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Start up strategy & marketing
Ce document présente une stratégie pour les start-ups en abordant les fondamentaux du marketing et de la structure d'entreprise. Il insiste sur l'importance de définir la raison d'être, la mission, et l'identité tout en prenant en compte les audits de marché, les forces et faiblesses d'une entreprise ainsi que les besoins des clients. Enfin, il explore les dynamiques de marché et les stratégies pour définir et atteindre un public cible.
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- 2. Quelle est votre colonne vertébrale? 2
- 3. Construire la colonne vertébralepour se mettre debout 3
- 4. Construire sa colonnevertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Vision Business model Marchés Mission Identité Problème client
- 5. Construire sa colonnevertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Vision Business model 1. Pourquoi rentrer sur le marché? Marchés Quelle est votre raison d’être? Quel est votre cadre de référence? Quelles sont vos valeurs? Qui êtes-vous? Mission Quelle est votre mission? Quelle est votre motivation? Quelles sont vos compétences? Identité Problème Quel est le problème que Quel type de business? client vous résolvez? Quelle taille idéale?
- 6. Construire sa colonnevertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Vision Business model 2. Sur quels Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-il marchés aller? Marchés sur les marchés? Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos forces? vos faiblesses? Quelles sont vos hypothèses? Quelles sont les opportunités? les menaces? Quel est votre audit de la situation ? Où sont les risques? Mission Identité Problème client
- 7. Construire sa colonnevertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque 3. Comment Vision Dans quelle dimensions voulez-vous exceller? rentrer en Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous? compétition? Quels clients attaquez-vous? Quelle est votre stratégie? Business Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrer Quelle est votre logique business? model et monétiser votre valeur ajoutée? Comment vous structurez-vous? Quelles sont vos étapes-clé? Marchés Mission Identité Problème client
- 8. Construire sa colonnevertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque 4. Quelles sont les Vision ressources nécessaires? Business model Marchés Mission Identité Problème client
- 9. 1 Pourquoi aller surle marché? Avec quelle mission? Quelle raison d’être? 9
- 10. Construire sa colonnevertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Business model Vision 1. Pourquoi rentrer sur le marché? Marchés Quelle est votre raison d’être? Quel est votre cadre de référence? Quelles sont vos valeurs? Qui êtes-vous? Mission Quelle est votre mission? Quelle est votre motivation? Quelles sont vos compétences? Identité Problème Quel est le problème que Quel type de business? client vous résolvez? Quelle taille idéale?
- 11. Start with why QUELLE EST VOTRE MISSION? Quel problème client voulez-vous résoudre? Pourquoi créez-vous ce business? Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client? QUELLE EST VOTRE VISION? Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client? Comment comptez-vous vous y prendre? QUE FOURNISSEZ-VOUS? 11
- 12. Quel est votrechallenge? Problème Challenge Votre client Créatif Motivation Idée Idées Solution Big IdeaS
- 13.
- 14. Mission d’entreprise :définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre. L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le 14 changement quotidien.
