1. VULGARISATION DES TECHNIQUES
PROSPECTIVES
VOLET : FORMATION SUR LES TECHNIQUES
PROSPECTIVES
MANUEL DE FORMATION
TOME 1
PAR
RAYMOND RAZAFINDRAKOTO
RAKOTOMALALA ANDRIAMANPIANINA
RAOELISON HARILANTO
ANTANANARIVO AOUT -- SEPTEMBRE --- OCTOBRE 2005
1

2. SOMMAIRE
PAGES
Contexte général ……………………………………………………………… 3
I. Définition et objectifs des techniques
prospectives…………………………………………………………………………..5
II. Méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives et en
particulier dans le NLTPS……………………………………………………………6
III. Apports des techniques prospectives dans le management stratégique du
développement :
Utilité et points forts…………………………………………………………..18
Contraintes et points faibles…………………………………………………25
IV Expériences de Madagascar et des autres pays en matière de prospective :
A Madagascar………………………………………………………. 27
Au niveau international……………………………………………...34
V Recommandations…………………………………………………………………...40
VI ANNEXES :
Annexe 1 : Objectifs, Résultats attendus et modalités organisationnelles……45
Annexe 2 : Bibliographie ………………………………………………………… 53
2

3. CONTEXTE GENERAL
1. Au cours des trois dernières décennies qui ont suivi l’Indépendance, divers plans
nationaux (quinquennaux pour la plupart) avaient été mis en oeuvre à Madagascar. Les
performances obtenues en termes de réalisation des objectifs liés au Développement
Humain Durable (DHD) ont été, d’une manière générale, faibles et l’on a même assisté à la
détérioration de la situation des conditions de vie de la majorité de la population. Les causes
de ces faibles performances résidaient dans le fait que les mécanismes de formulation, de
mise en oeuvre, de suivi et d'évaluation, étaient par trop centralisés et ne tenaient pas
suffisamment compte des réelles aspirations nationales. Ces plans étaient aussi parfois trop
ambitieux, et avaient peu de liens réels avec les budgets d'investissement. De plus, ils
avaient tendance à se présenter comme des catalogues de projets sans ordres de priorité
clairement définis, ni liens intersectoriels. A ces causes s’ajoutaient aussi notamment, la
faiblesse des moyens techniques, institutionnels et humains; l'absence de données
statistiques fiables et cohérentes; l'insuffisante importance accordée à la maîtrise du
mode opératoire, incluant la recherche de synergie, d’allocation optimale des
ressources et de maximisation des impacts dans les actions entreprises.
2. Les divers projets d'assistance techniques dans le domaine de la planification qui avaient
été mis en oeuvre avec le financement des bailleurs de fonds dont en particulier le PNUD,
ont permis de pallier en partie, ces contraintes et difficultés énoncées supra. Cependant, le
contexte de crise économique et financière - dû à plusieurs facteurs internes et externes,
dont les calamités naturelles, la détérioration des termes de l'échange, la baisse de l'aide
publique au développement (APD), l'accroissement de la dette extérieure - a amené les
Autorités Malgaches, à partir de la moitié des années 80, à focaliser leurs efforts sur les
programmes de stabilisation financière et d'ajustement structurel.1
3. L'importance des déséquilibres macro-économiques, qu'il fallait à tout prix corriger a ainsi,
peu à peu, éclipsé la nécessité de réfléchir et d'entreprendre les démarches de planification
à long terme. Les différents séminaires-ateliers sur le Développement Humain Durable
(DHD) qui ont été organisés au cours des années 90, avec le concours financier du PNUD,
ont mis notamment en exergue la nécessité de pallier les deux carences suivantes :
• l'absence d'un cadre favorisant l’adoption d’une attitude prospective et en particulier
l’inscription dans une vision à long terme des solutions à apporter aux problèmes de
développement ;
• la faiblesse de la capacité de planification stratégique et d'anticipation, au niveau du
Gouvernement et du monde des affaires, qui ne leur a pas permis de saisir les
opportunités et de se préparer à affronter les menaces.
4. Ces carences, que le pays connaît depuis les premières années d'Indépendance,
sont à l'origine des déficiences à faire face aux défis relatifs en particulier à la lutte
contre la pauvreté et le chômage, à la résolution des problèmes de l'urbanisation et
de la sauvegarde de l'environnement, à l'amélioration des conditions de vie de la
population et à la création et la maintenance d'infrastructures adéquates dans le
domaine social et économique et aussi, au développement de la corruption.
5. Ces séminaires sur le DHD évoqués supra, ont comporté dans leur programme, la
vulgarisation des techniques prospectives, et ont été suivis – après la formulation du
1
La mise en œuvre de ces programmes a été interrompue entre 1992 et 1996.
