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Jeu business model 2016

Le document présente un jeu d'entreprise interactif visant à enseigner les concepts de construction et d'analyse d'un business model à travers trois phases : l'analyse de marché, la représentation du business model et l'élaboration d'un business plan. Il aborde également les objectifs d'apprentissage pour les participants, qui comprennent la démystification du business model et l'innovation dans les stratégies commerciales. La simulation implique des équipes qui travaillent sur différents marchés pour développer des business plans et des décisions stratégiques cash flow.

Formation◦
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Business Plans Overview•
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Tout droit réservé - CIPE 2016 www.CIPE.fr diaporama de présentation du jeu d'entreprise : Une étude de cas interactive, concrète et réaliste, pour s'approprier des outils simples et concrets de construction d'un business model
2 • 1ère phase du jeu : analyse du marché – Comprendre comment le marché est organisé – Identifier ses besoins et attentes, et le dimensionner – Positionner la concurrence – Mots-clés : • Écosystème • Leviers de positionnement de l'offre • Relation avec le client (AIDA) • 2ème phase du jeu : représentation du business model – Regrouper les éléments sur une affiche de type "canvas" – Mots-clés : • Canvas, et cohérence globale • 3ème phase du jeu : élaboration du business plan – Définir les priorités stratégiques – Dimensionner les décisions – Mots-clés : • Décisions / Investissements • Indicateurs (CA, Marge, ROI, Parts de marché, …) Description du jeu en 1 diapo Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 4448,6 k€ Marge 1250 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 135% CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3 ème année : 20% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5ème année : 21% à 5 ans Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 128% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 453% Année 1 105 173 164% Nombre d'années nécessaires : 1,1 Année 2 55 450 818% Année 3 55 574 1044% Année 4 55 626 1139% Année 5 55 679 1234% SUEDE 0 1000 2000 3000 4000 5000 1 2 3 4 5 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1 2 3 4 5 à 5 ans : à 5 ans : 61% 39% UltraTonic Concurrence 1496 8612 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 3565 17167 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 0 5 10 15
3 • Public concerné : – Cadres, Maîtrise – Etudiants • Taille du groupe : – entre 6 et 24 personnes • De 6h00 à 7h30 – Fractionnable en plusieurs séances Public et Durée Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
4 • Démystifier la notion de business model • Découvrir et appliquer des outils simples de représentation et d'analyse : – des acteurs du marché – des leviers de positionnement – du parcours client – du business model (canvas) • Construire une ébauche de business plan : – en s'appuyant sur le business model – en définissant les sources de chiffre d'affaires et de profit • Élaborer des business model novateurs Objectifs de BUSINESS MODEL, le jeu de l'innovation® Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
5 • Le nombre de participants peut varier de 6 et 36 personnes : • Le nombre idéal est entre 12 et 24 personnes Participants 3 à 6 équipes de 4 à 6 personnes Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
6 Préparation de la salle Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr tableau de papier vidéo-projection A D E F C B 1,50 m1,50 m 1,50 m1,50 m 1,50 m 1,50 m Chaque équipe devra disposer : - d'un support d'affichage d'environ 1,5 mètres de marge (mur, paravent, …) - D'un PC par équipe, voire un PC pour 2 personnes
7 Vue d'ensemble de la simulation Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr 1. Projet de conquête des marchés 2. Analyse des marchés 5. Génération d'autres business models 3. Représentation des business models 20 min 2 h 00 40 min 3 h 50 35 min Total : 7 h 30 Durées : Contenus des chapitres Les participants découvrent le projet de l'entreprise Les équipes se répartissent les 6 marchés potentiels à étudier Les équipes analysent leurs marchés sous trois angles : L'écosystème, le positionnement de l'offre, et la relation avec le client À partir des documents d'analyse réalisés, les équipes traduisent leurs intentions de business model sur une représentation de type poster Canvas Elles y positionnent également leurs décisions Chaque équipe construit son business plan, en s'appuyant sur la valorisation du catalogue de décisions Elles optimisent les objectifs de CA et de la marge, tout en garantissant la cohérence avec leurs marchés Chaque équipe étudie de nouveaux business models 4. Choix de décision & Élaboration des business plans
8 1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models 4) Choix de décisions & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans DÉROULEMENT Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
