SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  47
Télécharger pour lire hors ligne
diaporama de présentation
du jeu d'entreprise :
Tout droit réservé - CIPE 2016
www.CIPE.fr
Une étude de cas interactive, concrète et réaliste,
pour s'approprier des outils simples et concrets de construction d'un business model
• 1ère phase du jeu : analyse du marché
– Comprendre comment le marché est organisé
– Identifier ses besoins et attentes, et le dimensionner
Description du jeu en 1 diapo
– Identifier ses besoins et attentes, et le dimensionner
– Positionner la concurrence
– Mots-clés :
• Modèle de distribution
• Leviers de positionnement de l'offre
• Relation avec le client (AIDA)
• 2ème phase du jeu : représentation du business model
– Regrouper les éléments sur une affiche de type "canvas"
– Mots-clés :
Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3
Chiffre d'Affaires 4448,6 k€ Marge 1250 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 135%
SUEDE
0
1000
2000
3000
4000
5000
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
à 5 ans : à 5 ans :
61%
39%
UltraTonic
Concurrence
2
– Mots-clés :
• Canvas, et cohérence globale
• 3ème phase du jeu : élaboration du business plan
– Définir les priorités stratégiques
– Dimensionner les investissements
– Mots-clés :
• Investissements
• Indicateurs (CA, Marge, ROI, Parts de marché, …)
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
CA cumulé
à 3 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 3
ème
année : 20%
à 3 ans
CA cumulé
à 5 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 5ème
année : 21%
à 5 ans
Retours sur investissements
Positionnement de l'Offre Relation Client
Retour sur investissement à 3 ans : 128% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses
Retour sur investissement à 5 ans : 453% Année 1 105 173 164%
Nombre d'années nécessaires : 1,1 Année 2 55 450 818%
Année 3 55 574 1044%
Année 4 55 626 1139%
Année 5 55 679 1234%
0
1 2 3 4 5
0
1 2 3 4 5
1496
8612
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
3565
17167
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
0 5 10 15
• Public concerné :
– Cadres, Maîtrise
– Etudiants
Public et Durée
– Etudiants
• Taille du groupe :
– entre 6 et 24 personnes
• De 6h00 à 7h30
3
• De 6h00 à 7h30
– Fractionnable en plusieurs séances
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Démystifier la notion de business model
• Découvrir et appliquer des outils simples
de représentation et d'analyse :
Objectifs de BUSINESS MODEL, le jeu de l'innovation®
– des acteurs du marché
– des leviers de positionnement
– du parcours client
– du business model (canvas)
• Construire une ébauche de business plan :
– en s'appuyant sur le business model
– en définissant les sources de chiffre d'affaires et de profit
4
– en définissant les sources de chiffre d'affaires et de profit
• Élaborer des business model novateurs
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Le nombre de participants peut varier de 6 et 36 personnes :
• Le nombre idéal est entre 12 et 24 personnes
Participants
5
3 à 6 équipes de 4 à 6 personnes
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Préparation de la salle
E F
1,50 m1,50 m
vidéo-projection
D
C
1,50 m
Chaque équipe devra disposer :
- d'un support d'affichage d'environ 1,5
mètres de marge (mur, paravent, …)
- D'un PC par équipe, voire un PC pour 2
personnes
6Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
tableau de papier
A
C
B
1,50 m1,50 m
1,50 m
Vue d'ensemble de la simulation
Contenus des chapitres
Les participants découvrent le projet de l'entreprise
Les équipes se répartissent les 6 marchés potentiels à étudier
1. Projet de conquête des
marchés
20 min
Durées :
Les équipes analysent leurs marchés sous trois angles : le modèle de
distribution, le positionnement de l'offre, et la relation avec le client
À partir des documents d'analyse réalisés, les équipes traduisent leurs
intentions de business model sur une représentation de type poster
d'Osterwalder
Elles y positionnent également leurs décisions
Chaque équipe construit son business plan, en s'appuyant sur la
2. Analyse des marchés
4. Choix d'investissement &
3. Représentation
des business models
2 h 00
40 min
7Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Chaque équipe construit son business plan, en s'appuyant sur la
valorisation du catalogue d'investissements
Elles optimisent les objectifs de CA et de la marge, tout en conservant
la cohérence avec leurs marchés
Chaque équipe étudie de nouveaux business models
4. Choix d'investissement &
Élaboration
des business plans
5. Génération d'autres
business models
3 h 50
35 min
Total : 7 h 30
1) Projet de conquête des marchés
2) Analyse des marchés
3) Représentation des business models
DÉROULEMENT
3) Représentation des business models
4) Choix d'investissement
& Élaboration des business plans
5) Génération d'autres business plans
8Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• UltraTonic développe, fabrique et vend des équipements de musculation
– Tapis de course
– Vélos classiques
Présentation de l'entreprise
– Vélos elliptiques
– Steppers
– Rameurs
9
• L'entreprise réalise un chiffre d'affaires de 22 M$
• Elle emploie 150 salariés
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• L'entreprise est basée
à Trois-Rivières
au Québec
Localisation et réseau de vente actuel
au Québec
• Son réseau de distribution est constitué :
10
• Son réseau de distribution est constitué :
– De 143 points de vente sur l'ensemble du Canada
– Dont 10 magasins en propre au Québec
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• 1982 : UltraTonic a l'intuition que le marché canadien est demandeur d'équipements de
fitness, et crée 5 gammes de produits
• 1997 : elle ajoute de l'électronique sur ces produits
Histoire de UltraTonic
• Elle définit alors son business model pour le Canada
• Remarque : le Business Model définit :
– l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise
– l'implication des différentes parties prenantes
– les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts)
• Il y a 2 ans : elle fait une étude de marché mondiale pour voir si son business model tient dans
d'autres pays, et découvre :
11
d'autres pays, et découvre :
– 6 marchés potentiels
– Et des particularités fortes qu'il faut adresser, et qui vont changer le business model
• C'est ce que vous allez découvrir
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Vous pourrez consulter son site web (sur la clé USB qui vous sera remise)
– Site institutionnel
– Le site marchand pour le Canada est en cours de développement
Description de UltraTonic
Le meilleur du Fitness avec UltraTonic®
NOS PRODUITS QUI SOMMES-NOUS QUI ÊTES-VOUS NOS SERVICES AIDE À L'UTILISATEUR
UltraTonic GT 85
Dernier né de la gamme, il comporte 20
programmes, et un ordinateur.
Vous dépassez progressivement vos
capacités, mais tout en douceur.
12 programmes
Réglage de vitesse continu
Compatible iPhone
Essayez-le !
Dans les points de vente UltraTonic
En savoir +
12
Histoire
Depuis 1980, UltraTonic révolutionne le
monde du fitness en alliant design et
haute technologie.
Découvrez-nous!
Compatible iPhone
Développement Durable
UltraTonic s'engage pour le respect de
la planète !
Une question ?
Un conseil ?
Contactez-nous au 12 34 56 78
Nous rejoindre
UltraTonic est en permanence à la
recherche de nouveaux talents dans
de nombreux domaines : technique,
marketing, relation client, …
Contactez-nous
En savoir + En savoir +
En savoir +
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• UltraTonic ne vend qu'au Canada ; des avants projets à l'export ont été menés.
• Ils ont mis en avant 6 marchés sur lesquels UltraTonic souhaite se développer
Contexte
Marché F
Suède
Marché D
France Suède
-Salles publiques-
Marché E
Japon
-Salles privées-
Marché A
Arabie Saoudite
-Particuliers-
Marché C
États-Unis
-Entreprises-
France
-Médical-
Marché B
Brésil
-Hôtels-
13
• UltraTonic doit décider du (ou des) marché(s) prioritaire(s) : elle vous confie la réalisation et
l'étude des 6 business plans
• Remarque importante :
– Plusieurs essais à l'export ont été menés avec des importateurs, mais cela n'a rien donné
– UltraTonic a définitivement écarté la solution des importateurs
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Chaque équipe doit rendre un dossier de restitution qui fera l'objet d'une notation
"collective" (pour toute l'équipe).
• Ce dossier comprend les éléments suivants :
Le dossier de restitution (pour l'enseignement)
Éléments possibles entrant dans le dossier de restitution Format(s) possible(s)Éléments possibles entrant dans le dossier de restitution Format(s) possible(s)
1) Modèle de distribution du pays : actuel (en bleu) et souhaité (en vert) Photo du format A3
2)
Leviers de positionnement de l'offre : de la concurrence (en bleu), non
satisfaits (en rouge) et souhaités (en vert)
Photo du format A3
3) Relation avec le client : actuelle (en bleu) et souhaitée (en vert) Photo du format A3
4) Calcul du marché potentiel
5) Représentation du business model Photo de l'affiche
6) Investissements choisis et justifications Fichier Excel
14
• Ce dossier sera donné à l'animateur 10 jours après la fin du jeu
6) Investissements choisis et justifications Fichier Excel
7) Tableau de bord du business plan Fichier Excel
8)
Matrice de génération de business model (avec le nouveau business
model proposé)
Photo du format A3
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
1) Projet de conquête des marchés
2) Analyse des marchés
3) Représentation des business models
DÉROULEMENT
3) Représentation des business models
4) Choix d'investissement
& Élaboration des business plans
5) Génération d'autres business plans
15Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Chaque équipe doit analyser son marché existant
Quelles informations chercher ?
Riyad
Brasília
Washington
Paris
• Les types d'informations qu'il faut rechercher :
Tokyo Stockholm
• Qui fournit ? • Quels produits ? • Qui voit le client ?
1) Modèle de Distribution 2) Positionnement de l'Offre 3) Relation avec le Client
16
• Qui fournit ?
• Qui fabrique ?
• Qui distribue ?
• Qui achète ?
• Qui influence ?
• …
• Quels produits ?
• Quelles fonctions ?
• Quel design ?
• Quels services ?
• Quels prix ?
• …
• Qui voit le client ?
• Quand voit-on le client ?
• Comment lui parler ?
• Comment garder contact ?
• Quels médias ?
• …
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les équipes utilisent cet outil pour représenter, à l'aide de flèches, les liens existants entre les
divers acteurs du marché :
FOURNISSEURS
Sous traitant Coopérant Certificateur
sécurité,
consommation
ACTEURSD'INFLUENCE
Architecte
MODÈLE DE DISTRIBUTION 1) Au feutre bleu : dessinez le modèle
de distribution du marché actuel
2) Au feutre vert : dessinez le modèle
de distribution que vous souhaitez
mettre en place
chap. 2
1) Le modèle de distribution
GMS
spécialisée sport
Ultra Tonic
Boutique
spécialisée
Importateur
DISTRIBUTEURSFABRICANTSFOURNISSEURS
Fabricant
Association
sportive
Média Presse
Salon
ACTEURSD'INFLUENCE
Architecte
GMS
généraliste
Distributeur
exclusif agréé
Agence Directe Place de marché
60% des
ventes
40% des
ventes
Convention de couleurs :
BLEU = modèle actuel
VERT = modèle que vous
souhaitez mettre en œuvre
17
Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés
UTILISATEURSCLIENTS
Salle de gym
publique
Salle de gym
privée
Hôtel Kiné Podologue Centre de
rééducation
Entreprise
souhaitez mettre en œuvre
VERT = option que vous
pourrez changer par la suite
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
LEVIERS DE POSITIONNEMENT DE L'OFFRE 1) Au feutre bleu : écrivezle positionnement de la concurrence actuelle
2) Au feutre rouge : écrivezles attentes(des clients / utilisateurs) non satisfaites
3) Au feutre vert : écrivez / entourezles leviers de positionnement que vous souhaitez mettre en œuvre
chap. 2
Performance & Technologie Fonctions & Évolutivité Design
2) Le positionnement de l'offre
ProduitsMachine réparée
Convention de couleurs :
BLEU = positionnement actuel
• À la lecture des informations, les équipes notent les leviers de positionnement dans les cases
de la feuille
Simplicité
Qualité
Produit digital
Prix Personnalisation
Élargissement de la Gamme
PRODUITS
Produits
"tout en un"
Prix abordable
Machine réparée
rapidement
Utilisation facile
BLEU = positionnement actuel
de la concurrence
ROUGE = attentes actuelles non
satisfaites
VERT = positionnement que
vous souhaitez mettre en œuvre
VERT = option que vous pourrez
changer par la suite
18
Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés
SERVICES
Autres leviers de positionnement, ou autres services, ou …
AUTRES
Utilisation facile
Notice légère
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• À la lecture des informations, les équipes renseignent les cases correspondantes :
RELATION AVEC LE CLIENT
Phases Vente du produit Vie du produit
Attention Intérêt Désir
1) Au feutre bleu : précisez les étapes et les contacts (actuels) entre l'acheteur et le vendeur
2) Au feutre vert : précisez ceux que vous souhaitez mettre en place
chap. 2
3) La relation avec le client
Étapes
Attention
(1er contact,
découverte)
Intérêt
(recherche
d'informations)
Désir
(connaissance du prix,
et comparaison)
Achat
(transaction d'achat)
Livraison Usage Fin de vie
Lieu
physique
Médias
Événement
Personnes
côté
Salon
E-mailing
Produit
en démo
Convention de couleurs :
BLEU = étapes et contacts actuels
VERT = étapes et contacts que
vous souhaitez mettre en œuvre
VERT = option que vous pourrez
changer par la suite
19
Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés
côté
acheteur
Personnes
côté
vendeur
Critères de
succès de
l'étape
Risques sur
l'étape
Vendeur
Accroche
Ciblage
changer par la suite
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Chaque équipe dispose de 6 à 9 feuilles décrivant le
marché :
– étude quantitative
– articles de journaux
– Interviews
Les données du marché
Traduction d'un article du journal économique
" ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique)
Sport à domicile :
l'achat de machines a bondi de +20% en un an !
Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer
sur 3 il y a 3 ans.
INFORMATION
ARABIE SAOUDITE
Marché des Particuliers
FICHE 1/6
chap. 2
Riyad
Traduction d'un article du journal économique
" ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique)
Sport à domicile :
l'achat de machines a bondi de +20% en un an !
INFORMATION
ARABIE SAOUDITE
Marché des Particuliers
FICHE 1/6
chap. 2
Riyad
Traduction d'un article du journal économique
" ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique)
Sport à domicile :
INFORMATION
ARABIE SAOUDITE
Marché des Particuliers
FICHE 1/6
chap. 2
Riyad
Traduction d'un article du journal économique
" ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique)
INFORMATION
ARABIE SAOUDITE
Marché des Particuliers
FICHE 1/6
chap. 2
Riyad
Traduction d'un article du journal économique
INFORMATION
ARABIE SAOUDITE
Marché des Particuliers
FICHE 1/6
chap. 2
Riyad
– Interviews
– étude qualitative
– …
• Chaque équipe a des données de marché différentes
sur 3 il y a 3 ans.
Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation
fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite
mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien :
et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de
machines de sport décollent.
Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des
modèles simples, polyvalents, et si possible de faible
encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des
machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités
d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines
simples doivent être à prix abordable.
Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une
machine, mais dont toute la famille pourra profiter.
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois
plus tard. La fidélisation semble importante.
Le seul bémol est le prix qui demeure important.
Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif
Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer
sur 3 il y a 3 ans.
Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation
fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite
mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien :
et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de
machines de sport décollent.
Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des
modèles simples, polyvalents, et si possible de faible
encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des
machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités
d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines
simples doivent être à prix abordable.
Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une
machine, mais dont toute la famille pourra profiter.
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois
plus tard. La fidélisation semble importante.
Le seul bémol est le prix qui demeure important.
Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif
Sport à domicile :
l'achat de machines a bondi de +20% en un an !
Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer
sur 3 il y a 3 ans.
Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation
fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite
mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien :
et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de
machines de sport décollent.
Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des
modèles simples, polyvalents, et si possible de faible
encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des
machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités
d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines
simples doivent être à prix abordable.
Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une
machine, mais dont toute la famille pourra profiter.
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois
plus tard. La fidélisation semble importante.
Le seul bémol est le prix qui demeure important.
Sport à domicile :
l'achat de machines a bondi de +20% en un an !
Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer
sur 3 il y a 3 ans.
Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation
fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite
mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien :
et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de
machines de sport décollent.
Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des
modèles simples, polyvalents, et si possible de faible
encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des
machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités
d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines
simples doivent être à prix abordable.
Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une
machine, mais dont toute la famille pourra profiter.
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois
plus tard. La fidélisation semble importante.
Traduction d'un article du journal économique
" ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique)
Sport à domicile :
l'achat de machines a bondi de +20% en un an !
Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer
sur 3 il y a 3 ans.
Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation
fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite
mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien :
et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de
machines de sport décollent.
Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des
modèles simples, polyvalents, et si possible de faible
encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des
machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités
d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines
simples doivent être à prix abordable.
Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une
machine, mais dont toute la famille pourra profiter.
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
20
Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104
Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104
Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104
Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif
Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104
Le seul bémol est le prix qui demeure important.
Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif
Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104
Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un
foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois
plus tard. La fidélisation semble importante.
Le seul bémol est le prix qui demeure important.
Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
1) Projet de conquête des marchés
2) Analyse des marchés
3) Représentation des business models
DÉROULEMENT
3) Représentation des business models
4) Choix d'investissement
& Élaboration des business plans
5) Génération d'autres business plans
21Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Le Business Model définit :
– l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise
– l'implication des différentes parties prenantes
– les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts)
• Traductions : modèle économique, modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires
Qu'est-ce qu'un Business Model ?
• Traductions : modèle économique, modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires
• La représentation suivante est utilisée :
8. Partenaires
clés
7. Activités clés
(compétences)
2. Propositions
de valeur
(marque, offre)
4. Relations
avec les clients
(expérience)
1. Segments de
clientèle
(client,
utilisateurs
finaux,6. Ressources
Cibles
Moyens
22
(marque, offre)
finaux,
influenceurs) 0. Concurrence
6. Ressources
clés
(opérations)
3. Canaux
9. Structure des coûts 5. Flux de revenus
Innovation
Viabilité
financière
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les équipes reportent l'ensemble des informations dans les diverses rubriques du canvas.
• Des questions les aident à renseigner chaque case.
Représentation du Business Model
Représentation du 7. Activités clés 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les 1. Segments de 0. Concurrence
4. Relations avec les
clients (expérience)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositions de valeur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ?
Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix de segments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents ?
Existe-t-il des alliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressources clés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement, fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ?
Placez ici le sticker
de votre filiale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
23
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ?
Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Interactions fortes entre toutes les rubriques
Représentation du Business Model : débriefing
"tout est dans tout"
4. Relations
8. Partenaires
clés
7. Activités clés
(compétences)
2. Propositions
de valeur
(marque, offre)
4. Relations
avec les clients
(expérience)
1. Segments de
clientèle
(client,
utilisateurs
finaux,
influenceurs) 0. Concurrence
6. Ressources
clés
(opérations)
3. Canaux
24
9. Structure des coûts 5. Flux de revenus
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Product
• Price
• Place
• Promotion
Représentation du Business Model : débriefing
lien avec les 4P
• Promotion
8. Partenaires
clés
7. Activités clés
(compétences)
2. Propositions
de valeur
(marque, offre)
4. Relations
avec les clients
(expérience)
1. Segments de
clientèle
(client,
utilisateurs
finaux,
influenceurs) 0. Concurrence
6. Ressources
clés 3. Canaux
Promotion
Product
Place
25
influenceurs) 0. Concurrenceclés
(opérations)
3. Canaux
9. Structure des coûts 5. Flux de revenus
Price
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
1) Projet de conquête des marchés
2) Analyse des marchés
3) Représentation des business models
DÉROULEMENT
3) Représentation des business models
4) Choix d'investissement
& Élaboration des business plans
5) Génération d'autres business plans
26Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Un catalogue de 31 investissements valorisés a été réalisé
• La valorisation est spécifique à chaque marché
Principe de construction du business plan
Distribution Positionnement de l'Offre Relation Client
1 Distributeur Exclusif Agréé 1 Performance & Technologie 1 Site web marchand1 Distributeur Exclusif Agréé 1 Performance & Technologie 1 Site web marchand
2 Boutique spécialisée 2 Fonctions & Evolutivité 2 Magasin amiral de démonstration
3 GMS spécialisée sport 3 Design 3 Salon du fitness
4 GMS généraliste 4 Low cost 4 Videos YouTube® & Photos
5 Agence Directe 5 Qualité & Durée de vie 5 Campagnes en co-marketing
6 Place de marché 6 Personnalisation 6 Sponsoring de compétitions locales
7 Coach virtuel 7 Fidélisation sur Facebook®
8 Simplicité 8 Publicité dans la presse fitness
9 Jeux vidéo freemium 9 Blog & Contenu éditorial
27
9 Jeux vidéo freemium 9 Blog & Contenu éditorial
10 Réduction des coûts
11 Nouveau produit : ViberPlate
12 Nouveau produit : PilaTonic
13 Réseau de réparation (direct)
14 Réseau de réparation (partenaire)
15 Marché d'occasion
16 Tonic'Sharing
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les équipes choisissent leur modèle de distribution parmi 6 proposés
• Chaque carte comporte les informations suivantes :
Étape 1. Décision sur la distribution : contenu d'une carte
Si vous investissez,
vous devez traiter
la pédagogie
28
la pédagogie
Faites appel
à l'animateur
le cas échéant
réponse
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les équipes choisissent leurs leviers de positionnement parmi 16 proposés
• Chaque carte comporte les informations suivantes :
Étape 2. Décision sur le positionnement de l'offre :
contenu d'une carte
Si vous investissez,
Chaque équipe dispose
d'un montant d'investissement
Maximum : 300 k€
29
Si vous investissez,
vous devez traiter
la pédagogie
Valorisation :
- CA supplémentaire
- Marge supplémentaire
- Dépenses annuelles
réponse
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les équipes choisissent leurs investissements en relation client parmi 9 proposés
• Chaque carte comporte les informations suivantes :
Étape 3. Décision sur la relation client : contenu d'une carte
Si vous investissez,
Chaque équipe dispose
d'un montant d'investissement
Maximum : 4% du CA moyen
sur 5 ans
30
Si vous investissez,
vous devez traiter
la pédagogie
réponse
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Les cartes d'investissement sont placées sur l'affiche
• Elles doivent être en cohérence avec l'ensemble des 10 rubriques
Canvas
Représentation du 7. Activités clés 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les 1. Segments de 0. ConcurrenceReprésentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositions de valeur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ?
Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix de segments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents ?
Existe-t-il des alliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressources clés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement, fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ?
Part de Marché à 5 ans
Placez ici le sticker
de votre filiale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
31
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ?
Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Objectif
%
Réelle
%
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Chaque équipe dispose d'une feuille de calcul pour simuler plusieurs choix d'investissements,
et évaluer l'impact sur les indicateurs :
Simulation du business plan sur excel
Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3
Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138%
ETATS-UNIS
à 5 ans : à 5 ans :Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138%
CA cumulé
à 3 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 3ème
année : 17%
à 3 ans
CA cumulé
à 5 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 5ème
année : 17%
à 5 ans
0
1000
2000
3000
4000
5000
1 2 3 4 5
0
100
200
300
400
500
600
700
800
1 2 3 4 5
7%
93%
UltraTonic
Concurrence
1036
6188
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
2266
13349
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
Un tableau de bord permet
à chaque équipe de mesurer
les impacts des décisions prises
32
Retours sur investissements
Positionnement de l'Offre Relation Client
Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses
Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516%
Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009%
Année 3 35 394 1126%
Année 4 35 468 1338%
Année 5 35 572 1635%
0 5 10 15 20
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Positionnement de la "marque" par mots-clés
33Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Exemple d'affiche finalisée
34Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Business Model et Business Plan : débriefing
• Le canvas fait apparaitre :
– Un besoin de cohérence et d'interaction
entre les diverses rubriques
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositions de valeur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ?
Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix de segments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents ?
Existe-t-il des alliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressources clés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement, fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ?
Placez ici le sticker
de votre filiale
Taille du Marché
35
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ?
Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Business Model et Business Plan : débriefing
• Le canvas est en lien avec le Business Plan chiffré
Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3
Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138%
ETATS-UNIS
3000
4000
5000
400
500
600
700
800
à 5 ans : à 5 ans :
7%
UltraTonic
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositions de valeur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ?
Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix de segments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents ?
Existe-t-il des alliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressources clés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement, fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ?
Placez ici le sticker
de votre filiale
Taille du Marché
CA cumulé
à 3 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 3ème
année : 17%
à 3 ans
CA cumulé
à 5 ans Taux de marge
Marge cumulée sur la 5ème
année : 17%
à 5 ans
0
1000
2000
1 2 3 4 5
0
100
200
300
400
1 2 3 4 5
93%
UltraTonic
Concurrence
1036
6188
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
2266
13349
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
36
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ?
Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Retours sur investissements
Positionnement de l'Offre Relation Client
Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses
Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516%
Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009%
Année 3 35 394 1126%
Année 4 35 468 1338%
Année 5 35 572 1635%
0 5 10 15 20
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Business Model et Business Plan : débriefing
• Nécessité d'avoir un lien fort avec
les priorités stratégiques de l'entreprise
Représentation du
Business Model de la
7. Activités clés
(compétences)
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
1. Segments de
clientèle (clients,
0. Concurrence
Qui sont les concurrents ?
Business Model de la
filiale :
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositions de valeur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ?
Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque ?
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix de segments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
Qui sont les concurrents ?
Existe-t-il des alliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressources clés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement, fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ?
Part de Marché à 5 ans
Placez ici le sticker
de votre filiale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
37
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ?
Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Objectif
%
Réelle
%
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Business Model et Business Plan : débriefing
• Le business model de UltraTonic peut / doit évoluer
• Les business model des filiales peuvent différer
de celui de la maison mère
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quellessont les activités clés nécessaires à
nos propositions devaleur ?
À nos canaux dedistribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ?
Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ?
Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissementsde marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont lesconcurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quellessont les ressourcesclésnécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ?
Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quellessont les sources de revenus ?
Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
del'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
d'années =
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
$ de CA
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
$
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fil iale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositionsdevaleur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec lesclients ?
À nos flux derevenus?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiquesde nos clients que nous résolvons ?
Quels produits/ services offrons-nous à chaque segment declients ?
Quels besoins de nos clientssatisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel typede relation chaque
segment de clientèleattend-il
de nous?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volumedumarché?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressourcesclés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À traversquels canaux nos segments de clientsveulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudesde nos clients ?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérentsà notrebusinessmodel ?
Quelles ressourcesclés sont les plus onéreuses?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fili al e
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quellessont les activités clés nécessaires à
nos propositions devaleur ?
À nos canaux dedistribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ?
Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ?
Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissementsde marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont lesconcurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quellessont les ressourcesclésnécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ?
Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quellessont les sources de revenus ?
Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
del'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fil iale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quelles sont les activités clés nécessaires à
nos propositionsdevaleur ?
À nos canaux de distribution ?
À nos relations avec lesclients ?
À nos flux derevenus?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ?
Quelles sont les problématiquesde nos clients que nous résolvons ?
Quels produits/ services offrons-nous à chaque segment declients ?
Quels besoins de nos clientssatisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel typede relation chaque
segment de clientèleattend-il
de nous?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissements de marque?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volumedumarché?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients?
0. Concurrence
Qui sont les concurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quelles sont les ressourcesclés nécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À traversquels canaux nos segments de clientsveulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudesde nos clients ?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importants coûts inhérentsà notrebusinessmodel ?
Quelles ressourcesclés sont les plus onéreuses?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quelles sont les sources de revenus ?
Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
de l'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fili al e
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quellessont les activités clés nécessaires à
nos propositions devaleur ?
À nos canaux dedistribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ?
Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ?
Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissementsde marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont lesconcurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quellessont les ressourcesclésnécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ?
Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quellessont les sources de revenus ?
Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
del'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fil iale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quellessont les activités clés nécessaires à
nos propositions devaleur ?
À nos canaux dedistribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ?
Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ?
Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissementsde marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont lesconcurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quellessont les ressourcesclésnécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ?
Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quellessont les sources de revenus ?
Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
del'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fil iale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
Représentation du
Business Model de la
filiale :
7. Activités clés
(compétences)
Quellessont les activités clés nécessaires à
nos propositions devaleur ?
À nos canaux dedistribution ?
À nos relations avec les clients ?
À nos flux de revenus ?
2. Propositions de valeur (marque, offre)
Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ?
Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ?
Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ?
Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ?
4. Relations avec les
clients (expérience)
Quel type de relation chaque
segment de clientèle attend-il
de nous ?
Quels médias utilisons-nous ?
Quels investissementsde marque ?
1. Segments de
clientèle (clients,
utilisateurs,
influenceurs, …)
Quel est le volume du marché ?
Quels sont nos choix desegments ?
Qui sont nos plus importants clients ?
0. Concurrence
Qui sont lesconcurrents?
Existe-t-il desalliances ?
8. Partenaires clés
Qui sont nos partenaires clés en
production, technologiques, co-
marketing ?
Quelles sont les activités clés mises en
œuvre par nos partenaires ?
6. Ressources clés
(opérations)
Quellessont les ressourcesclésnécessaires
à nos propositions de valeur ?
(investissement,fonctionnement, capital,
hommes)
3. Canaux
À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ?
Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients?
9. Structure des coûts
Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ?
Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ?
Quelles activités clés sont les plus onéreuses ?
Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ?
5. Flux de revenus
Quellessont les sources de revenus ?
Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ?
Investissements
Positionnement
del'Offre :
Montant =
Retour sur
Investissement :
Nombre
Relation Client :
Montant =
Retour sur
Investissement :
1$ investi génère
Marge à 3 ans à 5 ans
En $
En %
Marge
CA à 3 ans à 5 ans
Objectif
$
Réel
Part de Marché à 5 ans
Objectif
%
Réelle
%
Pl acez ic i le sticker
devotre fil iale
Taille du Marché
(estimée en année 5)
Priorité stratégique
(CA, Marge, ROI, Part de marché,
court-terme / long-terme)
38
Riyad
Brasília
Washington Paris
Tokyo
Stockholm
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ deCA
Marge
CA
Réel
$
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ de CA
Marge
CA
Réel
$
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ deCA
Marge
CA
Réel
$
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ de CA
Marge
CA
Réel
$
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ de CA
Marge
CA
Réel
$
Nombre
d'années =
1$ investi génère
$ de CA
Marge
CA
Réel
$
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• Un business model évolue dans le temps :
– Suite à des volontés internes d'évolution
– Suite à des événements extérieurs
Business Model et Business Plan : débriefing
• Exemples
– Attaque d'un concurrent par des prix bas
– Arrivée d'un nouveau concurrent haut de gamme
– Rachat prévisible de l'entreprise à 3 ans
– Nouvelle équipe dirigeante orientée "high tech"
39Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
1) Projet de conquête des marchés
2) Analyse des marchés
3) Représentation des business models
DÉROULEMENT
3) Représentation des business models
4) Choix d'investissement
& Élaboration des business plans
5) Génération d'autres business plans
40Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
• L'étude s'appuie sur la matrice ci-dessous (extraits) :
Matrice d'étude de business models
Offre PRODUIT SERVICE
Business
Models
types
Physique Digital … … …
Fabrication
Servuction
Revente
41
Licence d'usage /
Location
…
…
• La 1ère étape consiste à placer des marques dans les cases correspondantes :
Matrice d'étude de business models
Offre PRODUIT SERVICE
Business
Models
types
Physique Digital … … …
Fabrication
Servuction
Revente
42Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Licence d'usage /
Location
…
…
• La 2ème étape consiste à placer les investissements proposés dans le jeu qui modifient le
business model :
Matrice d'étude de business models
Offre PRODUIT SERVICE
Business
Models
types
Physique Digital … … …
Fabrication
Servuction
ViberPlate
Pilatonic
Low cost
Personnalisation
Coach virtuel
Revente Agence directe
43Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Licence d'usage /
Location
…
…
• La 3ème étape consiste à inventer de nouveaux business models :
Matrice d'étude de business models
Offre
Business
PRODUIT SERVICE
Physique Digital … … …
Business
Models
types
Physique Digital … … …
Fabrication
Servuction
ViberPlate
Pilatonic
Low cost
Personnalisation
Coach virtuel
Revente
Agence directe
Vente avec rachat
d'anciennes machines
44Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Licence d'usage /
Location
…
…
Location
de machines
• Ce jeu a permis d'appréhender quelques concepts
du marketing et des outils de création du business
model afin de :
– Découvrir et évaluer un marché
– Modéliser un schéma de distribution
Conclusion
– Modéliser un schéma de distribution
– Choisir les composantes d'un business model
(distribution, positionnement, relation client, etc.)
– Se confronter aux résultats clés dans un business plan
simplifié
– S'adapter aux stratégies prioritaires
– Créer d'autres business models alternatifs
• Les cartes / outils / matrices présentés dans ce jeu
45
• Les cartes / outils / matrices présentés dans ce jeu
sont transposables
– aux cas et entreprises de votre choix
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
MODÈLES DE
FILIÈRES
(DISTRIBUTION)
LEVIERS DE
POSITIONNEMENT
DE L'OFFRE
PARCOURS CLIENT
(AIDA)
ANALYSE
DE MARCHÉ
Les principaux concepts abordés
BUSINESS
MODELS
DIMENSIONNEMENT
DU MARCHÉ
SEGMENTATION
DE LA CLIENTÈLE
CANAUX DE
DISTRIBUTION
PROPOSITION
DE VALEUR
ACTIVITÉS
CLÉS
RESSOURCES
CLÉS
PARTENAIRES
CLÉS
46
DE VALEUR
(MARQUE, OFFRE)
CLÉS CLÉS CLÉS
STRUCTURE
DES COÛTS
FLUX
DE REVENUS
INDICATEURS
DU BUSINESS PLAN
BUSINESS MODELS
INNOVANTS
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
Diverses formules de mise en œuvre du jeu
sont possibles : n'hésitez pas à nous contacter
Modalités d'utilisation de
BUSINESS MODEL, le jeu de l'innovation®
Contact : Nadia GHARBI
Tél. : 01 40 64 59 18
Mail : info@cipe.fr
• Acquisition du jeu :
– Matériel
– Licence d'utilisation
– Option de formation de mise en main
(formation des futurs formateurs
à l'utilisation du jeu)
– Option de customisation du jeu à votre problématique
• Le jeu peut être customisé, à divers
niveaux :
– Vocable utilisé
– Choix de chapitres spécifiques du jeu
existant
– Ajout de concepts / chapitres
47
– Option de customisation du jeu à votre problématique
• Achat d'une animation du jeu :
– Réalisée par un animateur du CIPE
– Incluant le matériel mis en œuvre
– Option de customisation de l'animation à votre
problématique
– Ajout de concepts / chapitres
– Adaptation du jeu à un nombre de
stagiaires important
– Etc.
Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr

Contenu connexe

Tendances

Jeu business model 2016
Jeu business model 2016Jeu business model 2016
Jeu business model 2016CIPE
 
Business Model Canvas by MAZAM
Business Model Canvas by MAZAM Business Model Canvas by MAZAM
Business Model Canvas by MAZAM MAZAM
 
Comment faire un pitch commercial efficace
Comment faire un pitch commercial efficaceComment faire un pitch commercial efficace
Comment faire un pitch commercial efficaceCRM Conseil
 
Le canevas de proposition de valeur
Le canevas de proposition de valeurLe canevas de proposition de valeur
Le canevas de proposition de valeurDavender Gupta
 
Formation business model - French
Formation business model - FrenchFormation business model - French
Formation business model - FrenchPaul Mbua
 
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .ppt
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .pptEntrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .ppt
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .pptMARCEL NIZON, Marcel
 
Formation en Business Plan , de PROSPERER
Formation en Business Plan , de PROSPERERFormation en Business Plan , de PROSPERER
Formation en Business Plan , de PROSPERERandryhr
 
Business Model Canvas d'une société de transport
Business Model Canvas d'une société de transport Business Model Canvas d'une société de transport
Business Model Canvas d'une société de transport MarieLaetitiaSylviaD
 
Design thinking l'ideation
Design thinking l'ideationDesign thinking l'ideation
Design thinking l'ideationVanessa Lirus
 
La Communication Marketing
La Communication MarketingLa Communication Marketing
La Communication MarketingErnesto Hane
 
Présentation oral GRC : Etudes des stratégies de fidélisation chez la FNAC
Présentation oral GRC : Etudes des stratégies de fidélisation chez la FNACPrésentation oral GRC : Etudes des stratégies de fidélisation chez la FNAC
Présentation oral GRC : Etudes des stratégies de fidélisation chez la FNACMélanie Viardot
 
Comment réaliser un business plan ?
Comment réaliser un business plan ?Comment réaliser un business plan ?
Comment réaliser un business plan ?FIDAQUITAINE
 
Votre Business Plan de A à Z
Votre Business Plan de A à ZVotre Business Plan de A à Z
Votre Business Plan de A à ZKammco
 
Présentation cas marketing Décathlon
Présentation cas marketing DécathlonPrésentation cas marketing Décathlon
Présentation cas marketing DécathlonKévin CÉCILE
 
De l'expression de besoins vers spécifications de la solution
De l'expression de besoins vers spécifications de la solutionDe l'expression de besoins vers spécifications de la solution
De l'expression de besoins vers spécifications de la solutionCOMPETENSIS
 
Présentation Soutenance de Mémoire
Présentation Soutenance de MémoirePrésentation Soutenance de Mémoire
Présentation Soutenance de MémoireClaire Prigent
 
Atelier proposition de valeur
Atelier proposition de valeurAtelier proposition de valeur
Atelier proposition de valeurRomain Couturier
 

Tendances (20)

Etude de marché
Etude de marchéEtude de marché
Etude de marché
 
Jeu business model 2016
Jeu business model 2016Jeu business model 2016
Jeu business model 2016
 
Business Model Canvas by MAZAM
Business Model Canvas by MAZAM Business Model Canvas by MAZAM
Business Model Canvas by MAZAM
 
Comment faire un pitch commercial efficace
Comment faire un pitch commercial efficaceComment faire un pitch commercial efficace
Comment faire un pitch commercial efficace
 
Le canevas de proposition de valeur
Le canevas de proposition de valeurLe canevas de proposition de valeur
Le canevas de proposition de valeur
 
Formation business model - French
Formation business model - FrenchFormation business model - French
Formation business model - French
 
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .ppt
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .pptEntrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .ppt
Entrepreneuriat par un sérial entrepreneur seq 1 à 3 idrac .ppt
 
Business Model
Business ModelBusiness Model
Business Model
 
Formation en Business Plan , de PROSPERER
Formation en Business Plan , de PROSPERERFormation en Business Plan , de PROSPERER
Formation en Business Plan , de PROSPERER
 
Business Model Canvas d'une société de transport
Business Model Canvas d'une société de transport Business Model Canvas d'une société de transport
Business Model Canvas d'une société de transport
 
Design thinking l'ideation
Design thinking l'ideationDesign thinking l'ideation
Design thinking l'ideation
 
La Communication Marketing
La Communication MarketingLa Communication Marketing
La Communication Marketing
 
Gestion de projet
Gestion de projetGestion de projet
Gestion de projet
 
Présentation oral GRC : Etudes des stratégies de fidélisation chez la FNAC
Présentation oral GRC : Etudes des stratégies de fidélisation chez la FNACPrésentation oral GRC : Etudes des stratégies de fidélisation chez la FNAC
Présentation oral GRC : Etudes des stratégies de fidélisation chez la FNAC
 
Comment réaliser un business plan ?
Comment réaliser un business plan ?Comment réaliser un business plan ?
Comment réaliser un business plan ?
 
Votre Business Plan de A à Z
Votre Business Plan de A à ZVotre Business Plan de A à Z
Votre Business Plan de A à Z
 
Présentation cas marketing Décathlon
Présentation cas marketing DécathlonPrésentation cas marketing Décathlon
Présentation cas marketing Décathlon
 
De l'expression de besoins vers spécifications de la solution
De l'expression de besoins vers spécifications de la solutionDe l'expression de besoins vers spécifications de la solution
De l'expression de besoins vers spécifications de la solution
 
Présentation Soutenance de Mémoire
Présentation Soutenance de MémoirePrésentation Soutenance de Mémoire
Présentation Soutenance de Mémoire
 
Atelier proposition de valeur
Atelier proposition de valeurAtelier proposition de valeur
Atelier proposition de valeur
 

En vedette

Atelier Business Model Canvas BuntuTEKI 2014
Atelier Business Model Canvas BuntuTEKI 2014Atelier Business Model Canvas BuntuTEKI 2014
Atelier Business Model Canvas BuntuTEKI 2014Yann Le Beux
 
Introduction au Business Model Canvas by MAZAM
Introduction au Business Model Canvas by MAZAMIntroduction au Business Model Canvas by MAZAM
Introduction au Business Model Canvas by MAZAMMAZAM
 
New Hope Business Model Canvas For Fun
New Hope Business Model Canvas For FunNew Hope Business Model Canvas For Fun
New Hope Business Model Canvas For FunFabrice Aimetti
 
Business Model - EasyTaxi
Business Model - EasyTaxiBusiness Model - EasyTaxi
Business Model - EasyTaxiThiago Paiva
 
Modelo de Negócios - Peixe urbano
Modelo de Negócios - Peixe urbanoModelo de Negócios - Peixe urbano
Modelo de Negócios - Peixe urbanoThiago Paiva
 
Comprendre le business model canvas. 15marches.fr
Comprendre le business model canvas. 15marches.frComprendre le business model canvas. 15marches.fr
Comprendre le business model canvas. 15marches.frStéphane Schultz
 
Business Model - Instagram
Business Model - InstagramBusiness Model - Instagram
Business Model - InstagramThiago Paiva
 
Business Model Canvas
Business Model CanvasBusiness Model Canvas
Business Model Canvassvanebjerg
 

En vedette (8)

Atelier Business Model Canvas BuntuTEKI 2014
Atelier Business Model Canvas BuntuTEKI 2014Atelier Business Model Canvas BuntuTEKI 2014
Atelier Business Model Canvas BuntuTEKI 2014
 
Introduction au Business Model Canvas by MAZAM
Introduction au Business Model Canvas by MAZAMIntroduction au Business Model Canvas by MAZAM
Introduction au Business Model Canvas by MAZAM
 
New Hope Business Model Canvas For Fun
New Hope Business Model Canvas For FunNew Hope Business Model Canvas For Fun
New Hope Business Model Canvas For Fun
 
Business Model - EasyTaxi
Business Model - EasyTaxiBusiness Model - EasyTaxi
Business Model - EasyTaxi
 
Modelo de Negócios - Peixe urbano
Modelo de Negócios - Peixe urbanoModelo de Negócios - Peixe urbano
Modelo de Negócios - Peixe urbano
 
Comprendre le business model canvas. 15marches.fr
Comprendre le business model canvas. 15marches.frComprendre le business model canvas. 15marches.fr
Comprendre le business model canvas. 15marches.fr
 
Business Model - Instagram
Business Model - InstagramBusiness Model - Instagram
Business Model - Instagram
 
Business Model Canvas
Business Model CanvasBusiness Model Canvas
Business Model Canvas
 

Similaire à Business model presentation 2016

Jeu indicateurs et kpi
Jeu indicateurs et kpiJeu indicateurs et kpi
Jeu indicateurs et kpiCIPE
 
Jeu des indicateurs et kpi
Jeu des indicateurs et kpiJeu des indicateurs et kpi
Jeu des indicateurs et kpiCIPE
 
Les PME françaises à l'international
Les PME françaises à l'international Les PME françaises à l'international
Les PME françaises à l'international Elie Liberman
 
Réussir votre présentation
Réussir votre présentationRéussir votre présentation
Réussir votre présentationDavender Gupta
 
Vendre son innovation - Lyon Start Up - EMLyon
Vendre son innovation - Lyon Start Up - EMLyonVendre son innovation - Lyon Start Up - EMLyon
Vendre son innovation - Lyon Start Up - EMLyonSamir Bounab
 
