Mr Jules Armand HODIEB presented a paper entitled: La digitalisation de l’entreprise et le risque comportemental: cas de la CNPS during the Charisma/ISTG-AC Maaron Business School colloquium on digital communication. The colloquium was chaired by Professor Alain Ndedi who wanted to provide a platform to PhD students to showcase their research interests.

1. La digitalisation de l’entreprise et
le risque comportemental: cas de la
CNPS
Article rédigé par Jules Armand HODIEB
Conseiller Technique en charge de la gouvernance,
pour le Colloquim sur la digitalisation des 9 et 10 novembre 2018 de l’ISTG-AC de
Douala en partenariat avec CHARISMA UNIVERSITY de Grande Bretagne
Novembre 2018

2.  Contexte
- Le paradoxe CNPS
- Les fondements théoriques du management de la
CNPS
 Problématique
 Objectifs et hypothèses d’étude
 Eléments de littérature
- De l’analyse classique des comportements à l’analyse
par les théories sociales cognitives
- La théorie du comportement interpersonnel (TCI)
 Méthodologie et hypothèses d’étude
 Traitement des données, modélisations et validation
des hypothèses
 Conclusion

3. Introduction
 Les économistes considèrent le progrès technique
comme le moteur du développement économique à
condition qu’il soit bien diffusé. La digitalisation
est composée d’automatisation, d’intelligence
artificielle et de simplification des processus (Charlotte
Garnier, 2018).
 Elle constitue le premier levier de croissance des
entreprises. Schumpeter (1942) est l’un des
précurseurs du modèle économique fondé sur des
innovations. Il considère que l'innovation portée par
les entrepreneurs constitue la force motrice de la
croissance nationale.

4. Introduction
• l’avènement de l’internet ces deux
dernières décennies a favorisé
l’accélération du processus de
transformation digitale, stimulant les
entreprises à investir dans les
technologies innovantes pour renforcer
leur compétitivité;
• la digitalisation repose principalement
sur la capacité à créer une dynamique
nouvelle, une autre façon de penser, de
collaborer et de décider (Nils Margerildon et
Quentin Limouzin, 2017).

5. Début des années 2000:
 Des investissements massifs (Près de 10
milliards ont été injectés en 5 ans dans
l’infrastructure, les applications, la
formation et la maintenance)
 l’application métier sous forme de progiciel,
engendrant des coûts de maintenance aussi
excessifs qu’impromptus;
Deuxième transition numérique

6. Le paradoxe CNPS: l’antinomie de la digitalisation
 augmentation des effectifs (+ 1000 personnes);
 Délai moyen de liquidation de pension excessif
(133 jours), avec des temps d’attente excédant 2
ans;
 déficit structurel du régime (- 2 milliards en
2007);
 réserves de sécurité insuffisantes (le 1/3 du
niveau requis);
 Porosité de l’application métier, favorisant une
évasion massive et inestimée de ressources

7.  En somme, cette étape de la transformation
digitale n’a pas produit les effets escomptés.
 Une participation plus consciente du personnel
aurait limité les effets observés.
 En l’absence d’un management de qualité
susceptible de détecter et d’anticiper la fraude,
la digitalisation peut conduire à une
destruction de valeurs.
 La CNPS ne disposait pas d’outils de
pilotage notamment le plan stratégique (la
dorsale du management), et des outils de son
opérationnalisation tels la gestion par objectif
(GPO) et autres outils de management
opérationnel.

8. Fondements théoriques du management de la
CNPS
 Au terme de la deuxième transformation
digitale aux effets indésirables, la fonction
d’utilité µ (w, e) montre une dépendance
positive du salaire (w) et négative du niveau
d’effort (e);
 Les deux variables présentent des trajectoires
dissymétriques, d’où la difficulté à maximiser
la fonction d’utilité.

9.  Ainsi, pour accroitre la fonction d’utilité, il faut
que l’effort (la productivité) augmente plus vite
que le salaire (Δe ≥ Δw);
 Plus l’écart est positif, plus on tend vers le
maximum de la fonction;
 Dans le contexte des établissements publics où les
avancements pour ancienneté sont systématiques
au taux de 2% (cf Code du travail), et les
avancements d’échelon réguliers, le salaire a une
tendance haussière continue (env 3% par an), d’où
l’exigence accrue en productivité: le seul levier
d’justement c’est la productivité (variable e),
ce d’autant que le lien causal entre l’augmentation
du salaire et la productivité n’est pas prouvé.