3

4. document « Madagascar : Vision 2030 » – par la mise en œuvre en Février 1997, du
projet NLTPS 2 du Gouvernement malgache. Ce projet a eu pour objectifs :
• Créer au sein du Gouvernement, de l'Assemblée Nationale, de l'Université, du
secteur privé et des organisations de la société civile, des capacités en matière de
prospective et de planification stratégique à long terme ;
• Définir un cadre facilitant, pour les décideurs, l'articulation des différentes politiques
conçues pour le court, le moyen et le long termes ;
• Faire acquérir une vision partagée de ce que devra être Madagascar en 2030 à
travers la finalisation du document "Madagascar : Vision 2030" .
6. Ces objectifs incluaient les sous-objectifs suivants :
• Mettre à la disposition des différents acteurs un forum politiquement neutre ;
• Renforcer la cohésion sociale grâce à la réalisation d'un consensus social sur le futur
désiré par la société, ainsi que sur la nécessité d'engager, dès cette époque, les
actions en vue de sa réalisation ;
• Faciliter la compréhension des systèmes humains et du système que constitue le
pays pour la rationalisation des décisions et une meilleure mise en oeuvre des
actions de développement ;
• Renforcer la capacité de leadership de l'Etat en l'aidant à mieux adapter sa mission ;
• Renforcer les capacités d'anticipation de l'Etat, du secteur privé et des organisations
de la société civile pour les aider à maîtriser les changements et les ruptures, voire
pour leur permettre de provoquer les changements souhaités ;
• Cristalliser toutes les énergies autour de la réalisation du futur désiré en relation avec
les objectifs du Développement Humain Durable.
7. Les résultats obtenus dans le cadre de ces divers séminaires et de la mise en œuvre de
ce projet, n’ont pas été, cependant, à la mesure des efforts déployés, du fait d’un certain
nombre de raisons dont notamment : (i) le manque de volonté politique, au niveau des
diverses Instances, pour accorder l’importance nécessaire à l’impulsion des actions et à la
pérennisation des résultats ; (ii) la récurrence de l’attitude consistant à n’accorder
essentiellement de l’importance qu’aux préoccupations de court terme sans essayer
d’approfondir la réflexion sur la nécessité d’articuler le court, le moyen et le long termes.
8. Cette situation a eu pour conséquence, l’arrêt du projet NLTPS vers la fin de l’année
1998. Mais actuellement, le contexte apparaît très favorable pour la réactualisation et
la redynamisation des différentes démarches entreprises en vue de la promotion de la
culture prospective, eu égard aux différentes orientations en rapport avec la réalisation des
objectifs liés au développement rapide et durable et à la sortie de la Vision « Madagascar
Naturellement » VINA. Ces orientations s’inscrivent évidemment aussi, en droite ligne dans
la réalisation des Objectifs de Développement du Millénaire (ODM) ainsi que de ceux du
NEPAD (Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique) et tiennent compte du
contexte dans lequel évolue maintenant Madagascar, contexte caractérisé notamment par :
2
NLTPS abréviation de « National Long Term Perspective Studies » ou en français « Etudes Nationales de
Perspectives à Long Terme »
4

5. • les conséquences des tendances lourdes héritées du passé comme, les
insuffisances des infrastructures ; la pesanteur de la pauvreté, du sous-emploi, de
l’exode rural et de la corruption ;
• la pression démographique et l’évolution rampante du sida ;
• les contraintes liées à la poussée de la globalisation et de la mondialisation.
9. La présente mission a pour objectif final de disposer d’une base solide permettant
d’impulser l’opérationnalisation d’un système rationnel de planification stratégique à long
terme, s’appuyant sur la promotion de la culture prospective. Cela nécessite en premier
lieu, la formation de formateurs qui, à leur tour, participeront à la formation prévue, de 400
cadres, lesquels constitueront l’ossature initiale d’un réseau NLTPS, chargé de la
vulgarisation des techniques prospectives. Pour ce faire, un manuel qui comprend deux
tomes a été élaboré pour servir de support à l’organisation de cette formation.
10. Ce premier tome comporte les parties suivantes :
• Définition et objectifs des techniques prospectives ;
• Méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives et, en particulier,
dans le NLTPS ;
• Apports des techniques prospectives - avec leurs contraintes, leurs points forts et
leurs points faibles - dans le management stratégique du développement ;
• Expériences de Madagascar et des autres pays en la matière ;
• Recommandations en vue de la mise en œuvre des actions stratégiques s’inscrivant
dans l’opérationnalisation d’un système rationnel de planification stratégique à long
terme ;
• Annexes : Modalités organisationnelles de l’Atelier de formation ; revue sélective des
références bibliographiques.
