Le document présente un guide sur l'application des techniques prospectives, visant à soutenir Madagascar dans l'élaboration d'une stratégie nationale de développement à long terme. Il expose les méthodologies, les apports des techniques prospectives, et les objectifs d'animation d'ateliers de formation, afin de créer un réseau opérationnel pour la planification stratégique à long terme. L'importance d'un regard anticipatif pour favoriser un développement durable est soulignée, avec une attention particulière portée sur l'interaction entre les différents facteurs influençant l'avenir.

1. MEFB
MINISTERE DE L’ECONOMIE,
DES FINANCES ET DU BUDGET
GUIDE POUR L’APPLICATION
DES TECHNIQUES
PROSPECTIVES
Par Andriamarosandy Masoandro Razafimandimby
Consultant National
Août 2006

2. SOMMAIRE
Contexte général 3
Introduction 4
Définition et objectifs des techniquesProspectives 6
Méthodologies d’approche 7
Apports des techniques prospectives 8
NLTPS 11
Matrice de diagnostic stratégique 13
Construction de scénarii 15
Vision 15
Stratégie 15
Les questions stratégiques 16
La planification stratégique par scénarios 17
Les étapes d’un atelier de PS 21-25
Schéma déroulement des ateliers PS 26
Trames atelier de PS 27-51
Déroulement détaillé d’un atelier de PS 52-83
Techniques d’animation 84-98
Conclusion
Glossaire
ANNEXES
Annexes 1 : Technique du groupe nominal
Annexe 2 : Le brainstorming
Annexe 3 : L’étude de cas
2

3. CONTEXTE GENERAL
Vers le milieu des années 90, le PNUD avait lancé l’idée de la nécessité de formuler de
nouvelles perspectives d’avenir pour les populations des pays en développement déjà
astreints à de grands sacrifices au nom de réforme économique. Par ailleurs, à l’instar de
la communauté internationale, Madagascar a adhéré aux OMD. En conséquence, il met en
œuvre actuellement un programme à moyen terme visant à réduire la pauvreté, défini dans
le DSRP, lequel se réfère notamment aux OMD à l’horizon 2015.
Les enjeux du développement rapide et surtout durable dans lequel s’engage Madagascar
lui imposent alors de se doter d’une stratégie de développement permettant de définir un
cadre macroéconomique viable et faciliter l’articulation du court et du long terme dans la
conception et la mise en œuvre des politiques et stratégies de développement. En
particulier, en vue de la réalisation des OMD, Madagascar se doit de disposer d’un cadre
stratégique à long terme qui couvre l’horizon des objectifs du millénaire auxquels il a
souscrit.
Ainsi, et suite à la sortie de la Vision « Madagascar Naturellement » (VINA) et ce, dans la
perspective de la consolidation du DSRP, l’élaboration d’une stratégie nationale de
développement à long terme doit s’inscrire dans les grands objectifs visés par
Madagascar. En effet, le pays s’est doté du DSRP qui en dépit des résultats qu’il a
apportés présente cependant ses limites car conçu dans une optique de réduction de la
pauvreté à moyen terme.
On rappelle que suite à l’initiative du PNUD, en 1997, le gouvernement malagasy en
collaboration avec cette institution avait déjà initié une approche nouvelle axée sur la
nécessité d’une vision à long terme du développement. Pour ce faire, des Ateliers de
formation sur les « Etudes Prospectives à Long Terme »’(National Long Term Prospective
Studies- NLTPS) furent organisés. Cette formation visait principalement à créer et
impulser un réseau national de partenariat NLTPS.
Le contexte actuel apparaît très favorable à la réactualisation de ce programme qui aiderait
à conforter et compléter les actions déployées par le pays dans la lutte contre la pauvreté.
La Direction Générale de la Planification par le biais de la Direction de la Planification
Globale prévoit ainsi de renforcer les acquis en la matière en organisant des Ateliers de
formation de formateurs sur les techniques prospectives.
L’objectif final est de disposer d’un réseau national de stratégie de développement à long
terme opérationnel. Ainsi pour la période 2005 à 2007, il est prévu de former 400
personnes au total en techniques prospectives. Pour ce faire, une première formation de
formateurs en techniques prospectives a eu lieu en 2005, et une autre aux logiciels de
techniques prospectives tout dernièrement. Il s’est avéré indispensable d’élaborer un guide
pour l’application des techniques prospectives qui viendra compléter les manuels de
formation Tomes 1 et 2. Ce guide doit permettre aux formateurs d’assurer pleinement la
formation qu’ils vont dispenser à leur tour. En particulier, après leur formation et muni de
ce manuel, ils doivent être capables de maîtriser le sujet.
3

4. INTRODUCTION
Aperçu général
Les principes directeurs pour les techniques prospectives et le déroulement d’un atelier de
prospective ont pour objet de présenter, sous une forme simple et accessible, les concepts
de base, les processus et les modalités de la prospective stratégique et, les étapes du
déroulement de l’atelier de prospective proprement dit.
Ce guide dégage les points les plus importants et définit les différentes étapes à suivre
(processus), sans prétendre les expliquer en détail. Il s’agit d’un catalogue de suggestions
et, les techniques y sont présentées sous forme condensée et simplifiée de manière à vous
permettre de les consulter facilement et rapidement. Vous êtes invité(e) s à compléter les
informations contenues dans ce guide par vos propres lectures et/ou des échanges de vues
plus poussées avec des experts ou formateurs en prospective.
Vous pourrez facilement modifier et adapter le guide en fonction de vos impératifs
particuliers…et de votre vocabulaire habituel.
Auditoire principal
Ce guide est établit avant tout à l’intention des participants des ateliers de formation de
formateurs sur les techniques prospectives. On vous propose des suggestions destinées à
vous guider dans la préparation de l’atelier de formation, de l’organisation et de la
conduite d’un atelier de prospective.
Ce guide vous aidera dans les tâches que vous aurez à acquitter en tant que formateur/trice
en techniques prospectives et animation d’atelier, mais il faut bien comprendre qu’aucun
texte ne saurait remplacer l’expérience vécue en matière de formation. Et vous ne
tarderez pas à l’acquérir dans les ateliers que vous dirigerez.
Auditoire secondaire
Le guide peut aussi être utile aux dirigeants d’entreprise ou de l’administration publique,
qui néanmoins sauront tirer parti d’une revue et d’un résumé schématique régissant le
déroulement d’un atelier de prospective et explicitant les différents concepts de base et
méthodes d’application.
Objectifs
Vous devriez être capable de :
- s’approprier les concepts de base et pratique
- maîtriser les démarches et attitudes prospectives
- maîtriser les différentes phases du processus NLTPS
- préciser les priorités, les objectifs, les calendriers et la méthode à suivre pour une
réflexion de prospective stratégique
- s’approprier complètement et efficacement la pensée prospective au service de l’action
stratégique
- animer un atelier de formation
4

5. TRANSITION : La date de l’atelier que vous avez à organiser et animer approche. Si c’est
la première fois que vous êtes amenés à conduire et animer un atelier de formation sur les
techniques prospectives, vous vous demanderez sans doute ce que vous devez faire, par quoi
commencer, comment commencer ? Ce guide répondra, espérons-le, à la plupart de vos
questions et vous indiquera le moins que vous ne connaissiez déjà.
Lisez, et en avant ! A l’horizon se profile un atelier pleinement réussi.
5

6. DEFINITION ET OBJECTIFS DES TECHNIQUES PROSPECTIVES
DEFINITION
Ensemble des activités ayant pour but d’examiner systématiquement les facteurs clés
qui peuvent influencer le futur afin de réaliser un futur souhaitable.
Ce n’est pas un exercice de prédiction du futur mais identifie et examine les futurs alternatifs,
les facteurs clés et les évènements qui sont précurseurs de futurs particuliers.
En caractérisant et en appréciant les degrés d’incertitude associée à chaque futur alternatif,
elle constitue un instrument très utile pour éclairer l’action présente à la lumière du futur
possible.
Les techniques de prospectives se rapportent donc aux techniques utilisées dans l’examen de
l’ensemble des facteurs fondamentaux pouvant influencer le futur afin de permettre de réaliser
un futur souhaitable.
Ces techniques doivent s’inscrire dans un processus qui met l’accent sur la nécessité de
comprendre les mécanismes qui sont à la base des changements (la nature de ces
changements, les raisons, les mécanismes qui génèrent, supportent ou contrarient les
changements ainsi que leurs conséquences).
Remarque :
Les techniques et méthodes utilisées dans la prospective relèvent de la science, en opposition
aux méthodes mystiques. Ces techniques et ces méthodes portent sur l’examen systématique
des facteurs pouvant influencer l’avenir et aussi pour l’exploration des futurs possibles sur la
base de l’interaction de ces facteurs dans le cadre des scénarii à construire. Cet examen doit
permettre d’élaborer des stratégies et des plans d’actions en vue de réaliser le futur désiré.
CHAMP D’ETUDE
Cela concerne l’exploration des futurs possibles plutôt que la description d’un avenir
prédéterminé, englobant l’exploration des futurs alternatifs, basée sur l’imagination et
l’invention de nouvelles idées et la formulation d’options et objectifs entraînant
l’avènement de ces futurs alternatifs.
Dans les études prospectives, les aspects culturels, sociologiques, philosophiques,
scientifiques, technologiques et économiques…sont globalement pris en compte avec leurs
interactions, leur dynamique, ainsi que leurs impacts sur l’évolution du système que constitue
un pays, une société ou une organisation.
OBJECTIFS
Eclairage du long terme, à travers des études à réaliser et des activités de réflexion
stratégique, afin d’acquérir une vision globale, permettant de faire l’arbitrage entre le
court terme et le long terme et de construire l’avenir, des maintenant, selon des
stratégies pertinentes élaborées à partir des conclusions de ces études.
Il ressort, en effet, des différentes études prospectives réalisées dans beaucoup de pays, que
les problèmes lancinants d’actualité qu’on rencontre généralement dans différents domaines,
résultent de l’absence dans le passé, de vision globale, de continuité dans les actions et de
l’inexistence de stratégies appropriées intégrant les horizons du court, moyen et long terme.
6

7. L’horizon auquel s’intéressent les études prospectives est, en général de 20-25-35 ans. C’est,
en effet, l’horizon des ruptures, le temps d’une génération, le temps nécessaire pour
reconstituer et réhabiliter, et enfin le temps nécessaire pour engager des actions en
profondeur.
METHODOLOGIE D’APPROCHE EN TECHNIQUES PROSPECTIVES
La méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives, procède de la prise en
compte de la nécessité d’avoir une vision claire du futur pour revenir sur le présent
selon un cheminement itératif qui tient compte des expériences du passé.
Pour construire l’avenir, il faut réfléchir sur le passé et avoir une vision de ce que l’on
souhaite, et ce, en envisageant les futurs possibles et alternatifs élaborés à partir de
scénarii reposant sur des hypothèses ainsi que sur les aspirations, les facteurs et les
enjeux qui font partie du système que constitue l’organisation ou la société dont il est
question.
Cette méthodologie d’approche s’inscrit, en fait, dans l’attitude prospective qui ne consiste
pas à gérer uniquement le présent, le court terme ou une situation de crise à laquelle on fait
face, mais implique que l’on agisse en vue de sa transformation.
Il s’agit en fait, à élaborer, selon un processus progressif, que l’on souhaite voir se réaliser.
Autrement dit, l’efficacité de toute action repose sur une vision claire du futur où l’on
souhaite s’engager.
L’accent est mis dans le cadre de cette méthodologie sur le fait qu’il ne faut pas considérer
l’avenir comme devant être une extrapolation du passé, ni non plus, comme étant
prédéterminé, mais qu’il doit être construit. L’attitude prospective qui est le fondement de
cette méthodologie, s’oppose à l’attitude passive en ce sens qu’elle englobe la double notion
de préactivité et de proactivité expliquée par Michel Godet comme suit : « La préactivité
c’est se préparer à un changement anticipé, tandis que la proactivité c’est agir pour
provoquer un changement souhaitable ».
L’élaboration de cette vision du futur souhaitable, ou de ce projet de société, dans le cadre de
cette méthodologie d’approche, se fait sur une longue période (par exemple de 30 ans), le
temps d’une génération pour changer fondamentalement les mentalités, les comportements et
les méthodes de travail. Cette période peut être fractionnée en sous périodes de 10 ans, en
vue de mieux quadriller les contours de cet avenir souhaitable et de permettre les rétroactions
nécessaires, au fur et à mesure de l’analyse des résultats des actions engagées et des
changements inévitables qui apparaissent au niveau du contexte et de l’environnement global
dans laquelle on se situe. C’est à travers ce cheminement stratégique de la réflexion, dans le
cadre de cette méthodologie, que l’on peut assurer la rationalisation permanente des actions
engagées et l’amélioration conséquente des performances obtenue.
7

8. APPORTS DES TECHNIQUES PROSPECTVES
De nouveaux concepts de base pour l’exploration du futur et l’élaboration de l’action.
. De nouveaux concepts de base et une approche innovante, utiles pour la planification
stratégique à long terme1, constituent un des apports importants des techniques
prospectives. Il convient tout d’abord de préciser que l’expression « prospective
stratégique » est réservée aux exercices de prospective ayant des ambitions et des
finalités stratégiques pour l’acteur qui l’entreprend. Deux notions fondamentales méritent, à
ce sujet, d’être soulignées :
• le temps de l’anticipation, c’est-à-dire de la prospective des changements possibles
et souhaitables ;
• le temps de la préparation de l’action, c’est-à-dire l’élaboration et l’évaluation des
choix stratégiques possibles pour se préparer aux changements attendus
(préactivité) et provoquer les changements souhaitables (proactivité).
Cette dichotomie entre l’exploration et la préparation de l’action inhérente à l’approche
prospective, conduit à mentionner cinq questions fondamentales :
• que peut-il advenir ? (Q1) ;
• que puis-je faire ? (Q2) ;
• que vais-je faire ? (Q3), ;
• comment le faire ? (Q4) ;
• et une question préalable essentielle (Q0), qui suis-je ?
La cinquième question préalable sur l’identité de l’entreprise ou de l’organisation, trop
souvent négligée, est le point de départ de la démarche stratégique. Elle impose un retour
aux sources sur ses racines de compétences, ses forces et ses faiblesses, qui n’est pas
sans rappeler le fameux « connais-toi toi-même » des Grecs anciens.
Il convient d’ajouter que la prospective seule est centrée sur le “que peut-il advenir ?” (Q1).
Elle devient stratégique quand une organisation s’appuie sur “qui suis-je ? ” (Q0) et
s’interroge sur le “que puis-je faire ?” (Q2). Une fois ces deux questions traitées, la stratégie
part du “que puis-je faire ?” (Q2) pour s’en poser deux autres : “que vais-je faire ?” (Q3) et
comment le faire ? (Q4). D’où le chevauchement entre la prospective et la stratégie.2
Par ailleurs, parmi les attitudes possibles face à l’avenir, l’approche prospective préconise
trois attitudes qui s’inscrivent dans la nécessité de bouleverser les facteurs d’inertie et les
habitudes, de maîtriser le changement et ne pas le subir et de faire preuve de flexibilité
stratégique, c’est-à-dire, réagir avec souplesse tout en gardant son cap. En effet, « c’est bien
en raison du défaut d’anticipation d’hier que le présent est encombré de question hier
insignifiantes, mais aujourd’hui urgentes qu’il faut bien régler vite, quitte à sacrifier le
développement à long terme en installant d’illusoires coupe-feu 3 ». Ainsi, face à l’avenir,
cinq attitudes sont possibles :
• l’attitude de l’autruche, passive qui subit le changement ;
• celle du pompier, réactif qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre ;
1
Qui sera présentée de façon plus explicite, plus loin.
2
Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils
3
Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils
8