10.  La troisième transformation digitale
intervient avec le changement du top
management en avril 2008.
 Le défi managérial est, compte tenu de ce
qui précède, de faire progresser la variable
(e) plus vite que la variable (w).
 Il est donc intéressant de savoir quels sont
les facteurs explicatifs de (e) et comment
cette variable a été transformée.

11. L’effort (la productivité ou variable –e- ) dépend:
 de l’efficacité du système d’information (e1);
 de la mise en œuvre des outils de pilotage (e2);
 de l’adhésion du personnel (e3), variable
comportementale.
Ce qui ramène la fonction d’utilité à la formule :
µ = f (w, f (e1, e2, e3)) + le terme d’erreur.
µ = 𝒊=𝟏
𝒏
𝒂𝒊 𝒘𝒊 + 𝒊=𝟏
𝒏
𝒂 𝟏𝒊 𝒆 𝟏𝒊 + 𝒊=𝟏
𝒏
𝒂 𝟐𝒊 𝒆 𝟐𝒊 + 𝒊=𝟏
𝒏
𝒂 𝟑𝒊 𝒆 𝟑𝒊 + Ԑi
Avec :
n=Effectif du personnel
i=indice de la personne enquêtée (i=1 …………n)

12. Comment a-t-on optimisé les différents facteurs?
1-Variable (e1) ou l’efficacité du système d’information:
 refonte totale au profit des développements en interne
• efficacité, rapidité, réduction drastique des paiements
d’indus, un coût d’opportunité de plus de 5 milliards
• des opérations d’assainissement par croissement des
fichiers ont permis des économies de plus de 2 milliards;
• les économies dégagées ont été réutilisées pour une
meilleure diffusion du progrès technique et un meilleur
ratio homme-machine (de 4/1 à 1/1);
• l’interconnexion et la télédéclaration sont des apports
majeurs de la digitalisation en 2009, participant dans
l’amélioration des temps de réponse et la satisfaction des
clients.

13. • La « télé déclaration » est, parmi les outils de
digitalisation, l’un des plus marquants chez les
employeurs. Elle a permis notamment la
maitrise du fichier employeur et l’optimisation
du recouvrement
• L’avènement du site web (www.cnps.cm) qui
concentre tous les outils et l’essentiel des
services (dépôt à distance des demandes de
pension, télé immatriculation, consultation du
compte, etc.) a accéléré la réduction des temps
de réponse et la réduction de la fréquentation
des agences de la Cnps.

14. 2- Variable (e2) ou l’apport des outils de pilotage.
La Direction générale a corrigé le défaut de
visibilité et de lisibilité en mettant en œuvre un
plan stratégique quinquennal comportant des
indicateurs de mesure de la production. Ce
plan est opérationnalisé par des outils de
pilotage : la segmentation, le ratio composite
pour la mesure de la charge de travail et
l’adéquation entre efficience et équité.

15. 3- Variable (e3) ou l’adhésion (variable comportementale),
dépend fondamentalement de deux facteurs:
 l’efficacité ou l’aptitude à réaliser les objectifs;
 et l’implication (proactivité).
Par hypothèse, un personnel non proactif n’adhère pas. De ce fait, il ne
contribue pas à la diffusion du progrès technique.
Lorsque ce comportement est agrégé, le progrès technique cesse d’être le
moteur de la croissance de l’entreprise.
Pour comprendre et expliquer la variable (e), nous faisons appel à l’économie
comportementale, fusion de l’économie et de la psychologie sociale et cognitive
compte tenu des limites de l’économie traditionnelle face à cette
problématique. L’économie traditionnelle est fondée sur la rationalité des
comportements.
Pour obtenir les éléments concrets d’explication et de prédiction, nous
convoquons la Théorie des Comportements Interpersonnels (TCI, Triandis,
1977).
Dans les Etablissements publics à forte intensité de main d’œuvre, la variable
comportementale, le facteur comportemental a une connotation particulière.
Le cadre de gouvernance limite les possibilités des dirigeants dans la régulation
des effectifs.

