3. Mais pourquoi ?
Pour faire des Sudokus discrètement
Pour dormir après la soirée Kfêt
Les critères de succès des innovations ne dépendent pas (ou presque) de la technique !
4. Mais que fait on ici ?
Une introduction à l’innovation et son pendant : le risque
Avoir des notions de marketing : promesse, segmentation, go-to-market
Connaître et comprendre des outils simples de l’innovateur : Business Model Canvas, lean
startup, etc.
7. OUVREZ VOS CAHIERS
1. QU’EST CE QUE L’INNOVATION ?
2. COMMENT APREHENDER L’INNOVATION ?
3. DE LA DIFFICULTÉ DE PRÉVOIR L’AVENIR
4. LES PRÉJUGÉS SUR LES INVENTEURS
5. INNOVATION ET CRÉATION DE VALEUR
6. VALEUR POUR QUI ?
9. QU’EST CE QUE L’INNOVATION ?
Définition Larousse :
• Introduction, dans le processus de production
produit, d'un équipement ou d'un procédé
• Ensemble du processus qui se déroule depuis la
idée jusqu'à sa matérialisation (lancement d'un
par l'étude du marché, le développement du
premières étapes de la production.
13. Trois formes « d’innovation »
Domination par
les coûts
Innovation
« Produit »
ou image
Création &
Différenciation
Productivité
Produit/Process
Avantage attribué
à des bénéfices
Avantage attribué
au prix
Rupture
Révolution
usage ou
produit
Remise en
question totale
du marché
15. Innovons : dessinez moi le transport urbain du futur.
• Je monte dans une cabine,
• je choisi ma destination (comme dans un ascenceur),
• je suis emmené jusqu’à l’arrivée sans arrêt.
18. Pourquoi cela n’a pas marché ?
• Sécurité intrinsèque vs probabiliste : pas les bons sponsors
• Manque d’appui politique d’une tête de pont
• Pas assez idiot-proof
• Trop d’innovation en même temps : technique, sociale, économique
• Manque d’approche effectuale : l’idée pure doit rester pure
• La technique pour la technique
20. 10 ans d’avance : hybride
téléphone et numérique
Un AppStore
Le MINITEL, un succès technique
• Mise à disposition de base
de donnée
• Est devenu un outil de
communication : jeux,
adminsitration, voyance,
charme
21. «Les limites d'Internet démontrent
ainsi qu'il ne saurait, dans le long
terme, constituer à lui tout seul, le
réseau d'autoroutes mondial.»
«L'ADSL n'offre pas de perspectives
d'évolution.»
Qui a freiné le développement d’Internet
Gérard Théry
35. Pas toujours facile
35
“There is no reason
for any individual
to have a computer
in his home."
- Ken Olsen , PDG
Digital Equipement,
1977 (Ancien
Compaq)
77. L’échec de la Wii U
Convivial
Nouvelles
innovations
Manette
tactile
Catalogue
Jeux Nintendo
Trop proche
de la Wii
Une cible
ayant
changée
Pas d’effet
d’innovation
de rupture
Concurrence
des tablettes
83. A QUI VENDEZ VOUS ?
• Je vais prendre 10% de part de marché
• Je cible tout le monde
• Les clients vont venir tout seul
84. LA DURE RÉALITÉ
• PERSONNE NE VOUS ATTEND !
• VOUS DEVEZ OFFRIR UN INCRÉMENT SIGNIFICATIF DE VALEUR POUR
VOS CLIENTS
• VOUS DEVEZ CONCENTRER VOS FORCES
87. UN BON SEGMENT
• IDENTIFIABLE = NOMMABLE
• PARTAGEANT LES MÊMES PROBLÈMES
• AYANT LES MÊMES COMPORTEMENT D’ACHAT
88. CHOISIR DES CRITÈRES ACTIVABLES
Va souvent voir
des concerts
Se déplace en vélo
Regarde des séries
sur Internet
Passe beaucoup
de temps dans le
train
Fait attention à ce
qu’il mange
90. JE FAIS DU
SPORT EXTREME
JE VEUX GARDER
UNE TRACE DE
MES EXPLOITS
JE MET
BEAUCOUP
D’ARGENT DANS
MON MATÉRIEL
J’ADMIRE LES
PROS
GOPRO, SEGMENT N°1 : LE FOU D’ADRENALINE
J’AI BEAUCOUP
D’AMIS
93. RED BULL ??? GUERILLA RED BULL
FÉTARDS JUSQU’AU BOUT DE LA NUIT :
“CANETTE DANS LES POUBELLE !!!”