9. • celle de l’assureur, préactif, qui se prépare aux changements prévisibles car il sait
que la réparation coûte plus cher que la prévention ;
• celle du conspirateur, proactif, qui agit pour provoquer les changements souhaités ;
• et la cinquième attitude plus subtile faite d’urgence, de précaution et
d’ambition.
Les trois dernières attitudes relèvent de l’attitude prospective et principalement celles de
préactivité et de proactivité. Bien entendu, dans un contexte de crise, la réactivité
l’emporte sur le reste et, dans un contexte de croissance, il faut anticiper les
changements et les provoquer notamment par l’innovation, c’est ce que préconise
l’attitude prospective.
Les cinq idées clefs de la prospective
. L’efficacité de toute action - en vue de la construction du futur qui n’est pas prédéterminé
mais ouvert à toute une grande variété de possibilités - dépend de cinq idées clefs qui
constituent aussi, un des apports importants de la prospective. Ces idées clefs sont
les suivantes4 :
Le monde change mais les problèmes demeurent. Le constat qui s’impose
généralement est que « Les hommes ont la mémoire courte ; ils méconnaissent le temps
long et ses enseignements. L’histoire ne se répète pas mais les comportements se
reproduisent ». Ainsi les problèmes que l’on avait rencontrés, il y a une vingtaine d’années,
sont encore les mêmes que l’on rencontre actuellement tels par exemple : l’énergie, le
transport dans les grandes villes, ainsi que les enjeux des sociétés modernes comme
l’emploi ou la formation. L’homme de la réflexion doit donc tenir compte du fait qu’il y a dans
le passé des leçons oubliées, riches d’enseignements pour l’avenir et qu’il suffit d’actualiser
par des données récentes la plupart des mécanismes et constats antérieurs pour pouvoir
appliquer de manière efficace, les solutions appropriées aux problèmes actuels.
Des acteurs clefs aux points de bifurcation. Le monde réel est beaucoup trop
complexe, et l’incertitude inhérente à toute mesure surtout sociale, élargit encore l’éventail
des futurs possibles. Face à une telle situation, il faut « faire comme si rien n’était joué,
comme si la révolte de la volonté pouvait à elle seule renverser la tyrannie du hasard et de la
nécessité » Comment reconnaître les points de bifurcations ? « Quels événements, quelles
innovations vont rester sans conséquence, quelles autres sont susceptibles d’affecter le
régime global, de déterminer irréversiblement le choix d’une évolution, quelles sont les zones
de choix, les zones de stabilité ? 5» Ce sont des questions qui procèdent de la nécessité
d’identifier l’éventail des futurs possibles par les scénarios afin de reconnaître le diagramme
des bifurcations qui constituent des variables clés de l’analyse prospective. Et, l’auto
organisation qui est un concept permettant l’adaptation au « nouveau » et la création de
nouveau, implique implicitement que l’on doive placer des acteurs clefs aux points de
bifurcation.
4
Source : idem….
5
Questions posées par Ilya Prigorine (1990)
9

10. Halte à la complication du complexe. Il faut trouver des lois relativement simples
pour comprendre la complexité de l’univers. Comme disait Maurice Allais (1989), un des plus
grands économistes mathématiciens de ce temps : « Une théorie dont ni les hypothèses ni
les conséquences ne peuvent être confrontées avec le réel est dépourvue de tout intérêt
scientifique » Il n’y aura jamais de modèles parfaits, mais seulement des modèles
approximatifs de la réalité, ainsi de deux modèles, le « meilleur sera toujours celui qui pour
une approximation donnée représentera le plus simplement les données de l’observation »
Le défi à relever est donc ambitieux, car s’il est facile de faire compliqué, il est difficile de
faire simple.
Se poser les bonnes questions et se méfier des idées reçues. « La réponse est oui,
mais quelle est la question ? ». Telle a été la fameuse réplique de l’acteur Woody Allen.
« Trop souvent, en effet, on oublie de s’interroger sur le bien fondé des questions posées et
l’on se précipite comme des moutons de Panurge dans la quête illusoire de réponses à des
fausses questions ». Or, il n’y a pas de bonne réponse à une mauvaise question. Mais
comment se poser les bonnes questions ? Les idées reçues et à la mode, qui dominent
l’actualité, doivent être regardées avec méfiance car elles sont généralement source
d’erreurs d’analyse et de prévision. Maurice Allais figure parmi les alliés objectifs de ce
combat ; il dénonce, lui aussi, « la tyrannie des idées dominantes ». L’information est
souvent bâillonnée par le conformisme du consensus qui pousse à se reconnaître dans
l’opinion dominante et à rejeter l’avis minoritaire.6 Cette observation ne donne, évidemment,
aucun crédit supplémentaire aux prédictions farfelues, mais rend suspectes nombre de
conjectures et d’idées reçues. En ce sens, remettre en cause le confort d’esprit, réveiller
les consciences endormies sur de fausses certitudes est indispensable en
prospective.
De l’anticipation à l’action par l’appropriation. La vision globale est nécessaire pour
l’action locale et chacun à son niveau doit pouvoir comprendre le sens de ses actions, c’est-
à-dire les resituer dans le projet plus global dans lequel elles s’insèrent. La mobilisation de
l’intelligence est d’autant plus efficace qu’elle s’inscrit dans le cadre d’un projet explicite et
connu de tous. Motivation interne et stratégie externe sont donc deux objectifs indissociables
qui ne peuvent être atteints séparément. C’est par l’appropriation que passe la réussite du
projet. En raison de sa transparence, la mobilisation collective ne peut porter directement sur
les choix stratégiques, par nature confidentiels. C’est donc la réflexion prospective
collective sur les menaces et opportunités de l’environnement qui donne un contenu à
la mobilisation et permet l’appropriation de la stratégie. L’appropriation intellectuelle et
affective constitue un point de passage obligé pour que l’anticipation se cristallise en action
efficace. On retrouve ainsi les trois composantes du triangle grec : “logos” (la pensée, la
rationalité, le discours), “Epithumia” (le désir dans tous les aspects nobles et moins nobles),
“Erga” (les actions, les réalisations). Le mariage de la passion et de la raison, du cœur et de
l’esprit est la clef du succès de l’action et de l’épanouissement des individus (le corps). On
peut aussi donner le même message en couleur : le bleu de la raison froide associé au jaune
des sensations chaudes produit le vert de l’action éclatante7
6
Source : Les cahiers de LIPSOR
7
Source : Les Cahiers de LIPSOR N°5 – La boîte à outils
10

11. LE NLTPS
Le NLTPS est un exercice (ou plutôt un processus) initié par le PNUD dans un certain
nombre de pays africains, dans le cadre de l’exécution du mandat qui lui a été donné, à la
suite de la conférence des Ministres du Plan, de pays africains qui s'est tenue à Lomé sous
l'égide du PNUD en 1988, ainsi que celle de Maastricht en 1990, qui avait réuni des
responsables gouvernementaux de pays africains ainsi que leurs partenaires au
développement dont, en particulier, le PNUD, la Banque Mondiale, la Banque Africaine de
Développement et la Commission Economique pour l'Afrique.
En vue du lancement de cet exercice, le projet régional "Futurs Africains", basé à
Abidjan, a été ainsi mis sur pied par le PNUD, afin d'assister les pays africains dans la
réalisation des Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme, visant l’inscription dans un
cadre de long terme de leurs différentes politiques conçues pour le court et le moyen termes.
Le NLTPS utilise les techniques et méthodes des études prospectives pour concevoir une
nouvelle approche de la gestion du développement. Ses éléments clés sont :
- La réflexion stratégique à long terme ;
- La vision partagée ;
- La participation ;
- La planification par scénarii ;
- La gestion stratégique ;
- L’organisation apprenante (National learning).
LES DIFFERENTES PHASES DE L’APPROCHE NLTPS
L’approche NLTPS qui est un instrument permettant la conception et la mise en œuvre de
stratégies de développement à long terme, devant conduire à la réalisation des objectifs du
Développement Humain Durable, se déroule selon les cinq (5) phases interactives
suivantes :
- phase 1 : L’identification de la problématique
Qui se traduit par la détermination des principaux problèmes auxquels le pays est
confronté ainsi que les défis majeurs avec leur ordre de priorité.
Cette phase doit aboutir également à l’identification des aspirations nationales et du
champ de l’étude.
Cette phase revêt une importance capitale car elle doit permettre en même temps
d’identifier les fonctions essentielles que l’Etat doit remplir. Certes, les aspirations ont un
caractère trop général pour constituer des objectifs de développement. Mais c’est à partir
de leur analyse qu’il est possible de procéder de façon rigoureuse à la détermination des
thèmes, des questions et des secteurs qui participent à la définition du contexte dans lequel
doivent se faire la fixation des objectifs à long terme et l’élaboration de la vision.
- phase 2 : La construction de la base de l’étude
Doit permettre de comprendre le passé et le présent, d’analyser les enjeux et rôle des
acteurs, d’identifier les dynamiques les plus importantes de la société, les variables et
les facteurs clés, les tendances lourdes et leur impact, les forces et les faiblesses, les
opportunités et les menaces que rencontre le pays dans ses efforts de construction
d’un futur désiré.
11

12. Cette phase constitue la base de la recherche sur la conception et la mise en œuvre de la
stratégie nationale de développement.
Les résultats des études déjà entreprises ou à entreprendre doivent conduire à
l’identification des facteurs critiques permettant de déterminer les scénarii futurs
alternatifs et les stratégies pour la réalisation de la vision dont l’élaboration est faite
au cours de phase 3.
Pour ce faire, ces études doivent embrasser les domaines économiques, sociaux,
politiques, environnementaux, culturels et technologiques et porter une attention
particulière à l’environnement interne et externe du pays, afin de jeter les bases solides
d’une stratégie de développement efficace.
- phase 3 : Construction des scénarii
Cette phase consiste essentiellement en la construction des scénarii multiples à partir
de l’identification des incertitudes critiques et de la formulation d’hypothèses sur ces
dernières, ainsi que de la prise en considération de la vision holistique du futur
laquelle est fondée sur les aspirations collectives des populations et de l’analyse de ce
qui est possible. Elle met en exergue le fait qu’il existe des futurs alternatifs et non un
futur unique pour le pays.
Le choix du scénario acceptable conduit à l’élaboration de la vision nationale du futur
désiré.
- phase 4 : Formulation de stratégies
C’est au cours de cette phase que l’élaboration de stratégies et de politiques générales
fondées sur l’analyse de la situation du pays et l’identification des questions
stratégiques à résoudre, s’effectue.
La mise en œuvre de ces stratégies doit permettre la réalisation de la vision nationale du
futur désiré.
Cette phase doit donc mettre en relief les options stratégiques résultant de l’analyse
des conclusions des phases précédentes : la phase 1 qui doit déboucher sur la
connaissance de ce qui est désiré, la phase 2 qui doit permettre de déterminer ce qui est
faisable, et la phase 3 qui conduit à l’identification des objectifs ou vision à long
terme.
- phase 5 : Etablissement d’un plan d’action
Cette phase consiste en la préparation, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des plans
et programmes à court et moyen terme.
L’exécution de ces plans et programmes qui sont intégrés dans un cadre de long terme
doit se faire par étapes successives afin de faciliter les rétroactions nécessaires et de
favoriser la réalisation efficace de la vision désirée.
Si les phases 1 à 4 constituent la quintessence du processus de la planification stratégique, la
phase 5, combinée avec les précédentes, forme le processus de gestion stratégique.
Elle est donc toute aussi importante car c’est de son succès que dépend la réalisation effective
des objectifs à long terme et de la vision souhaitée.
12

13. LA MATRICE DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
La MDS est un cadre d’analyse permettant de structurer la collecte d’informations
pluridimensionnelles et couvrant plusieurs aspects relatifs aux faits et aux éléments de
diagnostic.
Il facilite aussi la synthèse de ces informations. La collecte et l’analyse des informations
sont assurées notamment en appliquant les techniques du groupe nominal (TGM) qui
favorisent la génération des idées, leur regroupement et leur hiérarchisation.
Elle se présente suivant un tableau (cf. manuel de formation tome 2, page2)
Il apparaît sur le tableau que la MDS est établi pour chaque thème à étudier selon les faits et
le tableau SWOT et pour chaque domaine.
Cet outil est utilisé pour faire émerger les aspects les plus pertinents d’un phénomène et
de faciliter leur exploitation, leur analyse et leur synthèse en vue de la construction de
scénarii ainsi que la vision.
C’est à partir de l’utilisation de cet outil que l’on peut dégager les questions et les options
stratégiques clés nécessaires pour la détermination des axes stratégiques.
Une réflexion stratégique, à partir des résultats et s’appuyant notamment sur les TGM permet
de faire émerger les éléments du tableau « SWOT ».
LES ELEMENTS DU SOUS TABLEAU « SWOT »
Les forces
Premier élément du sous tableau « SWOT », sont les atouts internes dont dispose le pays
dans divers domaines et sur lesquels on pourra s’appuyer dans la mise en œuvre des
stratégies.
Ces éléments constituent des atouts et donc, par conséquent des forces sur lesquelles on peut
compter dans la mise en œuvre de la stratégie, dans la mesure où ils devraient favoriser
l’efficience des actions s’intégrant dans les axes stratégiques.
Les faiblesses
En ce qui concerne les faiblesses (deuxième élément du tableau « SWOT »), qui sont des
handicaps internes décelés au sein de la société, dans les divers domaines des activités
économiques, politiques et sociales, on peut, en particulier relever celles qui constituent des
freins.
Les opportunités
Les opportunités (troisième élément du tableau « SWOT ») sont des chances qui se
présentent au pays et qui facilitent la réalisation des objectifs.
La détermination de ces opportunités résulte de l’analyse objective de l’actualité nationale
et internationale ainsi qu’en particulier, de l’examen des résultats d’enquête sur le
domaine.
Les menaces
Les menaces (dernier élément) sont les risques susceptibles d’entraver pour le pays, la
réalisation de ses objectifs.
13

14. Les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces identifiées, permettent de constituer
le tableau d’analyse « SWOT » qui se présente comme suit :
OPPORTUNITES MENACES
FORCES Comment utiliser nos forces Comment utiliser nos forces
pour exploiter les pour faire face aux menaces
opportunités
FAIBLESSES Comment pallier nos Comment pallier nos
faiblesses pour tirer profit faiblesses pour ne pas être
des opportunités désarmé par les menaces
LES FAITS
Les faits porteurs d’avenir
Au titre des faits figurant dans le MDS, on relève en premier , les faits porteurs d’avenir qui
sont, dans l’acceptation « prospective » des évènements récents, susceptibles d’entraîner
des transformations, ou en d’autres termes, d’infléchir ou de renforcer les principales
tendances ayant des impacts sur le développement.
Les diversités des acteurs
La diversité des acteurs qui sont, par définition, l’ensemble des forces porteuses de projets
à la poursuite de leurs intérêts économiques, sociaux, politiques etc… fait partie
intégrante de la problématique du développement.
Des acteurs qui doivent être pris en considération dans la mise en œuvre de la stratégie.
Les incertitudes critiques
Désignent des phénomènes dont l’impact est considéré comme décisif et structurant pour
le futur du pays et dont l’évolution peut prendre plusieurs directions possibles avec leurs
impacts.
Les tendances majeures
Sont des mécanismes pouvant affecter le phénomène sur une longue période, ou des
tendances qui se sont manifestées dans le passé lointain ou récent et qui risquent encore
d’avoir des répercussions.
Lorsque tous les éléments constituant la Matrice de Diagnostic Stratégique ont été présentés
et explicités, il importe de montrer comment ils doivent être utilisés pour construire les
scénarii et la vision et déterminer les questions et les options stratégiques ainsi que les
axes stratégiques de la stratégie.
14