16.  Face à la question cognitive qu’implique la variable e3, le Directeur
général a initié une batterie de réformes dont la formation continue
axée sur le renforcement des capacités techniques et managériales.
 Les premières formations étaient consacrées à la conduite du
changement, compte tenu de ce que toute transformation digitale
impose un changement de mentalités
 Dix ans après (2018), 2836 personnes soit tout le personnel était formé.
L’apport du e-learning en 2015 a servi de catalyseur à cette initiative
 L’accélération des transformations pose fondamentalement la question
de l’aptitude à s’approprier les innovations lorsqu’elles se succèdent de
manière ininterrompue. Vingt trois (23) prix de bonnes pratiques ont
été obtenus en seulement 10 ans! Ce rythme de réformes a pu laisser en
marge plusieurs personnels, lesquels seront identifiés par l’analyse
comportementale et regroupés par la segmentation
 L’effectif du personnel sanctionné pour des motifs liés à la production
(1392 depuis 2014, soit 50% de l’effectif actuel) est un indicateur du
déficit d’arrimage (norme morale). Cet indicateur préjuge de
l’importance des facteurs moraux dans l’explication des
comportements, car ces personnes agissent en toute conscience des
conséquences de leurs attitudes.

17. Limites des méthodes classiques d’enquête
 Le comportement peut être dissimulé par le
biais de désirabilité sociale (la tendance de
l’individu à donner des réponses correctes
pour être socialement apprécié); d’où
l’importance du Test d’association implicite
qui permet de capter ce que l’individu
ressent à l’intérieur de lui-même mais qu’il
ne peut pas exprimer (Ce test a été développé par les
chercheurs de l’université de Harvard, et publié en 1998).

18. L’économie comportementale est ainsi
incontournable dans la démarche de
maximisation de la fonction d’utilité.

19. Eléments de littérature: la complexité du
comportement humain
 Les biais comportements relevés tendent à remettre en cause
le postulat selon lequel le besoin d’accomplissement
(démonstration de ses capacités et aptitudes ,McClleland,
1962) est le plus marquant pour un salarié.
 Ces biais sont largement décrits et illustrés dans les travaux
d’Ariely (2012). Selon Ajzen (1986), le comportement
humain est fondamentalement complexité en raison de
la multitude des besoins ressentis par chaque individu
de manière absolue ou relative.
 Les limitations cognitives des individus peuvent induire les
biais en question, lorsque le rythme des changements est
soutenu comme le cas de la CNPS nous le montre.
 Excluons l’hypothèse de la pauvreté qui engendre les
limitations cognitives (Banque mondiale, 2015).

20.  Il apparaît évident que l’adhésion du personnel aux
innovations subit les influences de l’environnement
socioprofessionnel, ce d’autant que l’entreprise est un
microcosme social qui concentre les complexités sociétales.
 Les sous-groupes sociaux (regroupements par corps de
métiers) qui y cohabitent peuvent jouer des rôles et exercer
des influences sur leurs membres à travers un mode de
pensée ou des modèles mentaux communs.
 Ces influences sont notamment évoquées par Maslow
(1943) qui considère que « les adaptations individuelles et
collectives ainsi que des phénomènes de groupe se forgent
au travers des interactions sociales, pouvant aboutir à des
changements personnels (représentations, attitude,
motivation, valeurs…)». Pour Muller (2007), c’est au
contact de l’autre qu’on se modifie. Dans les organisations
de grande taille, les relations interpersonnelles peuvent
être teintées d’humeurs et d’émotions pouvant impacter
significativement la productivité.

21. Problématique
 De ce qui précède, le facteur comportemental est
un risque pour l’entreprise dès lors que la diffusion
du progrès technique dépend du niveau
d’implication. Il est donc important d’évaluer le
niveau d’implication ainsi que les facteurs
motivationnels;
 Au-delà de la mesure de l’efficacité (aptitude à
réaliser les objectifs), il convient de relever que la
force de proposition qui est un des indicateurs-clé
d’adhésion n’est pas souvent évaluée et l’entreprise
peut perdre en compétitivité.
 Un personnel qui n’est pas proactif prospectif fait
montre d’adhésion passive.