La gestion de portefeuille pmi nord de france 25jun2013
La gestion de portefeuille   pmi nord de france   25jun2013La gestion de portefeuille   pmi nord de france   25jun2013
La gestion de portefeuille pmi nord de france 25jun2013pminord
 
étude de marché ppt
étude de marché pptétude de marché ppt
étude de marché pptMî Rã
 
Exoptic : optimisation commerciale et sectorisation pour le marché de l'Optique
Exoptic : optimisation commerciale et sectorisation pour le marché de l'OptiqueExoptic : optimisation commerciale et sectorisation pour le marché de l'Optique
Exoptic : optimisation commerciale et sectorisation pour le marché de l'OptiqueGroupe ARTICQUE
 
Développement Business Model
Développement Business ModelDéveloppement Business Model
Développement Business ModelRollingbox
 
Onopia - Les outils de co-création pour un business model innovant
Onopia  - Les outils de co-création pour un business model innovant Onopia  - Les outils de co-création pour un business model innovant
Onopia - Les outils de co-création pour un business model innovant Onopia
 
2015_PPPT_guide-financements_web.pptx
2015_PPPT_guide-financements_web.pptx2015_PPPT_guide-financements_web.pptx
2015_PPPT_guide-financements_web.pptxTarekDHAHRI1
 
Exemple de plan pour un pitch investisseur v2
Exemple de plan pour un pitch investisseur v2Exemple de plan pour un pitch investisseur v2
Exemple de plan pour un pitch investisseur v2Yves Maurin
 
CK : La methode pour l'innovation de rupture !
CK : La methode pour l'innovation de rupture !CK : La methode pour l'innovation de rupture !
CK : La methode pour l'innovation de rupture !Anne-Marjolaine Colson
 
Onopia - Design Thinking & Business Model Innovation
Onopia - Design Thinking & Business Model InnovationOnopia - Design Thinking & Business Model Innovation
Onopia - Design Thinking & Business Model InnovationOnopia
 
Business plan
Business plan Business plan
Business plan TesoroHon
 
Powerpoint Cameroon Market & Mall 2.pptx
Powerpoint Cameroon Market & Mall 2.pptxPowerpoint Cameroon Market & Mall 2.pptx
Powerpoint Cameroon Market & Mall 2.pptxandre543581
 

Similaire à Business model presentation 2016 (20)

Jeu indicateurs et kpi
Jeu indicateurs et kpiJeu indicateurs et kpi
Jeu indicateurs et kpi
 
Jeu des indicateurs et kpi
Jeu des indicateurs et kpiJeu des indicateurs et kpi
Jeu des indicateurs et kpi
 
Les PME françaises à l'international
Les PME françaises à l'international Les PME françaises à l'international
Les PME françaises à l'international
 
Soutenance mémoire master digital marketing
Soutenance mémoire master digital marketingSoutenance mémoire master digital marketing
Soutenance mémoire master digital marketing
 
Réussir votre présentation
Réussir votre présentationRéussir votre présentation
Réussir votre présentation
 
Vendre son innovation - Lyon Start Up - EMLyon
Vendre son innovation - Lyon Start Up - EMLyonVendre son innovation - Lyon Start Up - EMLyon
Vendre son innovation - Lyon Start Up - EMLyon
 
La gestion de portefeuille pmi nord de france 25jun2013
La gestion de portefeuille   pmi nord de france   25jun2013La gestion de portefeuille   pmi nord de france   25jun2013
La gestion de portefeuille pmi nord de france 25jun2013
 
étude de marché ppt
étude de marché pptétude de marché ppt
étude de marché ppt
 
Exoptic : optimisation commerciale et sectorisation pour le marché de l'Optique
Exoptic : optimisation commerciale et sectorisation pour le marché de l'OptiqueExoptic : optimisation commerciale et sectorisation pour le marché de l'Optique
Exoptic : optimisation commerciale et sectorisation pour le marché de l'Optique
 
Développement Business Model
Développement Business ModelDéveloppement Business Model
Développement Business Model
 
Onopia - Les outils de co-création pour un business model innovant
Onopia  - Les outils de co-création pour un business model innovant Onopia  - Les outils de co-création pour un business model innovant
Onopia - Les outils de co-création pour un business model innovant
 
Aide bp
Aide bpAide bp
Aide bp
 
Business Case SENSY.pptx
Business Case SENSY.pptxBusiness Case SENSY.pptx
Business Case SENSY.pptx
 
2015_PPPT_guide-financements_web.pptx
2015_PPPT_guide-financements_web.pptx2015_PPPT_guide-financements_web.pptx
2015_PPPT_guide-financements_web.pptx
 
Exemple de plan pour un pitch investisseur v2
Exemple de plan pour un pitch investisseur v2Exemple de plan pour un pitch investisseur v2
Exemple de plan pour un pitch investisseur v2
 
CK : La methode pour l'innovation de rupture !
CK : La methode pour l'innovation de rupture !CK : La methode pour l'innovation de rupture !
CK : La methode pour l'innovation de rupture !
 
Onopia - Design Thinking & Business Model Innovation
Onopia - Design Thinking & Business Model InnovationOnopia - Design Thinking & Business Model Innovation
Onopia - Design Thinking & Business Model Innovation
 
Onopia - Design Thinking, Créativité, Business Model, Expérience
Onopia - Design Thinking, Créativité, Business Model, ExpérienceOnopia - Design Thinking, Créativité, Business Model, Expérience
Onopia - Design Thinking, Créativité, Business Model, Expérience
 
Business plan
Business plan Business plan
Business plan
 
Powerpoint Cameroon Market & Mall 2.pptx
Powerpoint Cameroon Market & Mall 2.pptxPowerpoint Cameroon Market & Mall 2.pptx
Powerpoint Cameroon Market & Mall 2.pptx
 

Plus de CIPE

Jeu negociation Marché Conclu.pdf
Jeu negociation Marché Conclu.pdfJeu negociation Marché Conclu.pdf
Jeu negociation Marché Conclu.pdfCIPE
 
Jeu Santé et sécurité au travail.pdf
Jeu Santé et sécurité au travail.pdfJeu Santé et sécurité au travail.pdf
Jeu Santé et sécurité au travail.pdfCIPE
 
Jeu CULTURE PRO.pdf
Jeu CULTURE PRO.pdfJeu CULTURE PRO.pdf
Jeu CULTURE PRO.pdfCIPE
 
Jeu du partage des connaissances
Jeu du partage des connaissancesJeu du partage des connaissances
Jeu du partage des connaissancesCIPE
 
Green, le jeu de l'environnement
Green, le jeu de l'environnementGreen, le jeu de l'environnement
Green, le jeu de l'environnementCIPE
 
Présentation L'Enjeu stratégie.pdf
Présentation L'Enjeu stratégie.pdfPrésentation L'Enjeu stratégie.pdf
Présentation L'Enjeu stratégie.pdfCIPE
 
Présentation L'ENJEU SENSIBILISATION Distanciel.pdf
Présentation L'ENJEU SENSIBILISATION Distanciel.pdfPrésentation L'ENJEU SENSIBILISATION Distanciel.pdf
Présentation L'ENJEU SENSIBILISATION Distanciel.pdfCIPE
 
Présentation L'Enjeu sensibilisation.pdf
Présentation L'Enjeu sensibilisation.pdfPrésentation L'Enjeu sensibilisation.pdf
Présentation L'Enjeu sensibilisation.pdfCIPE
 
CIPE kit cash jeu economie d'entreprise.pdf
CIPE kit cash jeu economie d'entreprise.pdfCIPE kit cash jeu economie d'entreprise.pdf
CIPE kit cash jeu economie d'entreprise.pdfCIPE
 
Jeu méthodes de créativité.pdf
Jeu méthodes de créativité.pdfJeu méthodes de créativité.pdf
Jeu méthodes de créativité.pdfCIPE
 
Jeu résolution de problèmes_ outils qualité.pdf
Jeu résolution de problèmes_ outils qualité.pdfJeu résolution de problèmes_ outils qualité.pdf
Jeu résolution de problèmes_ outils qualité.pdfCIPE
 
Jeu méthodes résolution de problèmes.pdf
Jeu méthodes résolution de problèmes.pdfJeu méthodes résolution de problèmes.pdf
Jeu méthodes résolution de problèmes.pdfCIPE
 
cipe jeu gestion de projet.pdf
cipe jeu gestion de projet.pdfcipe jeu gestion de projet.pdf
cipe jeu gestion de projet.pdfCIPE
 
Jeu Kit Cash Economie d'entreprise.pdf
Jeu Kit Cash Economie d'entreprise.pdfJeu Kit Cash Economie d'entreprise.pdf
Jeu Kit Cash Economie d'entreprise.pdfCIPE
 
jeu de formation RSE et developpement durable.pdf
jeu de formation RSE et developpement durable.pdfjeu de formation RSE et developpement durable.pdf
jeu de formation RSE et developpement durable.pdfCIPE
 
jeu de formation gestion Business Classe.pdf
jeu de formation gestion Business Classe.pdfjeu de formation gestion Business Classe.pdf
jeu de formation gestion Business Classe.pdfCIPE
 
Jeu négociation tope là
Jeu négociation tope làJeu négociation tope là
Jeu négociation tope làCIPE
 
Jeu outils financiers
Jeu outils financiersJeu outils financiers
Jeu outils financiersCIPE
 
Jeu gestion d'entreprise
Jeu gestion d'entrepriseJeu gestion d'entreprise
Jeu gestion d'entrepriseCIPE
 
Jeu management des risques
Jeu management des risquesJeu management des risques
Jeu management des risquesCIPE
 

Plus de CIPE (20)

Jeu negociation Marché Conclu.pdf
Jeu negociation Marché Conclu.pdfJeu negociation Marché Conclu.pdf
Jeu negociation Marché Conclu.pdf
 
Jeu Santé et sécurité au travail.pdf
Jeu Santé et sécurité au travail.pdfJeu Santé et sécurité au travail.pdf
Jeu Santé et sécurité au travail.pdf
 
Jeu CULTURE PRO.pdf
Jeu CULTURE PRO.pdfJeu CULTURE PRO.pdf
Jeu CULTURE PRO.pdf
 
Jeu du partage des connaissances
Jeu du partage des connaissancesJeu du partage des connaissances
Jeu du partage des connaissances
 
Green, le jeu de l'environnement
Green, le jeu de l'environnementGreen, le jeu de l'environnement
Green, le jeu de l'environnement
 
Présentation L'Enjeu stratégie.pdf
Présentation L'Enjeu stratégie.pdfPrésentation L'Enjeu stratégie.pdf
Présentation L'Enjeu stratégie.pdf
 
Présentation L'ENJEU SENSIBILISATION Distanciel.pdf
Présentation L'ENJEU SENSIBILISATION Distanciel.pdfPrésentation L'ENJEU SENSIBILISATION Distanciel.pdf
Présentation L'ENJEU SENSIBILISATION Distanciel.pdf
 
Présentation L'Enjeu sensibilisation.pdf
Présentation L'Enjeu sensibilisation.pdfPrésentation L'Enjeu sensibilisation.pdf
Présentation L'Enjeu sensibilisation.pdf
 
