source de performance
Chapitre 1 : les pratiques GRH
comme source de performance
7
Section 1 :L’évolution de la FRHSection 1 :L’évolution de la FRH
8
 A travers l’histoire, le rôle de la fonction ressources humaines
a connu un changement radical.
 En passant de la seule fonction d’administration du personnel
au management stratégique des ressources humaines.
 Cette évolution a accompagné la vision qu’ont les
responsables sur leur capital humain.
 D’une vision traditionnelle des ressources humaines
considérant l’homme comme un centre de coût à une vision
moderne traitant l’homme comme un partenaire stratégique
contribuant à la réalisation des objectifs.
9
10
 Autrement dit, les responsables hiérarchiques considèrent la
FRH comme une fonction ayant pour objectif l’administration
du personnel et la veille au respect de la réglementation sociale
mise en vigueur.
 Actuellement, le sommet stratégique attend de cette fonction ce
qu’il attend des autres fonctions de l’entreprise : La contribution
au succès, la pérennité et la survie de l’entreprise.
Les phases de l’évolution de la FRHLes phases de l’évolution de la FRH
11
L’administration du personnel1
Le mouvement des relations humaines2
Le management stratégique des RH3
Le développement du potentiel humain4
 En effet, la mise en place de certaines pratiques au sein des
entreprises comme:
 la planification des ressources humaines,
 le processus de recrutement (recrutement, sélection et l'accueil),
 la rémunération,
 la planification des carrières,
 l'évaluation des rendements (appréciation du personnel) ;
 la formation,

la diffusion des informations...
 relèvent de la gestion des ressources humaines (GRH).
 Ces pratiques permet de mettre à la disposition de l’entreprise
l’ensemble des ressources humaines dont elle aura besoin pour son
fonctionnement.
12
Section 2 : Les finalités
stratégiques de la GRH
Section 2 : Les finalités
stratégiques de la GRH
13
AcquisitioAcquisitio
n des RHn des RH Les finalités stratégiques
de la GRH :
LaLa
mobilisatimobilisati
on des RHon des RH
Le développement
des RH
LaLa
conservationconservation
des RHdes RH
14
15
Chapitre 2 : Quel lien entre les
pratiques de la GRH et la
performance des organisations ?
Chapitre 2 : Quel lien entre les
pratiques de la GRH et la
performance des organisations ?
16
Section 1 : conceptualisation de la
performance et mesure de la
performance
Section 1 : conceptualisation de la
performance et mesure de la
performance
 Bien que la performance soit une notion centrale en sciences de gestion 
et  en  management  stratégique  en  particulier,  force  est  de  constater 
qu’elle reste ambiguë. 
 Le  caractère  polysémique  de  la  performance,  ainsi  que  l’absence  de 
délimitation de ce concept rendent sa mesure particulièrement difficile. 
 Or,  selon  Lebas  (1995),  la  performance  n’existe  que  si  on  peut  la 
mesurer  et  cette  mesure  ne  peut  en  aucun  cas  se  limiter  à  la 
connaissance d’un résultat.
 La performance d’une entreprise est une notion générique qui recouvre 
diverses notions telles que la compétitivité, l’efficacité, l’efficience, la 
création de valeur, etc.
17
 Très longtemps, la performance a été réduite à sa seule 
dimension financière. 
 Ainsi,  pour  être  qualifiée  de  performante,  une 
entreprise devait atteindre la rentabilité souhaitée par 
les actionnaires, générer un certain niveau de profit ou 
encore  détenir  la  part  de  marché  qui  préserverait  sa 
pérennité.
 La  performance  est  dès  lors  devenue  progressivement 
multidimensionnelle  ;  chacun,  selon  la  position  qu’il 
occupe  par  rapport  à  l’entreprise,  ayant  sa  propre 
définition de cette notion. 18
Comment définir ce terme de manière
opérationnelle pour l'entreprise ?
Une entreprise est-elle performante si
elle réalise des profits, si elle est rentable
économiquement et financièrement?
Une entreprise est-elle performante si
elle est meilleure que ses concurrents
même si les résultats absolus ne sont pas
bons ?
Une entreprise est-elle performante si ses
activités créent de la valeur ?
19
 Selon le Petit Robert (2006), la performance est définie 
comme le résultat chiffré dans une compétition (sport, 
athlétisme) et le résultat optimal qu'une machine peut 
obtenir (mécaniste). 
 Cette approche de sens commun trouve son application 
en gestion. 
 Le signifiant performance désigne, dans le champ de la 
gestion,  de  multiples  signifiés  qui  s'articulent  autour 
des trois sens primaires ci­dessous :
20
La performance est
action
La performance est
action
La performance est
résultat de l'action
La performance est
résultat de l'action
La performance est
succès
La performance est
succès
La
m
esure
des
perform
ances
est
entendue
com
m
e
l'évaluation
ex
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desrésultatsobtenus.
La
perform
ance
n'existe
pas
en
soi;
elle
estfonction
desreprésentationsde
la
réussite,
variables
selon
les
entreprises,selon
lesacteurs
21
Dans ce sens, la performance est un processus et non
un résultat qui apparaît à un moment dans le temps
 Selon  Cadiou  (2007),  la  performance  relève  de  la 
mobilisation de ressources allouées à la mise en place de 
moyens  permettant  d’atteindre  des  résultats  conformes 
aux objectifs poursuivis. Cela ramène la performance au 
triptyque « efficience, effectivité et efficacité ».
 Bouquin  (2004),  quant  à  lui,  représente  la  performance 
comme  une  combinaison  de  l’économie,  de  l’efficience  et 
de l’efficacité.
 L’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût, 
 L’efficience vise à maximiser la quantité obtenue de produits ou de    
services à partir d’une quantité donnée de ressources (la rentabilité 
et la productivité sont alors deux exemples d’efficience) et,
 L’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis.
22
 L’usage du pluriel (« les performances de l’entreprise ») 
est  signifiant  car  l’entreprise  n’a  pas  une  mais  des 
performances.