22. La problématique ainsi posée peut se résumer
dans la question de savoir : Quels sont les
déterminants de l’implication des
personnels ?
Comme les économistes, les psychologues
sociaux postulent que c’est à partir de l’étude
de l’individu que l’on peut cerner le
comportement des groupes et dégager des lois
fondamentales s’appliquant à tous les
individus.

23.  Les facteurs psychologiques comme la peur des
conséquences sur la carrière d’une opinion
exprimée, limite la perception de la réalité de
l’attitude. C’est pourquoi de plus en plus, il est
recommandé d’y adjoindre une autre mesure, celle
de l’attitude implicite (les attitudes implicites se
mesurent, par exemple, à l’aide d’un test d’association
implicite (IAT ou Implicit Association Test) élaboré par
Greewald, McGhee et Schwartz (1998))

24. Objectifs
• Objectif général
-l’objectif est d’obtenir la mesure de l’adhésion
globale et celle des sous-groupes
socioprofessionnels
• Objectifs spécifiques
- identifier les croyances accessibles (relatives au
sujet traité) ;
- obtenir la mesure de l’adhésion individuelle ;
- construire les modèles économétriques de
prédiction des comportements ;

25. -déterminer le degré de corrélation entre
l’attitude et l’intention d’adhésion ;
-obtenir la mesure de l’attitude implicite ;
-suggérer les mesures correctives des
comportements.

26.  Hypothèse générale
-la TCI est apte à expliquer et prédire les
comportements.
 Hypothèses spécifiques
-H1 : la digitalisation est une menace pour les intérêts
des personnels
-H2 : l’adhésion est fortement corrélée avec le niveau de
perception de l’innovation (le facteur cognitif)
-H3 : l’adhésion est motivée par l’influence sociale
-H4 : les facteurs moraux sont prépondérants

27. Eléments de littérature
 Au cours du dernier demi-siècle, les chercheurs en
matière de décision ont identifié des anomalies ou
des biais dans le comportement des gens qui ne
peuvent pas être facilement expliqués par les
modèles économiques traditionnels;
 Les limites de la rationalité lors de la prise de
décision des agents économiques, et leur tendance
à la préférence sociale sont notamment soulignées
par les travaux de Richard Thaler sur la finance
comportementale. Prix Nobel d’économie attribué,
lundi 9 octobre 2017 pour ses travaux sur les
mécanismes psychologiques et sociaux à l’œuvre
dans les décisions des consommateurs ou des
investisseurs.

28.  Claude Parthenay (2005), en citant Herbert
Simon (1947), suggère de prendre en compte
les résultats de la psychologie (psychologie
cognitive, psychologie sociale,…) pour
modéliser correctement le comportement
des individus et leurs interactions;
 Les raisons de « l’irrationalité » peuvent être
trouvées dans la double dimension de notre
système de pensée comme révélé par
(Kahneman, 2012) cité par la Banque
mondiale (2015);

29.  Selon (Kahneman, 2012), nous avons un
système de pensée rapide fondé sur
l’intuition et les habitudes (système1) ou «
système automatique », peu consommateur
de ressources cognitives, et un système lent
fondé sur le raisonnement qui mobilise plus
de ressources (système2) ou « système
réfléchi ».

30.  La théorie sociale cognitive d’Albert Bandura
(1986) fait l’apologie de l’apprentissage vicariant
(par imitation), pratique encouragée dans le
milieu professionnel à travers le coaching. Sur la
base de l’étude des biais comportementaux, Thaler
et Sunstein (2010) proposent un cadre
d’intervention consistant à « profiter » de ces biais
pour modifier et/ou orienter les comportements
dans « le bon sens ».
 Les biais comportementaux sont illustrés par les
six principes d’économie comportementale,
détaillés par Laibson et List (2015).