CIPE kit cash jeu economie d'entreprise.pdf
CIPE kit cash jeu economie d'entreprise.pdfCIPE kit cash jeu economie d'entreprise.pdf
CIPE kit cash jeu economie d'entreprise.pdf
 
Jeu méthodes de créativité.pdf
Jeu méthodes de créativité.pdfJeu méthodes de créativité.pdf
Jeu méthodes de créativité.pdf
 
Jeu résolution de problèmes_ outils qualité.pdf
Jeu résolution de problèmes_ outils qualité.pdfJeu résolution de problèmes_ outils qualité.pdf
Jeu résolution de problèmes_ outils qualité.pdf
 
Jeu méthodes résolution de problèmes.pdf
Jeu méthodes résolution de problèmes.pdfJeu méthodes résolution de problèmes.pdf
Jeu méthodes résolution de problèmes.pdf
 
cipe jeu gestion de projet.pdf
cipe jeu gestion de projet.pdfcipe jeu gestion de projet.pdf
cipe jeu gestion de projet.pdf
 
Jeu Kit Cash Economie d'entreprise.pdf
Jeu Kit Cash Economie d'entreprise.pdfJeu Kit Cash Economie d'entreprise.pdf
Jeu Kit Cash Economie d'entreprise.pdf
 
jeu de formation RSE et developpement durable.pdf
jeu de formation RSE et developpement durable.pdfjeu de formation RSE et developpement durable.pdf
jeu de formation RSE et developpement durable.pdf
 
jeu de formation gestion Business Classe.pdf
jeu de formation gestion Business Classe.pdfjeu de formation gestion Business Classe.pdf
jeu de formation gestion Business Classe.pdf
 
Jeu négociation tope là
Jeu négociation tope làJeu négociation tope là
Jeu négociation tope là
 
Jeu outils financiers
Jeu outils financiersJeu outils financiers
Jeu outils financiers
 
Jeu gestion d'entreprise
Jeu gestion d'entrepriseJeu gestion d'entreprise
Jeu gestion d'entreprise
 
Jeu management des risques
Jeu management des risquesJeu management des risques
Jeu management des risques
 

Dernier

Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptxPrésentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptxJCAC
 
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfLa Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfbdp12
 
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneChana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneTxaruka
 
Apprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceursApprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceursStagiaireLearningmat
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx   Film     françaisPas de vagues.  pptx   Film     français
Pas de vagues. pptx Film françaisTxaruka
 
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24BenotGeorges3
 
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècleAux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècleAmar LAKEL, PhD
 
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfVulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfSylvianeBachy
 
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Gabriel Gay-Para
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx      Film   françaisPas de vagues.  pptx      Film   français
Pas de vagues. pptx Film françaisTxaruka
 
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avrilCalendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avrilfrizzole
 
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdfBibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdfBibdoc 37
 
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...Bibdoc 37
 
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdfBibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdfBibdoc 37
 
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptxDIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptxMartin M Flynn
 

Dernier (16)

Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptxPrésentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
Présentation - Initiatives - CECOSDA - OIF - Fact Checking.pptx
 
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdfLa Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
La Base unique départementale - Quel bilan, au bout de 5 ans .pdf
 
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienneChana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
Chana Orloff.pptx Sculptrice franco-ukranienne
 
Apprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceursApprendre avec des top et nano influenceurs
Apprendre avec des top et nano influenceurs
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx   Film     françaisPas de vagues.  pptx   Film     français
Pas de vagues. pptx Film français
 
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 10-04-24
 
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècleAux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
Aux origines de la sociologie : du XIXème au début XX ème siècle
 
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdfVulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
Vulnérabilité numérique d’usage : un enjeu pour l’aide à la réussitepdf
 
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
Faut-il avoir peur de la technique ? (G. Gay-Para)
 
Pas de vagues. pptx Film français
Pas de vagues.  pptx      Film   françaisPas de vagues.  pptx      Film   français
Pas de vagues. pptx Film français
 
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avrilCalendrier de la semaine du 8 au 12 avril
Calendrier de la semaine du 8 au 12 avril
 
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdfBibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
Bibdoc 2024 - Sobriete numerique en bibliotheque et centre de documentation.pdf
 
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
Bulletin des bibliotheques Burkina Faso mars 2024
 
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
Bibdoc 2024 - L’Éducation aux Médias et à l’Information face à l’intelligence...
 
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdfBibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
Bibdoc 2024 - Les intelligences artificielles en bibliotheque.pdf
 
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptxDIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
DIGNITAS INFINITA - DIGNITÉ HUMAINE; déclaration du dicastère .pptx
 