 L’étude  d’Allouche,  Charpentier  et  Guillot  (2003)  fait 
apparaître  la  très  grande  diversité  des  indicateurs  de 
performance  :  cours  boursier,  rentabilité  du  capital, 
taux de profit, croissance des ventes, chiffres d’affaires, 
satisfaction  client,  productivité  du  travail,  qualité, 
performance perçue, turnover…
23
 Nous  retiendrons  donc  pour  la  suite  de  notre  travail 
une définition suffisamment large pour s'adapter  à la 
pluralité des réalités vécues par les entreprises :
24
      «la  performance  désigne  la  réalisation  des «la  performance  désigne  la  réalisation  des 
objectifs  organisationnels,  quelle  que  soit  la objectifs  organisationnels,  quelle  que  soit  la 
nature  et  la  variété  de  ces  objectifs.  La nature  et  la  variété  de  ces  objectifs.  La 
performance  est  multidimensionnelle,  à  l’image performance  est  multidimensionnelle,  à  l’image 
des  buts  organisationnels  ;  elle  est  subjective  et des  buts  organisationnels  ;  elle  est  subjective  et 
dépend des référents choisis ».dépend des référents choisis ». 
26
Les quatre dimensions de la performance organisationnelle – Morin et al. 1994
ERP 
(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) / 
PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS 
ERP 
(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) / 
PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS 
27
Les dimensions de la performanceLes dimensions de la performance
DimensionsDimensions
de lade la
performanceperformance
L’efficacitéL’efficacité L’efficienceL’efficience
L’efficacité socialeL’efficacité sociale
 Elle mesure le degré d’atteinte des objectifs sociaux. Il 
peut  s’agir,  par  exemple,  de  réaliser  un  taux 
d’absentéisme  donné,  de  respecter  les  étapes  et  les 
engagements d’un programme de formation ou de cibler 
une variation des frais de personnel.
 De  plus  en  plus  souvent,  la  performance  en  termes 
d’efficacité sera appréciée sur la base d’indicateurs de 
qualité.  Ces  indicateurs  sont  établis  sur  la  base  des 
données  industrielles,  administrative  ou  à  partir 
d’enquête commerciales.
28
L’efficience socialeL’efficience sociale
 Quel que soit le type de l’organisation considéré, 
la  définition  de  la  performance    en  termes 
d’efficience est toujours la même. Il s’agit, comme 
en mécanique ou gestion financière, de rapporter 
les  résultats  obtenus  aux  moyens  mis  en  œuvre 
pour les obtenir.
 L’efficience recherche la combinaison des moyens 
disponibles  de  la  manière  la  plus  productive 
possible. 
 Performance en termes d’efficience :
29
Résultats obtenus par un homme, un groupe, une équipe
Moyens en temps ou en coûts mis en œuvre pour les obtenir
 A  titre  d’exemple,  il  est  possible  de  recenser 
quelques  indicateurs  pouvant  être  retenus  dans 
la  mesure  des  performances  d’un  service 
ressources humaines. 
 Ces  indicateurs  classés  autour  des  grands  axes 
stratégiques  de  pilotage  des  performances 
balisent  les  progrès,  d’une  année  sur  l’autre 
généralement,  des  différentes  activités  de  la 
fonction.
30
 Productivité de la fonction=
 Développement des RH=

Satisfaction du personnel= 
Coût total de la fonction
Effectif de l’entreprise (Inscrits+ intérim)
Dépense de formation
Masse salariale
Nombre d’erreurs paie
Nombre de bulletins réalisés
Exemple : Sélection
d’indicateurs :
Exemple : Sélection
d’indicateurs :
31
Outils
Evaluation des
performances
Outils
Evaluation des
performances
Système
d’information RH
(SIRH)
Système
d’information RH
(SIRH)
Contrôle de
gestion social
Contrôle de
gestion social
Audit socialAudit social
Bilan socialBilan social
Ratios sociauxRatios sociaux
Tableau de bord
social
Tableau de bord
social
32
Section 2 : La relation entre les
pratiques de la GRH et la
performance
Section 2 : La relation entre les
pratiques de la GRH et la
performance
33
 De  nombreux  théoriciens  ont  présenté  le  capital 
humain de l'entreprise comme une source d'avantage 
concurrentiel  durable  à  celle­ci  et  la  gestion  de  ce 
capital  humain  est  perçue  comme  l'ultime 
déterminant de la performance.
 Pourquoi  les  pratiques  RH  seraient­  elles  liées  au 
succès de l'entreprise ? 
 Quelle serait la nature de cette relation ?
34
 En  se  référant  à  la  définition  de  la  performance 
développée  plus  haut,  nous  nous  situons  dans  une 
approche positiviste de la performance. 
 Celle­ci  est  définie  comme  un  résultat  positif  d'une 
action.
 Deux approches sont couramment évoquées dans la 
littérature,  apportant  des  explications  sur  les 
sources de la performance organisationnelle.
 Il s'agit de l'approche économiquel'approche économique et de l'approchel'approche
organisationnelleorganisationnelle.
35
 Selon  la  première,  les  facteurs  relatifs  à  une  bonne 
gestion  des  ressources  internes  ont  une  contribution 
très marginale à la performance de l'entreprise, celle­ci 
étant surtout due à des facteurs externes à l'entreprise. 
 Pour  la  seconde,  la  performance  organisationnelle  est 
fonction  d'un  ensemble  de  facteurs  internes : 
individuels, collectifs et organisationnels. 
 Selon cette théorie, les écarts de performance entre les 
entreprises  d'un  même  secteur  d'activité  proviennent 
d'une  exploitation  des  ressources  internes  plutôt  que 
d'une  adaptation  de  l'organisation  au  marché  et  à 
l'environnement.
36
 La  réflexion  sur  les  sources  de  la  performance  de 
l'entreprise  affirme  que  les  ressources  humaines  (RH) 
et la manière de les gérer sont en relation étroite avec 
le succès de l'entreprise.
37
 L'identification  d'une  relation  entre  la  GRH  et  la 
performance  de  l'entreprise  amène  à  axer  une 
réflexion sur la nature de cette relation.
 La  réflexion  sur  les  sources  de  la  performance 
organisationnelle  affirme  que  les  ressources 
humaines  et  la  façon  de  les  gérer  sont  en  étroite 
relation avec le succès de l'entreprise. 
 Identifier  une  relation  entre  la  GRH  et  la 
performance de l'entreprise revient à réfléchir sur les 
pratiques RH et la performance de l'entreprise. 