- 15. ’’Mar tin LutherKing gave the ‘I have a dream’ speech, not the ‘I have a plan’ speech.” — Simon Sinek 15
- 16. Merck’s mission isto preserve and improve human life 16 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
- 17. 3M’mission is tosolve unsolved problems innovatively 17 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
- 18. Facebook’s mission isto give people the power to share and make the world more open and connected. 18 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
- 19. 2 Sur quels marchés aller? Où se trouvent les profits? 19
- 20. Construire sa colonnevertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Business model Vision 2. Sur quels Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-il marchés aller? Marchés sur les marchés? Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos forces? vos faiblesses? Quelles sont vos hypothèses? Quelles sont les opportunités? les menaces? Quel est votre audit de la situation ? Où sont les risques? Mission Identité Problème client
- 21. SWOT : auditde la situation FORCES FAIBLESSES INTERNE MENACES OPPORTUNITES EXTERNE 21
- 22. SWOT : Analyseinterne FORCES FAIBLESSES Que faisons-nous bien? Que pouvons-nous Quels avantages et améliorer? forces sont perçus? De quoi manquons- nous? Quelles sont nos faiblesses? 22 Source : Merkapt
- 23. SWOT : analyseexterne MENACES OPPORTUNITES Que font mieux nos Que pouvons-nous faire concurrents? tout de suite? Quelles tendances nous Quelles tendances nous sont contraires? sont profitables? Quels sont nos risques Prévoir les forces externes 23 Source : Merkapt
- 24. Les forces dePORTER Possibilité de substitution Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation négociation du marché des des clients fournisseurs Menaces des nouveaux entrants 24
- 25. Illustrations Cycles de vie, technologie, Rivalités internes concurrents adjacents ou Possibilité position relative de des joueurs directs, nouveaux existants entre eux usages,... substitution Sources d’appro, Pouvoir de partenariats, Pouvoir de concurrents intégrés, Concurrence négociation syndicats, quotations négociation du marché des publiques, ressources des clients rares,... fournisseurs Monopole, oligopole, concurrence ouverte?, Menaces des Temps centrales d’achats, nouveaux d’investissement, référencement, GIE, formation, certification, syndicats régionaux ou entrants réseau, crédibilité, nationaux ?; marché marque, brevets,.... ouvert à l’export? 25 Source : Merkapt
- 26. Analyser les forcesextérieures (matrice PESTEL) 26 Source : Merkapt
- 27. Les collisions techniquues 27 Source : merkapt Source : Merkapt
- 28. 3 Comment rentrer sur le marché? 28 Comment concourir?
- 29. Construire sa colonnevertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque 3. Comment Dans quelle dimensions voulez-vous exceller? rentrer en Vision Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous? compétition? Quels clients attaquez-vous? Quelle est votre stratégie? Business Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrer Quelle est votre logique business? model Comment vous structurez-vous? et monétiser votre valeur ajoutée? Quelles sont vos étapes-clé? Marchés Mission Identité Problème client
- 30. Quelle est votre logiquebusiness? 30
- 31. Busines Model : descriptionde la logique pour créer la valeur attendue par le client, la délivrer au client, et gagner de l’argent. 31
- 32. La logique duBusiness VALEUR RESSOURCES CLE OFFRE RELATION & CLIENTS AJOUTEE COMMUNICATION CLIENTS Vos compétences, savoir-faire, atouts, Les surfaces de connaissances,... contact actives ou passives avec le client Ce que les Ce que vous Ceux qui clients ACTIVITES CLE produisez, et DISTRIBUTION achètent viennent que les et qui chercher et clients Les canaux de utilisent qu’ils ne Vos process... identifient distribution de trouvent comme le l’offre pas ailleurs catalogue PARTENAIRES MONETISATION CLE Les entités externes La manière dont sont extrêmement difficiles à générés les revenus, et substituer, sans qui vous ce que ça vous rapporte ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance COUTS ce que tout ça vous coûte 32
- 33. VALEUR AJOUTEE RESSOURCES CLE OFFRE RELATION & CLIENTS COMMUNICATION Marque Brevets What else? Canaux distrib Club DB clients Café en dosettes Un grand cru ACTIVITES CLE DISTRIBUTION expresso en quelques Production magasins secondes café Mail & Distrib & internet CSP+ Com B2C Call center professionnels R&D et design Réseau distribution PARTENAIRES CLE MONETISATION chaque tasse Un objet Fabricants design Machines de espresso Licence machines par machine COUTS B2C distrib Marketing Production
- 34.