Business model presentation 2016

  • 1. diaporama de présentation du jeu d'entreprise : Tout droit réservé - CIPE 2016 www.CIPE.fr Une étude de cas interactive, concrète et réaliste, pour s'approprier des outils simples et concrets de construction d'un business model
  • 2. • 1ère phase du jeu : analyse du marché – Comprendre comment le marché est organisé – Identifier ses besoins et attentes, et le dimensionner Description du jeu en 1 diapo – Identifier ses besoins et attentes, et le dimensionner – Positionner la concurrence – Mots-clés : • Modèle de distribution • Leviers de positionnement de l'offre • Relation avec le client (AIDA) • 2ème phase du jeu : représentation du business model – Regrouper les éléments sur une affiche de type "canvas" – Mots-clés : Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 4448,6 k€ Marge 1250 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 135% SUEDE 0 1000 2000 3000 4000 5000 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 à 5 ans : à 5 ans : 61% 39% UltraTonic Concurrence 2 – Mots-clés : • Canvas, et cohérence globale • 3ème phase du jeu : élaboration du business plan – Définir les priorités stratégiques – Dimensionner les investissements – Mots-clés : • Investissements • Indicateurs (CA, Marge, ROI, Parts de marché, …) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3 ème année : 20% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5ème année : 21% à 5 ans Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 128% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 453% Année 1 105 173 164% Nombre d'années nécessaires : 1,1 Année 2 55 450 818% Année 3 55 574 1044% Année 4 55 626 1139% Année 5 55 679 1234% 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1496 8612 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 3565 17167 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 0 5 10 15
  • 3. • Public concerné : – Cadres, Maîtrise – Etudiants Public et Durée – Etudiants • Taille du groupe : – entre 6 et 24 personnes • De 6h00 à 7h30 3 • De 6h00 à 7h30 – Fractionnable en plusieurs séances Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 4. • Démystifier la notion de business model • Découvrir et appliquer des outils simples de représentation et d'analyse : Objectifs de BUSINESS MODEL, le jeu de l'innovation® – des acteurs du marché – des leviers de positionnement – du parcours client – du business model (canvas) • Construire une ébauche de business plan : – en s'appuyant sur le business model – en définissant les sources de chiffre d'affaires et de profit 4 – en définissant les sources de chiffre d'affaires et de profit • Élaborer des business model novateurs Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 5. • Le nombre de participants peut varier de 6 et 36 personnes : • Le nombre idéal est entre 12 et 24 personnes Participants 5 3 à 6 équipes de 4 à 6 personnes Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 6. Préparation de la salle E F 1,50 m1,50 m vidéo-projection D C 1,50 m Chaque équipe devra disposer : - d'un support d'affichage d'environ 1,5 mètres de marge (mur, paravent, …) - D'un PC par équipe, voire un PC pour 2 personnes 6Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr tableau de papier A C B 1,50 m1,50 m 1,50 m
  • 7. Vue d'ensemble de la simulation Contenus des chapitres Les participants découvrent le projet de l'entreprise Les équipes se répartissent les 6 marchés potentiels à étudier 1. Projet de conquête des marchés 20 min Durées : Les équipes analysent leurs marchés sous trois angles : le modèle de distribution, le positionnement de l'offre, et la relation avec le client À partir des documents d'analyse réalisés, les équipes traduisent leurs intentions de business model sur une représentation de type poster d'Osterwalder Elles y positionnent également leurs décisions Chaque équipe construit son business plan, en s'appuyant sur la 2. Analyse des marchés 4. Choix d'investissement & 3. Représentation des business models 2 h 00 40 min 7Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Chaque équipe construit son business plan, en s'appuyant sur la valorisation du catalogue d'investissements Elles optimisent les objectifs de CA et de la marge, tout en conservant la cohérence avec leurs marchés Chaque équipe étudie de nouveaux business models 4. Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5. Génération d'autres business models 3 h 50 35 min Total : 7 h 30
  • 8. 1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 8Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 9. • UltraTonic développe, fabrique et vend des équipements de musculation – Tapis de course – Vélos classiques Présentation de l'entreprise – Vélos elliptiques – Steppers – Rameurs 9 • L'entreprise réalise un chiffre d'affaires de 22 M$ • Elle emploie 150 salariés Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 10. • L'entreprise est basée à Trois-Rivières au Québec Localisation et réseau de vente actuel au Québec • Son réseau de distribution est constitué : 10 • Son réseau de distribution est constitué : – De 143 points de vente sur l'ensemble du Canada – Dont 10 magasins en propre au Québec Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 11. • 1982 : UltraTonic a l'intuition que le marché canadien est demandeur d'équipements de fitness, et crée 5 gammes de produits • 1997 : elle ajoute de l'électronique sur ces produits Histoire de UltraTonic • Elle définit alors son business model pour le Canada • Remarque : le Business Model définit : – l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise – l'implication des différentes parties prenantes – les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts) • Il y a 2 ans : elle fait une étude de marché mondiale pour voir si son business model tient dans d'autres pays, et découvre : 11 d'autres pays, et découvre : – 6 marchés potentiels – Et des particularités fortes qu'il faut adresser, et qui vont changer le business model • C'est ce que vous allez découvrir Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 12. • Vous pourrez consulter son site web (sur la clé USB qui vous sera remise) – Site institutionnel – Le site marchand pour le Canada est en cours de développement Description de UltraTonic Le meilleur du Fitness avec UltraTonic® NOS PRODUITS QUI SOMMES-NOUS QUI ÊTES-VOUS NOS SERVICES AIDE À L'UTILISATEUR UltraTonic GT 85 Dernier né de la gamme, il comporte 20 programmes, et un ordinateur. Vous dépassez progressivement vos capacités, mais tout en douceur. 12 programmes Réglage de vitesse continu Compatible iPhone Essayez-le ! Dans les points de vente UltraTonic En savoir + 12 Histoire Depuis 1980, UltraTonic révolutionne le monde du fitness en alliant design et haute technologie. Découvrez-nous! Compatible iPhone Développement Durable UltraTonic s'engage pour le respect de la planète ! Une question ? Un conseil ? Contactez-nous au 12 34 56 78 Nous rejoindre UltraTonic est en permanence à la recherche de nouveaux talents dans de nombreux domaines : technique, marketing, relation client, … Contactez-nous En savoir + En savoir + En savoir + Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 13. • UltraTonic ne vend qu'au Canada ; des avants projets à l'export ont été menés. • Ils ont mis en avant 6 marchés sur lesquels UltraTonic souhaite se développer Contexte Marché F Suède Marché D France Suède -Salles publiques- Marché E Japon -Salles privées- Marché A Arabie Saoudite -Particuliers- Marché C États-Unis -Entreprises- France -Médical- Marché B Brésil -Hôtels- 13 • UltraTonic doit décider du (ou des) marché(s) prioritaire(s) : elle vous confie la réalisation et l'étude des 6 business plans • Remarque importante : – Plusieurs essais à l'export ont été menés avec des importateurs, mais cela n'a rien donné – UltraTonic a définitivement écarté la solution des importateurs Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 14. • Chaque équipe doit rendre un dossier de restitution qui fera l'objet d'une notation "collective" (pour toute l'équipe). • Ce dossier comprend les éléments suivants : Le dossier de restitution (pour l'enseignement) Éléments possibles entrant dans le dossier de restitution Format(s) possible(s)Éléments possibles entrant dans le dossier de restitution Format(s) possible(s) 1) Modèle de distribution du pays : actuel (en bleu) et souhaité (en vert) Photo du format A3 2) Leviers de positionnement de l'offre : de la concurrence (en bleu), non satisfaits (en rouge) et souhaités (en vert) Photo du format A3 3) Relation avec le client : actuelle (en bleu) et souhaitée (en vert) Photo du format A3 4) Calcul du marché potentiel 5) Représentation du business model Photo de l'affiche 6) Investissements choisis et justifications Fichier Excel 14 • Ce dossier sera donné à l'animateur 10 jours après la fin du jeu 6) Investissements choisis et justifications Fichier Excel 7) Tableau de bord du business plan Fichier Excel 8) Matrice de génération de business model (avec le nouveau business model proposé) Photo du format A3 Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 15. 1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 15Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 16. • Chaque équipe doit analyser son marché existant Quelles informations chercher ? Riyad Brasília Washington Paris • Les types d'informations qu'il faut rechercher : Tokyo Stockholm • Qui fournit ? • Quels produits ? • Qui voit le client ? 1) Modèle de Distribution 2) Positionnement de l'Offre 3) Relation avec le Client 16 • Qui fournit ? • Qui fabrique ? • Qui distribue ? • Qui achète ? • Qui influence ? • … • Quels produits ? • Quelles fonctions ? • Quel design ? • Quels services ? • Quels prix ? • … • Qui voit le client ? • Quand voit-on le client ? • Comment lui parler ? • Comment garder contact ? • Quels médias ? • … Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 17. • Les équipes utilisent cet outil pour représenter, à l'aide de flèches, les liens existants entre les divers acteurs du marché : FOURNISSEURS Sous traitant Coopérant Certificateur sécurité, consommation ACTEURSD'INFLUENCE Architecte MODÈLE DE DISTRIBUTION 1) Au feutre bleu : dessinez le modèle de distribution du marché actuel 2) Au feutre vert : dessinez le modèle de distribution que vous souhaitez mettre en place chap. 2 1) Le modèle de distribution GMS spécialisée sport Ultra Tonic Boutique spécialisée Importateur DISTRIBUTEURSFABRICANTSFOURNISSEURS Fabricant Association sportive Média Presse Salon ACTEURSD'INFLUENCE Architecte GMS généraliste Distributeur exclusif agréé Agence Directe Place de marché 60% des ventes 40% des ventes Convention de couleurs : BLEU = modèle actuel VERT = modèle que vous souhaitez mettre en œuvre 17 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés UTILISATEURSCLIENTS Salle de gym publique Salle de gym privée Hôtel Kiné Podologue Centre de rééducation Entreprise souhaitez mettre en œuvre VERT = option que vous pourrez changer par la suite Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 18. LEVIERS DE POSITIONNEMENT DE L'OFFRE 1) Au feutre bleu : écrivezle positionnement de la concurrence actuelle 2) Au feutre rouge : écrivezles attentes(des clients / utilisateurs) non satisfaites 3) Au feutre vert : écrivez / entourezles leviers de positionnement que vous souhaitez mettre en œuvre chap. 2 Performance & Technologie Fonctions & Évolutivité Design 2) Le positionnement de l'offre ProduitsMachine réparée Convention de couleurs : BLEU = positionnement actuel • À la lecture des informations, les équipes notent les leviers de positionnement dans les cases de la feuille Simplicité Qualité Produit digital Prix Personnalisation Élargissement de la Gamme PRODUITS Produits "tout en un" Prix abordable Machine réparée rapidement Utilisation facile BLEU = positionnement actuel de la concurrence ROUGE = attentes actuelles non satisfaites VERT = positionnement que vous souhaitez mettre en œuvre VERT = option que vous pourrez changer par la suite 18 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés SERVICES Autres leviers de positionnement, ou autres services, ou … AUTRES Utilisation facile Notice légère Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 19. • À la lecture des informations, les équipes renseignent les cases correspondantes : RELATION AVEC LE CLIENT Phases Vente du produit Vie du produit Attention Intérêt Désir 1) Au feutre bleu : précisez les étapes et les contacts (actuels) entre l'acheteur et le vendeur 2) Au feutre vert : précisez ceux que vous souhaitez mettre en place chap. 2 3) La relation avec le client Étapes Attention (1er contact, découverte) Intérêt (recherche d'informations) Désir (connaissance du prix, et comparaison) Achat (transaction d'achat) Livraison Usage Fin de vie Lieu physique Médias Événement Personnes côté Salon E-mailing Produit en démo Convention de couleurs : BLEU = étapes et contacts actuels VERT = étapes et contacts que vous souhaitez mettre en œuvre VERT = option que vous pourrez changer par la suite 19 Business Model, le jeu de l'innovation® - Un jeu du CIPE, Paris - Tous Droits Réservés côté acheteur Personnes côté vendeur Critères de succès de l'étape Risques sur l'étape Vendeur Accroche Ciblage changer par la suite Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 20. • Chaque équipe dispose de 6 à 9 feuilles décrivant le marché : – étude quantitative – articles de journaux – Interviews Les données du marché Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad Traduction d'un article du journal économique INFORMATION ARABIE SAOUDITE Marché des Particuliers FICHE 1/6 chap. 2 Riyad – Interviews – étude qualitative – … • Chaque équipe a des données de marché différentes sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Traduction d'un article du journal économique " ‫ة‬ ‫ا‬‫د‬ ‫ا‬ " (la vie économique) Sport à domicile : l'achat de machines a bondi de +20% en un an ! Aujourd'hui, 1 foyer sur 13 a une machine de sport, contre 1 foyer sur 3 il y a 3 ans. Cette forte croissance est due à des campagnes de sensibilisation fortes sur la condition physique. Le gouvernement souhaite mettre en avant l'importance de l'activité physique au quotidien : et ça marche ! Les spots publicitaires abondent, et les ventes de machines de sport décollent. Les particuliers voulant créer leur espace de gym souhaitent des modèles simples, polyvalents, et si possible de faible encombrement afin d'optimiser la place. Ils recherchent des machines de taille réduite, offrant plusieurs possibilités d'exercices, avec des indicateurs de performance. Les machines simples doivent être à prix abordable. Ces particuliers sont exclusivement des actifs qui achètent une machine, mais dont toute la famille pourra profiter. Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un 20 Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Business model, le jeu de l'innovation®, un jeu du CIPE - Licence n°104 Autre tendance intéressante : on a observé qu'en moyenne, un foyer qui achète une machine, rachète d'autres matériels 6 mois plus tard. La fidélisation semble importante. Le seul bémol est le prix qui demeure important. Abbad BOUSBIA, Journaliste sportif Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 21. 1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 21Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 22. • Le Business Model définit : – l'origine du revenu et de la valeur ajoutée d'une entreprise – l'implication des différentes parties prenantes – les flux financiers qui en découlent (revenus et coûts) • Traductions : modèle économique, modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires Qu'est-ce qu'un Business Model ? • Traductions : modèle économique, modèle d'entreprise, ou modèle d'affaires • La représentation suivante est utilisée : 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux,6. Ressources Cibles Moyens 22 (marque, offre) finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés (opérations) 3. Canaux 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Innovation Viabilité financière Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 23. • Les équipes reportent l'ensemble des informations dans les diverses rubriques du canvas. • Des questions les aident à renseigner chaque case. Représentation du Business Model Représentation du 7. Activités clés 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les 1. Segments de 0. Concurrence 4. Relations avec les clients (expérience) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 23 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 24. • Interactions fortes entre toutes les rubriques Représentation du Business Model : débriefing "tout est dans tout" 4. Relations 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés (opérations) 3. Canaux 24 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 25. • Product • Price • Place • Promotion Représentation du Business Model : débriefing lien avec les 4P • Promotion 8. Partenaires clés 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (client, utilisateurs finaux, influenceurs) 0. Concurrence 6. Ressources clés 3. Canaux Promotion Product Place 25 influenceurs) 0. Concurrenceclés (opérations) 3. Canaux 9. Structure des coûts 5. Flux de revenus Price Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 26. 