38
 Selon  des  auteurs  comme  Le  Louarn  (2001),  les 
pratiques  RH,  bien  qu'elles  soient  mises  en  œuvre 
pour  réaliser  une  meilleur  performance 
organisationnelle,  produisent  d'abord  et  surtout  des 
résultats  directs  sur  les  RH  et,  par  la  suite,  des 
résultats  indirects  sur  les  plans  organisationnel, 
financier et de la valeur de l'action.
39
40
 On peut distinguer deux principales approches ayant  
tenté d'expliquer la relation entre les pratiques RH et 
la performance de l'entreprise.
 Il  s'agit  d'une  approche « universelle »« universelle »  et  une 
approche « de contingence ».« de contingence ».
41
 l’approche  universaliste  des  RH  ne  reconnaît  qu’une 
seule véritable hypothèse. 
 Selon cette dernière, il existerait des pratiques de GRH 
qui,  indépendamment  du  contexte  stratégique, 
permettraient aux organisations d’accroître de manière 
significative  leur  niveau  de  performance 
organisationnelle.
   Parmi  les  pratiques  RH  les  plus  souvent  citées  pour 
leur caractère stratégique notons les activités liées à la 
rémunération incitative, la participation des employés, 
la formation et le développement de la main d’œuvre, 
ainsi que l’aspect sécurité en emploi
42
 L'approche  de  contingence  postule  que  l'impact  des 
pratiques  RH  sur  la  performance  de  l'entreprise 
dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de 
l'entreprise 
 Plus  le  degré  de  cohérence  entre  la  stratégie  globale 
de l'entreprise et sa politique de GRH est important et 
plus  l'influence  de  la  GRH  sur  la  performance 
organisationnelle est forte. 
 Dans la même logique, Wrigth et al.(1995) affirment 
que les entreprises affichent de bonnes performances 
lorsqu'elles  possèdent  des  compétences  humaines 
compatibles avec sa stratégie. 
 Cette relation peut être également envisagée dans 
le  sens  inverse :  les  entreprises  affichent  de 
bonnes performances lorsqu'elles développent des 
stratégies cohérentes avec les compétences de leur 
personnel. 
43
 L'absence d'unanimité sur la nature du lien entre la 
GRH  et  la  performance  ne  réduit  pas  cependant 
l'utilité évidente d'une évaluation de la contribution 
de cette fonction au succès de l'entreprise. 
 Plusieurs études empiriques ont pu démontrer cette 
relation  de  causalité  entre  les  pratiques  GRH  et  la 
performance organisationnelle. 
44
Etude de casEtude de casEtude de casEtude de cas
45
46
 Maroc  Telecom  est  issu  de  la  scission  de  l'Office 
National des Postes et Télécommunications. 
 Maroc  Telecom,  opérateur  historique  de 
télécommunications  du  Royaume  du  Maroc,  est 
organisé autour de deux activités : Mobile et Fixe & 
Internet.
 A ce jour, il existe deux opérateurs mobiles de 2ème 
génération  et  trois  opérateurs  mobiles  de  3ème 
génération, dont Maroc Telecom.
 Dans  le  cadre  de  la  privatisation  de  Maroc  Telecom, 
Vivendi a acquis, le 20 février 2001, une participation 
de 35% de la Société. 
Présentation duPrésentation du
groupegroupe
47
 Au  31  décembre  2007,  la  répartition  du  capital  de 
Maroc Telecom est la suivante :
Présentation duPrésentation du
groupegroupe
47
La Maroc Telecom est une société
anonyme à Directoire et Conseil de
Surveillance.
48
Organisation etOrganisation et
fonctionnementfonctionnement
49
La structure du
directoire
50
51
52
Les Dates clésLes Dates clés
54
Les facteurs clésLes facteurs clés
de succèsde succès
RESSOURCES HUMAINESRESSOURCES HUMAINES
55
Politique des Ressources HumainesPolitique des Ressources Humaines
 Partant  du  principe  que  le  développement  économique  a 
pour  principal  levier  le  développement  des  compétences, 
ainsi  que  l’engagement  des  hommes  et  des  femmes  de 
l’entreprise, Maroc Telecom a lancé en 2001 un vaste plan 
de modernisation de ses ressources humaines.
 La  politique  ressources  humaines  de  Maroc  Telecom  est 
fondée  sur  la  reconnaissance  de  la  performance  et  le 
développement des compétences. 
 Pour  accompagner  le  développement  de  l’entreprise,  la 
Direction  des  Ressources  Humaines  a  mis  en  place  des 
outils  et  des  programmes  innovants,  rationnels  et 
appropriés aux enjeux stratégiques de Maroc Telecom.  56
 Parmi lesquels le projet « gestion des compétences » 
qui  est  construit  sur  un  référentiel  permettant  de 
qualifier  les  compétences  attendues  par  l’entreprise 
pour  faire  face  à  ses  enjeux  et  améliorer  ses 
performances. 
 Il est à souligner que la gestion des compétences est 
une des exigences de la norme ISO 9000 version 2000 
pour  laquelle  Maroc  Telecom  est  certifié  pour 
l’ensemble  de  ses  activités  dans  le  cadre  d’une 
démarche Qualité Totale.
57
 Les principaux objectifs de cet outil sont :
 Assurer une bonne adéquation des compétences aux évolutions des 
besoins de l’entreprise ;
 Donner aux managers une meilleure connaissance de leurs RH ;
 Permettre à chaque collaborateur de savoir quelles sont les 
compétences qu’il doit mettre en œuvre pour réussir dans son 
emploi ;
 Identifier les compétences que le collaborateur doit développer 
pour accéder à un emploi de qualification supérieur ;
 Améliorer la pertinence des programmes de formation (plus de 
précision et de rigueur) ;
 Accroitre la sélectivité des candidats au recrutement.
58
 La  campagne  relative  à  l’entretien  de  développement  des 
compétences  2007  (EDC)  qui  a  été  lancée  en  juin  2007  s’est 
achevée au mois d’octobre. Elle a concerné prioritairement 3 860 
collaborateurs raccordés sur 44 emplois en relation directe avec 
les clients.