15. CONSTRUCTION DE SCENARII
Une réflexion stratégique doit être organisée collectivement de manière rationnelle, à
partir des éléments de la MDS en vue du choix des hypothèses pour la construction des
scénarii.
Remarque : Il est à noter, qu’il faut exploiter pleinement les possibilités offertes par
l’utilisation des logiciels de prospective stratégique : MICMAC, MACTOR, MORPHOL,
SMIC-PROB…récemment créés, dans la formulation des scénarii.
Les hypothèses retenues
Ce sont les incertitudes critiques qui ont été retenues comme les plus significatives, avec
également les résultats des diverses enquêtes.
Ce sont ces hypothèses qui vont engendrer les 3 scénarii, qui à titre de rappel, sont une
succession d’évènements logiques faisant évoluer de la situation présente à des situations
futures. Ces scénarii ont pour but de donner plus d’éclairage quant à la démarche prospective
à entreprendre pour aboutir à la vision. Ils doivent être présentés avec les hypothèses y
afférentes.
LA VISION
C’est le futur désiré. La réalisation de cette vision implique que des objectifs soient atteints.
C’est une expression qualitative des buts que le pays ou une société souhaite atteindre en
vue de la réalisation des objectifs fixés à l’horizon de l’étude prospective à long terme.
C’est aussi l’expression de la façon dont les différentes composantes de la société voient
la Nation à l’horizon de l’étude.
C’est enfin, une conviction de ce que la Nation doit devenir, compte tenu des aspirations
nationales qui ont été formulées, des éléments d’information contenus dans le diagnostic
stratégique ainsi que des contenus des scénarii.
STRATEGIE
Une stratégie peut se définir à partir des éléments explicatifs qui la composent, à
savoir :
• l'art de conduire une force afin de gagner une guerre ;
• un plan qui intègre les principaux objectifs, les politiques et actions dans un ensemble
cohérent ;
• un ensemble d'orientations pour contrôler les situations, les domaines et les secteurs
clés dans le but d'atteindre les objectifs fixés ;
• un mariage judicieux des fins et des moyens.
. Une stratégie suppose donc l'existence de buts et d'objectifs à atteindre et elle
définit les voies et moyens permettant de réagir sur l'évolution de l'environnement
15

16. pour maintenir la direction dans le sens souhaité. Elle doit aussi tenir compte des forces
et faiblesses internes en même temps que des opportunités et menaces externes.
. Une bonne stratégie, doit permettre d'assurer que la pertinence et la cohérence des
actions à entreprendre, s'inscrivent dans la durée, et en même temps, que leur impact à
long terme puisse être identifié. Elle doit aussi recevoir l'acceptabilité et l'engagement de
tous les acteurs. Elle doit enfin être consistante avec les ressources financières, les
ressources humaines et les capacités institutionnelles.
. La Stratégie Nationale de Développement se rapporte évidemment à la réalisation de
la vision nationale. Le processus de sa formulation se déroule selon neuf étapes qui sont
les suivantes :
• évaluation de la situation (analyse des scenarii, analyse des aspirations, analyse des
forces, des faiblesses, des opportunités, des menaces) ;
• analyse approfondie de la vision ;
• identification des questions stratégiques, lesquelles sont les problèmes
fondamentaux qui pourraient avoir une influence significative sur la capacité du pays
à réaliser sa vision ou ses objectifs ;
• choix des questions stratégiques les plus importantes ;
• identification des options stratégiques qui sont élaborées en s'appuyant sur les
forces, en tenant compte des faiblesses, en utilisant les opportunités et en minimisant
les menaces ;
• évaluation des options stratégiques ;
• choix des options stratégiques ;
• élaboration de la stratégie de développement à partir des résultats des étapes
précédentes ;
• mise en oeuvre, suivi et évaluation de la stratégie.
LES QUESTIONS STRATEGIQUES
. Afin de dégager les questions stratégiques qui servent dans l’élaboration de la
Stratégie Nationale de Développement, on utilise, en particulier, le tableau « SWOT »
abréviation en anglais de Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats, et ce, à partir
des forces ; des faiblesses ; des opportunités et des menaces - les 4 premiers éléments de
la MDS, déjà décrits.
. L’analyse combinée des résultats de l’examen de ce tableau SWOT, avec les scenarii et la
vision, permet de dégager les questions stratégiques qui sont fondamentales dans
l'élaboration de la Stratégie
. La consolidation des différentes réponses à ces questions stratégiques a permis de
choisir les options stratégiques et d'élaborer la Stratégie.
16

17. Dans la pratique, une réflexion stratégique sur les scénarii doit être organisée afin de
déterminer les conditions nécessaires à la réalisation de la vision souhaitée. Cette réflexion
doit s’appuyer sur une analyse croisée des éléments de MDS à savoir : les faits, le sous
tableau « SWOT » ainsi que les résultats des stratégies passées et présentes.
Ce travail de réflexion et d’analyse doit faire émerger un certain nombre de questions
stratégiques s’articulant globalement sur :
- comment pallier les faiblesses pour annihiler les menaces et les conséquences néfastes
des tendances lourdes ;
- comment utiliser nos forces pour exploiter les opportunités et les faits porteurs
d’avenir ;
- comment contrer, dans une approche prospective, les effets des comportements de
certains acteurs.
Ces questions stratégiques peuvent être explicitées de la façon suivante :
• Comment assurer le renforcement des capacités des acteurs, en matière de
maîtrise du mode opératoire, de façon à assurer une parfaite coordination et
une forte synergie entre les différentes actions à entreprendre afin de
maximiser les résultats attendus ?
• Comment assurer la mise en place effective des mécanismes et des procédures
appropriées de management stratégique qui puissent, dans la durée, encadrer
les actions ?
• Comment renforcer notre capacité à adopter l’attitude prospective appropriée,
consistant en la PREACTIVITE c'est-à-dire : savoir se préparer aux
changements anticipés, et la PROACTIVITE c'est-à-dire : savoir agir pour
provoquer des changements souhaités.
• Comment renforcer notre capacité à exploiter les faits porteurs d’avenir
identifiés ?
La consolidation des différentes réponses à ces questions stratégiques permettra de choisir
les options stratégiques et d’élaborer la stratégie
La planification stratégique par scénarios
La prospective stratégique met l’anticipation au service de l’action et elle poursuit son
essor en se diffusant dans les entreprises et les administrations.
Les années 80 et 90 ont ainsi été marquées par le développement de la planification
stratégique par scénarios notamment dans les grandes entreprises du secteur énergétique
(Shell, EDF, Elf) sans doute en raison des chocs pétroliers passés et à venir.
Depuis le début des années 80, nous nous sommes attachés à développer les fortes synergies
potentielles entre prospective et stratégie.
La synthèse recherchée se présente sous la forme d'une approche intégrée de
planification stratégique par scénarios.
5 Pour en savoir plus, le lecteur pourra se reporter au Manuel de prospective stratégique en deux Tomes publié
chez Dunod en 1997. Le premier, Une indiscipline intellectuelle présente les concepts et idées clés de la
prospective et propose un autre regard sur le monde. Le second, L’art et la méthode expose notamment la boîte à
outils de prospective stratégique ainsi que les principes essentiels du management qui mettent les hommes au
coeur de la différence entre les entreprises qui gagnent et celles qui perdent.
17

18. L'objectif de cette approche est de proposer des orientations et des actions stratégiques
s’appuyant sur les compétences de l'entreprise en fonction des scénarios de son
environnement général et concurrentiel.
La prospective avec ses tendances et ses risques de rupture bouleverse le présent et
interpelle la stratégie. De son côté, la stratégie s'interroge sur les choix possibles et les
risques d'irréversibilité et se réfère depuis les années 80 aux scénarios de la prospective
comme en témoignent notamment les travaux de Michael Porter (1986). Il n'empêche que les
approches et les outils restent souvent séparés. Nous les avons rapprochés depuis 1989, en
partant des arbres de compétences développés par Marc Giget (1998).
Tout naturellement, la démarche stratégique, définie à partir des arbres de compétences,
ressentait le besoin d’une prospective de l’environnement concurrentiel. On comprend donc
que le mariage entre la prospective et la stratégie passait par un rapprochement : la méthode
des scénarios et celle des arbres de compétences.
Avant de présenter le schéma de la planification stratégique par scénarios en neuf étapes, il
convient de rappeler la définition et les origines de la méthode des scénarios.
Un scénario est un ensemble formé par la description d’une situation future et du
cheminement des événements qui permettent de passer de la situation origine à la
situation future. Le mot scénario est souvent utilisé de manière abusive pour qualifier
n’importe quel jeu d’hypothèses.
Rappelons que les hypothèses d’un scénario doivent remplir simultanément cinq
conditions : la pertinence, la cohérence, la vraisemblance, l’importance et la
transparence.
On distingue en fait deux grands types de scénarios :
- exploratoires : partant des tendances passées et présentes et conduisant à des futurs
vraisemblables,
- d’anticipation ou normatifs : construits à partir d’images alternatives du futur, ils pourront
être souhaités ou au contraire redoutés. Ils sont conçus de manière rétro-projective.
Ces scénarios exploratoires ou d’anticipation peuvent par ailleurs, selon qu’ils prennent en
compte les évolutions les plus probables ou les plus extrêmes, être tendanciels ou contrastés.
À vrai dire, il n’existe pas d’approche unique en matière de scénarios ; ceux-ci ont été
introduits en prospective par Herman Kahn aux États-Unis et par la Datar en France.
Aujourd’hui, la méthode des scénarios que nous avons développée à la Sema puis au Cnam
d’une part et la méthode SRI (du nom du cabinet américain de conseil) d’autre part, sont les
démarches les plus fréquemment adoptées. Les différentes étapes de ces deux méthodes ne
diffèrent guère.
Les principales étapes de la méthode des scénarios sont les suivantes :
- identifier les variables-clés, c’est notamment l’objet de l’analyse structurelle ;
- analyser les jeux d’acteurs afin de poser les questions clés pour l’avenir ;
- réduire l’incertitude sur les questions clés et dégager les scénarios
d’environnement les plus probables grâce aux méthodes d’experts.
18

19. On retrouve, telles quelles, ces étapes dans la partie gauche du schéma ci-après
(n° 1, 3, 4 et 5).
En effet, la première étape a pour objectif d’analyser le problème posé et de délimiter le
système étudié. Il s’agit ici de situer la démarche prospective dans son contexte socio-
organisationnel afin d’initier et de simuler l’ensemble du processus à l’aide d’ateliers de
prospective.
L’étape n° 2 est fondée sur une radioscopie complète de l’entreprise, des savoir-faire aux
lignes de produits, matérialisée par l’arbre des compétences.
L’étape n°3 identifie les variables clés de l’entreprise et de son environnement à l’aide de
l’analyse structurelle.
L'étape n°4 entend appréhender la dynamique de la rétrospective de l’entreprise dans son
environnement, son évolution passée, ses forces et faiblesses par rapport aux principaux
acteurs de son environnement stratégique. L’analyse des champs de bataille et des enjeux
stratégiques permet de repérer les questions clés pour le futur.
L’étape n° 5 cherche à réduire l’incertitude qui pèse sur les questions clés pour le futur. On
utilise éventuellement les méthodes d’enquête auprès d’experts pour mettre en évidence les
tendances lourdes, les risques de rupture et finalement dégager les scénarios
d’environnement les plus probables.
L’étape n°6 met en évidence les projets cohérents, c’est-à-dire les options stratégiques
compatibles à la fois avec l’identité de l’entreprise et les scénarios les plus probables de son
environnement.
L’étape n° 7 est consacrée à l’évaluation des options stratégiques ; une approche rationnelle
inciterait à s’appuyer sur une méthode de choix multicritères mais c’est rarement le cas ; avec
cette étape s’achève la phase de réflexion préalable avant la décision et l’action.
L’étape n° 8 du projet aux choix stratégiques est crucial puisqu’il s’agit de passer de la
réflexion à la décision. Les choix stratégiques et la hiérarchisation des objectifs sont du
ressort d’un comité de direction ou de son équivalent.
L’étape n° 9 est tout entière dévolue à la mise en œuvre du plan d’action ; elle implique des
contrats d’objectifs (négociés ou suscités), la mise en place d’un système de coordination et
de suivi et de développement d’une veille stratégique (externe).
Précisons que le déroulement de cette approche n’est pas totalement linéaire. Elle comprend
plusieurs boucles de rétroaction possibles, notamment de l’étape 9 à l’étape 4. La mise en
œuvre du plan d’action et les résultats de la veille stratégique peuvent conduire, dans certains
cas, à reconsidérer la dynamique de l’entreprise dans son environnement.
Dans ce schéma de planification stratégique par scénarios, l’ossature rationnelle n’empêche
pas la moelle irrationnelle de circuler. L’appropriation collective prépare l’action efficace
sans pour autant s’opposer au caractère restreint et en partie confidentielle des décisions
stratégiques.
19

20. LES ETAPES D’UN ATELIER DE PROSPECTIVE
20

21. FACTEURS DE CHANGEMENT ET D’INERTIE
Face à la montée des incertitudes, il apparaît nécessaire de tenir compte de deux phénomènes
– l’accélération des changements et la résistance au changement provenant des inerties.
L’objectif de cet atelier est de repérer les principaux enjeux.
ETAPE 1
Repérage des CH&I qui
vont marquer l’avenir des 15 à 20 min
activités et des métiers Identification des
( techn,pô,cult,org…) CH&I
ETAPE 2
N : Nombre des facteurs
Hiérarchisation de ces N/2 : Points des participants
CH&I en fonction de leur 0 à 5 : Points par facteurs
importance
Facteurs
critiques
ETAPE 3
Analyse du degré de
maîtrise actuelle sur les Cibler les facteurs les plus
principaux CH&I importants et les moins maîtrisés
FACTEUR CRITIQUE
ETAPE 4 Formulation des enjeux futurs :
Identification des enjeux En terme de gains/perte
selon la position stratégique
En terme de dynamique du
développement des activités
et des métiers des
21

22. LA CHASSE AUX IDEES RECUES
Une idée reçue fondée ou non, est généralement admise sans qu’il soit nécessaire d ‘argumenter ou de la
justifier. L’objectif de cet atelier consiste à faire un inventaire des idées reçues qui sont sensées circuler sur la
filière et leur devenir (leurs activités, leurs valeurs, leurs façons de travailler, leurs produits, les relations avec
leurs clients.
L’intérêt de cette approche réside dans le fait qu’elle permet de relever « les croyances » et « non-dit » qui
tendent à façonner les attitudes et stratégies et donc influencer les jeux des acteurs.
ETAPE 1
Repérage des idées 15 à 20 min
reçues par les
participants
ETAPE 2
N : Nombre des facteurs
Hiérarchisation des IR
N/2 : Points des participants
en fonction de son
0 à 5 : Points par facteurs
importance et de leur
impact
ETAPE 3
Evaluation qualitative des
Utilisation matrice
degrés d’inertie actuels
Importance x Inertie
des principales idées
PRINCIPALES IR
reçues
ETAPE 4 Elément qui Elément qui
confirme infirme
Analyse des principales IR
Conséquence Conséquences
positive négatives
ENJEUX
22

23. JEU DES ACTEURS Méthode MACTOR)
L’objectif de l’atelier permet d’identifier les acteurs selon le rôle importants dans les secteurs et d’analyser la
confrontation de leurs projets, l’examen de leurs rapports de force pour mettre en évidence l’évolution des
enjeux et se poser les questions-clé pour l’avenir (issue et conséquences des conflits prévisibles)
ETAPE 1
15 à 20 min
Identification des acteurs Acteurs identifiés par les
susceptibles de jouer un rôle participants
important dans le
développement du secteur
N : Nombre des facteurs
ETAPE 2 N/2 : Points des participants
Hiérarchisation des principaux 0 à 5 : Points par acteurs
acteurs
ETAPE 3 OBJECTIFS/ MOYENS D’ACTION
ACTEUR MISSIONS /CONTRAINTE
Remplissage du tableau des S
stratégies des principaux
acteurs (objectifs, moyens,
contraintes)
ETAPE 4 2 : influence forte
1 : influence faible
Matrice ActxAct 0 : sans influence
Influence /dépendance
Influence
Acteurs Acteurs relais
forte dominants
Acteurs Acteurs dominés
ETAPE 5 faible autonomes
Positionnement des acteurs
dans le plan des influences et Faible Forte Dépendance
dépendances
23