94. Jour 2 – Marketing de l’innovation
Constuire en milieu incertain
95. Ne pas partir de la techno
Problème
client
Spécifications ProduitTechnologie
Business
Model Technologie
Valeur
ajoutée
Business Plan
Innovation technologique
96. OUVREZ VOS CAHIERS
1. QUELQUES CONCEPTS TRES UTILES
2. L’OUTIL INDISPENSABLE
3. LA BONNE ATTITUDE
4. LE MINDSET
100. Une innovation = un business rentable ?
Coût acquisition client
+
Coût de développement
« Life Time Value »
Du produit
101. Un modèle classique à utiliser dans certains cas
seulement
Explicitation
de l’idée
Lancement
du projet
Détermination
des applications
Choix des
applications
Dévelop-
pement et
Industria-
lisation
Test CommercialisationNouvelle
définition 0
Faible
Fort
Degré
d’incertitude
t
Définition
précédente Analyse
Exploratoire
Analyse technique
économique
Dévelop-
pement
Test Commercialisation
1
2
3
4
5
6
7
102
104. BUSINESS MODEL
Business Model :
Description de la
logique pour créer la
valeur attendue par le
client, la délivrer au
client, et gagner de
l’argent.
108. NOTION DE VALEUR
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
111. Un décalage de la valeur proposée
http://www.blueoceanstrategy.com/
112.
113.
114. SEGMENT CLIENT
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Ceux qui
achètent et
qui utilisent
116. LE SEGMENT DE DRIVY
LOUEUR : URBAIN EN RECHERCHE
DE REVENU COMPLÉMENTAIRE
CLIENT : URBAINS SANS ENFANTS
117. Mesurer son marché
Combien de personne ont le problème
que j’adresse
Quelle est la taille du marché si tout le
monde achetait mon offre ?
Combien d’unités cela représente ?
Sources : Xerfi, Forrester, Presse,
analyse financières, etc.
Marché total
disponible
118. Quel part du marché est atteignable
Combien de personne peuvent utiliser
mon offre ?
Combien de personne peuvent se payer
mon offre ?
Combien de personne ont accès à mes
canaux ?
Combien d’unités cela représente ? Quel
volume ?
Sources : Parler aux clients potentiels
pour affiner le segment
Marché total
disponible
Marché disponible
servi
119. Quel part mon marché cible
A qui je vais vendre ? A qui suis je en
capacité de vendre les premières
années?
Sources :
Parler aux clients potentiels pour affiner
le segment
Estimer son canal
Marché total
disponible
Marché disponible
servi
Marché cible
120. L’OFFRE
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Ceux qui
achètent et
qui utilisent
Ce que vous
produisez, et que les
clients identifient
comme le catalogue
122. VOS ACTIVITÉS CLÉS
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Ceux qui
achètent et
qui utilisent
Ce que vous
produisez, et que les
clients identifient
comme le catalogue
Vos process
124. RELATION & COMMUNICATION
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Ceux qui
achètent et
qui utilisent
Ce que vous
produisez, et que les
clients identifient
comme le catalogue
Vos process
Ensemble des moyens
pour capter et fidéliser
vos clients
126. CANAUX DE DISTRIBUTION
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Ceux qui
achètent et
qui utilisent
Ce que vous
produisez, et que les
clients identifient
comme le catalogue
Vos process
Ensemble des moyens
pour capter et fidéliser
vos clients
Les canaux de
distribution de l’offre
127. Fort impact sur le pricing et stratégie
commerciale
CANAUX DE DISTRIBUTION
129. MONÉTISATION
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Ceux qui
achètent et
qui utilisent
Ce que vous
produisez, et que les
clients identifient
comme le catalogue
Vos process
Ensemble des moyens
pour capter et fidéliser
vos clients
Les canaux de
distribution de l’offre
La manière dont sont
générés les revenus
135. RESSOURCES CLÉS
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Ceux qui
achètent et
qui utilisent
Ce que vous
produisez, et que les
clients identifient
comme le catalogue
Vos process
Ensemble des moyens
pour capter et fidéliser
vos clients
Les canaux de
distribution de l’offre
La manière dont sont
générés les revenus
Vos compétences,
savoir-faire, atouts,
connaissances,...