9 • UltraTonic développe, fabrique et vend des équipements de musculation – Tapis de course – Vélos classiques – Vélos elliptiques – Steppers – Rameurs • L'entreprise réalise un chiffre d'affaires de 22 M$ • Elle emploie 150 salariés Présentation de l'entreprise Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
10 • L'entreprise est basée à Trois-Rivières au Québec • Son réseau de distribution est constitué : – De 143 points de vente sur l'ensemble du Canada – Dont 10 magasins en propre au Québec Localisation et réseau de vente actuel Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
11 • 1982 : UltraTonic a l'intuition que le marché canadien est demandeur d'équipements de fitness, et crée 5 gammes de produits • 1997 : elle ajoute de l'électronique sur ces produits • Elle définit alors son business model pour le Canada • Remarque : le Business Model définit : – l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise – l'implication des différentes parties prenantes – les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts) • Il y a 2 ans : elle fait une étude de marché mondiale pour voir si son business model tient dans d'autres pays, et découvre : – 6 marchés potentiels – Et des particularités fortes auxquelles il faudra répondre, et qui vont changer le business model • C'est ce que vous allez découvrir Histoire de UltraTonic Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
12 • Vous pourrez consulter son site web (sur la clé USB qui vous sera remise) – Site institutionnel – Le site marchand pour le Canada est en cours de développement Description de UltraTonic Le meilleur du Fitness avec UltraTonic® NOS PRODUITS QUI SOMMES-NOUS QUI ÊTES-VOUS NOS SERVICES AIDE À L'UTILISATEUR Histoire Depuis 1980, UltraTonic révolutionne le monde du fitness en alliant design et haute technologie. Découvrez-nous! UltraTonic GT 85 Dernier né de la gamme, il comporte 20 programmes, et un ordinateur. Vous dépassez progressivement vos capacités, mais tout en douceur. 12 programmes Réglage de vitesse continu Compatible iPhone Essayez-le ! Dans les points de vente UltraTonic Développement Durable UltraTonic s'engage pour le respect de la planète ! Une question ? Un conseil ? Contactez-nous au 12 34 56 78 Nous rejoindre UltraTonic est en permanence à la recherche de nouveaux talents dans de nombreux domaines : technique, marketing, relation client, … Contactez-nous En savoir + En savoir + En savoir + Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
13 • UltraTonic ne vend qu'au Canada ; des avants projets à l'export ont été menés. • Ils ont mis en avant 6 marchés sur lesquels UltraTonic souhaite se développer • UltraTonic doit décider du (ou des) marché(s) prioritaire(s) : elle vous confie la réalisation et l'étude des 6 business plans • Remarque importante : – Plusieurs essais à l'export ont été menés avec des importateurs, mais cela n'a rien donné – UltraTonic a définitivement écarté la solution des importateurs Contexte Marché F Suède -Salles publiques- Marché E Japon -Salles privées- Marché A Arabie Saoudite -Particuliers- Marché C États-Unis -Entreprises- Marché D France -Médical- Marché B Brésil -Hôtels- Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
14 • Chaque équipe doit rendre un dossier de restitution qui fera l'objet d'une notation "collective" (pour toute l'équipe). • Ce dossier comprend les éléments suivants : • Ce dossier sera donné à l'animateur 10 jours après la fin du jeu Le dossier de restitution (pour l'enseignement) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Éléments possibles entrant dans le dossier de restitution Format(s) possible(s) 1) Écosystème du pays : actuel (en bleu) et souhaité (en vert) Photo du format A3 2) Leviers de positionnement de l'offre : de la concurrence (en bleu), non satisfaits (en rouge) et souhaités (en vert) Photo du format A3 3) Relation avec le client : actuelle (en bleu) et souhaitée (en vert) Photo du format A3 4) Calcul du marché potentiel 5) Représentation du business model Photo de l'affiche 6) Décisions choisies et justifications Fichier Excel 7) Tableau de bord du business plan Fichier Excel 8) Matrice de génération de business model (avec le nouveau business model proposé) Photo du format A3
15 1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models 4) Choix de décisions & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans DÉROULEMENT Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
16 • Chaque équipe doit analyser son marché existant • Les types d'informations qu'il faut rechercher : Quelles informations chercher ? Riyad Brasília Washington Paris Tokyo Stockholm • Qui fournit ? • Qui fabrique ? • Qui distribue ? • Qui achète ? • Qui influence ? • … • Quels produits ? • Quelles fonctions ? • Quel design ? • Quels services ? • Quels prix ? • … • Qui voit le client ? • Quand voit-on le client ? • Comment lui parler ? • Comment garder contact ? • Quels médias ? • … 1) Écosystème 2) Positionnement de l'Offre 3) Relation avec le Client Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