31.  Dans son rapport (2015) sur le
développement, la Banque mondiale
conclut que : « la prise de décision est le
produit de l’interaction entre l’esprit et le
contexte …les individus sont des acteurs
malléables et soumis à des émotions, dont
les décisions sont influencées par des
signaux contextuels, des normes sociales,
des réseaux sociaux locaux et des modèles
mentaux communs ; autant de paramètres
qui interviennent dans ce que les individus
perçoivent comme souhaitable, possible ou
même imaginable pour leurs vies ».

32.  Le « comportement » étant au centre de
notre problématique, rappelons quelques
définitions. Pour Marie Claire (2011), « le
comportement est le résultat d’un processus
cognitif et émotionnel de délibération et de
décision individuel ou collectif ». Damasio
(1994) s’est intéressé à l’importance des
émotions pour la prise de décision. Ces
émotions sont, selon Lazarus (1991), un
signal inconscient de l’efficacité du choix.

33.  Selon la TCI, le comportement de l'individu
est déterminé par:
 ce qu'il a l'intention de faire (l'intention),
 ce qu'il a l'habitude de faire (la force de
l'habitude)
 et les conditions facilitant ou inhibant son
adoption.

34.  L’intention comportementale présente
quatre types de déterminants : les facteurs
sociaux ou la norme sociale (S), les
conséquences perçues (dimension cognitive
de l’attitude) (C), l’affect (dimension
affective de l’attitude) ou composantes
affectives (A) et les convictions personnelles
ou norme morale (PNB) (Warshaw et Davis
1986). En plus de ces quatre types de
déterminants, on ajoute couramment un
dernier déterminant : les facteurs
facilitant/nuisant l’adoption du

35. Au-delà des causes que fourniraient une analyse
psychosociologique des comportements, Rogers
(1995) distingue formellement cinq éléments qui
détermineraient l’adoption ou la diffusion d’une
nouvelle technologie :
- l'avantage relatif est le degré auquel une
innovation est perçue comme étant meilleure
que celles qui existent déjà.
- la compatibilité est une mesure du degré
auquel une innovation est perçue comme étant
consistante avec les valeurs existantes, les
expériences passées, les pratiques sociales et
normes des utilisateurs.

36. - la complexité est une mesure du degré
auquel une innovation est perçue comme
étant difficile à comprendre et à utiliser.
- la testabilité consiste en la possibilité de
tester une innovation et de la modifier avant
de s’engager à l’utiliser.
- l'observabilité est le degré auquel les
résultats et bénéfices d’une innovation sont
clairs.

37. Méthodologie
La recherche est qualitative
 Population et échantillon
La population cible regroupe l’ensemble des salariés
de l’entreprise
• Structuration du questionnaire
Le questionnaire comprend deux grandes divisions :
la première recueille les données individuelles sur
les sous-cultures (religion, sexe, préférences, culture
associative, etc.), le pouvoir d’achat, les relations
interpersonnelles au sein de l’entreprise ; la
deuxième partie est consacrée aux variables du
modèle

38.  Traitement des données
Le traitement des données requiert
l’utilisation de la statistique descriptive
pour les données sociodémographiques
des répondants, et les méthodes
inférentielles pour le test des hypothèses
et la modélisation économétrique. Les
modèles TCP et TCI postulent qu’il
existe une corrélation linéaire positive
entre l’attitude et l’intention.

39. Le modèle de prédiction de l’intention comportementale
s’écrit :
Y1= f (X1i, X2i, X3i, X4i, X5i)
= β1X1i+β2X2i+β3X3i+β4X4i +β5X5i +Ԑi
Avec:
Y1=la variable expliquée «l’adhésion à une innovation»
X1i, X2i, X3i, X4i X5i étant les variables explicatives suscitées.
X1i = la variable ‘Attitude’ : mesure le degré de sentiment
favorable/défavorable
X2i = variable explicative ‘norme subjective’ ou ‘l’influence
sociale’ : mesure la pression sociale exercée sur l’idée de
s’approprier l’innovation

40. X3i = la variable explicative ‘perception de contrôle’ : mesure la
capacité perçue de contrôler les facteurs de facilitation ou de
nuisance à l’adoption du comportement
X4i =la norme morale
X5i =la force de l’habitude
β1 ,β2, β3,β4,β5 étant les coefficient de régression de la variable
des variables
X1i=Aact =
X2i= SN=
X3i= PBC=
X4i= PNB (norme morale)
X5i= H (la force de l’habitude)
Les résultats vont rendre compte du comportement général
d’une part, et des comportements spécifiques des sous-
groupes socioprofessionnels d’autre part.