- 35. On ne seressemble pas tous 35
- 36. Segmentation marché Problème 1 Problème 2 Problème 3 Comportement 1 Segment 1 Segment 2 Comportement 2 Segment 3 Segment 4 36
- 37. Exemple de segmentation Matériau Métal composites analysé Configuration Potable Poste fixe poste fixe de l’appareil mode de saisie en mouvement statique Statique balayage balayage de la mesure relatif Nature de la détection détection détection détection détection caractérisation tâche effectuée détection de détection de détection de caractérisation détection de détection de défaut dans de défaut sur défaut dans de défauts PROBLEME défaut sur le défaut en grandes pièces en les dans les terrain milieu hostile structures défilement composites composites métalliques Générer de la connaissance hors ligne labo S1 S6 S2 S8 par la mesure unité de sur ligne production S4 S7 gagner en productivité hors ligne maintenance S5 S3 S10 S9 MOTIVATION Localisation Comportement du problème 37 Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
- 38. Utilisation de lasegmentation Fonctions Problème Performance Service Position concurrentielle Segment Canal de distribution Communication Prix Comportement Argumentaire Service Choix de la cible interne 38 Position concurrentielle
- 39. Démarche d’étude Sujet : Etude sur les besoins pour la construction de nouveaux marchés ‘‘ Nous réalisons une étude sur la construction de nouveaux marchés. Bluebiz United est en train de développer un nouveau type de dispositif pour l’innovation et l’expérimentation stratégique reposant sur des bonnes pratiques entrepreneuriales (business design, biz dev,...). Avant d’aller trop loin dans le développement de ce dispositif et de risquer de ne pas répondre aux attentes de nos clients, nous souhaiterions discuter de manière approfondie de vos besoins en matière de développement stratégique. L’étude que nous conduisons a pour objectif de valider le potentiel de marché et les conditions de réussite de cette nouvelle approche. 39
- 40. Guide d’entretien (1) Votre métier, votre entreprise, vos produits, vos procédés, vos marchés, vos clients, vos concurrents quelles sont les tendances d’évolution de votre industrie? quels sont les drivers? Quels problèmes lié à X rencontrez-vous fréquemment? Quelles solutions à ce problème avez-vous expérimentées? De quelles fonctions et de quelle performance auriez-vous besoin Fermeture pour résoudre ces problèmes? progressive sur l’objet Quels problèmes avez-vous rencontrés avec les d’analyse solutions essayées? Quelle est votre motivation à trouver d’autres technologies? technique Présentation des caractéristiques de notre innovation économique comportementale Compte tenu de ces caractéristiques et de ses avantages, où à quoi, comment et sous quelles conditions pourriez-vous utiliser notre innovation? Faîtes rêver le client en posant la question : Réouverture «et si vous aviez ce truc, qu’en feriez-vous?» pour stimuler la créativité Pour chaque utilisation envisagée : quelle valeur, quel bénéfice, quel avantage verriez-vous à cette solution? Quelle quantité ça pourrait concerner? Quelles insuffisances voyez-vous et sur quels points faudrait-il l’améliorer pour qu’elle apporte satisfaction? Quels sont vos freins à tester une nouvelle technologie? Comment se passerait l’intégration de cette innovation chez vous et comment pourriez-vous nous aider à résoudre les problèmes de mise en oeuvre? Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
- 41. Guide d’entretien (2) Nom Qui faudrait-il rencontrer Effectif pour aller plus loin? Adresse Quels documents auriez-vous Infos Téléphone à nous conseiller? administratives Nom de Conclusions quel type d’infos aimeriez- l’interviewé vous avoir? Présentation de la société CA Quelle image avez-vous de notre entreprise? Produits fabriqués Dans quelles conditions Collaboration avec Principaux métiers notre entreprise Activités seriez-vous prêt à collaborer Marchés servis avec nous au développement Position sur ces marchés de notre innovation? Clients technos utilisées / pour quels Fournisseurs Concurrents Marché Guide usages Critères de performance Technos actuelles d’entretien Types et moyens de contrôle A quoi pourriez-vous Technos alternatives appliquer notre innovation? Technos essayées et écartées Avantages par rapport à Présentation détaillée d’autres procédés? et positionnement de inconvénients? notre innovation Besoins ou problèmes Au prix de quelles irrésolus modifications seriez-vous prêt Besoins ou problèmes exprimés Origine de ces problèmes : à adopter cette innovation? quand, où, comment? Motivation à chercher Combien de produits fabriquez-vous? d’autres solutions comment voyez-vous le processus de Conditions changement technologique? économiques et Axes de R&D touchés par les qui prendrait la décision de changer? conséquences du problèmes précédents quel impact aurait ce changement? changement Solutions envisagées Solutions envisagées pour prix unitaire des composants affectés par résoudre ces problèmes l’innovation? contact avec des laboratoires part du prix du produit fini? de recherche externes solutions internes? Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
- 42. La Valeur Ajoutée: « A quoi tu sers?» 42
- 43.