17 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés GMS spécialisée sport Ultra Tonic Boutique spécialisée Importateur UTILISATEURSCLIENTS Salle de gym publique Salle de gym privée Hôtel Kiné Podologue Centre de rééducation Entreprise DISTRIBUTEURSFABRICANTSFOURNISSEURS Sous traitant Coopérant Fabricant Certificateur sécurité, consommation Association sportive Média Presse Salon ACTEURSD'INFLUENCE Architecte GMS généraliste ÉCOSYSTÈME Distributeur exclusif agréé Agence Directe Place de marché 1) Au feutre bleu : dessinez l'écosystème du marché actuel 2) Au feutre vert : dessinez l'écosystème que vous souhaitez mettre en place chap. 2 • Les équipes utilisent cet outil pour représenter, à l'aide de flèches, les liens existants entre les divers acteurs du marché : 1) Écosystème 60% des ventes 40% des ventes Convention de couleurs :  BLEU = écosystème actuel  VERT = écosystème que vous souhaitez mettre en œuvre  VERT = option que vous pourrez changer par la suite Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
18 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés LEVIERS DE POSITIONNEMENT DE L'OFFRE 1) Au feutre bleu : écrivezle positionnement de la concurrence actuelle 2) Au feutre rouge : écrivez les attentes (des clients / utilisateurs) non satisfaites 3) Au feutre vert : écrivez / entourezles leviers de positionnement que vous souhaitez mettre en œuvre chap. 2 Simplicité Performance & Technologie Fonctions & Évolutivité Design Qualité Produit digital Prix Personnalisation Élargissement de la Gamme PRODUITSSERVICES Autres leviers de positionnement, ou autres services, ou … AUTRES 2) Le positionnement de l'offre Produits "tout en un" Prix abordable Machine réparée rapidement Utilisation facile Notice légère Convention de couleurs :  BLEU = positionnement actuel de la concurrence  ROUGE = attentes actuelles non satisfaites  VERT = positionnement que vous souhaitez mettre en œuvre  VERT = option que vous pourrez changer par la suite • À la lecture des informations, les équipes notent les leviers de positionnement dans les cases de la feuille Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
19 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés RELATION AVEC LE CLIENT Phases Vente du produit Vie du produit Étapes Attention (1er contact, découverte) Intérêt (recherche d'informations) Désir (connaissance du prix, et comparaison) Achat (transaction d'achat) Livraison Usage / Fidélisation (dont entretien de la relation client) Fin de vie Lieu physique Médias Événement Personnes côté acheteur Personnes côté vendeur Critères de succès de l'étape Risques sur l'étape 1) Au feutre bleu : précisez les étapes et les contacts (actuels) entre l'acheteur et le vendeur 2) Au feutre vert : précisez ceux que vous souhaitez mettre en place chap. 2 • À la lecture des informations, les équipes renseignent les cases correspondantes : 3) La relation avec le client Salon E-mailing Produit en démo Vendeur Accroche Ciblage Convention de couleurs :  BLEU = étapes et contacts actuels  VERT = étapes et contacts que vous souhaitez mettre en œuvre  VERT = option que vous pourrez changer par la suite Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
20 • Chaque équipe dispose de 6 à 9 feuilles décrivant le marché : – étude quantitative – articles de journaux – Interviews – étude qualitative – … • Chaque équipe a des données de marché différentes Les données du marché Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Traduction d'un article du journal économique " " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif INFORMATION ARABIE SAOUDITE  Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Traduction d'un article du journal économique " " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif INFORMATION ARABIE SAOUDITE  Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Traduction d'un article du journal économique " " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif INFORMATION ARABIE SAOUDITE  Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Traduction d'un article du journal économique " " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif INFORMATION ARABIE SAOUDITE  Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Traduction d'un article du journal économique " " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif INFORMATION ARABIE SAOUDITE  Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
21 1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models 4) Choix de décisions & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans DÉROULEMENT Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
22 • Le Business Model définit : – l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise – l'implication des différentes parties prenantes – les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts) • Traductions : modèle économique, modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires • La représentation suivante est utilisée : Qu'est-ce qu'un Business Model ? 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés (opérations) 3. Canaux 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Cibles Innovation Viabilité financière Moyens Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