 Pour  assurer  son  succès,  cette  campagne  a  nécessité  la 
formation de 860 managers, ce qui porte le total des managers 
formés depuis 2006, à 2176 personnes.
 La DRH a exploité l’ensemble des évaluations et a effectué des 
synthèses par emploi, domaine, pôle et région. Les résultats de 
ce  travail  ont  fait  l’objet  d’une  validation  par  un  Comité  de 
pilotage du projet.
59
 L’analyse de ces résultats a permis d’élaborer, pour chaque 
collaborateur  concerné  (ou  groupe  de  collaborateurs)  un 
programme  de  développement  susceptibles  de  l’aider  à 
mieux maîtriser son emploi et à développer davantage ses 
performances contribuant ainsi à la création de valeur pour 
Maroc Telecom.
 Pour  finaliser  ce  programme  de  développement,  qui  sera 
piloté par la DRH en concertation avec les managers, une 
restitution  des  résultats  au  niveau  des  pôles  et  des 
Directions régionales est planifiée au courant des mois de 
janvier et de février 2008. 
60
Engagée dans une dynamique permanente d’accroissement de 
ses  performances,  Maroc  Telecom  a  lancé  fin  2006  un 
quatrième plan de départs volontaires avec des conditions de 
départ améliorées par rapport aux plans précédents.
 36% du personnel de Maroc
Telecom a moins de 40 ans.
Faisant appel à des
compétences variées et de
haut niveau (Ingénieurs,
Commerciaux, Marketeurs,
Financiers, SI…), Maroc
Telecom est l'une des
entreprises du royaume qui
embauche le plus de diplômés.
2005 2006 2007
11 178 11 212 10 949
61
L’effectifL’effectif
La formationLa formation
 La  formation  est  considérée  comme  un  investissement 
essentiel  pour  la  croissance  et  la  performance  de  Maroc 
Telecom. 
 Elle s’inscrit dans une démarche globale de développement 
et  d’adaptation  des  ressources  humaines  aux  besoins  de 
l’entreprise. Ceci s’est traduit par la réalisation de 42 766 
journées de formation au profit de 20 565 participants, soit 
en moyenne près de 4 jours de formation par collaborateur.
62
Evolution de la
rémunération du
personnel
Evolution de la
rémunération du
personnel
 La  rémunération  brute  accordée  au  personnel  de 
Maroc Telecom est composée d’une part fixe et d’une 
part variable. Le montant de la part variable (prime 
de rendement) est fixé individuellement en fonction 
de l’atteinte des objectifs de chaque collaborateur.
63
Avantages sociaux Avantages sociaux 
 Outre  les  prestations  sociales  réglementaires  (notamment 
retraite,  mutuelle,  accident  de  travail  et  maladie 
professionnelle), le personnel de Maroc Telecom bénéficie d’un 
certain nombre d’avantages sociaux dont les principaux sont :
 Retraite complémentaire. 
 Assurance maladie complémentaire. 
 Prêt immobilier. 
 Centres d’estivage. 
 Activités médico­sociales. 
 L’amélioration des conditions de travail 
64
 Maroc Telecom cherche à travers ces pratiques à privilégier l’ouverture 
d’esprit de son personnel, la confiance, la simplicité et l’humilité.
 Ses ressources humaines n’hésitent pas à partager leurs connaissances, 
à encourager la contribution de chacun à l’activité et à reconnaître les 
efforts accomplis.
 Elle favorise l’épanouissement professionnel et personnel en donnant à 
tous  la  capacité  d’agir,  à  travers  le  travail  d’équipe  et  la  formation. 
Chacun cherche à faire preuve de sa loyauté, donner le meilleur de soi, 
être  responsable  et  personnellement  engagé  dans  le  processus 
d’amélioration et de recherche de performance.
65
 B. MARTORY & D. CROZET (2003): « Gestion des ressources
humaines: pilotage social et performances », Édition Dunod, 6ème
édition.
 L.Chrétien1, G. Arcand, G. Tellier et M. Arcand (2005) : « Impacts
des pratiques de gestion des ressources humaines sur la
performance organisationnelle des entreprises de gestion de
projets », Revue internationale sur le travail et la société.
 P. Gilbert1, M. Charpentier(2004): « Comment évaluer la
performance RH ? Question universelle, réponses contingentes».
 N. Soltan1, M. Bayad, M. Arcand (2002): « Etude de l’efficacité de la
GRH des entreprises françaises : L’approche configurationnelle».
 N. Soltan1, M. Bayad, M. Arcand (2002): « Etude de l’efficacité de la
GRH des entreprises françaises : L’approche configurationnelle».
 M. Boyer1, C. Jaeger, O. Mérignac, P. Valéau (2004): « Les
performances des entreprises Réunionnaises en GRH».
 R. Lacoursière1, B. Fabi, J. St-Pierre, M. Arcand (2000): « Impacts de
la GRH sur différents indicateurs de performance : Résultats d’une
étude empirique en contexte de PME manufacturières».
 G. RAAD (2001): « Quels liens entre la GRH et la performance
organisationnelle ? Le cas de l’actionnariat salarié».
 D. HELD (2001): « Mesurer la valeur ajoutée par la gestion des
ressources humaines».
BIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIE
66

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  • 1. Le MRH et laLe MRH et la performance desperformance des organisationsorganisations Préparé par : Elyas ACHBANI GESTION STRATEGIQUEGESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINESDES RESSOURCES HUMAINES Université IBN ZOHR Faculté des sciences Juridiques, économiques et sociales AGADIR Exposé Sur : Professeur : Mohamed JIDOUR
  • 2.  Au sein des directions des grandes entreprises, l’heure est à la rationalisation des coûts et la recherche des zones d’efficacité et d’efficience.  L’instabilité économique, l’apparition des crises, la turbulence de l’environnement sont autant de facteurs ayant poussé les entreprises à se restructurer, à établir de nouveaux mode de gestion et surtout de repenserrepenser la place accaparée par le capital humain dans l’entreprise.  La GRH a connu un essor considérable à la fin du 20ème siècle. Elle constitue selon beaucoup d’auteur l’ultime déterminant de la performanceperformance des entreprises. dont la mesure où elle constitue le levier via lequel l’entreprise peut se démarquer de ses concurrents.  Les entreprises occidentales se posent pour longtemps la question concernant lala performanceperformance des entreprises japonaises au moment où le Japon n’avait pas de ressources naturelles, ni des solutions miracles au niveau de la gestion.  Ces entreprises occidentales sont convaincues par la suite que ces entreprises japonaises sont devenu une force à l’échelle mondiale grâce à ses ressources humaines. Introduction 2
  • 3. 3  Les entreprises contemporaines sont confrontées, pour  se développer, ou au moins pour survivre, à la  recherche de leurs performance.   Pour ce faire, elles ont une possibilité jusqu’ici peu  exploitée et n’est pas tenu dans les comptabilités  traditionnelles, à savoir la performance socialela performance sociale.   Cette performance est réalisée principalement les  ressources humaines dont disposent l’entreprise.   Il est donc naturel que les entreprises se tournent vers  la gestion des ressources humainesla gestion des ressources humaines comme la nouvelle  source d’avantages concurrentiels et l’ultime  déterminant du sucés organisationnel.