137. PARTENAIRES CLÉS
RESSOURCES CLÉS
PARTENAIRES
CLÉS
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLÉS
CLIENTS
COUTS
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Ceux qui
achètent et
qui utilisent
Ce que vous
produisez, et que les
clients identifient
comme le catalogue
Vos process
Ensemble des moyens
pour capter et fidéliser
vos clients
Les canaux de
distribution de l’offre
La manière dont sont
générés les revenus
Vos compétences,
savoir-faire, atouts,
connaissances,...
Entités externes difficiles à
substituer, sans qui vous
ne savez pas faire et à qui
vous devez faire confiance
139. COÛTS
RESSOURCES CLÉS
PARTENAIRES
CLÉS
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLÉS
CLIENTS
COÛTS
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Ceux qui
achètent et
qui utilisent
Ce que vous
produisez, et que les
clients identifient
comme le catalogue
Vos process
Ensemble des moyens
pour capter et fidéliser
vos clients
Les canaux de
distribution de l’offre
La manière dont sont
générés les revenus
Vos compétences,
savoir-faire, atouts,
connaissances,...
Entités externes difficiles à
substituer, sans qui vous
ne savez pas faire et à qui
vous devez faire confiance
Ce que tout ça vous coûte
140. LES COÛTS LIÉS AU MODÈLE
• DEVELOPPEMENT
ET
MAINTENANCE
PLATEFORME
• TRANSACTION
BANCAIRE
• MARKETING
143. BLABLACAR - MULTIFACE
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
VALEUR
AJOUTEE
Se déplacer à
moindre coût
Ne plus
voyager seul
Communauté
Marque
Dev
Community
Management
Plateforme de
covoiturage
Service de
réservation
Full Web
Communauté
Ambassadeurs Etudiant
Jeune actif
Conducteur
cherchant
revenu
complémentai
re
154. UN SYSTÈME COMPLEXEUn système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre
d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son
comportement ou évolution par le calcul. Un système complexe est un ensemble
constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de
prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution par le calcul. Un système
complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui
empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution
par le calcul. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre
d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son
comportement. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre
d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son
comportement ou évolution par le calcul. Un système complexe est un ensemble
constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de
prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution par le calcul. Un système
complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre d'entités en interaction qui
empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son comportement ou évolution
par le calcul. Un système complexe est un ensemble constitué d'un grand nombre
d'entités en interaction qui empêchent l'observateur de prévoir sa rétroaction, son
155. Des éléments imprévisibles
« La théorie, c'est quand on sait tout et
que rien ne fonctionne. La pratique,
c'est quand tout fonctionne et que
personne ne sait pourquoi. »
Albert Einstein
"La théorie, c'est
quand on sait tout et
que rien ne
fonctionne. La
pratique, c'est quand
tout fonctionne et
que personne ne sait
pourquoi."
156
169. Inspiration
• « Business Model Canvas », A. Osterwalder
• « Stratégie Océan Bleu », W. Chan Kim et Renée
Mauborgne
• « Effectuation : Les principes de l'’entrepreneuriat
pour tous », P Silberzahn
• « Théorie de l’évolution économique », J Schumpeter
• Maddyness, journal spécialisé Startup
170. 17
1
•Witekio, System Software Integrator
Our end-to-end software
expertise combined with a global
system approach allows us to
bring 360° support to our
customers and accompany them
towards the success of their
embedded and
connected devices.
Through system analysis, design
and development, we provide
software integration from the
hardware to the cloud.
Objectif du cours :
Comprendre qu’un projet d’innovation comporte 3 risques à minima : risque technique, risque marché, risque interne (équipe, décideurs, etc.)
Objectif du cours :
Comprendre qu’un projet d’innovation comporte 3 risques à minima : risque technique, risque marché, risque interne (équipe, décideurs, etc.)
Objectif du cours :
Comprendre qu’un projet d’innovation comporte 3 risques à minima : risque technique, risque marché, risque interne (équipe, décideurs, etc.)