- 44.
- 45.
- 46.
- 47. Le client n’achètepas ce qu’on lui vend... Ce que le client achète Valeur Ajoutée Services Image Recyclage Offre / Business case Expertise Techno ce que les Design entreprises Packaging vendent Bénéfices Expérience Communauté
- 48. A quoi sertvotre produit? ce que les entreprises vendent Ce que le client achète 48
- 49. What’s «The Jobto be done»?
- 50. Pourquoi le clientvous «recruterait»-t-il?
- 51. La valeur ajoutée Le client L’entreprise Positionnement Problème client Valeur Offre Business model Ajoutée Bénéfices Prix ce qu’il achète les produits et services 51 qu’elle propose
- 52.
- 53. Donc (1): ons’en fout du produit et de ses fonctionnalités... 53
- 54. Donc (2) :qui sont les vrais concurrents? Quel est le plus gros concurrent d’une barre chocolatée? Texte 54 Inspiré de Merkapt
- 55. Une pomme par exemple... la preuve ! 55
- 56. Donc (3) :le prix n’est pas la seule arme 56
- 57. Donc (5) :pourquoi faire des produits compliqués? 57
- 58. Donc (5) :pourquoi faire des produits compliqués? 58 source : Merkapt
- 59. S2 Ciblage par analysedes risques S3 Risque technique S2 S4 S1 S5 Risque business 59
- 60. Mind the gap... Majorité Majorité Fossé Adoptants précoce tardive Pragmatiques Conservateurs Retardataires précoces efficaces récalcitrants Sceptiques suiveurs Innovateurs Visionnaires Testeurs de frontière convaincus MARCHE PRECOCE COEUR DE MARCHE Bénéficier de nouveautés Acheter des solutions rationnelles et efficaces Source : Cross the chasm
- 61. Quelle est lataille du marché? (1) Marché total disponible • Combien de personnes ont Marché total besoin de notre offre? disponible • Quelle est la taille du marché (en €) si tout le monde l’achetait? • Combien d’unités vendues ça représente? • Sources : – Analyses du marché : Gartner, Forrester,... – Analyses financières : Goldman, Morgan,... 61
- 62. Quelle est lataille du marché? (2) Marché total disponible • Combien de personnes peuvent Marché total utiliser notre offre? disponible • Combien de personnes ont les moyens de se payer notre offre? Marché disponible • Quelle est la taille du marché servi (en €) si tout le monde l’achetait? • Combien d’unités vendues ça représente? • Sources : – Parler aux clients62 potentiels
- 63. Quelle est lataille du marché? (3) Marché total disponible • A qui vais-je vendre dans les premières années? Marché total • Combien de clients ça disponible représente? • Quelle est la taille du marché (en €) si tout le monde l’achetait? Marché disponible servi • Combien d’unités vendues ça représente? • Sources : – Parler aux clients potentiels Marché Cible – Identifier et parler aux canaux – Identifier et parler aux concurrences 63
- 64.