  • 4.  Dès lors, la gestion des ressources humaines a devenu un levier stratégique et un vecteur d’efficacitéefficacité et d’efficienceefficience organisationnelle.  Elle est devenu un champ fertile auquel s’intéressait de plus en plus beaucoup de chercheurs ayant essayé de démontrer la relation qui peut exister entre les pratiques de la gestion des ressources humaines et la performance organisationnel.  A travers ces recherches, les auteurs ont pu confirmer que les pratiques ressources humaines formalisées ont un impact significatif sur la performance.  Ils ont même insisté que la maîtrise des finalités stratégiquesfinalités stratégiques de la gestion des ressources humaines contribue de façon significative à la performance organisationnelle. 4
  • 5. ProblématiqueProblématiqueProblématiqueProblématique  La question qui se pose est comment les pratiques de gestion des ressources humaines contribuent-t-elles à la performance organisationnelle ?  Pour répondre à cette préoccupation, d’autres questions méritent d’être suscité à savoir :  Quels sont les pratiques de gestion des ressources humaines existantes dans les entreprises ?  Quels liens entre ces pratiques et la performance organisationnelle ?
  • 7. Chapitre 1 : les pratiques GRH comme source de performance Chapitre 1 : les pratiques GRH comme source de performance 7
  • 8. Section 1 :L’évolution de la FRHSection 1 :L’évolution de la FRH 8
  • 9.  A travers l’histoire, le rôle de la fonction ressources humaines a connu un changement radical.  En passant de la seule fonction d’administration du personnel au management stratégique des ressources humaines.  Cette évolution a accompagné la vision qu’ont les responsables sur leur capital humain.  D’une vision traditionnelle des ressources humaines considérant l’homme comme un centre de coût à une vision moderne traitant l’homme comme un partenaire stratégique contribuant à la réalisation des objectifs. 9
  • 10. 10  Autrement dit, les responsables hiérarchiques considèrent la FRH comme une fonction ayant pour objectif l’administration du personnel et la veille au respect de la réglementation sociale mise en vigueur.  Actuellement, le sommet stratégique attend de cette fonction ce qu’il attend des autres fonctions de l’entreprise : La contribution au succès, la pérennité et la survie de l’entreprise.
  • 11. Les phases de l’évolution de la FRHLes phases de l’évolution de la FRH 11 L’administration du personnel1 Le mouvement des relations humaines2 Le management stratégique des RH3 Le développement du potentiel humain4
  • 12.  En effet, la mise en place de certaines pratiques au sein des entreprises comme:  la planification des ressources humaines,  le processus de recrutement (recrutement, sélection et l'accueil),  la rémunération,  la planification des carrières,  l'évaluation des rendements (appréciation du personnel) ;  la formation,  la diffusion des informations...  relèvent de la gestion des ressources humaines (GRH).  Ces pratiques permet de mettre à la disposition de l’entreprise l’ensemble des ressources humaines dont elle aura besoin pour son fonctionnement. 12
  • 13. Section 2 : Les finalités stratégiques de la GRH Section 2 : Les finalités stratégiques de la GRH 13
  • 14. AcquisitioAcquisitio n des RHn des RH Les finalités stratégiques de la GRH : LaLa mobilisatimobilisati on des RHon des RH Le développement des RH LaLa conservationconservation des RHdes RH 14
  • 15. 15 Chapitre 2 : Quel lien entre les pratiques de la GRH et la performance des organisations ? Chapitre 2 : Quel lien entre les pratiques de la GRH et la performance des organisations ?