1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 26Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 27. • Un catalogue de 31 investissements valorisés a été réalisé • La valorisation est spécifique à chaque marché Principe de construction du business plan Distribution Positionnement de l'Offre Relation Client 1 Distributeur Exclusif Agréé 1 Performance & Technologie 1 Site web marchand1 Distributeur Exclusif Agréé 1 Performance & Technologie 1 Site web marchand 2 Boutique spécialisée 2 Fonctions & Evolutivité 2 Magasin amiral de démonstration 3 GMS spécialisée sport 3 Design 3 Salon du fitness 4 GMS généraliste 4 Low cost 4 Videos YouTube® & Photos 5 Agence Directe 5 Qualité & Durée de vie 5 Campagnes en co-marketing 6 Place de marché 6 Personnalisation 6 Sponsoring de compétitions locales 7 Coach virtuel 7 Fidélisation sur Facebook® 8 Simplicité 8 Publicité dans la presse fitness 9 Jeux vidéo freemium 9 Blog & Contenu éditorial 27 9 Jeux vidéo freemium 9 Blog & Contenu éditorial 10 Réduction des coûts 11 Nouveau produit : ViberPlate 12 Nouveau produit : PilaTonic 13 Réseau de réparation (direct) 14 Réseau de réparation (partenaire) 15 Marché d'occasion 16 Tonic'Sharing Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 28. • Les équipes choisissent leur modèle de distribution parmi 6 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 1. Décision sur la distribution : contenu d'une carte Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie 28 la pédagogie Faites appel à l'animateur le cas échéant réponse Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 29. • Les équipes choisissent leurs leviers de positionnement parmi 16 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 2. Décision sur le positionnement de l'offre : contenu d'une carte Si vous investissez, Chaque équipe dispose d'un montant d'investissement Maximum : 300 k€ 29 Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie Valorisation : - CA supplémentaire - Marge supplémentaire - Dépenses annuelles réponse Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 30. • Les équipes choisissent leurs investissements en relation client parmi 9 proposés • Chaque carte comporte les informations suivantes : Étape 3. Décision sur la relation client : contenu d'une carte Si vous investissez, Chaque équipe dispose d'un montant d'investissement Maximum : 4% du CA moyen sur 5 ans 30 Si vous investissez, vous devez traiter la pédagogie réponse Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 31. • Les cartes d'investissement sont placées sur l'affiche • Elles doivent être en cohérence avec l'ensemble des 10 rubriques Canvas Représentation du 7. Activités clés 2. Propositions de valeur (marque, offre) 4. Relations avec les 1. Segments de 0. ConcurrenceReprésentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Part de Marché à 5 ans Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) 31 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Objectif % Réelle % Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 32. • Chaque équipe dispose d'une feuille de calcul pour simuler plusieurs choix d'investissements, et évaluer l'impact sur les indicateurs : Simulation du business plan sur excel Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138% ETATS-UNIS à 5 ans : à 5 ans :Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138% CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3ème année : 17% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5ème année : 17% à 5 ans 0 1000 2000 3000 4000 5000 1 2 3 4 5 0 100 200 300 400 500 600 700 800 1 2 3 4 5 7% 93% UltraTonic Concurrence 1036 6188 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 2266 13349 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 Un tableau de bord permet à chaque équipe de mesurer les impacts des décisions prises 32 Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516% Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009% Année 3 35 394 1126% Année 4 35 468 1338% Année 5 35 572 1635% 0 5 10 15 20 Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 33. Positionnement de la "marque" par mots-clés 33Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 34. Exemple d'affiche finalisée 34Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 35. Business Model et Business Plan : débriefing • Le canvas fait apparaitre : – Un besoin de cohérence et d'interaction entre les diverses rubriques Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché 35 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 36. Business Model et Business Plan : débriefing • Le canvas est en lien avec le Business Plan chiffré Tableau de bord Choix N° 1 écrivez ici 1, 2 ou 3 Chiffre d'Affaires 3938,22 k€ Marge 683 k€ Part de marché à 5ans Réel/Obj. : 138% ETATS-UNIS 3000 4000 5000 400 500 600 700 800 à 5 ans : à 5 ans : 7% UltraTonic Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché CA cumulé à 3 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 3ème année : 17% à 3 ans CA cumulé à 5 ans Taux de marge Marge cumulée sur la 5ème année : 17% à 5 ans 0 1000 2000 1 2 3 4 5 0 100 200 300 400 1 2 3 4 5 93% UltraTonic Concurrence 1036 6188 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 2266 13349 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 36 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Retours sur investissements Positionnement de l'Offre Relation Client Retour sur investissement à 3 ans : 558% Dépenses CA supp CA supp / Dépenses Retour sur investissement à 5 ans : 1273% Année 1 45 232 516% Nombre d'années nécessaires : 0,4 Année 2 35 353 1009% Année 3 35 394 1126% Année 4 35 468 1338% Année 5 35 572 1635% 0 5 10 15 20 Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 37. Business Model et Business Plan : débriefing • Nécessité d'avoir un lien fort avec les priorités stratégiques de l'entreprise Représentation du Business Model de la 7. Activités clés (compétences) 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? 4. Relations avec les clients (expérience) 1. Segments de clientèle (clients, 0. Concurrence Qui sont les concurrents ? Business Model de la filiale : (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositions de valeur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiques de nos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaque segment de clients ? Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque ? clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix de segments ? Qui sont nos plus importants clients ? Qui sont les concurrents ? Existe-t-il des alliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressources clés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement, fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients ? Part de Marché à 5 ans Placez ici le sticker de votre filiale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) 37 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérents à notre business model ? Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Objectif % Réelle % Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 38. Business Model et Business Plan : débriefing • Le business model de UltraTonic peut / doit évoluer • Les business model des filiales peuvent différer de celui de la maison mère Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre d'années = Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère $ de CA Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel $ Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositionsdevaleur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec lesclients ? À nos flux derevenus? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiquesde nos clients que nous résolvons ? Quels produits/ services offrons-nous à chaque segment declients ? Quels besoins de nos clientssatisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel typede relation chaque segment de clientèleattend-il de nous? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volumedumarché? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients? 0. Concurrence Qui sont les concurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressourcesclés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À traversquels canaux nos segments de clientsveulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudesde nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérentsà notrebusinessmodel ? Quelles ressourcesclés sont les plus onéreuses? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fili al e Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quelles sont les activités clés nécessaires à nos propositionsdevaleur ? À nos canaux de distribution ? À nos relations avec lesclients ? À nos flux derevenus? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nous à nos clients ? Quelles sont les problématiquesde nos clients que nous résolvons ? Quels produits/ services offrons-nous à chaque segment declients ? Quels besoins de nos clientssatisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel typede relation chaque segment de clientèleattend-il de nous? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissements de marque? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volumedumarché? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients? 0. Concurrence Qui sont les concurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quelles sont les ressourcesclés nécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À traversquels canaux nos segments de clientsveulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudesde nos clients ? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importants coûts inhérentsà notrebusinessmodel ? Quelles ressourcesclés sont les plus onéreuses? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont les sources récurrentes, et les sources non récurrentes ? Investissements Positionnement de l'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fili al e Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) Représentation du Business Model de la filiale : 7. Activités clés (compétences) Quellessont les activités clés nécessaires à nos propositions devaleur ? À nos canaux dedistribution ? À nos relations avec les clients ? À nos flux de revenus ? 2. Propositions de valeur (marque, offre) Quelle valeur délivrons-nousà nos clients ? Quelles sont les problématiques denos clients que nous résolvons ? Quels produits / services offrons-nous à chaquesegment de clients ? Quels besoinsde nos clients satisfaisons-nous ? 4. Relations avec les clients (expérience) Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il de nous ? Quels médias utilisons-nous ? Quels investissementsde marque ? 1. Segments de clientèle (clients, utilisateurs, influenceurs, …) Quel est le volume du marché ? Quels sont nos choix desegments ? Qui sont nos plus importants clients ? 0. Concurrence Qui sont lesconcurrents? Existe-t-il desalliances ? 8. Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés en production, technologiques, co- marketing ? Quelles sont les activités clés mises en œuvre par nos partenaires ? 6. Ressources clés (opérations) Quellessont les ressourcesclésnécessaires à nos propositions de valeur ? (investissement,fonctionnement, capital, hommes) 3. Canaux À travers quels canaux nos segments de clients veulent-ils être atteints ? Comment les intégrons-nous avec les habitudes de nos clients? 9. Structure des coûts Quels sont les plus importantscoûtsinhérents à notrebusiness model ? Quelles ressourcescléssont les plus onéreuses ? Quelles activités clés sont les plus onéreuses ? Quelles sont les coûts récurrents, et les coûts non récurrents ? 5. Flux de revenus Quellessont les sources de revenus ? Quellessont les sources récurrentes, et lessources non récurrentes ? Investissements Positionnement del'Offre : Montant = Retour sur Investissement : Nombre Relation Client : Montant = Retour sur Investissement : 1$ investi génère Marge à 3 ans à 5 ans En $ En % Marge CA à 3 ans à 5 ans Objectif $ Réel Part de Marché à 5 ans Objectif % Réelle % Pl acez ic i le sticker devotre fil iale Taille du Marché (estimée en année 5) Priorité stratégique (CA, Marge, ROI, Part de marché, court-terme / long-terme) 38 Riyad Brasília Washington Paris Tokyo Stockholm Nombre d'années = 1$ investi génère $ deCA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ deCA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Nombre d'années = 1$ investi génère $ de CA Marge CA Réel $ Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 39. • Un business model évolue dans le temps : – Suite à des volontés internes d'évolution – Suite à des événements extérieurs Business Model et Business Plan : débriefing • Exemples – Attaque d'un concurrent par des prix bas – Arrivée d'un nouveau concurrent haut de gamme – Rachat prévisible de l'entreprise à 3 ans – Nouvelle équipe dirigeante orientée "high tech" 39Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 40. 1) Projet de conquête des marchés 2) Analyse des marchés 3) Représentation des business models DÉROULEMENT 3) Représentation des business models 4) Choix d'investissement & Élaboration des business plans 5) Génération d'autres business plans 40Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 41. • L'étude s'appuie sur la matrice ci-dessous (extraits) : Matrice d'étude de business models Offre PRODUIT SERVICE Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction Revente 41 Licence d'usage / Location … …
  • 42. • La 1ère étape consiste à placer des marques dans les cases correspondantes : Matrice d'étude de business models Offre PRODUIT SERVICE Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction Revente 42Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Licence d'usage / Location … …
  • 43. • La 2ème étape consiste à placer les investissements proposés dans le jeu qui modifient le business model : Matrice d'étude de business models Offre PRODUIT SERVICE Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction ViberPlate Pilatonic Low cost Personnalisation Coach virtuel Revente Agence directe 43Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Licence d'usage / Location … …
  • 44. • La 3ème étape consiste à inventer de nouveaux business models : Matrice d'étude de business models Offre Business PRODUIT SERVICE Physique Digital … … … Business Models types Physique Digital … … … Fabrication Servuction ViberPlate Pilatonic Low cost Personnalisation Coach virtuel Revente Agence directe Vente avec rachat d'anciennes machines 44Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr Licence d'usage / Location … … Location de machines
  • 45. • Ce jeu a permis d'appréhender quelques concepts du marketing et des outils de création du business model afin de : – Découvrir et évaluer un marché – Modéliser un schéma de distribution Conclusion – Modéliser un schéma de distribution – Choisir les composantes d'un business model (distribution, positionnement, relation client, etc.) – Se confronter aux résultats clés dans un business plan simplifié – S'adapter aux stratégies prioritaires – Créer d'autres business models alternatifs • Les cartes / outils / matrices présentés dans ce jeu 45 • Les cartes / outils / matrices présentés dans ce jeu sont transposables – aux cas et entreprises de votre choix Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 46. MODÈLES DE FILIÈRES (DISTRIBUTION) LEVIERS DE POSITIONNEMENT DE L'OFFRE PARCOURS CLIENT (AIDA) ANALYSE DE MARCHÉ Les principaux concepts abordés BUSINESS MODELS DIMENSIONNEMENT DU MARCHÉ SEGMENTATION DE LA CLIENTÈLE CANAUX DE DISTRIBUTION PROPOSITION DE VALEUR ACTIVITÉS CLÉS RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS 46 DE VALEUR (MARQUE, OFFRE) CLÉS CLÉS CLÉS STRUCTURE DES COÛTS FLUX DE REVENUS INDICATEURS DU BUSINESS PLAN BUSINESS MODELS INNOVANTS Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr
  • 47. Diverses formules de mise en œuvre du jeu sont possibles : n'hésitez pas à nous contacter Modalités d'utilisation de BUSINESS MODEL, le jeu de l'innovation® Contact : Nadia GHARBI Tél. : 01 40 64 59 18 Mail : info@cipe.fr • Acquisition du jeu : – Matériel – Licence d'utilisation – Option de formation de mise en main (formation des futurs formateurs à l'utilisation du jeu) – Option de customisation du jeu à votre problématique • Le jeu peut être customisé, à divers niveaux : – Vocable utilisé – Choix de chapitres spécifiques du jeu existant – Ajout de concepts / chapitres 47 – Option de customisation du jeu à votre problématique • Achat d'une animation du jeu : – Réalisée par un animateur du CIPE – Incluant le matériel mis en œuvre – Option de customisation de l'animation à votre problématique – Ajout de concepts / chapitres – Adaptation du jeu à un nombre de stagiaires important – Etc. Tout droit réservé - CIPE 2016 - www.CIPE.fr