23 • Les équipes reportent l'ensemble des informations dans les diverses rubriques du canvas. • Des questions les aident à renseigner chaque case. Représentation du Business Model Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
24 • Interactions fortes entre toutes les rubriques Représentation du Business Model : débriefing "tout est dans tout" 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés (opérations) 3. Canaux 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
25 • Product • Price • Place • Promotion Représentation du Business Model : débriefing lien avec les 4P 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés (opérations) 3. Canaux 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Promotion Product Price Place Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
26 1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models 4) Choix de décisions & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans DÉROULEMENT Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
27 • Un catalogue de 31 décisions valorisées a été réalisé • La valorisation est spécifique à chaque marché Principe de construction du business plan Distribution Positionnement de l'Offre Relation Client 1 Distributeur Exclusif Agréé 1 Performance & Technologie 1 Site web marchand 2 Boutique spécialisée 2 Fonctions & Evolutivité 2 Magasin amiral de démonstration 3 GMS spécialisée sport 3 Design 3 Salon du fitness 4 GMS généraliste 4 Low cost 4 Videos YouTube® & Photos 5 Agence Directe 5 Qualité & Durée de vie 5 Campagnes en co-marketing 6 Place de marché 6 Personnalisation 6 Sponsoring de compétitions locales 7 Coach virtuel 7 Fidélisation sur Facebook® 8 Simplicité 8 Publicité dans la presse fitness 9 Jeux vidéo freemium 9 Blog & Contenu éditorial 10 Réduction des coûts 11 Nouveau produit : ViberPlate 12 Nouveau produit : PilaTonic 13 Réseau de réparation (direct) 14 Réseau de réparation (partenaire) 15 Marché d'occasion 16 Tonic'Sharing Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
28 • Les équipes choisissent leur modèle de distribution parmi 6 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 1. Décision sur la distribution : contenu d'une carte Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie Faites appel à l'animateur le cas échéant réponse Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
29 • Les équipes choisissent leurs leviers de positionnement parmi 16 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 2. Décision sur le positionnement de l'offre : contenu d'une carte Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie Valorisation : - CA supplémentaire - Marge supplémentaire - Dépenses annuelles réponse Chaque équipe dispose d'un montant d'investissement Maximum : 300 k€ Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
30 • Les équipes choisissent leurs investissements en relation client parmi 9 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 3. Décision sur la relation client : contenu d'une carte Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie réponse Chaque équipe dispose d'un montant d'investissement Maximum : 4% du CA moyen sur 5 ans Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
31 • Les cartes d'investissement sont placées sur l'affiche • Elles doivent être en cohérence avec l'ensemble des 10 rubriques Canvas Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
32 • Chaque équipe dispose d'une feuille de calcul pour simuler plusieurs choix d'investissements, et évaluer l'impact sur les indicateurs : Simulation du business plan sur excel Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138% CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3 ème année : 17% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5 ème année : 17% à 5 ans Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516% Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009% Année 3 35 394 1126% Année 4 35 468 1338% Année 5 35 572 1635% ETATS-UNIS 0 1000 2000 3000 4000 5000 1 2 3 4 5 0 100 200 300 400 500 600 700 800 1 2 3 4 5 à 5 ans : à 5 ans : 7% 93% UltraTonic Concurrence 1036 6188 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 2266 13349 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 0 5 10 15 20 Un tableau de bord permet à chaque équipe de mesurer les impacts des décisions prises Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
33 Positionnement de la "marque" par mots-clés Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
34 Exemple d'affiche finalisée Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
35 Business Model et Business Plan : débriefing • Le canvas aborde l'ensemble des thématiques relatives au marché, et à sa conquête. • Les décisions peuvent entrainer la mise en place de partenariats (ressources). • Le canvas couvre tout l'environnement de l'entreprise. – Un besoin de cohérence et d'interaction entre les diverses rubriquesReprésentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