  • 16. 16 Section 1 : conceptualisation de la performance et mesure de la performance Section 1 : conceptualisation de la performance et mesure de la performance
  • 17.  Bien que la performance soit une notion centrale en sciences de gestion  et  en  management  stratégique  en  particulier,  force  est  de  constater  qu’elle reste ambiguë.   Le  caractère  polysémique  de  la  performance,  ainsi  que  l’absence  de  délimitation de ce concept rendent sa mesure particulièrement difficile.   Or,  selon  Lebas  (1995),  la  performance  n’existe  que  si  on  peut  la  mesurer  et  cette  mesure  ne  peut  en  aucun  cas  se  limiter  à  la  connaissance d’un résultat.  La performance d’une entreprise est une notion générique qui recouvre  diverses notions telles que la compétitivité, l’efficacité, l’efficience, la  création de valeur, etc. 17
  • 18.  Très longtemps, la performance a été réduite à sa seule  dimension financière.   Ainsi,  pour  être  qualifiée  de  performante,  une  entreprise devait atteindre la rentabilité souhaitée par  les actionnaires, générer un certain niveau de profit ou  encore  détenir  la  part  de  marché  qui  préserverait  sa  pérennité.  La  performance  est  dès  lors  devenue  progressivement  multidimensionnelle  ;  chacun,  selon  la  position  qu’il  occupe  par  rapport  à  l’entreprise,  ayant  sa  propre  définition de cette notion. 18
  • 19. Comment définir ce terme de manière opérationnelle pour l'entreprise ? Une entreprise est-elle performante si elle réalise des profits, si elle est rentable économiquement et financièrement? Une entreprise est-elle performante si elle est meilleure que ses concurrents même si les résultats absolus ne sont pas bons ? Une entreprise est-elle performante si ses activités créent de la valeur ? 19
  • 21. La performance est action La performance est action La performance est résultat de l'action La performance est résultat de l'action La performance est succès La performance est succès La m esure des perform ances est entendue com m e l'évaluation ex post desrésultatsobtenus. La perform ance n'existe pas en soi; elle estfonction desreprésentationsde la réussite, variables selon les entreprises,selon lesacteurs 21 Dans ce sens, la performance est un processus et non un résultat qui apparaît à un moment dans le temps
  • 22.  Selon  Cadiou  (2007),  la  performance  relève  de  la  mobilisation de ressources allouées à la mise en place de  moyens  permettant  d’atteindre  des  résultats  conformes  aux objectifs poursuivis. Cela ramène la performance au  triptyque « efficience, effectivité et efficacité ».  Bouquin  (2004),  quant  à  lui,  représente  la  performance  comme  une  combinaison  de  l’économie,  de  l’efficience  et  de l’efficacité.  L’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût,   L’efficience vise à maximiser la quantité obtenue de produits ou de     services à partir d’une quantité donnée de ressources (la rentabilité  et la productivité sont alors deux exemples d’efficience) et,  L’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis. 22
  • 23.  L’usage du pluriel (« les performances de l’entreprise »)  est  signifiant  car  l’entreprise  n’a  pas  une  mais  des  performances.  L’étude  d’Allouche,  Charpentier  et  Guillot  (2003)  fait  apparaître  la  très  grande  diversité  des  indicateurs  de  performance  :  cours  boursier,  rentabilité  du  capital,  taux de profit, croissance des ventes, chiffres d’affaires,  satisfaction  client,  productivité  du  travail,  qualité,  performance perçue, turnover… 23
  • 24.  Nous  retiendrons  donc  pour  la  suite  de  notre  travail  une définition suffisamment large pour s'adapter  à la  pluralité des réalités vécues par les entreprises : 24       «la  performance  désigne  la  réalisation  des «la  performance  désigne  la  réalisation  des  objectifs  organisationnels,  quelle  que  soit  la objectifs  organisationnels,  quelle  que  soit  la  nature  et  la  variété  de  ces  objectifs.  La nature  et  la  variété  de  ces  objectifs.  La  performance  est  multidimensionnelle,  à  l’image performance  est  multidimensionnelle,  à  l’image  des  buts  organisationnels  ;  elle  est  subjective  et des  buts  organisationnels  ;  elle  est  subjective  et  dépend des référents choisis ».dépend des référents choisis ». 
  • 25. 26 Les quatre dimensions de la performance organisationnelle – Morin et al. 1994
  • 26. ERP  (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) /  PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS  ERP  (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) /  PROGICIELS DE GESTION INTÉGRÉS  27 Les dimensions de la performanceLes dimensions de la performance DimensionsDimensions de lade la performanceperformance L’efficacitéL’efficacité L’efficienceL’efficience
  • 27. L’efficacité socialeL’efficacité sociale  Elle mesure le degré d’atteinte des objectifs sociaux. Il  peut  s’agir,  par  exemple,  de  réaliser  un  taux  d’absentéisme  donné,  de  respecter  les  étapes  et  les  engagements d’un programme de formation ou de cibler  une variation des frais de personnel.  De  plus  en  plus  souvent,  la  performance  en  termes  d’efficacité sera appréciée sur la base d’indicateurs de  qualité.  Ces  indicateurs  sont  établis  sur  la  base  des  données  industrielles,  administrative  ou  à  partir  d’enquête commerciales. 28
  • 28. L’efficience socialeL’efficience sociale  Quel que soit le type de l’organisation considéré,  la  définition  de  la  performance    en  termes  d’efficience est toujours la même. Il s’agit, comme  en mécanique ou gestion financière, de rapporter  les  résultats  obtenus  aux  moyens  mis  en  œuvre  pour les obtenir.  L’efficience recherche la combinaison des moyens  disponibles  de  la  manière  la  plus  productive  possible.   Performance en termes d’efficience : 29 Résultats obtenus par un homme, un groupe, une équipe Moyens en temps ou en coûts mis en œuvre pour les obtenir
  • 29.  A  titre  d’exemple,  il  est  possible  de  recenser  quelques  indicateurs  pouvant  être  retenus  dans  la  mesure  des  performances  d’un  service  ressources humaines.   Ces  indicateurs  classés  autour  des  grands  axes  stratégiques  de  pilotage  des  performances  balisent  les  progrès,  d’une  année  sur  l’autre  généralement,  des  différentes  activités  de  la  fonction. 30
  • 30.  Productivité de la fonction=  Développement des RH=  Satisfaction du personnel=  Coût total de la fonction Effectif de l’entreprise (Inscrits+ intérim) Dépense de formation Masse salariale Nombre d’erreurs paie Nombre de bulletins réalisés Exemple : Sélection d’indicateurs : Exemple : Sélection d’indicateurs : 31
