Le document présente le business model comme un outil essentiel pour clarifier la création de valeur d'une entreprise pour ses clients en identifiant les éléments clés et leur cohérence. Le Business Model Canvas (BMC) est introduit comme un outil pratique permettant de structurer et visualiser ces éléments, avec un accent sur la proposition de valeur, les segments de clientèle et les canaux de distribution. Des conseils sont fournis pour élaborer le modèle économique, incluant l'importance de la collaboration et d'une réflexion approfondie.

1. Réaliser un
business model
Jalel Ben Romdhane
jalelbenromdhane@gmail.com
Mob. : +21655422415

2. Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin
• Ne pas s’esseuler
• Travailler en équipe
• Développer de l’intelligence
collective
• Intégrer et gérer la contradiction
et la différence

3. Le modèle économique
Un modèle économique décrit la
manière dont une entreprise créé
de la valeur pour ses clients.

4. Développer une vision verticale et
interactive
• Un modèle économique permet à la fois la clarification
et l’action
• Donne une vision globale de l’entreprise, en identifiant
les points clés sur lesquels le dirigeant peut et doit agir.
• Un modèle économique permet de vérifier que les
ressources de l’entreprise et la stratégie
commerciale sont en cohérence.
• Il aide à valider la cohérence des offres et
la segmentation commerciale.
• Facilite la réflexion sur chaque
élément: forces, faiblesses, opportunités, menaces,
mais aussi sur leur interdépendance.

5. L’outil de référence : Le
BMC
• Le Business Model Canvas (BMC), mis
au point par Alexander Osterwalder,
aide à créer le business model de son
entreprise.
• C’est un tableau avec 9 cases, que l’on
doit remplir pour obtenir une vision
globale du business model de son
entreprise.
• On peut rajouter aussi 2 cases
supplémentaires sur les coûts et
bénéfices sociétaux.

7. En trois phrases…

9. Carte d’emphatie
• Dit (Says) : ce que dit l’utilisateur face au
produit, lors d’un entretien, ou dans un
autre contexte
• Pense (Thinks): ce que l’utilisateur pense de
l’expérience au moment où elle se déroule
• Fait (Does): les actions entreprises
• Ressent (Feels): l’état émotionnel de
l’utilisateur ou du client

10. L’outil de base : Le canevas de la proposition de valeur

13. “Your customers are human… You should understand their challenges and their
vernacular, from both a macro and micro level, and then connect the dots back to your
product or service.” – Forbes

16. Les segments de clientèle : Bon point de départ
pour comprendre la matrice
Les « consommateurs » peuvent être regroupés en un ou
plusieurs “segments” ou ensembles de clients homogènes
• Est-ce que certains clients ont besoin d’une offre
distincte ?
• Sont-ils servis par des canaux de distribution différents ?
• Vos clients requièrent-ils tous le même type de
communication?
• Ont-ils tous le même niveau de rentabilité ?

17. La proposition de valeur : élément central du business model
Ensemble de produits et services créant de la
valeur pour un segment de clients.
Step 1 :
• Quels problèmes résolvons-nous pour nos clients ?
• Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
• Quels sont les différents produits et services que nous offrons
à nos clients pour résoudre ces problèmes ?
Step 2 :
• La proposition de valeur est-elle bien celle que j’imaginais ?
• Correspond-elle bien à mes segments de clientèle ?
• Est-ce vraiment comme cela que nos clients nous voient ?

18. Les canaux de distribution
ensemble de moyens mis en œuvre
pour délivrer la proposition de
valeur aux clients.
• Par quels vecteurs délivrez-vous
votre offre aux clients ?
• Combien utilisent le réseau
physique ?
• Quelles combinaisons de canaux ?
• Quel parcours de l’utilisateur ?

19. La relation-client
ensemble de moyens mis en œuvre pour capter et fidéliser vos clients.
• Quels types de relations vos clients souhaitent-ils ?
• Centrée sur l’acquisition, sur la fidélité, la rétention ?
• Quels types de relations avez-vous établi ?
• A quel prix pour l’utilisateur et à quel coût pour vous ?

20. Les flux de revenus
revenus générés par chaque segment-client.
• Pour quelle valeur vos clients sont-ils prêts à payer?
• Pour quels produits/prestations payent-ils aujourd’hui
?
• Par quels moyens paient-ils ?
• Quel est le mode de fixation des prix de vos
produits/prestations ?

21. Les activités-clés
activités clés indispensables à la
production de valeur
• Activités de production?
• De logistique?
• Logiciel ?
• Résolution de problèmes (conseil) ?

22. Les ressources-clés
actifs-clés nécessaires à ma production de valeur et qui
sont détenus par l’entreprise
• Matériels, immatériels et évidemment humains
• Actifs financiers : lignes de crédit, possibilités de
financement de partenariats clés

23. Les partenariats-clés
Ceux sans qui on ne peut pas produire la même proposition de
valeur, mais dont on a pas internalisé les activités et ressources.
• Quels sont vos partenaires-clés ?
• Quelles activités stratégiques sous-traitez vous ?
• Exclusivité de ces ressources/partenariats ? À quel prix ?
• Quels sont les fournisseurs incontournables ?
• Sécurisation des partenariats ?

24. La structure de coûts
Il s’agit de l’ensemble des coûts induits
par le business model.
• Quels sont les coûts majeurs ?
• Quelles ressources, quelles activités,
quels canaux, quels partenariats,…
coûtent le plus cher ?

25. Difficile de
construire sans
étude de marché

26. En pratique
• Des post it
• Crayon à papier et gomme
• Stylos couleur
• Ciseaux
• Copies BMC/ A 4
• Feuilles blanches A3/A2
• Tableau

27. Déroulement
• S’armer en amont des éventuels
diagnostics du projet ou de l’entreprise.
Prendre le temps et y revenir plusieurs fois
• Seul pour sa propre réflexion en amont,
avec ses associés ou ses pairs (de 5 à 7
personnes)
• Remplir les cases en respectant l’ordre
• Décrire et détailler chaque brique
(segmentation et proposition de valeur)
• Ajouter les briques environnementales,
pour les projets à impact notamment
Veiller à expliciter les liens entre le briques

28. N’hésitez pas à pitcher votre modèle économique