24. ANALYSER LES ENJEUX CLES ET REPERER LES DEFIS
CHASSER LES
FACTEURS DE
IDEES RECUES JEU DES ACTEURS
CHANGEMENT ET
LES ENJEUX
ANALYSE DES ENJEUX
• Diagnostic de la situation passée et actuelle
• Identification des attentes aux besoins des opérateurs
• Repérage des atouts et obstacles
• Identification des défis majeurs (ACT, MT, LT)
ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3 ETAPE 4
Analyse existant, Attentes et les
diagnostic besoins des Atouts et obstacles Formulation défis
Connaître le passé et opérateurs (15 à 20 min)
le présent pour (15 à 20 min)
envisager le futur
(15 à 20 min)
Chaque participant Listing des besoins Tableau atouts et Formulation
procède au et attentes obstacles 1 à n défis
diagnostic
24

25. IDENTIFICATION DES ACTIONS
FACTEURS DE CHASSER LES
IDEES RECUES JEU DES ACTEURS
CHANGEMENT ET
LES ENJEUX
ANALYSE DES ENJEUX
Réflexion stratégique :
- Quelles sont les initiatives
DEFIS pertinentes et les actions à
entreprendre ?
- Quels sont les leviers
d’actions mobilisables ?
Identification des actions à entreprendre pour
chaque défi
ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3
Identification des Identification Identification
actions à des actions des
entreprendre pour prioritaires partenaires
chaque défi
(10 à 15 min)
Identification des Matrice TABLEAU
actions à Facilité de Actions x
entreprendre pour mise en acteurs
chaque défi, œuvre et (partenaires)
Hiérarchisation des coût
principales actions
25

26. Phase 1 Phase 3
Phase 2 Identification
Identification Identification
des enjeux clés des actions
des défis prioritaires
majeurs
Sous-groupes Sous-groupes
A&B A, B, C, D
anticiper les Sous-groupes
Synthèse et évaluation
changements A, B, C lister les actions
Restitution Restitution à mettre en
et les inerties
du séminaire
Validation atentes Validation oeuvre pour
des enjeux x des défis répondre
clés atouts / leviers majeurs aux défis
Sous-groupe C
chasser les et obstacles
idées reçues séance Evaluer les
séance
plénière actions selon
plénière
plusieurs critères
Sous-groupe D Acteurs x actions
Sous-groupe D analyser le
analyser le jeu positionnement
des acteurs concurrentiel de la Restitution
filière en séance
plénière
Schéma du déroulement des ateliers de prospective
stratégique
26

27. ATELIER DE
PROSPECTIVE
STRATEGIQUE
Anticiper les facteurs de
changement et les inerties dans
l’environnement globale et
concurrentiel
Chasser les idées reçues sur les
opérateurs de la filière et leur
environnement
Analyser le jeu des acteurs de la
filière
Analyser les enjeux clés et
identifier les défis à relever par les
acteurs de la filière
Identifier et hiérarchiser les actions
à mettre en œuvre pour répondre
aux défis de la filière
27

28. Anticiper les
changements et les
inerties
Lister les changements
techniques, politiques,
économiques, culturels,
sociaux et organisationnels
Qui vont marquer les 5 ans à
venir
L’environnement de la filière
Ses activités et ses métiers
Changement pressentis,
souhaités et redoutés par
chacun
28

29. Suite…
Repérer les inerties
L’atelier se déroule de la manière
suivante : chacun établit
séparément sa propre liste ( 15 à 20
min), ensuite les idées sont
recueillies et organisées grâce à
plusieurs tours de table .
Un système simple d’agrégation des
points de vue permet de dégager les
cinq à dix principaux facteurs de
changement ou d’inertie, enjeux du
futur .
29

30. Suite…
Positionner les principaux facteurs
de changement et d’inertie dans le
plan importance x maîtrise
Importance
Importance
Des ch &I
FORTE
FAIBLE
FB F+ Maîtrise
actuelle
30

31. suite …
Changement et inertie critiques :
Comment réduire leur
importance
Comment accroître leur maîtrise
Repérer les enjeux stratégiques
pour les opérateurs de la filière
LISTE DES Enjeux en terme Enjeux en terme
FACTEURS de gain de perte
CRITIQUES
ITEM 1
ITEM 2
……….
31

32. Chasser les idées
reçues sur les
opérateurs de la
filière et leur
environnement
Une idée reçue, fondée ou non, est
généralement admise sans qu’il soit
nécessaire d’argumenter
LISTER LES IDEES RECUES
QUI CIRCULENT LE PLUS
FREQUEMMENT DANS LE
SECTEUR CONCERNANT:
Les activités, les façons de travailler,
les produits l’environnement
Les relations avec les autres acteurs
32

33. Suite…
En distinguant :
Les idées reçues des opérateurs
de la filière sur eux-mêmes
Les idées reçues des autres
acteurs/ externes ( concurrents,
partenaires institutionnels,
clients, …) sur les opérateurs
de la filière
Les idées reçues des opérateurs
de la filière sur les autres
33

34. Suite…
AUJOURD’HUI ET D’ICI 5 ans.
L’atelier se déroule de la manière
suivante : chacun établit
séparément sa propre liste ( 15 à 20
min), ensuite les idées sont
recueillies et organisées grâce à
plusieurs tours de table .
Un système simple d’agrégation des
points de vue permet de dégager les
cinq à dix principales idées reçues
qui influenceront les
comportements des acteurs internes
/externes dans le futurs.
34

35. Suite…
POSITIONNER CES IDEES
RECUES SUR LE PLAN
IMPORTANCE X INERTIE
Importance
FORTE
FAIBLE
FAIBLE FORTE DEGRE
D’INERTIE
Idées reçues critiques
35

36. Suite…
CES IDEES RECUES
PEUVENT-ELLES, AU
MOINS PARTIELLEMENT
CONSIDEREES COMME
FONDEES
Identifier ce qui confirme ou
infirme chacune des
principales idées reçues
«pour » et « contre » sur deux
colonnes
QUELLES SONT LES
CONSEQUENCES DE
L’EXISTENCE DE TELLES
IDEEES RECUES SUR LES
OPERATEURS DE LA
FILIERE ?
36

37. Suite…
Tableau
Conséquences Conséquences
positives négatives
QUELLES LECONS PEUT-ON
TIRER DE CETTE ANALYSE
EN TERMES D’ENJEUX
STRATEGIQUES POUR LES
OPERATEURS DE LA
FILIERE ?
37

38. Analyser le jeu des
acteurs de la filière
IDENTIFIER LES
PRINCIPAUX ACTEURS
SUSCEPTIBLES DE JOUER
UN ROLE DETERMINANT
DANS L’EVOLUTION DE LA
FILIERE.
L’atelier se déroule de la manière
suivante: chacun établit séparément
sa propre liste d’acteurs ( 15 à 20
min), ensuite les propositions sont
recueillies et organisées grâce à
plusieurs tours de table de façon à
sélectionner les dix à quinze acteurs
jouant un rôle moteur important .
38

39. Suite…
CARACTERISER
CHACUN DE CES
ACTEURS ( OBJECTIFS,
MOYENS,CONTRAINTES )
EN REMPLISSANT LE
TABLEAU DES
STRATEGIES DES
ACTEURS SUIVANTS :
MATRICE ACTXACT
Acteurs Act.1 Act.2 Influence
directe
Act.1
Act.2
Dépendance
directe N
39

40. Suite…
ANALYSER LES
INTERACTIONS DES
ACTEURS
Chaque acteur cherche à défendre ses
intérêts et à parvenir à ses propres
fins en exerçant une influence sur
les autres acteurs, à travers ses
attitudes, ses comportements et ses
actions
- Dans un premier temps, pour
chaque acteurs, identifier ses
influences ( attitudes,
comportements, actions
éventuelles)
- Dans un second temps, évaluer
les influences des acteurs de la
filières selon l’échelle suivante:
40

41. Suite …
2 , lorsque un acteur a une
influence forte sur un autre
acteur,
1, lorsque un acteur a une
influence faible sur un autre
acteur ,
0, lorsque un acteur n’a aucune
influence( ou une influence
négligeable) sur un autre
acteur.
41

42. Suite…
REPERER LA POSITION
DES ACTEURS VIS A VIS
DES ENJEUX
Qualifier les influences (
attitudes, comportements,
actions éventuelles) de chaque
acteur sur les autres acteurs en
remplissant le tableau suivant
de positionnement des acteurs
vis-à-vis des enjeux :
42

43. Suite…
MATRICE ACT X ENJEUX
INFLUENCE
ACTEURS ACTEURS RELAIS
Forte DOMINANTS
ACTEURS ACTEURS
Faible DOMINANTS DOMINES
Faible Forte DEPENDANCE
Le remplissage du tableau de
positionnement des acteurs sur les
enjeux s’effectuera en précisant
l’accord ou le désaccord de chaque
acteur par rapport à l’enjeu à l’aide
de la convention suivante :
43

44. Suite…
(+1) si un acteur est favorable à
un enjeu
(-1) si un acteur est défavorable à
un enjeu
(0) si un acteur n’est pas
concerné par un enjeu
44

45. Analyser les enjeux
clés et identifier les
défis à relever par les
acteurs de la filière
CARACTERISER
CHACUN DES
PRINCIPAUX ENJEUX DU
FUTUR EN TERMES DE
RISQUES ET
D’OPPORTUNITES POUR
LA FILIERE .
Pour chacun de ces enjeux :
- quels sont les atouts des
opérateurs de la filière ?
- Quels sont les obstacles
internes à la filière ?
45

46. Suite…
Pour faciliter le traitement des
réponses appropriées, on
pourra avoir recours à la
grille suivantes:
Risque pour Opportunités
la filière pour la filière
X
Atouts des Obstacle de
opérateurs de la filière
la filière
46

47. Suite…
QUELLES CONCLUSIONS
PEUT ON EN TIRER EN
TERMES DE DEFIS A
RELEVER PAR LES
OPERATEURS DE LA
FILIERE ?
47

48. Identifier et
hiérarchiser les
actions a mettre en
œuvre pour répondre
aux défis de la filière
IDENTIFIER LES ACTIONS A
METTRE EN ŒUVRE POUR
REPONDRE AUX DEFIS DE
LA FILIERE
Face à chacun des défis, identifier :
- les actions en cours à poursuivre/ à
améliorer
- Les nouvelles actions à
entreprendre
48

49. Suite..
En matière de formation, de
conseil, d’information, de
promotion commerciale,…
Pour faciliter le traitement des
réponses appropriées, on
pourra avoir recours au tableau
suivant :
Défis Action en cours à Action
poursuivre/à nouvelles à
améliorer entreprendre
Défis 1
Défis 2
Défis 3
49

50. Suite…
HIERARCHISER LES
ACTIONS EN FONCTION DE
LEUR IMPORTANCE POUR
LE DEVELOPPEMENT DE
LA FILIERE
Facilité de mise en oeuvre
ZONE DES ACTIONS
PRIORITAIRES
Facile
Difficile
Faible élevé coût
50

51. •SUITE
La zone des actions prioritaires regroupe les
actions les mieux placées selon les trois
critères ( importance/urgence, facilité de mise
en œuvre , coût de réalisation)
TABLEAU actions x acteurs
un travail collectif a permis
d’identifier les principaux
« partenariats » pour chaque
action en fonction du rôle et des
compétences attendus par les
acteurs de la filière
ACTIONS ACTEURS
51

52. DEROULEMENT EFFECTIF DETAILLE D’UN
ATELIER DE PROSPECTIVE
Identifier les enjeux stratégiques
52

53. Tenter d’identifier les enjeux stratégiques du secteur, c’est à la fois anticiper ce qui pourrait
changer et transformer de façon irréversible un secteur prometteur pour l’économie malgache,
sans oublier de recenser ce qui, de toute façon, a de grandes chances de rester immobile.
Cette première journée en ateliers de prospective prépare les participants aux futurs enjeux du
secteur et permet de structurer une réflexion collective ouverte sur l’avenir, indispensable à
l’action stratégique.
S’appuyant sur son expérience, l’équipe de consultants a proposé trois ateliers originaux :
Anticiper les changements et les inerties dans l’environnement interne et externe –
(groupes A et B)
Les participants de ces deux ateliers ont identifié les changements et les inerties, d’ordre
politique, économique, social, technologique, organisationnel et culturel, … qu’ils
pressentaient, souhaitaient ou bien redoutaient pour l’avenir des activités dans les 5 ans à
venir.
Se méfier des idées reçues qui circulent et leur devenir – (groupe C)
Cet atelier, en complément du précédent, s’est efforcé de repérer l’ensemble des idées reçues
ou rumeurs – fondées ou non – et leur devenir, qui influencent les comportements et les
stratégies des acteurs internes et externes . Cet exercice de « reengineering » mental conduit à
identifier les « non dits » tacitement acceptés par l’opinion collective et ignorés le plus
souvent dans les stratégies de développement.
Comprendre le jeu des acteurs – (groupe D)
Un autre atelier avait pour objectif de repérer les principaux acteurs de et d’identifier leurs
principales relations d’influence et de dépendance. L’avenir ne dépend pas seulement
d’enjeux externes, il est aussi le fruit de la volonté et des multiples projets d’acteurs
favorables ou non au développement du secteur.
Chacun de ces ateliers devrait être co-animé par un participant désigné de manière consensuelle
au sein de chacun des groupes de réflexion. L’animation des ateliers s’est appuyée sur une
méthode facilement appropriable, mais rigoureuse, permettant tout à la fois la production d’idées
et les échanges entre les différents participants.
Le compte-rendu du travail de cette première journée, présenté ci-après, ne met pas en évidence
toute la richesse des débats ; mais il propose une vision synthétique et hiérarchisée des différents
points de vue.
53

54. La restitution en séance plénière à la fin de cette première journée et la synthèse présentée le
lendemain matin à l’ouverture des travaux, ont contribué à identifier les enjeux prioritaires des
cinq prochaines années.