  • 31. Outils Evaluation des performances Outils Evaluation des performances Système d’information RH (SIRH) Système d’information RH (SIRH) Contrôle de gestion social Contrôle de gestion social Audit socialAudit social Bilan socialBilan social Ratios sociauxRatios sociaux Tableau de bord social Tableau de bord social 32
  • 32. Section 2 : La relation entre les pratiques de la GRH et la performance Section 2 : La relation entre les pratiques de la GRH et la performance 33
  • 33.  De  nombreux  théoriciens  ont  présenté  le  capital  humain de l'entreprise comme une source d'avantage  concurrentiel  durable  à  celle­ci  et  la  gestion  de  ce  capital  humain  est  perçue  comme  l'ultime  déterminant de la performance.  Pourquoi  les  pratiques  RH  seraient­  elles  liées  au  succès de l'entreprise ?   Quelle serait la nature de cette relation ? 34
  • 34.  En  se  référant  à  la  définition  de  la  performance  développée  plus  haut,  nous  nous  situons  dans  une  approche positiviste de la performance.   Celle­ci  est  définie  comme  un  résultat  positif  d'une  action.  Deux approches sont couramment évoquées dans la  littérature,  apportant  des  explications  sur  les  sources de la performance organisationnelle.  Il s'agit de l'approche économiquel'approche économique et de l'approchel'approche organisationnelleorganisationnelle. 35
  • 35.  Selon  la  première,  les  facteurs  relatifs  à  une  bonne  gestion  des  ressources  internes  ont  une  contribution  très marginale à la performance de l'entreprise, celle­ci  étant surtout due à des facteurs externes à l'entreprise.   Pour  la  seconde,  la  performance  organisationnelle  est  fonction  d'un  ensemble  de  facteurs  internes :  individuels, collectifs et organisationnels.   Selon cette théorie, les écarts de performance entre les  entreprises  d'un  même  secteur  d'activité  proviennent  d'une  exploitation  des  ressources  internes  plutôt  que  d'une  adaptation  de  l'organisation  au  marché  et  à  l'environnement. 36
  • 36.  La  réflexion  sur  les  sources  de  la  performance  de  l'entreprise  affirme  que  les  ressources  humaines  (RH)  et la manière de les gérer sont en relation étroite avec  le succès de l'entreprise. 37
  • 37.  L'identification  d'une  relation  entre  la  GRH  et  la  performance  de  l'entreprise  amène  à  axer  une  réflexion sur la nature de cette relation.  La  réflexion  sur  les  sources  de  la  performance  organisationnelle  affirme  que  les  ressources  humaines  et  la  façon  de  les  gérer  sont  en  étroite  relation avec le succès de l'entreprise.   Identifier  une  relation  entre  la  GRH  et  la  performance de l'entreprise revient à réfléchir sur les  pratiques RH et la performance de l'entreprise.  38
  • 38.  Selon  des  auteurs  comme  Le  Louarn  (2001),  les  pratiques  RH,  bien  qu'elles  soient  mises  en  œuvre  pour  réaliser  une  meilleur  performance  organisationnelle,  produisent  d'abord  et  surtout  des  résultats  directs  sur  les  RH  et,  par  la  suite,  des  résultats  indirects  sur  les  plans  organisationnel,  financier et de la valeur de l'action. 39
  • 39. 40  On peut distinguer deux principales approches ayant   tenté d'expliquer la relation entre les pratiques RH et  la performance de l'entreprise.  Il  s'agit  d'une  approche « universelle »« universelle »  et  une  approche « de contingence ».« de contingence ».
  • 40. 41  l’approche  universaliste  des  RH  ne  reconnaît  qu’une  seule véritable hypothèse.   Selon cette dernière, il existerait des pratiques de GRH  qui,  indépendamment  du  contexte  stratégique,  permettraient aux organisations d’accroître de manière  significative  leur  niveau  de  performance  organisationnelle.    Parmi  les  pratiques  RH  les  plus  souvent  citées  pour  leur caractère stratégique notons les activités liées à la  rémunération incitative, la participation des employés,  la formation et le développement de la main d’œuvre,  ainsi que l’aspect sécurité en emploi
  • 41. 42  L'approche  de  contingence  postule  que  l'impact  des  pratiques  RH  sur  la  performance  de  l'entreprise  dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de  l'entreprise   Plus  le  degré  de  cohérence  entre  la  stratégie  globale  de l'entreprise et sa politique de GRH est important et  plus  l'influence  de  la  GRH  sur  la  performance  organisationnelle est forte.   Dans la même logique, Wrigth et al.(1995) affirment  que les entreprises affichent de bonnes performances  lorsqu'elles  possèdent  des  compétences  humaines  compatibles avec sa stratégie. 
  • 42.  Cette relation peut être également envisagée dans  le  sens  inverse :  les  entreprises  affichent  de  bonnes performances lorsqu'elles développent des  stratégies cohérentes avec les compétences de leur  personnel.  43
  • 43.  L'absence d'unanimité sur la nature du lien entre la  GRH  et  la  performance  ne  réduit  pas  cependant  l'utilité évidente d'une évaluation de la contribution  de cette fonction au succès de l'entreprise.   Plusieurs études empiriques ont pu démontrer cette  relation  de  causalité  entre  les  pratiques  GRH  et  la  performance organisationnelle.  44
  • 44. Etude de casEtude de casEtude de casEtude de cas 45
  • 45. 46  Maroc  Telecom  est  issu  de  la  scission  de  l'Office  National des Postes et Télécommunications.   Maroc  Telecom,  opérateur  historique  de  télécommunications  du  Royaume  du  Maroc,  est  organisé autour de deux activités : Mobile et Fixe &  Internet.  A ce jour, il existe deux opérateurs mobiles de 2ème  génération  et  trois  opérateurs  mobiles  de  3ème  génération, dont Maroc Telecom.  Dans  le  cadre  de  la  privatisation  de  Maroc  Telecom,  Vivendi a acquis, le 20 février 2001, une participation  de 35% de la Société.  Présentation duPrésentation du groupegroupe
  • 46. 47  Au  31  décembre  2007,  la  répartition  du  capital  de  Maroc Telecom est la suivante : Présentation duPrésentation du groupegroupe 47
  • 47. La Maroc Telecom est une société anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance. 48 Organisation etOrganisation et fonctionnementfonctionnement
  • 49. 50
  • 50. 51
  • 51. 52 Les Dates clésLes Dates clés
  • 52. 54 Les facteurs clésLes facteurs clés de succèsde succès