Exemple Roll Royce avec ses moteurs
ARAMIS, lancé en 1970 est le transport urbain du futur. La promesse : je monte dans une cabine, je choisi ma destination (comme dans un ascenceur), et je suis emmené jusqu’à l’arrivée sans arrêt. La flexibilité de la voiture, l’avantage des tansports en commun (pas de bouchons, pas de pollution, libre pour faire autre chose).
Gérard Bardet pose le brevet
Matra s’en saisi
Mort en 1987
Médium Interactif par Numérisation d’Information TELéphonique
Pour favoriser l’usage du Minitel, les PTT distribuent gratuitement des terminaux, si bien qu’en 1985, la France compte un million de Minitels en services. Les premières publicités institutionnelles font leur apparition en 1986.
Médium Interactif par Numérisation d’Information TELéphonique
Pour favoriser l’usage du Minitel, les PTT distribuent gratuitement des terminaux, si bien qu’en 1985, la France compte un million de Minitels en services. Les premières publicités institutionnelles font leur apparition en 1986.
Introduire des acteurs dans ce graphique :
Voir notes FIE
Voir slideshare Merkapt
Introduire des acteurs dans ce graphique :
Voir notes FIE
Voir slideshare Merkapt
Lorsque Ingvar Kamprad crée IKEA, l’entreprise vendait des stylos, de la petite maroquinerie, des cadres, des nappes, des bijoux et des bas en nylon par le porte à porte
Groupon !
Criteo
Lorsque Ingvar Kamprad crée IKEA, l’entreprise vendait des stylos, de la petite maroquinerie, des cadres, des nappes, des bijoux et des bas en nylon par le porte à porte
Groupon !
Criteo
de nombreuses études ont tenté d’identifier les caractéristiques entrepreneuriales indispensables. Bilan : ni homme, ni femme, ni diplôme, ni âge … aucun portrait-type n’existe
Ce mythe vient de notre tendance à généraliser les parcours extraordinaires (l’histoire du self made man par exemple), et à les personnifier.
écrivent leurs mémoires, ils le font pour raconter une belle histoire. Ils le font a posteriori ; les débuts, les tâtonnements et les échecs sont loin, parfois embarrassants ou mal assumés.
de nombreuses études ont tenté d’identifier les caractéristiques entrepreneuriales indispensables. Bilan : ni homme, ni femme, ni diplôme, ni âge … aucun portrait-type n’existe
Ce mythe vient de notre tendance à généraliser les parcours extraordinaires (l’histoire du self made man par exemple), et à les personnifier.
écrivent leurs mémoires, ils le font pour raconter une belle histoire. Ils le font a posteriori ; les débuts, les tâtonnements et les échecs sont loin, parfois embarrassants ou mal assumés.
Lorsque les experts affirment que le marché de l’horlogerie ne peut être dominé que par les fabricants japonais, 2 ingénieurs suisses mettent au point un système de moulage qui permettra le lancement de Swatch !
Starbucks coffee de manière banale investit aussi un marché supposé être en déclin : le marché du café. Le démarrage se fait par une simple ouverture en boutique.
Zara est créé en 1975 en Espagne et connaît le succès dans un marché européen « sans avenir dans le bas ou moyen de gamme »
Les actions des entrepreneurs trompent les prédictions construites sur des hypothèses issues du passé : point de vue non pertinent et trompeur pour explorer l’avenir.
Lorsque les experts affirment que le marché de l’horlogerie ne peut être dominé que par les fabricants japonais, 2 ingénieurs suisses mettent au point un système de moulage qui permettra le lancement de Swatch !
Starbucks coffee de manière banale investit aussi un marché supposé être en déclin : le marché du café. Le démarrage se fait par une simple ouverture en boutique.
Zara est créé en 1975 en Espagne et connaît le succès dans un marché européen « sans avenir dans le bas ou moyen de gamme »
Les actions des entrepreneurs trompent les prédictions construites sur des hypothèses issues du passé : point de vue non pertinent et trompeur pour explorer l’avenir.
Performances techniques : Airbus A380
Simplicité d’utilisation : Drop Box
Prix : Ryan Air
Services : Dell
Design / Esthétique : Mini cooper
Histoire / Image sociale : Fender + Louis Vuitton
Votre modèle économique est à ce stade défini, vous savez quel problème vous résolvez, vous connaissez la valeur ajoutée de votre innovation, votre offre est packagée, par contre :
Qui seront vos premiers clients ?