41. Conclusion
 L’implication de la ressource humaine dans la diffusion
du progrès technique dans toute organisation est
fondamentale, quel que soit le niveau
d’automatisation;
 le déficit d’implication est un comportement
paradoxal, pouvant fortement compromettre le
processus de digitalisation de l’entreprise;
 Les éléments concrets d’explication et de prédiction de
l’adhésion des employés peuvent être fournis par
l’économie comportementale et, plus pratiquement,
par la théorie des comportements interpersonnels
(TCI);

42.  La démarche propose deux façons de
mesurer le comportement: l’une directe par
la mesure de l’attitude implicite à l’aide d’un
outil interactif (IAT TEST), l’autre indirecte
par la mesure de l’influence des variables
intermédiaires (facteurs psychosociaux)
utilisant la TCI.
 Le rapprochement des deux mesures va
fournir l’information la plus précise possible
sur le niveau d’adhésion du personnel et sur
les éléments d’explication.

43.  Pour corriger sinon atténuer l’impact du
risque comportemental sur la productivité
et la pérennité de l’entreprise, des
indicateurs seront fournis par l’analyse
comportementale.
 Le DG de la CNPS a, au moyen de la
digitalisation (e-learning), renforcé les
capacités opérationnelles et managériales
du personnel pour réduire le déficit
d’implication et ainsi, accroître le potentiel
de la variable problématique (e).

44.  Bien que le rythme de changements laisse en
marge plusieurs personnels, l'organisme a le
devoir d’innover sans cesse pour assurer sa
pérennité, d’où l’approche comportementale et
l’intérêt pour la variable (e). Par cette méthode,
les personnels responsables de biais
comportementaux sont facilement identifiés.
 Au regard de sa pertinence, la variable
comportementale « adhésion » mériterait
d’être retenue au rang des facteurs de
production.

45. FIN DE LA PRESENTATION
Jules Armand HODIEB
Doctorant en management, option économie comportementale-Charisma University
jules.hodieb@cnps.cm/jhodieb@gmail.com tel:+237 675291170

46. Références Bibliographiques
 OUVRAGES GENERAUX
 Bandura, A. (2003). « Auto-efficacité : le sentiment d'efficacité personnelle» (J.
Lecomte, Trans.). Paris/Bruxelles: De Boeck.
 Bourdieu, P. (1979). « La Distinction. Critique sociale du jugement». Revue française de
sociologie, 1980, vol. 21, n° 3, pp. 439-444.
 Destanne de bernis (1970) « Dynamique des besoins sociaux, Paris, Ed ouvrières »
 Fabien Girandore et Valérie Fointiat (2016). « Attitudes et comportements :
comprendre et changer » Presse universitaire de Grenoble

 ARTICLES
 Charreaux, Gérard. « Pour une gouvernance d'entreprise « comportementale » Une
réflexion exploratoire... », Revue française de gestion, vol. no 157, no. 4, 2005, pp. 215-238.
 https://portail-ie.fr/analysis/1588/jdr-la-digitalisation-un-impact-sur-le-profil-de-
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 Anthony G. Greenwald, Debbie E. McGhee et Jordan L.K. Schwartz, « Measuring
Individual Differences in Implicit Cognition: The Implicit Association Test », Journal of
Personality and Social Psychology, vol. 74, no 6, 1998, p. 1464–1480
 T. Devos, A. Nosek, J. Hansen, E. Sutin, R. Ruhling, M. Banaji et A. Greenwald, « Explorer
les attitudes et croyances implicites : lancement d’un site Internet en langue
française », Les Cahiers Internationaux de Psychologie Sociale, no 66, 2005, p. 81-83

 REVUES SPECIALISES
 Banque mondiale (2015), « Pensée, Société et Comportement». Rapport sur le
développement dans le monde, 2015.