  • 54. Politique des Ressources HumainesPolitique des Ressources Humaines  Partant  du  principe  que  le  développement  économique  a  pour  principal  levier  le  développement  des  compétences,  ainsi  que  l’engagement  des  hommes  et  des  femmes  de  l’entreprise, Maroc Telecom a lancé en 2001 un vaste plan  de modernisation de ses ressources humaines.  La  politique  ressources  humaines  de  Maroc  Telecom  est  fondée  sur  la  reconnaissance  de  la  performance  et  le  développement des compétences.   Pour  accompagner  le  développement  de  l’entreprise,  la  Direction  des  Ressources  Humaines  a  mis  en  place  des  outils  et  des  programmes  innovants,  rationnels  et  appropriés aux enjeux stratégiques de Maroc Telecom.  56
  • 55.  Parmi lesquels le projet « gestion des compétences »  qui  est  construit  sur  un  référentiel  permettant  de  qualifier  les  compétences  attendues  par  l’entreprise  pour  faire  face  à  ses  enjeux  et  améliorer  ses  performances.   Il est à souligner que la gestion des compétences est  une des exigences de la norme ISO 9000 version 2000  pour  laquelle  Maroc  Telecom  est  certifié  pour  l’ensemble  de  ses  activités  dans  le  cadre  d’une  démarche Qualité Totale. 57
  • 56.  Les principaux objectifs de cet outil sont :  Assurer une bonne adéquation des compétences aux évolutions des  besoins de l’entreprise ;  Donner aux managers une meilleure connaissance de leurs RH ;  Permettre à chaque collaborateur de savoir quelles sont les  compétences qu’il doit mettre en œuvre pour réussir dans son  emploi ;  Identifier les compétences que le collaborateur doit développer  pour accéder à un emploi de qualification supérieur ;  Améliorer la pertinence des programmes de formation (plus de  précision et de rigueur) ;  Accroitre la sélectivité des candidats au recrutement. 58
  • 57.  La  campagne  relative  à  l’entretien  de  développement  des  compétences  2007  (EDC)  qui  a  été  lancée  en  juin  2007  s’est  achevée au mois d’octobre. Elle a concerné prioritairement 3 860  collaborateurs raccordés sur 44 emplois en relation directe avec  les clients.  Pour  assurer  son  succès,  cette  campagne  a  nécessité  la  formation de 860 managers, ce qui porte le total des managers  formés depuis 2006, à 2176 personnes.  La DRH a exploité l’ensemble des évaluations et a effectué des  synthèses par emploi, domaine, pôle et région. Les résultats de  ce  travail  ont  fait  l’objet  d’une  validation  par  un  Comité  de  pilotage du projet. 59
  • 58.  L’analyse de ces résultats a permis d’élaborer, pour chaque  collaborateur  concerné  (ou  groupe  de  collaborateurs)  un  programme  de  développement  susceptibles  de  l’aider  à  mieux maîtriser son emploi et à développer davantage ses  performances contribuant ainsi à la création de valeur pour  Maroc Telecom.  Pour  finaliser  ce  programme  de  développement,  qui  sera  piloté par la DRH en concertation avec les managers, une  restitution  des  résultats  au  niveau  des  pôles  et  des  Directions régionales est planifiée au courant des mois de  janvier et de février 2008.  60
  • 59. Engagée dans une dynamique permanente d’accroissement de  ses  performances,  Maroc  Telecom  a  lancé  fin  2006  un  quatrième plan de départs volontaires avec des conditions de  départ améliorées par rapport aux plans précédents.  36% du personnel de Maroc Telecom a moins de 40 ans. Faisant appel à des compétences variées et de haut niveau (Ingénieurs, Commerciaux, Marketeurs, Financiers, SI…), Maroc Telecom est l'une des entreprises du royaume qui embauche le plus de diplômés. 2005 2006 2007 11 178 11 212 10 949 61 L’effectifL’effectif
  • 60. La formationLa formation  La  formation  est  considérée  comme  un  investissement  essentiel  pour  la  croissance  et  la  performance  de  Maroc  Telecom.   Elle s’inscrit dans une démarche globale de développement  et  d’adaptation  des  ressources  humaines  aux  besoins  de  l’entreprise. Ceci s’est traduit par la réalisation de 42 766  journées de formation au profit de 20 565 participants, soit  en moyenne près de 4 jours de formation par collaborateur. 62
  • 61. Evolution de la rémunération du personnel Evolution de la rémunération du personnel  La  rémunération  brute  accordée  au  personnel  de  Maroc Telecom est composée d’une part fixe et d’une  part variable. Le montant de la part variable (prime  de rendement) est fixé individuellement en fonction  de l’atteinte des objectifs de chaque collaborateur. 63
  • 62. Avantages sociaux Avantages sociaux   Outre  les  prestations  sociales  réglementaires  (notamment  retraite,  mutuelle,  accident  de  travail  et  maladie  professionnelle), le personnel de Maroc Telecom bénéficie d’un  certain nombre d’avantages sociaux dont les principaux sont :  Retraite complémentaire.   Assurance maladie complémentaire.   Prêt immobilier.   Centres d’estivage.   Activités médico­sociales.   L’amélioration des conditions de travail  64
  • 63.  Maroc Telecom cherche à travers ces pratiques à privilégier l’ouverture  d’esprit de son personnel, la confiance, la simplicité et l’humilité.  Ses ressources humaines n’hésitent pas à partager leurs connaissances,  à encourager la contribution de chacun à l’activité et à reconnaître les  efforts accomplis.  Elle favorise l’épanouissement professionnel et personnel en donnant à  tous  la  capacité  d’agir,  à  travers  le  travail  d’équipe  et  la  formation.  Chacun cherche à faire preuve de sa loyauté, donner le meilleur de soi,  être  responsable  et  personnellement  engagé  dans  le  processus  d’amélioration et de recherche de performance. 65
  • 64.  B. MARTORY & D. CROZET (2003): « Gestion des ressources humaines: pilotage social et performances », Édition Dunod, 6ème édition.  L.Chrétien1, G. Arcand, G. Tellier et M. Arcand (2005) : « Impacts des pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle des entreprises de gestion de projets », Revue internationale sur le travail et la société.  P. Gilbert1, M. Charpentier(2004): « Comment évaluer la performance RH ? Question universelle, réponses contingentes».  N. Soltan1, M. Bayad, M. Arcand (2002): « Etude de l’efficacité de la GRH des entreprises françaises : L’approche configurationnelle».  N. Soltan1, M. Bayad, M. Arcand (2002): « Etude de l’efficacité de la GRH des entreprises françaises : L’approche configurationnelle».  M. Boyer1, C. Jaeger, O. Mérignac, P. Valéau (2004): « Les performances des entreprises Réunionnaises en GRH».  R. Lacoursière1, B. Fabi, J. St-Pierre, M. Arcand (2000): « Impacts de la GRH sur différents indicateurs de performance : Résultats d’une étude empirique en contexte de PME manufacturières».  G. RAAD (2001): « Quels liens entre la GRH et la performance organisationnelle ? Le cas de l’actionnariat salarié».  D. HELD (2001): « Mesurer la valeur ajoutée par la gestion des ressources humaines». BIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIE 66