I. DEFINITION ET OBJECTIFS DES TECHNIQUES PROSPECTIVES
11. La prospective, une discipline relativement récente, peut se définir par l'ensemble
des activités ayant pour but d'examiner systématiquement les facteurs clés qui peuvent
influencer le futur afin de réaliser un futur souhaitable. Elle n'est pas un exercice de
prédiction du futur mais identifie et examine les futurs alternatifs, les facteurs clés et les
événements qui sont précurseurs de futurs particuliers. En caractérisant et en appréciant les
degrés d'incertitude associée à chaque futur alternatif, elle constitue un instrument très utile
pour éclairer l'action présente à la lumière du futur possible.
12. Les techniques prospectives se rapportent donc aux techniques utilisées dans l’examen
de l’ensemble des facteurs fondamentaux pouvant influencer le futur afin de permettre de
réaliser un futur souhaitable. Ces techniques s’inscrivent dans un processus qui met l'accent
sur la nécessité de comprendre les mécanismes qui sont à la base des changements (la
nature de ces changements, les raisons, les mécanismes qui génèrent, supportent ou
contrarient les changements ainsi que leurs conséquences ).
5

6. 13. Il convient, plus précisément, de noter que les techniques et méthodes utilisées dans la
prospective relèvent de la science, en opposition aux méthodes mystiques. Ces techniques
et ces méthodes portent sur l’examen systématique des facteurs pouvant influencer l'avenir
et aussi pour l’exploration des futurs possibles sur la base de l'interaction de ces facteurs
dans le cadre des scénarii 3 à construire. Cet examen doit permettre d’élaborer des
stratégies et des plans d'actions en vue de réaliser le futur désiré.
14. Le champs d'étude de la prospective concerne donc l'exploration des futurs possibles
plutôt que de la description d'un avenir prédéterminé. Cela englobe l'exploration des futurs
alternatifs, basée sur l'imagination et l'invention de nouvelles idées et la formulation
d'options et objectifs entraînant l'avènement de ces futurs alternatifs. Dans les études
prospectives, les aspects culturels, sociologiques, philosophiques, scientifiques,
technologiques et économiques ... sont globalement pris en compte avec leurs interactions,
leur dynamique, ainsi que leurs impacts sur l'évolution du système que constitue un pays,
une société ou une organisation.
15. Les techniques prospectives constituent donc un domaine très complexe et impliquent,
pour leur bonne intelligence ainsi que leur utilisation efficiente, une formation appropriée
aussi bien pour les décideurs que pour les cadres techniciens responsables de la
formulation et de la mise en oeuvre des politiques et stratégies macro-économiques et
sectorielles.
16. Il découle de ce qui précède que les objectifs visés dans l’utilisation des
techniques prospectives concernent l’éclairage du long terme, à travers des études à
réaliser et des activités de réflexion stratégique, afin d'acquérir une vision globale,
permettant de faire l'arbitrage entre le court terme et le long terme et de construire l'avenir,
dès maintenant, selon des stratégies pertinentes élaborées à partir des conclusions de ces
études. Il ressort, en effet, des différentes études prospectives réalisées dans beaucoup de
pays, que les problèmes lancinants d’actualité qu'on rencontre généralement dans différents
domaines, résultent de l'absence dans le passé, de vision globale, de continuité dans les
actions et de l'inexistence de stratégies appropriées intégrant les horizons du court, moyen
et long termes.
17. L’horizon auquel s'intéressent les études prospectives est, en général, de : 20 - 25 - 35
ans. C'est, en effet, l'horizon des ruptures, le temps d'une génération, le temps nécessaire
pour reconstituer et réhabiliter, et enfin le temps nécessaire pour engager des actions en
profondeur dans les domaines, par exemple, des politiques d'éducation, de formation et de
population. Ces politiques devant être mises en oeuvre dès maintenant, et non dans 20 - 25
- 35 ans, pour tenir compte de ce que disait Talleyrand, à savoir : « Quand il est urgent,
c'est trop tard ».
II. METHODOLOGIE D’APPROCHE UTILISEE DANS LES TECHNIQUES
PROSPECTIVES ET, EN PARTICULIER, DANS LE NLTPS.
18. La méthodologie d’approche utilisée dans les techniques prospectives, procède
de la prise en compte de la nécessité d’avoir une vision claire du futur pour revenir
sur le présent selon un cheminement itératif qui tient compte des expériences du
passé. Pour construire l'avenir, en effet, il faut réfléchir sur le passé et avoir une vision de ce
que l’on souhaite, et ce, en envisageant les futurs possibles et alternatifs élaborés à partir de
scénarii reposant sur des hypothèses ainsi que sur les aspirations, les facteurs et les enjeux
qui font partie du système que constitue l'organisation ou la société dont il est question.