- 65. Sous le capot,le moteur.... VALEUR RESSOURCES CLE OFFRE RELATION & CLIENTS AJOUTEE COMMUNICATION CLIENTS Coût d’acquisition Client ACTIVITES CLE DISTRIBUTION PARTENAIRES MONETISATION CLE LifeTime Value COUTS 65
- 66. Les clients dansle pipe Acquérir des clients Garder les clients Faire grossir les clients Acquisition Activation cross-sell next-sell up-sell référence Boucles virales Coût d’acquisition client LifeTime Value Cycle de vente
- 67. Suspects Prospects Pistes Clients Contacts Contrats 4:1 3:1 4:1 Web activity Tele- RDV scoring marketing Pour faire 1M€ : •si la taille moyenne de contrat est de 10k€ •il faut 100 contrats (1M€ / 10k) •il faut donc faire 400 RDV (100x4) •sachant qu’un commercial peut faire 200 RDV / an, il faut 2 commerciaux •il faut donc 1200 contacts telemarketing (400x3) •il faut donc un fichier de 4800 suspects (1200x4)
- 68. LFV > CAC,sinon... Coût d’acquisition clients LifeTime value Exemple pour un business model SaaS : •LTV > 3 CAC •Compenser CAC en < 12 mois
- 69. Une histoire demotivation... Problème Motivation Exemple : repenser le process
- 70. Impact de ladistribution Sous le capot, le moteur.... Ventes directes Revendeur Distributeur 70 Source : Mark Leslie, Standford GSB
- 71. 3rd pa Maigrir duCAC, grossir du LTV •Field sales •Recurring revenue •Outbound marketing •scalable pricing •Cross Sell / Upsell •Product line expansion •Lead generation for 3rd parties Coût d’acquisition clients LifeTime value •Viral effects •inbound marketing •Free or Freemium •Open Source •Free trials •Touchless conversion •Inside sales •High churn rates •channels •low customer •Strtegic partnerships satisfaction
- 72. Stratégie deprix 72
- 73. Comment définir leprix? Prix = coûts + marge Marge = prix - coûts 73
- 74. Une valeur objectiveou subjective? Contexte Concurrence Rareté Utilité Valeur Ajoutée Préférences Valeur subjective d’échange Offre Prix Demande Valeur objective du bien Coûts Quantité variables fixes directs indirects 74
- 75. Fonction de lavaleur d’échange PARETO (1848 - 1923) "Le prix ou la valeur d'échange est déterminé en même temps que l'équilibre économique, et celui- ci naît de l'opposition entre les goûts et les obstacles" "La valeur n'a d'autre mesure que le besoin ou le désir des contractants balancé de part et d'autre, et n'est fixée que par l'accord de leur volonté." «La valeur des produits correspond uniquement à l’échange réalisé. Il n’y a pas de valeur intrinsèque des objets». 75 Source : merkapt
- 76. Fonction de lavaleur ajoutée 2€ 1,1€ 0,4€ 0,15€ 0,02€ 76
- 77.
- 78. Fonction de votreposition concurrentielle e prix Imitation difficile Gamme d e ur supérie Prix Gamme de Corridor du prix prix moyenne Imitation moyenne Gamm ed inféri e prix eure Imitation facile Forme et Forme fonction Forme différente différentes, identique Fonction objectif identique identique 78
- 79. Fonction de l’offreet de la demande 79
- 80. Fonction de l’offreet de la demande 80
- 81. Fonction de votreposition concurrentielle e prix Imitation difficile Gamme d e ur supérie Prix Gamme de Corridor du prix prix moyenne Imitation moyenne Gamm ed inféri e prix eure Imitation facile Forme et Forme fonction Forme différente différentes, identique Fonction objectif identique identique 81
- 82. En fonction destypes de clients Prix de MASSE CRITIQUE Prix de SUBSTITUTION Prix CRITIQUE GRATUIT Prix? Majorité Majorité Adoptants précoce tardive Pragmatiques Conservateurs Retardataires précoces efficaces récalcitrants Sceptiques suiveurs Innovateurs Visionnaires Testeurs de frontière convaincus Source : Merkapt
- 83. En fonction devotre vision Excellence Intimité Leadership opérationnelle client produit Objectif Volume CA Profit Prix en du bénéfice de la valeur de l’offre fonction client client 83
- 84. En fonction descoûts 84
- 85. Innovation de businessmodel Vs Innovation techno Technologie Business Plan Spécifications Produit Innovation technologique Problème Business Valeur Model Technologie ajoutée client Innovation de Business Model 85
- 86.
- 87. Vision : représentation ou imageambitieuse et désirable d’un état futur radicalement préférable à l’état actuel. Elle sert à décrire un état futur désiré. Son énoncé doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique. 87
- 88. L’exigence du choix Excellence opérationnelle «Meilleur cout» Leadership Intimité produit client 88 «Meilleur produit» «Meilleurs services et solution»
- 89. Google’s mission isto organize the world‘s information and make it universally accessible and useful. 89 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
- 90.