Comment les atteindre ?
Où et comment vendre ?
Kangoo : se déplacer d’un point A à un point B, transporter beaucoup de chose,
Porshe : marqueur social
1889 Kyoto
Hanafuda
1970 Jeux vidéos
1889 Kyoto
Hanafuda
1970 Jeux vidéos
MARKETING CONVENTIONNEL : JE SEGMENTE SELON DES CRITERES GEOGRAPHIQUE, DEMOGRAPHIQUE
AVEC LA SEGMENTATION DESCENDANTE, ON PEUT FAIRE DE GROSSES ERREURS DE CIBLAGE
IDENTIFIER 3-4 profils types
POUR CHACUN, faites une carte d’empathie
Cela nécessite d’aller là où ils sont, d’observer, de lire, de questionner
Que vendez vous : proposition de valeur
A qui vendez vous : segmentation
Passer des early adopters aux pragmatiques : packaging
Choisir sa stratégie : Market Pull / Push
Vendre vendre vendre
VOUS DEVEZ CONCENTRER VOS FORCES
La chaîne de valeur a été modélisée par Michael Porter dans son ouvrage « l’avantage concurrentiel» dès 1985.
p80
P96
Skype
P109
La fraise
Crowd sourcing
Par exemple, on peut prendre les estimations suivantes :
il y a approximativement cinq millions d’habitants à Chicago ;
en moyenne, il y a deux personnes par foyer ;
en gros, un foyer sur vingt possède un piano qu’il faut accorder régulièrement ;
les pianos accordés régulièrement sont accordés à peu près une fois par an ;
un accordeur de piano met à peu près deux heures pour accorder un piano, en comptant le temps de déplacement ;
un accordeur de piano travaille huit heures par jour, cinq jours par semaine, cinquante semaines par an ;
À l’aide de ces estimations, on peut effectuer les calculs suivants :
5 millions d’habitants divisés par 2 personnes par foyer = 2,5 millions de foyers ;
à chaque fois qu’il y a 20 foyers, il y a un piano, on divise 2,5 millions par 20 = 125 000 pianos accordés chaque année ;
dans une année, l’accordeur travaille 50 semaines multipliées par 5 jours multipliés par 8 heures : 2 000 heures ;
comme il accorde un piano en 2 heures, il accordera 1 000 pianos par an.
comme il y a 125 000 pianos à accorder, il faudrait environ 125 accordeurs de pianos à Chicago.
Issue de la thèse de Saras Sarasvathy en 2001
Sélection de 27 entrepreneurs (plusieurs entreprises de 250 M$ à 6,5Mds$) à qui l’on a remis un document de 17 pages contenant10 questions représentant les problèmes rencontrés par des entrepreneurs au début de leur activité.
Il leur a été demandé de penser à haute voix lors de la période de test
Issue de la thèse de Saras Sarasvathy en 2001
Sélection de 27 entrepreneurs (plusieurs entreprises de 250 M$ à 6,5Mds$) à qui l’on a remis un document de 17 pages contenant10 questions représentant les problèmes rencontrés par des entrepreneurs au début de leur activité.
Il leur a été demandé de penser à haute voix lors de la période de test
On fait avec ce que l’on a maintenant plutôt que d’imaginer ce que l’on pourrait faire si l’on avait autre chose
Les ressources « universelles » définies par l’Effectuation :
Qui je suis
Ce que je connais
Qui je connais
l’entrepreneur est le point de départ
Les parties prenantes apportent des ressources qui font évoluer le projet La grande idée évolue et est le résultat de ce processus
Un projet entrepreneurial est moins une question de grande idée que d'une capacité à s'entourer de gens qui vont aider le projet à grandir
Plutôt que de prédire et anticiper des surprises, se préparer à en tirer parti
Chercher en tout événement une opportunité à créer
Ne pas hésiter à redéfinir les objectifs en fonction des surprises MAIS changer les objectifs en accord avec les parties prenantes impliquées dans le projet
En effectuation, les objectifs émergent de notre action
Ne jamais prendre la situation actuelle comme donnée
Se méfier des études de marché qui consistent à reproduire le présent
Aucune tendance n’est évitable et aucun marché n’est figé