3
Scenarii, c’est le pluriel de scénario, mais en fait on a adopté aussi le terme de scénarios
6

7. 19. Cette méthodologie d’approche s’inscrit, en fait, dans l’attitude prospective qui ne
consiste pas à gérer uniquement le présent, le court terme ou une situation de crise à
laquelle on fait face, mais implique que l’on agisse en vue de sa transformation. La
méthodologie d’approche utilisée consiste donc à élaborer, selon un processus progressif,
itératif et participatif, les éléments qui doivent éclairer l'action, en donnant une vision du futur
que l'on souhaite voir se réaliser, car comme disait Sénèque "il n'y a de vent favorable
que pour celui qui sait où il va" Autrement dit, l'efficacité de toute action repose sur une
vision claire du futur où l'on souhaite s'engager.
20. L’accent est mis dans le cadre de cette méthodologie sur le fait qu’il ne faut pas
considérer l'avenir comme devant être une extrapolation du passé, ni non plus, comme étant
prédéterminé, mais qu’il doit être construit. L'attitude prospective qui est le fondement de
cette méthodologie, s'oppose à l’attitude passive en ce sens qu'elle englobe la double notion
de préactivité et de proactivité expliquée par Michel Godet comme suit : "La préactivité
c'est se préparer à un changement anticipé, tandis que la proactivité c'est agir pour
provoquer un changement souhaitable "
21. L’élaboration de cette vision du futur souhaitable, ou de ce projet de société, dans le
cadre de cette méthodologie d’approche, se fait sur une longue période (par exemple de 30
ans) - le temps d’une génération pour changer fondamentalement les mentalités, les
comportements et les méthodes de travail. Cette période peut être fractionnée en sous-
périodes de 10 ans, en vue de mieux quadriller les contours de cet avenir souhaitable et de
permettre les rétroactions nécessaires, au fur et à mesure de l’analyse des résultats des
actions engagées et des changements inévitables qui apparaissent au niveau du contexte et
de l’environnement global dans laquelle on se situe. C’est à travers ce cheminement
stratégique de la réflexion, dans le cadre de cette méthodologie, que l’on peut assurer la
rationalisation permanente des actions engagées et l’amélioration conséquente des
performances obtenues. C’est ce qui confère à cette méthodologie, son caractère
scientifique par opposition aux méthodes mystiques. Elle est utilisée pleinement dans
l’exercice « NLTPS » déjà évoqué supra.
LE NLTPS
22. Le NLTPS est un exercice (ou plutôt un processus) initié par le PNUD dans un
certain nombre de pays africains, dans le cadre de l'exécution du mandat qui lui a été
donné, à la suite de la conférence des Ministres du Plan, de pays africains qui s'est tenue à
Lomé sous l'égide du PNUD en 1988, ainsi que celle de Maastricht en 1990, qui avait réuni
des responsables gouvernementaux de pays africains ainsi que leurs partenaires au
développement dont, en particulier, le PNUD, la Banque Mondiale, la Banque Africaine de
Développement et la Commission Economique pour l'Afrique.
23. En vue du lancement de cet exercice, le projet régional "Futurs Africains", basé à
Abidjan, a été ainsi mis sur pied par le PNUD, afin d'assister les pays africains dans la
réalisation des Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme, visant l’inscription dans un
cadre de long terme de leurs différentes politiques conçues pour le court et le moyen
termes.
24. Comme déjà évoqué supra, le NLTPS utilise les techniques et méthodes des études
prospectives pour concevoir une nouvelle approche de la gestion du développement au
profit des divers Gouvernements des pays africains. Ses éléments clés sont :
• la réflexion stratégique à long terme ;
• la vision partagée ;
• la participation ;
• la planification par scenarii ;
7

8. • la gestion stratégique ;
• l'organisation apprenante (National learning) .
25. Les différentes phases du processus NLTPS concernent :
• l'identification de la problématique qui doit déboucher en particulier sur la
détermination des aspirations nationales ainsi que des thèmes majeurs devant faire
l’objet d’études ;
• les études de base qui doivent conduire à l'élaboration de la matrice de diagnostic
stratégique (MDS qui sera développée plus loin) portant sur les faits porteurs
d'avenir, les acteurs, les incertitudes critiques, les tendances majeures, les stratégies
passées et présentes avec leurs résultats, les forces, les faiblesses, les opportunités
et les menaces ;
• la construction des scenarii (ou scénarios) alternatifs à partir des hypothèses
formulées sur les incertitudes critiques, et à partir de l'exploitation des éléments de la
MDS portant sur les faits ;
• la formulation des stratégies nécessaires pour la réalisation de la vision du futur
souhaité, déterminé à partir de l'examen des scenarii et des aspirations nationales ;
• l'établissement d'un plan et d'un programme d'actions dans le cadre de la mise en
oeuvre de la planification stratégique.