36 Business Model et Business Plan : débriefing • Le canvas est en lien avec le Business Plan chiffré Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138% CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3 ème année : 17% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5ème année : 17% à 5 ans Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516% Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009% Année 3 35 394 1126% Année 4 35 468 1338% Année 5 35 572 1635% ETATS-UNIS 0 1000 2000 3000 4000 5000 1 2 3 4 5 0 100 200 300 400 500 600 700 800 1 2 3 4 5 à 5 ans : à 5 ans : 7% 93% UltraTonic Concurrence 1036 6188 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 2266 13349 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 0 5 10 15 20 Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
37 Business Model et Business Plan : débriefing • Nécessité d'avoir un lien fort avec les priorités stratégiques de l'entreprise Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) à 3 ans à 5 ans Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
38 Business Model et Business Plan : débriefing • Le business model de UltraTonic peut / doit évoluer • Les business model des filiales peuvent différer de celui de la maison mère Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Riyad Brasília Washington Paris Tokyo Stockholm Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme)
39 • Un business model évolue dans le temps : – Suite à des volontés internes d'évolution – Suite à des événements extérieurs • Exemples – Attaque d'un concurrent par des prix bas – Arrivée d'un nouveau concurrent haut de gamme – Rachat prévisible de l'entreprise à 3 ans – Nouvelle équipe dirigeante orientée "high tech" Business Model et Business Plan : débriefing Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
40 1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models 4) Choix de décisions & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans DÉROULEMENT Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
41 • L'étude s'appuie sur la matrice ci-dessous (extraits) : Matrice d'étude de business models Offre Business Models types PRODUIT SERVICE Physique Digital … … … Fabrication Servuction Revente Licence d'usage / Location … … Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
42 • La 1ère étape consiste à placer des marques dans les cases correspondantes : Matrice d'étude de business models Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Offre Business Models types PRODUIT SERVICE Physique Digital … … … Fabrication Servuction Revente Licence d'usage / Location … …
43 • La 2ème étape consiste à placer les investissements proposés dans le jeu qui modifient le business model : Matrice d'étude de business models Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Offre Business Models types PRODUIT SERVICE Physique Digital … … … Fabrication Servuction ViberPlate Pilatonic Low cost Personnalisation Coach virtuel Revente Agence directe Licence d'usage / Location … …
44 • La 3ème étape consiste à inventer de nouveaux business models : Matrice d'étude de business models Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Offre Business Models types PRODUIT SERVICE Physique Digital … … … Fabrication Servuction ViberPlate Pilatonic Low cost Personnalisation Coach virtuel Revente Agence directe Licence d'usage / Location … … Location de machines Vente avec rachat d'anciennes machines
45 • Ce jeu a permis d'appréhender quelques concepts du marketing et des outils de création du business model afin de : – Découvrir et évaluer un marché – Modéliser l'écosystème – Choisir les composantes d'un business model (distribution, positionnement, relation client, partenariats, etc.) – Se confronter aux résultats clés dans un business plan simplifié – S'adapter aux stratégies prioritaires – Créer d'autres business models alternatifs • Les cartes / outils / matrices présentés dans ce jeu sont transposables – aux cas et entreprises de votre choix Conclusion Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
46 ÉCOSYSTÈME LEVIERS DE POSITIONNEMENT DE L'OFFRE PARCOURS CLIENT (AIDA) ANALYSE DE MARCHÉ BUSINESS MODELS DIMENSIONNEMENT DU MARCHÉ SEGMENTATION DE LA CLIENTÈLE CANAUX DE DISTRIBUTION PROPOSITION DE VALEUR (MARQUE, OFFRE) ACTIVITÉS CLÉS RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS STRUCTURE DES COÛTS FLUX DE REVENUS INDICATEURS DU BUSINESS PLAN BUSINESS MODELS INNOVANTS Les principaux concepts abordés Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
47 Diverses formules de mise en œuvre du jeu sont possibles : n'hésitez pas à nous contacter • Acquisition du jeu : – Matériel – Licence d'utilisation – Option de formation de mise en main (formation des futurs formateurs à l'utilisation du jeu) – Option de customisation du jeu à votre problématique • Achat d'une animation du jeu : – Réalisée par un animateur du CIPE – Incluant le matériel mis en œuvre – Option de customisation de l'animation à votre problématique Modalités d'utilisation de BUSINESS MODEL, le jeu du marketing® Contact : Nadia GHARBI Tél. : 01 40 64 59 18 Mail : info@cipe.fr • Le jeu peut être customisé, à divers niveaux : – Vocable utilisé – Choix de chapitres spécifiques du jeu existant – Ajout de concepts / chapitres – Adaptation du jeu à un nombre de stagiaires important – Etc. Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr