Jeu indicateurs et kpi

Tout droit réservé - CIPE 2015
www.CIPE.fr
diaporama de présentation
du jeu d'entreprise :
2 versions du jeu
PRÉSENTIEL DISTANCIEL
Ce document présente
la Version "PRÉSENTIEL"
Une étude de cas interactive pour apprendre
à définir, utiliser, et faire progresser les indicateurs

2
• 1ère phase du jeu : définition
– Mettre en place le système de mesure dans l'entreprise
– Mots-clés :
• Indicateur de résultat, de processus, d'action, KPI
• Définition de l'indicateur (QQOQCPC)
• Contributions du Service / de chaque acteur
• Tableau de bord
• Calcul de l'indicateur
• 2ème phase du jeu : mise en mouvement
– Agir sur les indicateurs pour piloter la performance, et
répondre aux contraintes du marché
– Mots-clés :
• Impact des indicateurs sur la performance globale de
l'entreprise
• Investissement
• Suivi des indicateurs
• Ajustement : actions curatives, correctives, préventives
Description du jeu en 1 diapo
Tout droit réservé - CIPE 2015 - www.CIPE.fr

3
3
• Public concerné :
– Tout public
– Encadrement, Maîtrise, Employés
– Etudiants
• Taille du groupe :
– entre 6 et 36 personnes
• 7h00
– Fractionnable en plusieurs séances
Public et Durée

4
• Comprendre à quoi sert un indicateur
• Mettre en œuvre les bons indicateurs, aux bons niveaux :
– indicateurs de résultat, de processus, et d'action
– comprendre la raison d'être de ces différents niveaux
– KPI Indicateur Clé de Performance
• Prendre conscience de l'universalité du principe des indicateurs
– tout le monde est concerné
• Être capable de définir un indicateur (approche SMART)
• Identifier le lien entre le contexte du marché, et les indicateurs à améliorer
• Conduire des actions curatives, correctives et préventives pertinentes pour ne pas dégrader
les indicateurs
– Relier "Indicateur" & "Actions quotidiennes"
Objectifs de SMART, le jeu des Indicateurs®

5
• Le nombre de participants peut varier de 6 et 36 personnes :
• Le nombre idéal est entre 12 et 24 personnes
Participants
3 à 6 équipes de 4 à 6 personnes
5

6
• 6 équipes sont constituées
• Elles sont en compétition
• On peut mettre
en jeu de 2 à 6 équipes
Préparation de la salle
tableau de papier
vidéo-projection
affichage
commun
A
D
E
F
C
B

7
Contenus des chapitres
▪Les participants découvrent l'activité de l'entreprise, et sa
cartographie des processus
▪Les indicateurs de résultat (de l'entreprise) sont présentés
▪Les 50 indicateurs de processus sont affectés aux 16 processus
(stratégique, majeurs, projet, supports)
▪6 indicateurs (parmi les 50) sont construits, en précisant ce qui est
mesuré, qui mesure, comment, quand, où, et pourquoi
▪Le but est de prendre conscience de l'importance de cette définition
▪Les équipes doivent définir des indicateurs d'action, en lien avec les
indicateurs de processus
▪Le but est de relier l'action des contributeurs aux objectifs
▪Chaque indicateur de processus est relié aux indicateurs de résultat
▪Le but est de comprendre comment chaque processus est
contributeur (ou non) de la performance globale
▪Les équipes calculent les indicateurs, en définissant sa formule de
calcul, et en calculant sa valeur
▪Les équipes se rendent compte qu'une formule doit être très précise
▪Les équipes sont en compétition
▪Pour faire face à un contexte en mouvance, elles doivent agir sur les
indicateurs, et mener les actions correctives pertinentes
Vue d'ensemble de la simulation
1. Présentation de l'entreprise
& Indicateurs de Résultat
2. Cartographie
& Indicateurs de Processus
4. Indicateurs d'Action
5. Contribution aux Indicateurs
de Résultat
3. Construction des Indicateurs
20 min
1 h
40 min
30 min
20 min
Total : 7 h 00
6. Calcul des Indicateurs
7. Plan de progrès sur 3 ans
40 min
3 h 30
Durées :
8. Débriefing
Variable
▪Explications 20'
▪Période 1 1h20'
▪Période 2 1h00'
▪Période 3 50'

8
Contenu de la notation Type de notation
▪On note la bonne affectation des noms de processus, sur la cartographie
des processus
▪Principe du démérite : 1 point de moins par erreur
Quantitative
▪On note la bonne ventilation des indicateurs de processus, sur les
processus
Quantitative
▪On note la bonne utilisation du QQOQCP pour définir l'indicateur
▪Notation quelque peu subjective, à l'appréciation de l'animateur
Qualitative
▪On note la bonne élimination des indicateurs d'action qui sont des intrus,
et qui ne répondent pas à l'indicateur de processus
Quantitative
▪Notation quelque peu subjective, à l'appréciation de l'animateur
▪Notation trop longue à réaliser
Qualitative
Trop longue
▪On note la bonne formule de calcul de l'indicateur, et l'obtention du bon
résultat chiffré
Quantitative
▪Chaque équipe rédige (en dehors de la salle) son dossier de restitution
▪L'animateur note le niveau des résultats atteints, et l'argumentation du
dossier
Quantitative
&
Qualitative
• Les différents chapitres du jeu permettent de noter les équipes :
Notation des équipes
1. Présentation de l'entreprise
& Indicateurs de Résultat
2. Cartographie
& Indicateurs de Processus
4. Indicateurs d'Action
5. Contribution
aux Indicateurs de Résultat
3. Construction des
Indicateurs
6. Calcul des Indicateurs
7. Plan de progrès sur 3 ans

9
1) Présentation de l'entreprise & Indicateurs de Résultat
2) Cartographie & Indicateurs de Processus
3) Construction des Indicateurs
4) Indicateurs d'Action
5) Contribution aux Indicateurs de Résultat
6) Calcul des Indicateurs
7) Plan de progrès
8) Débriefing
DÉROULEMENT

10
• Entreprise spécialisée dans les chocolats haut de gamme
– Activité : développement, production et distribution de tablettes,
bonbons, etc. de chocolats
– Elle possède son propre réseau de magasins (B to C)
– Elle vend également à des industriels (B to B)
Présentation de l'entreprise

11
• À vous de retrouver les grands processus de l'entreprise
– En vous aidant du descriptif des processus
– Écrivez les noms des processus aux bons endroits
Présentation de la cartographie de l'entreprise
Le jeu des indicateurs
ACHATS
Recherche les fournisseurs compétents sur le marché, instruit et négocie les
contrats d'achat, et suit les performances des fournisseurs (facturation, …)
COMMERCE
Réalise les actions de prospection commerciale auprès des deux marchés :
consommateurs (via les points de vente, B to C), et industriels (B to B)
D.N.P
Assure le Développement des Nouveaux Produits,ainsi que les évolutionsdes
produits le cas échéant
ENTREPOSAGE
Gère les entrepôts : ce sont des points de stockage sur la chaîne logistique aval,
entre l'usine et les points de vente (magasins) ou les industriels
FABRICATION
Réalise les produits finis, et les met à disposition de la logistique, dans le respect du
plan de production,et des coûts
FINANCES
COMPTABILITÉ
Garantit la justesse des comptes de l'entreprise (comptabilité),et s'assure de la
pérennité financière de l'entreprise (finances)
HQSE
Définit, conduit, s'assure de la mise en œuvre de la politique Hygiène, Qualité,
Sécurité, Environnementde l'entreprise ; effectue des mesures HQSE
MAINTENANCE
TRAVAUX NEUFS
Est en charge de la maintenance des équipements de l'entreprise, ainsi que des
travaux en général (bâtiment, abords, …)
MARKETING
Élabore la stratégie marketing ainsi que les supports de promotion des produits à
travers des campagnes et pour les points de vente
PILOTAGE
STRATÉGIQUE
Élabore la stratégie de l'entreprise,et définit les projets d'entreprise qui en
découlent ; s'assure de la mise en œuvre de la stratégie
PLANIFICATION
& APPROS
Élabore les prévisions de vente, planifie la production,ainsi que les
approvisionnementsde matières
PROJETS
(autres que DNP)
Coordonne les projets (hors DNP), et met à leur disposition des ressources (chefs
de projet, méthodologie, outils, système d'information spécifique, …)
RESSOURCES
HUMAINES
Met à disposition de l'entreprise les ressources humaines répondant à ses besoins ;
développe un climat social favorable à l'atteinte des résultats
SYSTÈME
D'INFORMATION
Met à disposition des utilisateurs un système d'informations opérationnel, et ajusté
aux objectifs qu'elle s'est fixés
TRANSPORT
& RETOURS
Est responsable des expéditions, du chargement des camions, et du transport
jusqu'aux entrepôts ; traite également les retours physiquesde produits
VENTE EN
MAGASIN
Réalise les ventes auprès des consommateurs
DESCRIPTIF DES PROCESSUS
chap.1
Reportez, sur l'affiche, les noms
des processus(aux bons endroits !)

12
Comment chaque processus mesure-t-il sa contribution ?
Exemple
Résultat
d'EXploitation
Besoin en Fonds
de Roulement
Indice de
Satisfaction
client
Indice de
Développement
Humain
DÉVELOPPEMENT NOUVEAUX PRODUITS
INNOVER
Chercher des idées
nouvelles, et choisir celle
qui fera l'objet d'un
développement.
DÉVELOPPER
Concevoir le produit.
Réaliser des prototypes.
Respecter les délais,
et les coûts.
INDUSTRIALISER
Définir la méthode
de fabrication.
Assurer la mise en œuvre
industrielle.
LANCER
Lancer la première
fabrication.
Valider la qualité
du produit.
Nouveau
produit
Projet
de produit
Coût du produit
série
Coût du projet
Délai de mise
sur le marché
Rapidité
du process
Nombre
de matières
Services
associés
Réponse
au cahier
des charges Intérêt
du projet
Indicateurs
de RÉSULTAT
Indicateurs
de PROCESSUS

13
7) Plan de progrès
8) Débriefing
DÉROULEMENT

14
Taux de notoriété
de la marque
Rotation
des effectifs
Auto-évaluation 5S
de l'atelier de
conditionnement
Audit hygiène
de l'entreprise
Coût du soft
moyen par PC
Qualité
du contact
client BtoB
Fiabilité
des prévisions
de vente
Heures homme
dépensées par
projet
Temps moyen sans
serveur (informati-
que) disponible
Délai de réalisation
du plan de progrès
de l'entreprise
Respect du délai
du projet
Pourcentage
de transport
par chemin de fer
Délai moyen
de règlement client
Délai
de préparation
des commandes
de produits finis
Ponctualité
des fournisseurs
(fiabilité)
Temps de traite-
ment des réclama-
tions (SAV Qualité
centrale)
Taux d'utilisation
de la capacité
des camions
Respect du coût
du projet
de développement
Productivité
des équipements
de production
Temps d'attente
du dépanneur
Taux de service
de l’entrepôt
vers les clients
Accroissement
des ventes durant
les campagnes
publicitaires
Croissance
externe
Montant moyen
des ventes
par commercial
Niveau des stocks
matières
Coût des pièces
détachées
des équipements
Nombre
de références
de produits finis
par m2 de magasin
Coût du stockage
des données
informatiques
Nouveaux
clients
(en BtoB)
Respect
du coût du produit
en développement
Coût
de la non-qualité
fabriquée
Délai d'atteinte
du marché
Ecart de facturation
fournisseur (suivi
du fournisseur)
Pertes matières
sur le moulage
Taux de matières
critiques
en double source
Parité
Homme / Femme
Coût
de la logistique
inverse
Nombre d'OF
replanifiés à moins
de 15 jours
Coût de la
formation
Taux de fréquence
des accidents
du travail
Taux de rebond
(site web)
Invendus
à retourner
vers l'entrepôt
Consommation
d'eau de toute
l'entreprise
Taux d'idées d'inno-
vation (produits)
transformées
Nombre
de prospects non
contactés durant
la dernière période
Écart de stock
de produits finis
(freinte)
Factures impayées
des clients (pertes)
Fiabilité
des équipements
Projets intégrant
des partenaires
externes
Nombre de jours
de liquidité
de trésorerie
Placez les étiquettes (indicateurs) ci-dessous dans les bons processus sur l'affiche
(aidez-vous également du descriptif des processus,et des contenus des étapes).
Commencez par la ligne du haut pour finir par celle du bas.
Taux de notoriété
de la marque
Rotation
des effectifs
Auto-évaluation 5S
de l'atelier de
conditionnement
Audit hygiène
de l'entreprise
Coût du soft
moyen par PC
Qualité
du contact
client BtoB
Fiabilité
des prévisions
de vente
Heures homme
dépensées par
projet
Temps moyen sans
serveur (informati-
que) disponible
Délai de réalisation
du plan de progrès
de l'entreprise
Respect du délai
du projet
Pourcentage
de transport
par chemin de fer
Délai moyen
de règlement client
Couverture
de stock
de produits finis
Ponctualité
des fournisseurs
(fiabilité)
Temps de traite-
ment des appels de
réclamation client
Taux d'utilisation
de la capacité
des camions
Respect du coût
du projet
de développement
Productivité
des équipements
de production
Temps d'attente
du dépanneur
Stock obsolète
de produits finis
Accroissement
des ventes durant
les campagnes
publicitaires
Croissance
externe
Montant moyen
des ventes
par commercial
Niveau des stocks
matières
Coût des pièces
détachées
des équipements
Nombre
de références
de produits finis
par m2
Coût moyen
d'1 téraoctet
stocké
Nouveaux
clients
Respect
du coût du produit
en développement
Coût
de la non-qualité
fabriquée
Délai d'atteinte
du marché
Écart
de facturation
fournisseur
Pertes matières
sur le moulage
Taux de matières
critiques
en double source
Parité
Homme / Femme
Coût
de la logistique
inverse
Nombre d'OF
replanifiés à moins
de 15 jours
Coût de la
formation
Taux de fréquence
des accidents
du travail
Taux de rebond
Invendus
à retourner
vers l'entrepôt
Consommation
globale d'eau
Taux d'idées d'inno-
vation (produits)
transformées
Nombre
de prospects non
contactés durant
la dernière période
Écart de stock
de produits finis
(freinte)
Factures impayées
des clients (pertes)
Fiabilité
des équipements
Projets intégrant
des partenaires
externes
Nombre de jours
de liquidité
de trésorerie
Placez les étiquettes (indicateurs) ci-dessous dans les bons processus sur l'affiche
(aidez-vous également du descriptif des processus,et des contenus des étapes).
Commencez par la ligne du haut pour finir par celle du bas.
chap.2
• Affectation des 50 indicateurs de processus, sur les 16 processus :
Cartographie & Indicateurs de Processus

15
PROJETS (autres que DNP)
LANCER
Lancer le projet en
constituant l'équipe, et en
intégrant les partenaires
extérieurs éventuels.
DÉVELOPPER
Obtenir que l'équipe
s'implique et converge
vers les objectifs
du projet.
CONTRÔLER
Suivre les performances
du projet (heures homme,
respect du délai, …), et
corriger le cas échéant.
CAPITALISER
Faire le bilan du projet,
et le répertorier
pour le rendre accessible
à tous.
Objectifs
du projet
Objectifs du
projet atteints
Projets
intégrant des
partenaires
externes
Respect
du délai
du projet
Heures
homme
dépensées
par projet

16
MARKETING
ÉTUDIER
Connaître, et étudier
le comportement
des consommateurs,
la concurrence,
la réglementation, …
DÉFINIR
Définir
les caractéristiques
du produit en fonction du
profil du consommateur.
PROMOUVOIR
Soutenir les ventes
en développant la
notoriété, le site internet,
les campagnes
publicitaires, …
Besoins
consommateurs
Projet
de produit
Taux de
notoriété
de la marque
Accroisse-
ment des
ventes durant
les
campagnes
publicitaires
Taux
de rebond

17
FABRICATION
CONCASSER
Broyer le cacao pour
obtenir une pâte.
Puis séparer le beurre
et le tourteau.
CONCHER
Broyer le chocolat pour
obtenir une pâte fine.
Malaxer et tempérer le
chocolat dans une cuve.
MOULER
Verser le chocolat liquide
dans un moule pour
obtenir une forme après
solidification.
CONTRÔLER
Vérifier que le produit est
conforme aux exigences
du marché.
Produits prêts
pour livraison
CONDITIONNER
Emballer le chocolat
afin de le présenter
et de le conserver.
ENTREPOSER AVANT
LIVRAISON
Mettre les produits finis
sous atmosphère
protégée (zone d'attente
avant livraison).
Productivité
des
équipements
de production
Coût de la
non-qualité
fabriquée
Pertes
matières
sur le
moulage
Auto-
évaluation 5S
de l'atelier de
condition-
nement
Matières
livrées

18
ACTUALISER LE PLAN
DIRECTEUR
Identifier les besoins.
Établir les cahiers
des charges.
ASSURER
LA HOT LINE
Effectuer les opérations
préventives.
Dépanner rapidement
les utilisateurs.
METTRE EN ŒUVRE
LE SI
Développer et déployer
la solution informatique
(dans le respect des coûts
et délais).
Besoins utilisateurs
et entreprise
SI
opérationnel
SYSTÈME
D'INFORMATION
Coût du
stockage des
données
informatiques
Temps moyen
sans serveur
(informatique)
disponible
Coût du soft
moyen
par PC

19
7) Plan de progrès
8) Débriefing
DÉROULEMENT

20
SMART, le jeu des indicateurs®
FONCTIONNEMENT DU PROCESSUS
Le processus Projet est mis en œuvre
par toutes les équipes projet.
Les projets sont de diverses natures :
NB : les projets relatifs au développementdenouveaux
produitssont traités exclusivement dans le processus DNP
A ce jour, il y a 23 projets en cours dans l'entreprise.
Le bon déroulement de ces projets est important pour l'entreprise, car ils sont liés à la
stratégie de l'entreprise: le CODIR* souhaite donc être informé de l'avancementdes projets,
afin de pouvoir recadrer le cas échéant (par exemple, en allouant davantage de ressources
).
On considère qu'un retard (ou une avance)de moins d'une semaine n'a pas de caractère grave.
INFORMATIONS DE CONTEXTE
La méthodologie projet imposede suivre
des indicateurs, dontle Respect du délai.
Les chefs de projet sont, in fine, lesseuls
responsablesdu respect des délais.
Une assistante projet est en charge de la mise à jour (hebdomadaire ou mensuelle, selon le
projet) du tableau de bord : elle consulte les divers acteurs, et en déduit le respect des délais.
Ce dernier est validé par le chef de projet, avant sa diffusion sur le tableau de communication
du projet (voir ci-dessous). Le recueil, le traitement, et l'affichage requièrent environ 2h00 à
l'assistante.
Les projets sont organisés en plateau projet, et disposentchacun d'un lieu de réunion dédié (à
un ou plusieurs projets), dans lequel se trouve un affichage spécifique à chaque projet: cet
affichage comporte des graphiques, dont le suivi du respect du délai du projet.
Comme la majorité des projets ont des durées moyennes
de 2 à 6 mois, le respect du délai s'exprime ennombre de jours.
23 projets en cours dans l'entreprise
Projets
d'étude
Projets
d'investissement
Projets de
certification
…
Projet de 2 à 6 mois
DÉFINITION DE L'INDICATEUR


4. Respect du délai du projet
• Chaque équipe construit 1 indicateur :
– Respect du délai du projet
– Montant moyen des ventes par représentant
– Taux d'utilisation de la capacité des camions
– Stock à retourner vers l'entrepôt
– Audit hygiène de l'entreprise
– Factures impayées (pertes)
• En s'aidant :
– de la feuille décrivant l'indicateur
– du QQOQCP
Construction des indicateurs
QQOQCP Exemples de questions
Quoi Combien
Qui Combien
Où Combien
Quand Combien
Comment Combien
Pourquoi Combien

21
7) Plan de progrès
8) Débriefing
DÉROULEMENT

22
• Pour un Processus, chaque équipe dispose :
– d'1 indicateur de processus (colonne de droite)
– de 10 indicateurs d'action (colonne de gauche)
• Parmi ces 10, se trouvent 3 intrus : que l'équipe doit identifier
Indicateurs d'action
indicateurs d'ACTION indicateur de PROCESSUS
1 Fiabilité des prévisions de vente
Disponibilité
des produits finis
en stock
2 Taux de service de l'usine (fournisseur de l'entrepôt)
3 Respect du planning des inventaires tournants*
4 Adéquation présence employés / planning de livraison
5 Fiabilité des moyens de manutention
6 Freinte (écart entre stock physique et stock informatique)
7 Taux de casse lors des manutentions
8 Coût du transport entre l'usine et l'entrepôt
9 Audit 5S sur le respect de l'adressage*
10 Délai de déclaration des produits entrés en entrepôt
ENTREPOSAGE

23
• L'animateur dispose d'un corrigé, avec les justifications :
Indicateurs d'action
indicateurs d'ACTION
Indicateur
de PROCESSUS
1 Fiabilité des prévisions de vente
Disponibilité
des produits finis
en stock
2 Taux de service de l'usine (fournisseur de l'entrepôt)
3 Respect du planning des inventaires tournants*
4 Adéquation présence employés / planning de livraison
5 Fiabilité des moyens de manutention
6 Freinte (écart entre stock physique et stock informatique)
7 Taux de casse lors des manutentions
8 Coût du transport entre l'usine et l'entrepôt
9 Audit 5S sur le respect de l'adressage*
10 Délai de déclaration des produits entrés en entrepôt
L'entrepôt n'a aucun levier d'action sur cet indicateur.
C'est le processus PLANIFICATION qui peut agir.
Idem, c'est à l'usine que
le taux de service incombe.
Idem,
de plus, il n'y a pas de relation avec la disponibilité.

24
7) Plan de progrès
8) Débriefing
DÉROULEMENT

25
Contribution aux Indicateurs de Résultat
Résultat
d'EXploitation
Taux de réussite
des projets
Respect du délai du projet
Projets avec collaboration
de partenaires
Respect du budget du projet
Réduction
des coûts
Développement
du CA
Indicateur de Résultat
de l'Entreprise
Indicateur de Processus
de l'Activité
Indicateur d'Action
de l'Activité

26
• Les équipes identifient les contributions des 50 Indicateurs de processus aux 4 Indicateurs de
résultat de l'entreprise :
Contribution aux Indicateurs de Résultat
Processus Indicateur de Processus
Placez des croix dans les cases afin d'identifier les contributions
des indicateurs de processus à la Performance de l'Entreprise
Résultat
d'Exploitation
Besoin en
Fonds
de Roulement
Satisfaction
Client
Développement
Humain
1
Pilotage
Stratégique
1 Délai de réalisation du projet Qualité de l'entreprise
2 Croissance externe
2
Projets
3 Heures homme dépensées par projet
4 Respect du délai du projet
5 Projets avec collaboration de partenaires externes
3
Marketing
6 Notoriété du produit (enquête …)
7 Accroissement des ventes durant les campagnes publicitaires
8 Taux de rebond
4
DNP
9 Respect du coût du projet de développement
10 Respect du coût du produit développé
11 Délai d'atteinte du marché
Contribution des Indicateurs à la Performance de l'Entreprise 1/2
X X X
X X X
X X
X X
X
X
X X
X
X X

27
7) Plan de progrès
8) Débriefing
DÉROULEMENT

28
• Chaque équipe calcule quelques indicateurs
• Pour chacun d'eux, elle dispose d'une description, comme celle-ci-dessous :
Calcul des indicateurs

29
• Formules possibles pour évoquer la Croissance Externe :
Calcul des indicateurs
Définition Formule Valeur
1
Valeur de Croissance externe,
en M€
= Apports d'affaires par
partenaires extérieurs
= 3,6 M€
2
Poids de la Croissance externe,
dans la croissance globale, en %
= Croissance externe /
Croissance globale
= 3,6 / (3,6 + 2,4) = 60%
Un indicateur en valeur absolue,
utile aux personnes impliquées
dans la Croissance externe
Un indicateur en valeur relative,
utile à l'analyse de la Croissance :
externe, ou interne
Il existe des informations "inutiles" :
elles sont données pour tester le
niveau de réflexion des participants

30
7) Plan de progrès
8) Débriefing
DÉROULEMENT

31
• À quoi sert un indicateur ?
• Le plan de progrès a pour objectifs :
– D'analyser l'évolution du marché
• Exemple : les consommateurs demandent des produits de qualité
• Comment se répercute cette attente sur les processus de l'entreprise : qui est concerné ?
– De faire progresser les bons indicateurs, par rapport à cette évolution du marché
• Sur quels indicateurs doit-on agir pour satisfaire cette demande ?
• Jusqu'à quel niveau faut-il améliorer l'indicateur ?
– De mettre en œuvre les bonnes actions pour remettre un indicateur à niveau
• Quelles sont les actions curatives / correctives / préventives qui permettent d'améliorer les indicateurs ?
Principe du plan de progrès
comprendre
un phénomène
mesurer réagir prévenir
PILOTAGE

32
• Chaque équipe investit sur les indicateurs les plus pertinents
Investissement
▪ Répondant le mieux au
contexte du marché
▪ Ayant un impact fort sur
les indicateurs de résultat
▪ Profitant des compétences
spécifiques de l'entreprise
▪ Ayant un bon retour sur
investissement

33
• Plusieurs événements surviennent :
• Ces événements impactent plus ou moins fortement, en fonction du niveau atteint après
investissement
• L'impact porte :
– L'indicateur lui-même
– et/ou les Points d'investissement
(un indicateur qui se dégrade coûte …)
Événements
Exemple d'événement :
Des morceaux de scotch isolant ont été trouvés dans
un lot de pépites de chocolat pour un client industriel
Cause racine : un agent de maintenance a oublié de ramasser
les déchets après son intervention dans la cuve de chauffe
Indicateur Points Invest.
IMPACT - 2 - 3

34
• L'impact peut être réduit, cela dépend de la capacité de l'équipe à réagir, en répondant
correctement aux questions relatives aux actions curatives / correctives / préventives
Exemple de question : En réponse à l'événement (morceaux de scotch isolant dans des
pépites de chocolat) parmi ces actions, se trouve un intrus, lequel ?
• Les équipes qui répondent bien limitent donc les conséquences de cet événement sur
l'indicateur, et ont donc un impact réduit :
Événements
Actions curatives Actions correctives Actions préventives
A. Mettre le lot au
rebut
C. Inspecter la cuve en
fin d'intervention
E. Rédiger, avec les agents de maintenance,
des check-lists de fin d'intervention
B. Refabriquer un
autre lot
D. Prévenir le client du
retard de livraison
F. Auditer les interventions
Indicateur Points Invest.
IMPACT si Bonne réponse - 1 - 1
IMPACT si Mauvaise réponse - 2 - 3