- 91. Amazon’s vision isto be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online. They list this as their mission as a combination mission/vision on their site 91 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
- 92. Apple is committedto bringing the best personal computing experience to students, educators, creative professionals and consumers around the world through its innovative hardware, software and Internet offerings. 92 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
- 93. L’exigence du choix Excellence Leadership Intimité client opérationnelle produit Meilleur le prix la solution le produit sur... efficacité, Focus qualité, service personnalisation innovation, sur... sans faute, , aide, fidélité évangélisation mission Les opérations, ventes et mkt, produits et process relations avec service services clé fournisseurs 93
- 94. L’exigence du choix Excellence Leadership Intimité client opérationnelle produit Meilleur sur... le prix la solution le produit efficacité, qualité, service personnalisation, aide, Focus sur... innovation, évangélisation sans faute, mission fidélité opérations, relations avec Les process clé ventes et mkt, service produits et services fournisseurs 94
- 95. Comment vous positionnez-vous? comment vous différenciez-vous? 95
- 96. Canevas stratégique Fort Moyen Faible Critères de valeur 96
- 97. + = - superflu
- 98. N Pr um ix ér os Ve Source : blue ocean av d et ec te de s s ve an nt im e au de x co nf is pi er ie st es s am us m ul em tip le en te s th em um ot ou io r n et da ng er pi st e sp un e ct iq ac ue le à th è m e Bros.) Cirque du Soleil Petits cirques régionaux Cirque traditionnel (Ringling
- 99. La Stratégie du Camembert quicoule 99
- 100. high low pe rfo rm Source : blue ocean an ce pr le ix ct eu pe ta rD rfo i lle VD rm di sq an ue ce s du gr r ap hi qu es ex cl de us si iv gn ité si m de pl ic s ité je ux /i nt ui pa tiv rta ité am ge us du em je en t/ u tra dé ns te gé n te né ra tio nn el Wii PS3 Xbox
- 101. Une belle victoiresur le marché... de la demande Parts de marché Demande 2006 Parts de marché Offre 2007 1 % 95 % 37 % 35 % 2 % 2 % 28 % SONY XBOX NINTENDO SONY XBOX NINTENDO Non joueurs 101
- 102. Vision classique dulancement de nouveau produit Marché de l’offre Objectif : 27 % prendre 33 % 10% de 1 % parts de marché 39 % Offre 1 Offre 2 Offre 3 niche 102
- 103. Vision stratégique dela construction de nouveaux marchés Construction du marché 27 % 33 % 1 % 39 % Objectif : Prendre 80% de Part de marché 103 Source : Paul Millier
- 104. high low pe rfo rm Source : blue ocean an ce pr le ix ct eu pe ta rD rfo i lle VD rm di sq an Divergent ce ue s du gr r ap hi qu es ex cl de us si iv gn ité si m de pl ic s ité je ux /i nt ui pa tiv rta ité am ge us du em je en t/ u tra dé ns te gé n te né ra tio nn el Punchy & Focus Wii PS3 Xbox
- 105. Exemples 105 source : TBWA Singapore
- 106. üFrom 5.000 casesof wine to 5 millions in 5 years üFirst wine importer in US ü2 times more expansive than budget wines
- 107. ut ilis at io n de low te high Source : blue ocean r m in ol og ie Pr œ ix no lo pu gi qu bl ic e pr ité es po m tig te ed e n tie ia et tra ld d e iti ga on rd du e co vi év m gn ob pl en ex le ta ité i ld du es vi go ns ut pr op os fa és c ile à fa bo am c ile ire us em à ch en oi si te r ta ve nt ur e Yellow Tail 3 times wine market Alternatives offerings market (bier, cocktail, alcools,…) = Vins de table vins de qualité
- 108. Source : blueocean
- 109. ü1996 : 1salon in Tokyo (57.000 customers) ü2003 : 200 salons (4M) ü2013 : 1000 salons planned üa 9$ haircut (vs 35$ in traditional salon) üa 10 minutes haircut (vs 2 hours) ü+50% revenue per hairdresser
- 110. Source : blueocean
- 111. ü2 millions customers,6.000 clubs, $1B revenu üA new Curves club every 4 hours around the world ü30$ / month (vs 100$ in traditional club) ü50 k$ of investment (vs 700 k$) ü140m² (vs 3200m²)
- 112. Traditional fitness club: 12% of US ppl Source : blue ocean
- 113.