54

55. L’anticipation des facteurs de changement et
d’inertie dans l’environnement interne et externe
dans les 5 ans à venir
(Groupe A & B)
55

56. Anticiper les facteurs d’évolution
dans l’environnement
dans les 5 ans à venir
- GROUPE A -
Face à la montée des incertitudes, il apparaît nécessaire de tenir compte de deux phénomènes –
l’accélération des changements et la résistance au changement provenant des inerties. L’objectif
de cet atelier est de repérer les principaux enjeux auxquels nous seront confrontés dans les 5 ans
à venir. Il comporte les étapes suivantes :
Etape 1 – repérage des changements et des inerties de toute nature (économique, technologique,
…) et de tous ordres (interne/externe) qui vont marquer l’avenir des activités d’ici les cinq
prochaines années.
Etape 2 – classement (hiérarchisation) de ces changements et inerties en fonction de leur
importance pour l’avenir.
Etape 3 – analyse du degré de maîtrise actuelle sur les principaux changements et inerties.
Etape 4 – identification des enjeux du futur pour les acteurs.
1) Le repérage des facteurs de changement et d’inertie dans
L’environnement interne et externe d’ici les cinq prochaines années
Point Méthode :
• Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des
facteurs de changement et d’inerties techniques, économiques, politiques, culturelles,
sociales, organisationnelles (…), qui vont marquer l’avenir des activités du secteur dans
les 5 ans à venir (changements pressentis, souhaités et redoutés par chacun).
• Tous ces facteurs sont ensuite recueillis et organisés grâce à plusieurs tours de table.
Exemples:
1) Les problèmes de financement
2) L’absence d’équipements consommables adéquats
3) Les problèmes législatifs et administratifs (difficultés d’application des lois et lourdeur
administrative)
4) Le manque de compétences techniques
56

57. 2) Les dix principaux facteurs de changement et d’inertie dans
L’environnement dans les 5 ans à venir
Point Méthode :
• Après avoir procédé à la mise à plat et au balayage des facteurs d’évolution de
l’environnement global et concurrentiel synthétisés sous la forme d’une liste de n
facteurs, le groupe a classé toutes ces variables en fonction de leur importance pour
l’avenir - et ce quelle que soit la nature de cet impact (positif/négatif).
• Chaque participant s’est ainsi vu attribué des notes (ou droits de vote). La règle du
classement est la suivante : chacun note les facteurs items (leur affecte un certain nombre
de points) en fonction, selon lui, de l’importance de leurs impacts possibles sur les
activités et métiers dans les 5 ans à venir. Le nombre de points pouvant être accordé à un
seul facteur est compris entre 0 et 5.
0 = aucune importance ou négligeable
1 = importance très faible
2 = importance faible
3 = importance moyenne
4 = importance forte
5 = importance très forte
• On procède ensuite à la somme des votes des participants sur chaque facteur.
Certains regroupements entre items peuvent être effectués à cette étape pour
« agréger » les points de deux ou trois facteurs jugés sémantiquement très proches,
et ainsi mieux apprécier leur caractère incontournable et structurant sur l’avenir
des activités.
liste des dix principaux facteurs
3) Le degré de maîtrise actuelle sur les principaux facteurs d’évolution de leur
environnement
Point Méthode :
Les principaux facteurs de changement et d’inertie, identifiés précédemment, sont positionnés
sur un plan dont les axes mesurent leur importance (ordonnée) et leur degré de maîtrise actuelle
par les acteurs (abscisse), c’est-à-dire la capacité à maîtriser soit l’émergence soit les
conséquences de ces facteurs ou encore leur capacité à les valoriser au service de leurs propres
intérêts.
Le positionnement des facteurs dans le plan importance x maîtrise présenté ci-après est à lire de
manière systémique (position de chaque facteur par rapport aux autres).
On obtient la figure suivante :
57

58. Plan importance x maîtrise des principaux facteurs de changement et
d’inertie dans l’environnement de la filière dans les 5 ans à venir
IMPORTANCE DES
FACTEURS
F
O
R ZONE DES
T ENJE UX CLES
E DU FUTUR
F
A
I
B
L
E
FAIBLE FORTE MAÎTRISE
ACTUELLE
4) L’identification des enjeux du futur
Point Méthode :
• La lecture du plan importance x maîtrise fait apparaître une zone des enjeux clés du futur,
qui regroupe les facteurs critiques, c’est-à-dire ceux qui sont à la fois importants et
assez mal maîtrisés par les acteurs aujourd’hui.
• Pour chacun de ces facteurs critiques, les participants formulent les deux ou quatre
enjeux du futur, c’est-à-dire ceux qui interpellent fortement la dynamique du
développement des activités et qui sont susceptibles de provoquer des gains ou des
pertes selon la position stratégique qu’adopteront les acteurs à leur égard.
La liste des enjeux
Exemple:
Facteur critique
Le gain de plus-value pour la filière
Le label de qualité internationale
Enjeux
L’optimisation des matières premières
L’amélioration des revenus
58

59. La chasse aux idées reçues
et leur devenir d’ici 5 ans
(Groupe C)
59

60. La chasse aux idées reçues
et leur devenir d’ici 5 ans
- GROUPE C -
Une idée reçue fondée ou non, est généralement admise sans qu’il soit nécessaire d’argumenter
ou de la justifier.
L’objet de cet atelier consiste à faire un inventaire des idées reçues qui sont sensées circuler et leur devenir (leurs activités, leurs valeurs,
leurs façons de travailler, leurs produits, les relations avec leurs clients …)
L’intérêt de cette approche réside dans le fait qu’elle permet de révéler les « croyances » et « non dits » qui tendent à façonner les
attitudes et stratégies et donc à influencer les jeux des acteurs.
L’atelier se déroule en quatre étapes :
Etape 1 – repérage des idées reçues qui circulent le plus fréquemment et leur devenir
aujourd’hui et d’ici 5 ans.
Etape 2 – classement (hiérarchisation) de ces idées reçues en fonction de l’importance de leur
impact sur les comportements et les stratégies futures des acteurs internes et externes.
Etape 3 – évaluation qualitative du degré d’inertie actuel des principales idées reçues sur le
développement.
Etape 4 – analyse des principales idées reçues : sont-elles fondées ? Quelles sont leurs
conséquences ? Quelles leçons peut-on en tirer en termes d’enjeux pour les cinq prochaines
années?
1) Le repérage des idées reçues et leur devenir d' ici 5 ans
Point Méthode :
• Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des idées
reçues qui circulent le plus fréquemment aujourd’hui et d’ici 5 ans.
• Toutes ces idées reçues sont ensuite recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de
table.
• L’objectif n’est pas de trouver un consensus mais de récolter les idées de tous sans forme
de censure ou d’autocensure ; ainsi, si deux idées contraires sont émises, elles sont toutes
les deux notées sans donner lieu à un débat.
la liste des idées reçues
60

61. 2) Les principales idées reçues et leur devenir d' ici 5 ans
Point Méthode :
• Lors d’une deuxième étape, par un système d’agrégation des points de vue, les idées
reçues les plus importantes pour l’avenir sont sélectionnées. Chaque participant détenait
n points qu’il a attribué aux idées reçues qu’il considérait comme allant impacter le plus
fortement dans le futur les comportements et stratégies des acteurs internes et externes.
Le nombre de points pouvant être accordé à un seul facteur est compris entre 0 et 5.
0 = aucune importance ou négligeable
1 = importance très faible
2 = importance faible
3 = importance moyenne
4 = importance forte
5 = importance très forte
• On procède ensuite à la somme des votes des participants sur chaque idée reçue.
Certains regroupements peuvent être effectués à cette étape pour « agréger » les
points de deux ou trois idées reçues jugées très proches (soit du point de vue
sémantique, soit de part la nature des enjeux qu’elles recouvrent) et ainsi mieux
apprécier leur caractère incontournable et structurant pour le devenir. .
• A ce stade, il s’agit uniquement de classer les idées reçues précédemment collectées en
fonction de l’importance de leur impact sur l’avenir, quelle que soit la nature (positive ou
négative) de cet impact.
Le groupe C a ainsi obtenu la liste des n principales idées reçues
3) Le degré d’inertie des principales idées reçues sur le développement
Point Méthode :
Les principales idées reçues identifiées sont positionnées sur un plan dont les axes mesurent leur
importance (ordonnée) et leur degré d’inertie actuelle, c’est-à-dire leur rôle de frein au
développement.
Le positionnement des idées reçues dans le plan importance x inertie présenté ci-après est à lire
de manière systémique (position de chaque idée reçue par rapport aux autres).
On obtient la figure présentée ci-après.
La lecture du plan importance x inertie fait apparaître une zone des enjeux clés du futur, qui
regroupe les idées reçues critiques, c’est-à-dire celles qui sont à la fois importantes pour le
devenir et qui constituent un frein majeur au développement.
61

62. Plan importance x inertie des principales idées reçues sur la
filière et leur devenir d’ ici 5 ans
IMPO R TAN CE DES
IDÉES RE Ç UES
F
O Z ONE DES
R ENJE UX CLES D U
T FUT UR
E
F
A
I
B
L
E
FAIBLE FORTE INERTIE
ACTUELLE
4) L’analyse des principales idées reçues et leur devenir d’ici 5 ans
Point Méthode :
• Il s’agit dans cette étape d’évaluer la vraisemblance des principales idées reçues
précédemment identifiées.
Ces idées reçues peuvent-elles être, au moins partiellement, considérées comme fondées ?
Pour répondre à cette question, le groupe de travail à recenser les arguments qui confirment
ou infirment chacune des principales idées reçues.
• Ensuite, les conséquences (positives et/ou négatives) de l’existence de ces principales
idées reçues sont identifiées.
• A l’issue de ces deux inventaires, le groupe de travail est amené à tirer les leçons de cette
analyse en termes d’enjeux.
Idée reçue
Les éléments qui confirment Les éléments qui infirment
Les conséquences positives Les conséquences négatives
La lecture du plan importance x inertie ainsi que l’analyse des idées reçues critiques permettent
de formuler une première liste d’enjeux
62

63. Le jeu des acteurs d’ici 5 ans
(Groupe D)
63

64. Le jeu des acteurs
D’ici 5 ans
- GROUPE D -
L’avenir n’est jamais totalement déterminé. Quel que soit le poids des tendances issues du passé,
il reste ouvert à plusieurs futurs possibles. Les acteurs du système étudié disposent de multiples
degrés de liberté qu’ils vont pouvoir exercer au travers d’actions stratégiques pour parvenir aux
buts qu’ils se sont fixés afin de réaliser leur projet.
Dès lors, l’analyse du jeu de ces acteurs, la confrontation de leurs projets, l’examen de leurs
rapports de force sont essentiels pour mettre en évidence l’évolution des enjeux stratégiques et se
poser les questions-clés pour l’avenir (issues et conséquences des conflits prévisibles).
Tel est l’objet de la méthode MACTOR, à laquelle ont pu s’initier les participants de ce
quatrième atelier de réflexion de prospective stratégique sur l’avenir dans les 5 ans à venir. Il
comporte les étapes suivantes :
Etape 1 : identification des principaux acteurs susceptibles de jouer un rôle déterminant dans
l’évolution d’ici à 5 ans.
Etape 2 : remplissage du tableau des stratégies des principaux acteurs (objectifs, moyens,
contraintes).
Etape 3 : repérage des influences directes des acteurs les uns sur les autres (c’est la matrice
acteurs/acteurs).
Etape 4 : positionnement des acteurs dans le plan des influences et dépendances directes.
1) L’identification des principaux acteurs susceptibles de jouer un rôle déterminant
dans l’évolution d' ici 5 ans
Le jeu d’acteurs dépend en partie du pouvoir des acteurs, de leur capacité à s’influencer les uns
sur les autres.
Point Méthode :
• Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des
acteurs, qui vont jouer un rôle dans l’évolution de la filière dans les cinq prochaines
années.
• Tous ces acteurs sont ensuite recueillis et organisés grâce à plusieurs tours de table.
64

65. • Un système simple d’agrégation des points de vue permet de sélectionner les dix à quinze
acteurs jouant un rôle moteur important dans l’évolution d’ici 5 ans.
liste des acteurs
A l’issue de la somme des votes des participants, le groupe a obtenu une liste des acteurs qui
jouent ou joueront un rôle majeur dans l’évolution au cours des cinq prochaines années
2) Le tableau des stratégies des principaux acteurs
Point Méthode :
• Cette étape consiste à caractériser chacun des principaux acteurs en identifiant ses
objectifs, ses moyens et ses contraintes.
• Les résultats de cette analyse sont présentés sous la forme d’un tableau appelé « tableau
des stratégies des acteurs » (cases diagonales de la matrice acteurs x acteurs).
• Une lecture collective et réfléchie du tableau des stratégies des acteurs permet de mettre
en évidence les enjeux stratégiques, c’est-à-dire les champs de bataille sur lesquels les
acteurs vont s’affronter.
Le tableau des stratégies des acteurs
Acteurs Objectifs / missions Moyens d’action /contraintes
3) Les interactions directes entre les acteurs (matrice acteurs x acteurs)
Point Méthode :
Chaque acteur cherche à défendre ses intérêts et à parvenir à ses propres fins en exerçant une
influence sur les autres acteurs, à travers ses attitudes, ses comportements et ses actions.
• Dans un premier temps, pour chaque acteur, les participants identifient ses influences
(attitudes, comportements, actions éventuelles) sur les autres acteurs.
• Dans un second temps, le groupe évalue les influences des acteurs selon l’échelle
suivante :
2, lorsque un acteur a une influence forte sur un autre acteur,
1, lorsque un acteur a une influence faible sur un autre acteur,
0, lorsque un acteur n’a aucune influence (ou une influence négligeable)
sur un autre acteur.
65

66. On obtient ainsi une matrice acteurs x acteurs, où sont représentées les capacités d’influence
directe de chaque acteur sur chacun des autres.
66

67. Matrice Acteurs x Acteurs
ACTEURS 1 2 3 4 . . . . . . . . . . . n
Influence
directe
2 0 2 0 2 1 1 2 2 0 0 1 0 2 0 15
Acteur 1
Acteur 2 0 1 1 0 1 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 6
Acteur 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Acteur 4 0 2 1 0 2 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 8
. 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 4
. 0 2 1 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 7
. 1 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 5
. 2 0 2 2 0 2 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10
. 0 2 0 1 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 0 7
. 0 2 1 2 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 7
. 0 1 2 1 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 8
. 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
. 0 0 1 1 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 6
. 2 1 0 0 0 0 2 2 1 0 1 0 0 1 0 10
. 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 4
Acteur n 0 0 0 0 0 0 2 0 2 1 0 0 2 0 0 7
Dépendance directe 6 18 9 11 2 14 6 4 20 7 2 0 5 0 4 0 108
67

68. 4) Le positionnement des acteurs dans le plan des influences et des dépendances
directes
Point Méthode :
• La matrice acteurs x acteurs, qui indique les influences directes entre chaque couple
d’acteurs, permet de faire les sommes de l’influence globale (en ligne) et de la
dépendance globale (en colonne) de chaque acteur dans le jeu.
• Le positionnement des principaux acteurs peut ainsi être visualisé sur un plan dont les
axes mesurent leur influence (ordonnée) et leur dépendance (abscisse) dans le système.
68

69. Plan des influences et dépendances directes entre les acteurs de la filière
16
15
14
ACTEURS DOMINANTS ACTEURS RELAIS
13
12
11
i 10
n 9
fl
u 8 Acteurs de la
e filière
7
n
c 6
e 5
4
3
ACTEURS DOMINES
2 ACTEURS AUTONOMES
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
dépendance
69

70. Les enjeux
Dans les 5 ans à venir
(Synthèse de la première journée du séminaire)
70

71. Sur la base des principaux résultats obtenus dans les quatre ateliers (interprétation des
plans importance x maîtrise, importance x inertie et influence x dépendance ; premières
formulations des enjeux), les consultants de la MDE ont proposé, en guise de synthèse de
la première journée du séminaire, une liste des enjeux, à valider par l’ensemble des
participants à l’occasion de la séance plénière de la deuxième journée.
Après validation, chaque participant s’est vu attribué 6 points qu’il a affecté aux enjeux
qu’il considérait comme les plus importants pour le devenir des activités au cours des
cinq prochaines années.
La somme des votes des participants a ainsi permis d’obtenir un classement
(hiérarchisation) des enjeux clés dans les 5 ans à venir.
Les enjeux clés dans les 5 ans à venir

71

72. Identifier les défis majeurs
à relever d’ici 5 ans
72

73. La conclusion des travaux de la première journée a permis d’identifier les enjeux clés
présentés en fonction de l’importance accordée par les participants de ce séminaire :
Sur la base de ces premières conclusions, les participants à cette réflexion prospective ont
cherché à préciser ce qu’ils souhaitaient devenir (défis). Cette deuxième étape du processus
est essentielle : l’analyse critique du mode de développement et d’organisation passé et
présent, la mise à jour des points de blocage et des atouts conduit à s’interroger sur les
questions suivantes : « quel est le bilan de la situation actuelle ? » ; « quels sont nos atouts,
nos faiblesses et nos problèmes ? » ; « qui veut-on être et que veut-on faire à l’horizon
des cinq ans à venir ? » ; « que faut-il changer, faire évoluer ou transformer pour se
rapprocher de nos ambitions ? ».
Concrètement la méthode de travail proposée par l’équipe de consultants s’est appuyée sur
une analyse prospective et stratégique de chaque enjeu clé, articulée autour des quatre points
suivants :
Le diagnostic de la situation passée et actuelle,
L’identification des attentes et/ou des besoins,
Le repérage des atouts et des obstacles,
L’identification des défis majeurs à relever d’ici 5 ans.
A l’identique de la première journée, a été co-animé par un participant désigné de manière
consensuelle au sein de chaque groupe de réflexion. L’animation de ces ateliers s’est appuyée
sur une méthode facilement appropriable, mais rigoureuse, permettant tout à la fois la
production d’idées et les échanges entre les différents participants.
Le compte-rendu du travail de cette deuxième journée, présenté ci-après, ne met pas en
évidence toute la richesse des débats ; mais il propose une vision synthétique et hiérarchisée
des différents points de vue.
La restitution en séance plénière à la fin de cette deuxième journée et la synthèse présentée le
lendemain matin à l’ouverture des travaux, ont contribué à identifier les défis majeurs à
relever d’ici 5 ans.