35
• L'équipe gagnante est celle qui obtient les
meilleures performances de l'entreprise
• Le jeu se déroule sur 3 périodes,
avec contextes et événements
spécifiques
Plan de progrès
Période 1
Période 2
Période 3
Résultat
d'Exploitation
Besoin en Fonds
de Roulement
Satisfaction
client
Développement
Humain
Contexte
Événements
Contexte
Événements
Contexte
Événements

36
7) Plan de progrès
8) Débriefing
DÉROULEMENT

37
Le débriefing est orienté autour de quelques questions posées aux équipes :
• Quelle définition donneriez-vous au mot "indicateur" ? À quoi sert-il ?
• Dans le jeu :
– Qu'est-ce qui est proche de la réalité ?
– Qu'est-ce qui est éloigné de la réalité ?
• Combien d'indicateurs mettriez-vous sur le tableau de bord de tel ou tel processus ?
Débriefing

38
• Un dossier de restitution
(trame sous PowerPoint)
est proposé dans le jeu
• L'objectif est double :
– Valider la compréhension
– Débriefer la stratégie
• Le dossier est rempli par
chaque équipe en dehors de
la salle, et est :
– soit donné à l'enseignant
– soit présenté à l'enseignant
(exposé)
• Il fait l'objet d'une notation
• Ci-contre, le contenu que
nous proposons
Trame dossier de restitution
Contenus Commentaires
1
Choix de
l'entreprise
Expliquer les raisons du choix de votre entreprise
2 Indicateurs
Avec vos propres mots, expliquez les notions d'indicateurs
de Résultat, de Processus et d'Action ; donnez un exemple
sur le processus de votre choix
3
Action curative,
corrective et
préventive
Décrivez un exemple (différent de ceux présents dans le
jeu) pour expliquer les notions de "curatif, correctif et
préventif"
4
Stratégie
Période 1
Expliquez pourquoi, en fonction du contexte, vous avez
choisi d'agir sur tel ou tel indicateur
5
Stratégie
Période 2
6
Stratégie
Période 3
7 Stratégie
Expliquez les niveaux atteints sur les indicateurs de
résultat : cela correspondait-il aux objectifs que vous vous
étiez fixés ?
6 Analyse SWOT
En fin de jeu, comment décririez-vous les Forces Faiblesses
Menaces Opportunités de votre entreprise ?
7
Et si c'était à
refaire ?
Si vous deviez refaire le jeu, que feriez-vous
différemment ? Quels seraient vos trucs et astuces ?
Pensez-vous devoir reconsidérer votre tableau de bord ?

39
Indicateur
de Résultat
Indicateur
de Processus
Cartographie
des Processus
Construction
de l'indicateur
Plan de progrès
Curatif
Correctif
Préventif
Indicateur
d'Action
Contribution
à la performance
Format et Calcul
des indicateurs
Les principaux concepts abordés

40
Diverses formules de mise en œuvre du jeu
sont possibles : n'hésitez pas à nous contacter
• Acquisition du jeu :
– Matériel
– Licence d'utilisation
– Option de formation de mise en main
(formation des futurs formateurs
à l'utilisation du jeu)
– Option de customisation du jeu à votre problématique
• Achat d'une animation du jeu :
– Réalisée par un animateur du CIPE
– Incluant le matériel mis en œuvre
– Option de customisation de l'animation à votre
problématique
Modalités d'utilisation de SMART, le jeu des indicateurs®
40
Contact : Nadia GHARBI
Tél. : 01 40 64 59 18
Mail : info@cipe.fr
• Le jeu peut être customisé, à divers
niveaux :
– Vocable utilisé
– Choix de chapitres spécifiques du jeu
existant
– Ajout de concepts / chapitres
– Adaptation du jeu à un nombre de
stagiaires important
– Etc.

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