- 114. high low pe rfo rm an ce pr le ix ct eu pe ta rD rfo i lle VD rm di sq an ue ce s du gr r ap hi qu es ex Focaliser son offre cl de us si iv gn Perf technos ité si m de pl ic s ité je ux /i nt ui pa tiv rta ité am ge us du em je en t/ u tra dé ns te gé n te né ra tio nn el Expérience de jeu Source : Experience planer http://www.scottweisbrod.com Wii PS3 Xbox
- 115. Focaliser son offre Perf techno PS3 XBOX •Perf Lecteur DVD WII •Taille disque dur •Perf graphique •Design Expérience de jeu •Exclu des jeux •Simplicité / Intuitivité •Partage du jeu •Amusement / détente •Transgénérationnel
- 116. Choisir ses axesde valeur Axe 2 Compétition Nouvelle partielle offre •critère 1 Coeur du Compétition •critère 2 marché partielle •critère 3 Axe 1 •critère 1 •critère 2 •critère 3 •critère 4 Source : Merkapt
- 117. Renoncer au superflu 117 Source : Merkapt
- 118. Une start-up nese lève pas d’un seul coup 118
- 119. Avec quelles 4 ressources? Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Business 3 Comment rentrer model Votre pari sur vous sur le marché? et vos clients Vision Votre pari sur Sur quels 2 l’avenir, votre marchés aller? Marchés vision stratégique 1 Pourquoi aller sur Vos valeurs, votre le marché? Mission cadre de référence Identité Problème client
- 120. Une construction progressiveavec le marché Découverte Validation Création Xcation 1ers 1ères Go 2 Market Execution contacts! Ventes! Communication Organisation Logique client Process de (problème, gains, vente! Pipe douleurs,...) commercial Process Business Positionnement! Vision! Model Business plan! Risques? Roadmap Adoptants précoces Innovateurs Visionnaires Testeurs de frontière MARCHE PRECOCE 120 FOSSE
- 121. Repartez du problème client 121
- 122. Ne figez pas votre idée trop vite ‘’If you freeze to an idea too quickly, you fall in love with it...» ’’..if you refine it too quickly, you become attached to it and it becomes very hard to keep exploring, to keep looking for better.’’ Jim Glymph, Gehry Partner, architecte 122
- 123. Maquettez Prototypez ’‘The crudness of the early models is very deliberate...’’ Jim Glymph, Gehry Partner, architecte 123
- 124. Mettez- vous en relation le plus tôt possible avec les clients 124
- 125.
- 126. Expérimentez Apprenez de vos échecs "I have not failed 1,000 times. I have successfully discovered 1,000 ways to NOT make a light bulb." Thomas EDISON 126
- 127.
- 128. siness ion Bu ed ’innovat LOGO BLUEBIZ UNITED Agenc uel G ononEO E mmangner & Developer, C nited si s De es ebiz u Busin b u blu mail : emma nuel@b luebiz 80 83 -united 31 79 .com est une agence d’innovation et entrepreneuriat. (0)6 mobi le : +33 s/blog Nous aidons les entreprises m/app uebiz ited.co nuel2bl biz-un emma à amplifier, accélérer et sécuriser w.blue om/in/ Blog : w w in : w kedin. ww.lin ebiz Linked : @manu_blu c bu bluebiz united leurs projets stratégiques, r Twitte emanu69 en imaginant des idées : Skype m ited.co disruptives, en prototypant de ww EBIZ U w.blue b NITED iz-un nouveaux business models et en U BLU les expérimentant sur le terrain. B