73

74. Des enjeux aux défis à relever
d’ici 5 ans
74

75. Des enjeux aux défis à relever
d’ici 5 ans
L’objectif de cet atelier est de repérer les principaux défis auxquels nous devront répondre
d’ici les cinq prochaines années. Il comporte les étapes suivantes :
Etape 1 – diagnostic de la situation passée et actuelle.
Etape 2 – identification des attentes et/ou besoins
Etape 3 – repérage des obstacles et des atouts ou leviers d’actions.
Etape 4 – identification des défis majeurs à relever d’ici 5 ans.
1) Le diagnostic de la situation actuelle
Point Méthode :
• Pendant 10 à 15 minutes, les participants procèdent collectivement au diagnostic de la
situation passée et actuelle. Pour l’enjeu concerné, ils passent ainsi en revue la
problématique et les pratiques actuelles.
2) L’identification des attentes
Point Méthode :
• Pendant 15 à 20 minutes, chaque participant établit en silence et par écrit la liste des
attentes et/ou besoins.
• Toutes ces attentes sont ensuite recueillies et organisées grâce à plusieurs tours de
table.
• Un système simple d’agrégation des points de vue permet de hiérarchiser ces attentes.
Chaque participant détenait n points qu’il a attribué aux attentes ou besoins qu’il
considérait comme les plus importants ou urgents à satisfaire. La somme des votes
individuels permet ainsi d’identifier les attentes prioritaires en matière de formation.
liste des attentes
A l’issue de la somme des votes des participants et après avoir procédé aux regroupements
des attentes jugées proches, le groupe a obtenu la liste des n besoins à satisfaire
prioritairement d’ici 5 ans
75

76. 3) Le repérage des atouts et des obstacles
Point Méthode :
• Pendant 15 à 20 minutes, les participants établissent, en binôme, la liste des obstacles
(faiblesses, contraintes, points de blocage…) et des atouts ou leviers d’action
(capacités, ressources, dispositifs existants…)
• Tous les arguments sont ensuite recueillis et organisés grâce à plusieurs tours de table,
et présentés sous la forme d’un tableau à deux colonnes.
• Une lecture collective et réfléchie du tableau atouts x obstacles permet de repérer les
éléments sur le chemin critique, c’est-à-dire les conditions nécessaires pour répondre
aux attentes. Cette analyse prépare ainsi la formulation des défis majeurs à relever sur
cet enjeu clé, et permet de suggérer des objectifs de progrès à poursuivre.
Attentes prioritaires Leviers d’action existants Obstacles
ou à mettre en place
4) L’identification des défis à relever de la filière d’ici 5 ans
Point Méthode :
• Au vue des résultats des précédentes étapes, les participants formulent les deux ou
quatre défis majeurs à relever d’ici 5 ans, c’est-à-dire ceux qui traduisent leur volonté
d’agir ou leur ambition à réaliser.
Les défis majeurs à relever
Sur la base des principaux résultats obtenus dans les cinq ateliers et d’une première
formulation des défis identifiés par les participants, les consultants ont proposé, en guise de
synthèse de la deuxième journée du séminaire, une liste de dix défis majeurs à relever d’ici 5
ans.
Cette liste, devrait être validée par l’ensemble des participants à l’occasion des échanges et
débats lors la séance plénière.
Les dix défis majeurs à relever d’ici 5 ans

76

77. Identifier les actions prioritaires
à mettre en œuvre d’ici 5 ans
77

78. Le travail d’analyse effectué à l’occasion du second jour du séminaire a débouché sur
l’identification de dix défis majeurs d’ici 5 ans :
Dans le processus d’élaboration d’une réflexion stratégique, il est important de distinguer
deux types de questions :
Quelles sont les initiatives pertinentes repérables à l’intérieur et quelles sont les
actions nouvelles à entreprendre ?
Cette approche contribue à prolonger la réflexion et préciser d’une part le potentiel local à
dynamiser, et d’autre part les actions élémentaires à mettre en valeur.
Quels sont les leviers d’actions mobilisables ?
Au vue d’un premier bilan, il devient possible d’évaluer les moyens disponibles, d’estimer
les capacités de mise en œuvre et d’identifier les groupes porteurs de projets. L’objectif de
ce travail permet le plus souvent de dégager les pistes d’actions stratégiques souhaitables
de développement et d’exprimer clairement les aspirations et les priorités d’action.
L’équipe de consultants s’est appuyée sur une méthode de travail ayant pour objectifs :
d’identifier pour chaque défi les principales actions à entreprendre – (étape 1) ;
d’établir une priorité des actions en évaluant la facilité de mise en œuvre et le
coût de réalisation de chaque action principale – (étape 2) ;
de repérer les principaux acteurs internes et/ou externes susceptibles d’être
impliqués sur chaque action – (étape 3).
Chacun de ces ateliers, a été animé avec la même rigueur et les mêmes principes
méthodologiques que ceux des deux journées précédentes. Cette dernière partie présente de
façon synthétique et hiérarchisée les principaux résultats des groupes de travail.
Cette réflexion stratégique a donné lieu à une restitution en séance plénière et à une évaluation
sur l’ensemble des travaux de ce séminaire à la fin de cette troisième journée.

78

79. Les actions à mettre en œuvre d’ici 5 ans
L’objectif de cet atelier de stratégie est d’identifier les actions prioritaires à entreprendre d’ici
5 ans pour répondre au défi. Il comporte les étapes suivantes :
Etape 1 – identifier les principales actions à mettre en œuvre pour répondre au défi.
Etape 2 – évaluer les principales actions en termes de facilité de mise en œuvre et de coût de
réalisation.
Etape 3 – repérer les principaux acteurs internes et/ou externes, susceptibles d’être impliqués
sur chaque action.
1) Les principales actions à entreprendre d’ici 5 ans
Point Méthode :
• Pendant 10 à 15 minutes, le groupe identifie collectivement la liste des actions à
mettre en œuvre pour répondre au défi.
• Un système simple d’agrégation des points de vue permet de hiérarchiser ces actions.
Chaque participant détenait n points qu’il a attribué aux actions qu’il considérait
comme les plus importantes et urgentes à mettre en œuvre pour le développement. La
somme des votes individuels permet ainsi d’identifier les principales actions à
entreprendre d’ici 5 ans.
Liste des actions recensées par le groupe
A l’issue de la somme des votes des participants, les principales actions à entreprendre sont
identifiées
2) Les actions prioritaires à mettre en œuvre
Point Méthode :
• Les principales actions sont positionnées sur un plan dont les axes évaluent leur
facilité de mise en œuvre (ordonnée) et leur coût de réalisation (abscisse).
• Le positionnement de ces actions dans le plan « facilité de mise en oeuvre x coût de
réalisation » présenté ci-après permet de repérer les actions à mettre en œuvre en
priorité.
79

80. Nota : les chiffres indiqués entre parenthèses renvoient au classement des actions réalisé lors
de l’étape 1.
Le plan ci-après fait apparaître une zone des actions prioritaires, qui regroupe les actions
qui sont les mieux placées au regard des trois critères retenus (importance/urgence pour le
développement, facilité de mise en œuvre, coût de réalisation).
Plan d’évaluation des actions à mettre en oeuvre d’ici 5 ans
FACILITE DE MISE
EN OEUVRE
F ZONE DES
A ACTIONS
C PRIORITAIRES
I
L
E
D
I
F
F
I
C
I
L
E
FAIBLE ELEVE COÛT
80

81. 3) Les principaux acteurs internes/externes impliqués dans la mise en
œuvre des actions
Point Méthode :
• Un dernier travail collectif a permis d’identifier les principaux « partenariats » (groupe
d’acteurs) pour chaque action, en fonction du rôle et des compétences attendus par les
acteurs.
• Les résultats sont présentés sous la forme d’un tableau actions x acteurs.
Tableau actions x acteurs
Actions Acteurs

81

82. Les actions prioritaires à entreprendre
pour répondre aux défis
(Synthèse de la troisième journée du séminaire)
82

83. Les travaux réalisés dans les ateliers de cette troisième journée du séminaire ont permis,
à l’issue d’une analyse multicritères, d’identifier les actions prioritaires à mettre en
œuvre pour relever les défis dans les 5 ans à venir.
Les actions prioritaires sont celles qui sont les mieux classées au regard des trois critères
retenus pour l’évaluation des actions :
- l’importance et l’urgence de l’action pour le développement,
- la facilité de mise en œuvre de l’action,
- le coût de réalisation de l’action.
Le tableau ci-dessous permet de visualiser de manière synthétique les résultats obtenus.
Des défis majeurs à relever … aux actions prioritaires à mettre en œuvre
d’ici 5 ans … sur chacun des défis
83

84. TECHNIQUES D’ANIMATION
LES COMPOSANTES D’UNE BONNE COMMUNICATION
avoir la facilité dans la parole
avoir une parole convaincante
être bref et précis
utiliser les langages simples et compréhensibles par la
population cible
avoir une écoute attentive
bien choisir les mots et contenu de la parole
savoir gérer ou éviter les interférences
savoir coordonner la parole avec les gestes
LES 4 CODES D’UNE BONNE FACILITATION
CODE D’ACTIVITES
La façon de parler
Méthode d’approche
La prestance / impression
CODE ACCESSOIRES
Environnement de l’individu
Les objets dont il se sert
CODE SPATIO–TEMPOREL
Façon de combler les distances par des gestes
Utilisation de l’espace
84

85. CODE MEDIAS
Tout ce que par quoi les individus peuvent communiquer quelque chose
Support audio-visuel
OUTIL D’OBSERVATION GUIDEE
Critères OUI NON Observations
1. Technique de facilitation
A-t-il fait participer les gens ?
A-t-il utilisé des techniques variées ? Lesquelles ?
Communication verbale
- Parfaite
- Assez bonne
- Acceptable
Communication gestuelle
- Parfaite
- Assez bonne
- Acceptable
Mimique adaptée ?
85

86. Critères OUI NON Observations
2. Environnement du facilitateur
Tenue adaptée ?
Utilise-t-il un ou des objets, Comment ?
accessoires ?
3. Gestion du temps et de l’espace
A-t-il respecté le temps alloué à
l’activité ?
A-t-il suffisamment fait des
déplacements ?
A-t-il tourné le dos aux participants ?
4. Utilisation d’aides visuelles
Bonne gestion du flipchart
Bonne utilisation du
rétroprojecteur et des transparents
Bonne utilisation d’autres
matériels
86

87. COMPOSANTES DE LA COMMUNICATION
INTERPERSONNELLE
Schéma général de la communication :
(Canal)
Emetteur----------------message------------------------Récepteur
(Canal)
RETRO - ACTION
Emetteur : C’est celui qui transmet le message dans le but d’informer, de sensibiliser, de
motiver, et de donner des conseils.
Message : Contenu de l’information à faire passer
Canal : Moyen ou méthode utilisée pour transmettre le message
Récepteur : C’est celui qui reçoit le message ; une personne ou une groupe à qui le message
est destiné
Rétro- action : La réponse du récepteur à l’émetteur
OBSTACLES A LA COMMUNICATION
Emetteur :
- Non maîtrise du sujet
- Timidité
- Mauvaise diction
- Méconnaissance du public cible
- Impatience…
Récepteur :
- Impatience
- Refus du message
- Méfiance
- Mauvaise perception du message…
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88. Message :
- Confus
- Compliqué
- Mal formulé
- Non testé…
Canal :
- Inapproprié…
Rétroaction :
- Pas de changement de comportement
- Critique non constructive.
LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LA CIP
Facteurs qui favorisent
1. Emetteur :
disponibilité, bonne écoute, discrétion, respect des autres, maîtrise du sujet, bon accueil,
patience, bonne diction, bonne attitude (verbale et non verbale), désir de bien communiquer…
2. Message :
Clair, précis, concis, intéressant, inclut des aides visuelles
3. Canal :
Approprié, adapté, direct, attirant, accessible intellectuellement et économiquement.
4. Récepteur :
Disponibilité, discipline, patience, bonne écoute, intérêt, attention
5. Rétroaction :
Spécifique, descriptif, une demande de clarification, un sourire, un regard attentif.
FACTEURS QUI BLOQUENT
1. Emetteur :
Non maîtrise du sujet, timidité, mauvaise diction, méconnaissance du public, mauvaise
attitude, impatience…
2. Message :
Confus, compliqué, inapproprié, mal formulé, trop long ou trop court, non testé, imprécis
3. Canal :
Indirect, inapproprié, inadapté.
4. Récepteur :
Impatience, indiscipline, refus du message, mauvaise perception du message,
5. Rétroaction
Pas de changement de comportement, critique non constructive.
88

89. L’APPROCHE PARTICIPATIVE
EFFETS ESCOMPTES
• Les participants peuvent s’exprimer librement
• La communication est facilitée et efficace
• La créativité des participants est favorisée
• Les participants décident et prennent leurs responsabilités
PRINCIPES DE BASE :
Les participants se trouvent au centre en tant que personne actives et responsables, et
non comme des bénéficiaires passifs. Chacun est participant au même titre, pas de
hiérarchie, respect des idées de chacun, libre expression.
Partir des intérêts et / ou des problèmes des participants.
Se baser sur les expériences des participants car « personne ne sait tout mais chacun
sait quelque chose » Echange d’expériences : Recevoir et donner
Former un groupe interactif en exploitant les divergences.
CONDITION D’UNE TELLE APPROCHE :
Eviter les relations :
1. professeur/élève
2. patron /employé
3. chef/subalterne
LES COMPORTEMENTS D’UN ANIMATEUR
Etre un bon animateur, c’est :
être accueillant, patient et calme, objectif, compréhensif, encourageant
avoir une personnalité chaleureuse, positive, ouverte et tolérante
développer une habilité sociale, capable de rassembler un groupe, de le contrôler sans
lui nuire
avoir une manière d’enseigner qui génère et utilise les idées et les compétences des
apprenants
montrer des compétences organisationnelles afin d’assurer une bonne logistique pour
des sessions d’animation
89

90. avoir l’enthousiasme pour le sujet traité et des compétences pour le proposer de façon
intéressante
posséder une souplesse pour s’adapter et répondre aux besoins changeants des
participants
avoir une connaissance ad hoc de la matière enseignée
être facilitateur (centré sur l’apprenant) et non un manipulateur (centré sur lui même)
encourager à la créativité et la réflexion des participants, vers des modifications
d’attitudes et de pensées
savoir poser les questions correctement
Ce n’est pas ce que l’animateur qui anime qui compte, c’est ce que
l’apprenant a compris
QUELQUES REGLES ESSENTIELLES DE LA COMMUNICATION
1- ETRE : - Simple : mots, expressions, phrases
- Structurer : logique, plan, étapes
- Bref : unique, individuel, varié
2- un bon communicateur doit avant tout apprendre à écouter, et à gérer cette écoute :
• Ecoute passive : rester silencieux, communiquer son intérêt de façon
non verbal.
• Ouverture de portes : sans questions directes, inviter la personne à
poursuivre ou préciser sa pensée. On encourage la personne à parler
• Paraphrases ou reformulation
• Ecoute active
• Ne pas laisser libre cours à ses émotions
ATTENTION ; les freins typiques à la communication
- S’afficher comme le détenteur absolu du savoir
- Donner des ordres
- Proférer des menaces
- Etre moralisateur
- Faire preuve de criticisme
- Donner dans la flatterie
- S’obstiner dans ses propres questionnements
90

91. FORMATION ET ANIMATION
Plus souvent qu’autrement, la confusion règne entre les mots formation et animation. Le
formateur est-il un animateur ? L’animateur est-il un formateur ? Y a-t-il une différence entre
l’animation et la formation ?
A première vue, les distinctions entre animation et formation sont nombreuses mais pas
nécessairement claires et bien définies. On peut comparer des institutions, on peut comparer
des intervenants, on peut aussi analyser les convergences des phénomènes sociaux qui
réunissent ces expressions. Il s’agit de champs d’intervention différents qui maintiennent une
relation de formation et d’animation.
Même le formateur qui se sert du groupe pour animer des activités de recherche, de réflexion,
de discussion et de création aura parfois tendance à se demander s’il n’est pas plutôt un
animateur. En pratique, il existe une confusion pour tout formateur qui utilise la dynamique
de groupe afin d’atteindre ses objectifs de formation.
Cette confusion peut provoquer des frictions entre formateur et participants de même que des
frustrations pour tout le monde.
Regardons brièvement les différences entre formation et animation de même qu’entre
formateur et animateur en fonction des activités d’un groupe en formation
La formation :
Il s’agit d’un processus d’apprentissage et d’enseignement structuré en fonction d’objectifs
précis. Ces objectifs répondent aux besoins de l’organisme demandeur (source d’une demande
de formation). Le processus de la formation a ses méthodes et techniques qui lui sont propres
où qu’il emprunte de la psychologie, de la philosophie…
C’est une démarche pendant laquelle le formateur et les participants travaillent de façon
structurée, planifiée, organisée. Elle vise des objectifs précis qu’il faut atteindre à court et à
moyen terme.
Parfois les formateurs utilisent des techniques ou approches propres à l’animation. Ceci ne
veut pas dire qu’ils font de l’ « animation » ou qu’ils sont des animateurs.
L’animation :
L’animation est tantôt une méthode, tantôt un ensemble de techniques permettant à un groupe
d’atteindre par lui-même les objectifs qu’il s’est fixé. La présence de l’animateur est requise
afin d’aider le groupe dans sa démarche. Il canalise l’énergie et oriente le travail dans la
direction que le groupe s’est lui-même donné. L’animateur est un catalyseur : il déclenche une
réaction. Par exemple : l’animateur évitera à une discussion de tourner en rond en la remettant
sur la voie de départ. L’animateur orientera la discussion du groupe afin de cerner le sujet,
analyser les problèmes sous tous les aspects et trouver les moyens d’action susceptibles
d’apporter une solution.
91

92. L’animation se fait toujours à partir d’un groupe en situation qui possède la connaissance de
son milieu, peut prendre une décision et entreprendre les actions nécessaires avec la présence
et l’aide de l’animateur.
L’animation es obligatoirement une méthode inductive, c'est-à-dire une méthode qui part
toujours de choses connues, de situations particulières et concrètes, pour aller vers l’inconnu,
vers des situations générales, vers la théorie.
Les techniques de l’animation ont été mises au point par la psychologie, pour étudier et
utilisera dynamique d’un groupe. O n peut en signaler quelques unes : jeu de rôle, analyse
d’observations, discussions, brainstorming.
Toutefois, la formation peut aussi utiliser les techniques d’animation et l’animation a, des
objectifs de formation ? Mais le formateur forme et l’animateur anime.
Formateur Animateur
1. Il planifie l’ensemble du processus de 1. Il anime la participation du groupe
formation
2. Tout en structurant une situation 2. Il joue le rôle de catalyseur à l’intérieur du
d’apprentissage, il identifie les objectifs, groupe. Mais, c’est le groupe qui, de façon
détermine le contenu, choisit les méthodes et autonome, organise son travail, détermine la
les techniques à utiliser… ; il suscite, oriente démarche, structure son propre cheminement
et facilite l’apprentissage. et défini le produit qu’il veut obtenir.
3. Le formateur participe à la formation ; il 3. L’animateur est attentif au déroulement de
communique son expérience, son vécu, ses la discussion : c’est le vécu du groupe qui est
connaissances, il amène les autres à le suivre partagé, ses expériences et ses connaissances.
afin d’optimaliser leur apprentissage. L’animateur voit à ce que l’échange se fasse
bien, il est attentif à la mécanique, à la
dynamique de groupe.
4. Le formateur a une maîtrise du contenu 4. Animateur n’a pas nécessairement une
enseigné. Il le connaît aussi bien en théorie connaissance très poussée du contenu du
qu’en pratique. sujet sur lequel le groupe travaille. Il connaît
surtout la mécanique et les comportements
des groupes. Il saura en posant des questions,
faire avancer le travail, éviter les accrochages
inutiles, etc.
5. Le formateur évalue les objectifs 5. L’animateur aide le groupe à faire sa
d’enseignement et d’apprentissage par le propre évaluation ou se base sur les critères
processus de formation pré-établi. Il évalue fixés par le groupe.
la pertinence et la portée de sa méthode. Ceci
ne signifie pas qu’il peut mettre une note !
Il y a donc une différence entre le rôle du formateur et celui de l’animateur. Celui du
formateur est plus étendu, plus englobant : il s’occupe de tout le processus de formation ? A
certains moments, il fait aussi de l’animation, comme il utilisera aussi d’autres techniques (les
exposés, les jeux de rôle, les films, etc), toujours en gardant à l’esprit l’objet de son travail de
formation et ses objectifs. Par ailleurs, un bon animateur est celui qui, tout en ayant une
92

93. expérience pertinente en animation, en arrive à connaître et à faire travailler harmonieusement
chaque groupe qui demande sa collaboration.
LE GROUPE EN FORMATION
Avez-vous remarqué que presque toutes les activités de formation se fait en groupe ? De plus
en plus, on utilise le groupe comme acteur principal. Il devient le sujet et aussi l’objet du
processus de formation ? Le groupe, dans ce sens, est considéré comme un ensemble
d’individus qui se donne un objectif et une démarche commune de formation.
Deux raisons principales justifient cette tendance : les recherches ont démontré que le niveau
relatif d’apprentissage est supérieur chez un individu quand il travaille en groupe : il apprend
plus et mieux en groupe que seul ; la motivation à l’apprentissage est plus grande si l’individu
fait partie d’un groupe uni et si les participants sont heureux et satisfaits d’en faire partie. La
situation contraire n’est pas impossible. Si le groupe est tendu, mécontent et désorganisé, on
n’apprend pas.
L’efficacité de la formation en groupe :
La réflexion ou la formation en groupe signifie que chacun apporte sa part d’expérience et
d’information. Le vieux dicton « deux têtes valent mieux qu’une » s’avère exact ; plusieurs
têtes ont plus d’idées pour aborder un problème. C’est aussi plus facile d’étudier un problème
en groupe que d’avoir à le résoudre seul. Il y a moins de tension, les participants s’habituent
graduellement aux idées nouvelles, ils sont plus ouverts, ils ont plus « d’espace » pour
participer…
Le travail intellectuel en groupe donne de meilleurs résultats que le ferait seul un membre du
groupe d’intelligence moyenne. On apprend habituellement en groupe que seul.
Un groupe n’est pas une addition d’individus
Au tout début de la session, avant l’ouverture des cours, les participants ne sont que des
individus assis les uns à côté des autres.
Après la première heure, une fois les contacts établis, l’objectif précisé et le programme de la
formation accepté par tout le monde, les individus commencent à former un groupe.
Un groupe est plus qu’une addition d’individus : il s’agit d’un ensemble d’individus liés par
un même objectif. Ils ont les mêmes besoins de formation. Il s’établit ensuite un réseau de
communication entre chacun des individus. Les membres du groupe ont des fonctions, des
rôles, des tâches qu’ils s’attribuent d’eux-mêmes ou que le groupe leur distribue
formellement. Le groupe a aussi sa vie affective propre.
93

94. Les conditions d’efficacité
Même lorsque certaines personnes ont l’habitude de travailler ensemble, elles peuvent mal
travailler en groupe. Un groupe n’est pas nécessairement efficace parce qu’il est un groupe ; il
y a des conditions à respecter pour assurer son bon fonctionnement.
La composition du groupe :
Il ne doit être ni trop petit, ni trop grand, ceci afin de permettre que les échanges et
l’interaction de ses membres enrichissent et facilitent le travail du groupe ; un groupe de deux
échangera moins d’idées qu’un groupe de six. En augmentant le groupe, on ajoute au volume
des contributions possibles ainsi qu’à la quantité des informations à procéder. Si le groupe
devient trop grand, le rendement diminue : il y a trop de monde, le groupe a tendance à se
diviser et chacun n’obtient plus un « espace temps » de parole suffisant. C’est moins efficace
et frustrant pour ceux qui ont des choses à apporter.
On estime qu’un petit groupe peut compter de 3 à 6 personnes et qu’un grand groupe (pour un
travail plus général) devrait être limité à 15 ou 25 personnes.
Un groupe doit être équilibré. Il fonctionnera efficacement si les membres ont des objectifs
identiques, si la confiance règne, si la coopération est de rigueur, si le désaccord n’effraie pas
et si l’entente est maintenue par la discussion. Un point important à retenir : un groupe
fonctionne au rythme du plus lent de ses membres.
Fonctionnement du groupe
Le groupe doit avoir un projet bien défini et accepté par chacun des membres. Par exemple :
franchir les étapes d’un programma de formation proposé par le formateur (ainsi, le groupe
entreprendra la session en pleine connaissance des exigences du formateur et du programme).
La démarche du groupe doit suivre la même direction que celle donnée au projet ; le groupe
doit visualiser le pourquoi d’une activité de formation et le bénéfice qu’il en retirera. Les
consignes, les règles données par le formateur et établies par les membres doivent être claires
et précises. Sinon, on court le risque de malentendus et de conflits inutiles qui nuiraient à la
démarche du groupe.
Pour bien fonctionner, le groupe a besoin d’un climat de collaboration et de démocratie.
Chacun des membres a les mêmes droits et les mêmes obligations et il faut en tenir compte.
Sinon, le travail du groupe sera plus laborieux, certains membres se décourageront et l’esprit
d’équipe s’en ressentira.
A ne pas oublier
Le formateur a un rôle important à jouer pour amener les participants à se regrouper. La
première heure est essentielle à la réussite de cette opération laquelle, à ce moment là, dépend
uniquement du formateur. Mais son rôle ne s’arrête pas là ! Sa vigilance durant toute la
94

95. démarche de la formation lui permettra de détecter la moindre erreur de parcours (par
exemple, l’absence de démocratie dans le groupe, la confusion, etc.) et d’intervenir auprès des
membres afin de les aider à résoudre les problèmes qui ralentissent leur travail.
DEMONSTRATION ET MANIPULATION
Principe
On considère ici que démonstration (approche passive) et manipulation (approche active) vont
en fait de pair pour devenir à elles deux une technique active. Le formateur exécute d’abord
devant les apprenants la manipulation qu’ils devront être capables de faire ensuite.
L’application est faite immédiatement après la démonstration par chaque apprenant,
individuellement ou par groupe. Le formateur passe de l’un à l’autre pour les guider.
Cette technique convient bien à la formation technique. Elle permet de commencer un
apprentissage par la pratique, et de faciliter la compréhension de la théorie par la suite.
Avantages Inconvénients
. motive l’apprenant en le plaçant dans . exige du temps et un encadrement
l’action et en contact avec la réalité important, surtout si l’auditoire est nombreux
. technique « naturelle » et spontanée . nécessite une certaine logistique
(organisation, coût…)
. développe un sentiment de confiance en soi
chez l’apprenant
. réduit la part théorique
. « magie » de la découverte
A faire
. préparer et vérifier le matériel à l’avance (pas de mauvaises surprises)
. disposer le matériel avant le cours
. fragmenter la démonstration en paliers si l’opération est longue
. préciser l’objet de la démonstration et commenter tous les gestes effectués en expliquant leur
pourquoi
. veiller à ce que chacun puisse bien voir et entendre (prévoir des démonstrations par petits
groupes si nécessaire)
. répéter la démonstration lorsqu’elle ne semble pas bien comprise
. résumer et poser des questions à la fin de la démonstration
. faire manipuler un ou deux participants devant les autres en commentant ce qui se passe,
avant que chacun manipule de son côté
. laisser les apprenants découvrir et manipuler à leur aise, et surmonter la peur de l’inconnu
. prévoir une marge de temps suffisamment large pour les exercices de manipulation (compter
facilement 2 à 3 fois le temps que met le formateur selon l’opération)
95

96. LA PEDAGOGIE ET L’ANDRAGOGIE
La pédagogie : Science de l’éducation des enfants / adolescents
L’andragogie : Science de l’éducation des adultes. On parle aussi de PEDAGOGIE DES
ADULTES
LA PEDAGOGIE L’ANDRAGOGIE
Concept L’élève dépend de L’adulte prend ses propres
l’enseignant. Il est guidé par décisions, il est autonome.
lui. L’enseignement est plus Le formateur est un
directif facilitateur.
Les ressources L’expérience de l’élève est L’adulte a ses expériences de
d’instruction limitée. Ce seront les la vie. Donc ses expériences
expériences de l’enseignant seront des riches ressources
qui seront ses ressources d’instructions.
d’instructions.
Le plan de formation Le plan de formation de L’adulte sait ce qu’il veut
l’élève est tracé par le corps apprendre.
enseignant : quoi, quand et Le facilitateur n’est que son
comment apprendre ? aide dans l’identification de
L’élève est alors conditionné. ses besoins en formation.
Orientation de l’instruction L’élève apprend pour le L’adulte veut appliquer les
futur. acquis et améliorer sa vie/son
Et l’instruction est centrée travail.
sur des sujets bien définis. Ainsi, l’instruction est
centrée sur les problèmes
rencontrés, les besoins.
Motivation Elle est externe : notes, rang, Elle est interne :
appréciations, prix,… reconnaissance, distinction,
crédibilité.
L’estime de soi est le
principal motivateur.
LES SIX CONDITIONS D’APPRENTISSAGE
CONDITION D’APPRENTISSAGE QUE FAIRE POUR LA RESPECTER ?
…S’il comprend Annoncer le programme sous forme de
schéma reprenant les étapes.
Utiliser un vocabulaire adapté au niveau et
au métier des participants.
…Si la formation est en relation directe Choisir des exercices et des exemples en
96

97. avec son quotidien. relation avec la vie quotidienne personnelle
ou professionnelle des formés.
…S’il perçoit, accepte et comprend les Faire exprimer les attentes, annoncer les
objectifs pédagogiques (en liaison avec le objectifs.
quotidien) Annoncer les objectifs de chaque module et
de chaque activité.
…S’il agit et s’engage. Utiliser la progression pédagogique en trois
étapes : 2/3 d’action pour les stagiaires, 1/3
d’action pour les formateurs.
…S’il se sent intégré dans un groupe. Créer des groupes de travail.
…S’il est dans un climat de participation. Inciter, par les activités choisies, à la prise de
parole et l’implication individuelle.
CONCLUSION
Vous voici parvenu(e) s au terme du guide. Il vous a fourni des repères fondamentaux simples
pour vous aider. Cet ensemble n’est pas complet loin de là, il doit être pour chacun de vous
l’occasion de poursuivre votre réflexion. Certes, il est vrai qu’aucun texte ne saurait se
substituer à l’expérience vécue (qui sera bientôt la vôtre), mais ce guide est pour vous un bon
début et une bonne base. Nous aurions atteint notre objectif si ce guide vous permettait de :
- De lire d’autres ouvrages approfondissant tel ou tel point en sachant que la vie ne se
coupe pas en tranches et qu’il est nécessaire d’avoir une vision globale des choses afin
de situer dans le tout, le détail.
- De confronter vos réflexions entre vous afin que la discussion devienne un dialogue
enrichissant.
- Mais comme toute pensée doit être liée à l’action, nous souhaitons que nos
suggestions vous aident dans la pratique à assumer pleinement votre rôle.
- Que de la synthèse de votre pensée et de votre action vous arriviez à dégager une
pensée personnelle qui vous permette de vous situer en permanence dans la réalité
mouvante de la vie.
- Que cette pensée personnelle soit mise au service de tous afin que vos richesses
profitent à vos semblables, et qu’à l’inverse la richesse des autres puisse vous être
utile.
Mais comme dans toute discussion véritable il doit y avoir échange, nous serions heureux si
vous accepteriez de perfectionner cet outil, de le rendre un peu plus complet et un peu plus
clair si quelques obscurités étaient perçues dans l’expression.
Pour finir, avant de vous quitter en vous souhaitant bonne chance dans vos atelier voici une
dernière recommandation : n’oubliez pas qu’il n’y a pas de meilleure formation que la mise en
pratique de ce qui a été appris ! Un petit poème qui résume notre pensée :
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98. L’EXCEPTION DE LA REGLE
Ainsi se termine l’histoire d’un ouvrage
Vous avez vu et entendu
Vous avez vu un évènement ordinaire
Un évènement comme il s’en produit chaque jour
Et cependant, nous vous en prions,
Sous le familier, découvrez l’insolite,
Sous le quotidien, décelez l’inexplicable
Puisse toute chose dite habituelle vous inquiéter.
Dans la règle découvrez l’abus
Et partout où l’abus s’est montré,
Trouvez le remède.
BONNE CHANCE ET BONNES FORMATIONS !!!
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99. GLOSSAIRE
QUELQUES MOTS CLES DE LA PROSPECTIVE ET DE LA
STRATEGIE
Acteurs
Ceux qui jouent un rôle important dans le système par l’intermédiaire des variables qui
caractérisent leurs projets et qu’ils contrôlent plus ou moins (les pays consommateurs, les
pays producteurs, les compagnies multinationales…sont des acteurs du jeu de l’énergie).
Sont l’ensemble des forces porteuses de projet à la poursuite de leurs intérêts économiques,
sociaux, politiques, etc… Les acteurs ne sont pas définis à priori, mais par rapport à la
problématique posée. Ils doivent être pertinents du double point de vue de leur homogénéité
par rapport à la problématique et de leurs objectifs, stratégies et moyens d’actions. Ils peuvent
être des acteurs individuels ou collectifs (ex Etat, collectivités locales, organisations
professionnelles,…).
L’analyse des acteurs est importante, car la vision qu’ils produisent, les moyens qu’ils se
donnent pour parvenir à leurs fins, leurs relations (coopération/confrontation) conditionnent
les stratégies actuelles et à venir.
Anticipation
Action d’anticiper, de faire par avance.
Aspiration
C’est un processus psychosociologique par lequel un individu ou un groupe est poussé vers un
objet proche ou éloigné dont il prend conscience à travers des images, des représentations ou
des symboles. Cet objet peut se rapporter à son environnement, à un changement de la
condition de vie, à des transformations politiques ou à des idéaux lointains.
Les aspirations renvoient à un désir (de mieux être, d’un meilleur avenir pour nous et pour nos
descendants).
Elles dépendent du milieu, du contexte historique, des valeurs de la société et du flux
d’informations disponibles. Elles sont dynamiques : elles naissent, se développent, dépérissent
ou disparaissent suivant le contexte historique.
Cette étape d’identification des aspirations s’explique par la nécessité de connaître les valeurs,
les raisons motrices des populations, voire leur conception du développement.
De l’identification des aspirations découle la détermination des problèmes de développement,
des enjeux et défis auxquels elles renvoient sous forme de problématique/thèmes majeurs à
étudier.
Les aspirations vont également servir, par un rapprochement avec les scénarii, à la
formulation de la vision du futur souhaité du pays à l’horizon de l’étude.
99

100. Atout
Moyen de succès (avantage comparatif).
Changement
Modification par rapport à une situation antérieure.
Défi
Ce que l’on se prépare à affronter, à combattre. Acte qui définit une obligation et/ou une
volonté d’agir sur un ou plusieurs enjeux.
Enjeu
Ce que l’on risque de gagner ou de perdre dans une entreprise ou une compétition.
Question clé qui interpelle fortement les acteurs sur le développement d’une organisation,
d’une filière… (AGOA…).
Facteur de changement
Qui est de nature à faire évoluer un phénomène. Il peut être interne, externe, présent ou bien à
venir.
Faits porteurs d’avenir
(Faits pouvant influencer l’avenir) : sont des évènements récents porteurs de transformations,
facteurs d’évolution perceptibles actuellement, ils peuvent à long terme infléchir ou renforcer
les principales tendances. Ils sont souvent liés à l’émergence de nouvelles forces (de
nouveaux acteurs ou d’anciens acteurs reconvertis) ou/et une nouvelle conjoncture
(exemples : émergences de mouvements associatifs, création OMC) ;
Les forces
Sont les atouts internes dont dispose le pays dans tous les domaines (économie, social,
politique, environnement, culture, technologie, etc.…) et sur lesquels il pourra s’appuyer pour
élaborer ses stratégies (exemple : existence d’une langue nationale, disponibilité de ressources
naturelles).
Les faiblesses
Sont des handicaps internes décelés dans la société dans tous les domaines (exemples :
inadaptation du système éducatif, faiblesse de l’épargne, etc.…).
Identifier ses atouts et ses contraintes ne suffit pas. Il faut aussi apprécier leur importance au
travers des menaces et des opportunités qui proviennent de l’environnement extérieur.
100

101. Germes
Facteurs de changements, à peine perceptibles aujourd’hui mais qui constitueront des
tendances lourdes de demain.
Idée reçue
Une idée reçue est une opinion exagérée, qui a pour origine une information fondée ou non,
généralisée à l’ensemble d’une population et admise sans qu’il soit nécessaire d’argumenter.
Elle est l’expression d’une vision caricaturale des choses et reflète souvent une
méconnaissance du sujet. (Les fonctionnaires ne travaillent pas assez ; les français ne sont pas
doués pour les langues ; la sécurité des touristes n’est pas assurée à Madagascar…).
Inertie
Résistance passive au changement. Exprime un blocage, un frein non nécessairement
volontaire (interne ou externe) au changement ou à l’action (résistance culturelle).
Incertitude critique
Désigne un phénomène dont l’impact est considéré comme décisif, structurant pour le futur
du pays et dont l’évolution peut prendre plusieurs directions possibles qu’on ne peut ni
contrôler, ni influencer, ni prévoir. Ce sont les hypothèses sur les issues possibles de ces
incertitudes qui sont utilisées comme axes de construction des scénarii. Une incertitude
critique est souvent d’ordre politique (exemple : évolution du processus démocratique) ou liée
à l’environnement international (évolution de l’économie mondiale, impact du développement
des nouvelles technologies).
Management stratégique
Concept lancé au milieu des années soixante-dix ( Igor ANSOFF) pour mettre en avant les
conditions qui permettent aux structures et aux organisations de s’adapter dans un monde de
plus en plus turbulent.
Menace
Indice laissant prévoir quelque chose de fâcheux ou de dangereux.
Obstacle
Ce qui s’oppose à la progression, ce à quoi on se heurte.
Opportunité
Occasion favorable.
Passif (ive)
Qui subit sans agir ; qui n’agit pas. Comme l’autruche qui suit l’évènement.
101

102. Planification
La planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y parvenir.
Planification stratégique
Concept apparu à la fin des années soixante (Igor ANSOFF) pour traduire le fait que la
planification d’entreprise devait de plus en plus tenir compte des turbulences de
l’environnement (dit stratégique) et adapter ses objectifs en conséquence.
Pré actif (ive)
Comme l’assureur qui se prépare aux changements prévisibles car il sait que la réparation
coûte plus cher que la prévention.
Prévision
Estimation sur le futur assortie d’un degré de confiance.
Proactif (ive)
Comme le conspirateur qui agit pour provoquer les changements souhaités.
Projection
Prolongement ou inflexion dans le futur de tendances passées.
Prospectif (ive)
Anticipation pour éclairer l’action (loin, large, profond, autrement, ensemble).
Prospective stratégique
Concept des années quatre-vingt-dix où l’anticipation de la prospective est mise au service de
l’action stratégique et du projet d’entreprise.
Réactif (ive)
Qui réagit. Comme le pompier qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre.
Scénarii
Jeux cohérents d’hypothèses conduisant d’une situation d’origine à une situation future.
Stratégie
Art de combiner des opérations pour atteindre un objectif. Ensemble des règles de conduite
d’un acteur lui permettant d’atteindre des objectifs et/ou de mettre en œuvre son projet.
Tactique (s)
102

103. Presque toujours au pluriel, puisqu’il s’agit des voies et moyens pour parvenir aux objectifs de
la stratégie en fonction des circonstances.
Tendance lourde
Mouvement affectant un phénomène sur une longue période (démographie, urbanisation). Un
phénomène qui s’est manifesté dans le passé lointain ou récent et dont les mécanismes qui les
sous-tendent continuera encore à agir dans la société de demain au moins pendant un temps
suffisamment long pour être pris en considération.
103

104. ANNEXES
104

105. ANNEXE 1 LA TECHNIQUE DU GROUPE NOMINAL
Elle fait partie de la famille Delphique. Elle permet à un groupe existant « nominalement » de
se centrer sur la tâche de déterminer, dans le cas qui nous occupe, le besoin d’une population
préalablement définie.
Cette technique est utilisée en générale de façon analogue à la technique Delphique. Voici les
étapes :
1. Préparatifs : clarifier les objectifs, formuler la question de départ
2. Présentation des consignes (05 minutes) : Qu’est ce qu’on va faire, comment, avec qui … le
responsable présente les consignes, remet la feuille de travail où se trouve la question, la lit à
haute voix et demande aux participants d’écrire des énoncés concis et précis. Il indique qu’on
travaille en silence pour une durée d’au moins cinq minutes.
3. Début de l’étude (15 minutes)
Chaque participant rédige individuellement ses idées sur la question. Il travaille en silence.
4. Le responsable recueille au tableau les idées de chaque participant (15 minutes).
Il procède de la façon suivante : il présente l’objectif de l’étape (recueillir les idées et les
transmettre au groupe) ; il indique le déroulement : chacun donne à tour de rôle un énoncé,
qui est écrit au tableau par le responsable ; aucune discussion n’est alors accepté.
5. Clarification des énoncés (20-30 minutes)
Démarche similaire à la démarche antérieure. Le responsable invite le groupe à clarifier les
énoncés sans juger de leur pertinence.
6. Détermination de l’importance relative des énoncés (20-30 minutes).
Démarche : le responsable
-Présente les objectifs de l’étape (déterminer individuellement puis en groupe l’importance
des énoncés)
-Détermine le nombre d’énoncés à sélectionner (05,10…)
-Explique la façon de les consigner. D’abord sur une fiche par énoncé et par ordre de priorité.
Le participant ordonne ses fiches. Celle qui a l’énoncé le plus important se range au début, le
moins important à la fin. Un pointage de 01 à 10 est accordé aux énoncés.
-Le responsable ramasse les fiches et place au tableau les énoncés avec leur pointage. Il garde
les 05 ou 10 pointages les plus élevés. Il établit un rang (de 01 à 10) pour chaque énoncé.
7. Analyse en petit groupe des énoncés retenus (10 minutes)
Le responsable présente l’objectif de cette étape (examiner en groupe la consistance des
résultats). Il analyse avec le groupe les résultats. Il les soumet à une brève discussion en petit
groupe. Chaque sous-groupe assigne une valeur à chaque item. S’il y a des divergences, on
vote.
8. Le résultat final (20minutes)
Le résultat du travail en petits groupes est inscrit au tableau. Le responsable soumet les
divergences au vote et dégage un accord final.
Quelques conseils pratiques :
1. Surveiller vos consignes
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106. 2. Exiger le respect des directives
3. Formuler une question univoque, précise
4. Eviter les jugements de pertinence des énoncés
5. Ecriver tout ce que les participants vous dictent, sans résumer.
6. Accepter tout nouvel énoncé avant le vote final, s’il y a lieu.
7. Travailler avec des groupes de 10 à 15 personnes
Cette technique peut être utilisée pour différentes opérations :
-Identifier les composantes d’un problème
-Rechercher des solutions
-Etablir des priorités
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107. ANNEXE 2 LE BRAINSTORMING
Principe
Le brainstorming est une technique utilisée pour collecter rapidement des idées ou des
éléments de solution à un problème. Plus que de stimuler la pensée créative, il part de
l’expérience des participants.
L’animateur propose un thème ou un problème à un groupe de personnes. Celles ci expriment
spontanément les idées qui leur viennent à l’esprit par rapport au sujet posé. Au fur et à
mesure qu’elles sont émises, les idées sont notées telles quelles par l’animateur, soit sur des
cartes, soit sur une feuille de flip-chart, et visualisées. L’affichage des idées permet d’en
générer de nouvelles, par association ou par analogie. Les idées doivent se limiter à des mots,
non des phrases. Le brainstorming doit se dérouler en un temps très limité (10-15 minutes)
A la fin du brainstorming, on demande à leur auteur d’expliciter les idées qui ne seraient pas
bien comprises. Une systématisation des idées peut suivre (triage et regroupage) ; elle favorise
une appropriation par le groupe.
Une variante muette du brainstorming est utilisée dans la réflexion en groupe : chacun note
ses idées sur des cartes qui sont visualisées ensuite. Cette technique diminue la spontanéité et
la stimulation réciproque d’idées.
AVANTAGES INCONVENIENTS
iGénère le maximum d’idées sans porter i Technique demandant une forte
de jugement sur celles-ci (aucune censure) abstraction et une capacité à être pointu dans
iPermet de travailler avec des groupes de les idées
dimension même large iRisque que certains prennent difficilement
iFournit rapidement une bonne base pour la parole étant donné le rythme imposé
poursuivre et approfondir des réflexions iLe produit fourni est un produit brut
iEvite que les bavards monopolisent la iRisque de non-dits si l’exercice s’arrête là
parole avec de long discours
A faire
• Contrôler le temps imparti : éviter les prolongations et les digressions
• Veiller à ce que chacun prenne la parole
A ne pas faire
• Laisser les participants s’exprimer en phrases ou partir dans des explications (celles-ci
viennent après)
• Commenter de suite les idées ou refuser d’en noter certaines (ceci peut se faire après)
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108. ANNEXE 3 L’ETUDE DE CAS
Principe
L’étude de cas est une technique dérivée de la stimulation. Le formateur commence par
exposer un évènement ou situation réelle présentant une problématique. Après cette
confrontation des apprenants au cas, il leur fournit toutes les données et informations
nécessaires sur un support écrit. Les apprenants sont invités à se pencher sur le cas et
d’envisager les solutions qu’on pourrait apporter aux problèmes posés. Le travail est
généralement réalisé en groupes. Chaque groupe mènera sa dynamique propre pour tenter de
résoudre les problèmes du cas étudié. Il présentera aux autres groupes les résultats de son
travail, qui seront commentés et critiqués. Le formateur intervient le moins possible dans les
travaux de groupe ; il anime par contre l’exposition et l’explication du cas, ainsi que les
débats à la suite de la présentation du travail des groupes.
AVANTAGES INCONVENIENTS
iMéthode active, partant d’une situation iNécessite une bonne préparation et une
réelle, stimulant dès lors la motivation connaissance parfaite du cas de la part du
iConfronte l’apprenant à des situations formateur
qu’il rencontrera dans la vie, ou similaires à iConsomme du temps
celles qu’il peut déjà vivre
iFavorise la réflexion prospective et
l’utilisation de ses connaissances, ainsi que
le contrôle de celles-ci
iStimule la réflexion par avantages
comparatifs
A faire
• Choisir un cas en relation directe avec l’objectif de formation, en tenant compte du niveau
(connaissances) et de l’expérience des apprenants
• Donner des informations simples, mais essentielles
• Donner des consignes très claires et par écrit pour les travaux de groupe (ce qu’on va
faire, comment, où, en combien de temps, pour produire quel travail…)
• Connaître très bien le cas et son environnement : le formateur doit pouvoir anticiper le
genre de questions que pourront lui poser les apprenants
• Laisser les groupes travailler suivant leur propre dynamique ; ne les appuyer qu’en cas de
blocage
A ne pas faire
• Choisir un cas en fonction de l’intérêt ou le hobby unique du formateur
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