26. Il est à souligner que le NLTPS n'est pas un exercice exclusif d’un Gouvernement ou
qu’il doit se faire en dehors des instances gouvernementales. Il n'est pas, non plus, un
exercice réservé uniquement aux experts, mais il est un exercice national exécuté par des
nationaux, dans lequel participe l’ensemble des acteurs du développement afin de
promouvoir un processus de dialogue national sur l'avenir d'un pays. C’est un exercice de
réflexion stratégique, de formulation d'une stratégie de développement et de construction de
consensus. C'est aussi un exercice qui dépasse les considérations du court terme et traite la
problématique du développement dans toutes ses dimensions (économique, politique,
sociale, technologique, culturelle, environnementale ... )
26. La participation dans le processus NLTPS joue donc un rôle considérable, car
c’est cette participation qui assure le succès de l'exercice. La participation, la plus large
possible des différentes sensibilités ainsi que des représentants des diverses couches de la
population, permet, en effet, de dégager un consensus et de susciter leur engagement qui
est indispensable à la réalisation de la vision du futur désiré. Il faut souligner, par ailleurs,
que le NLTPS est une démarche itérative et progressive dans laquelle l'apprentissage
national a son rôle à jouer, afin de faciliter la recherche collective de solutions aux
problèmes ou difficultés qui surgissent.
27 Les mécanismes de participation utilisés dans la mise en oeuvre de l'exercice
NLTPS portent notamment sur les campagnes de sensibilisation et d'information, les
actions d'éducation et de formation, l'organisation de débats, les ateliers et les
séminaires. En ce qui concerne les formes de participation, elles peuvent se concrétiser par
des contributions écrites, des enquêtes et sondages, des méthodes de consultation
d'experts (delphi , brainstorming…..), des entretiens avec des acteurs clés, la diffusion
d'informations à travers les médias, l'édition de vidéo-cassettes et audio, la participation du
8

9. public à des émissions, le suivi du processus par les journaux, la confection d'affiches et
l’implication des artistes, des élèves, des groupements de jeunes ...
28. Les techniques d'animation de groupe se rapportent aux techniques de recherche
d'idées à savoir notamment : (i) la technique de groupe nominal ; (ii) la technique de groupe
interactif ; (iii) la technique de groupe dialectique ; (iv) les techniques de synthèse (technique
de boule de neige, arbre de pertinence) ainsi que (v) les techniques de hiérarchisation
(technique de distribution de points et technique de comparaison par paire)
29. Toutes ces différentes techniques se rapportent à l'animation des travaux en groupes et
favorisent la génération des idées, facilitent leur explication et leur consolidation, permettent
de les regrouper de façon cohérente et enfin, de les hiérarchiser selon leur importance et
leur impact. Pour ce faire, il est indispensable que les animateurs de ces travaux de groupe
maîtrisent les sujets de discussions, sachent organiser les débats en faisant participer tout le
monde et possèdent des compétences particulières en matière de pédagogie, d'analyse et
de synthèse.
CONCEPTS ET OUTILS UTILISES DANS LE NLTPS
Pour faciliter la compréhension de ces concepts et outils, des éléments du
document : « Madagascar : Vision 2030 » sont évoqués, pour chaque concept et outil,
à titre uniquement d’illustration.
30. Les aspirations nationales qui tiennent une place importante dans le processus
NLTPS se définissent à travers un processus psychosociologique généré à partir de la prise
en compte des situations du passé et de réalité actuellement vécue et, qui pousse
l’ensemble des couches d’une nation à concevoir, en quelque sorte, un substrat proche ou
éloigné dont il prend conscience à travers des images, des représentations ou des
symboles. Le concept d’aspirations nationales dépasse ainsi celui de besoins.
31. La détermination des aspirations nationales est un exercice complexe et procède d’une
démarche itérative, basée sur l’organisation d’enquêtes sociologiques et la réflexion
stratégique sur les informations obtenues, notamment sur les causes des difficultés
actuelles au niveau aussi bien économique, financier que social, afin de comprendre le
substrat émergeant des couches de la nation et qui s’identifie, d’une façon générale à un
mieux - être et un meilleur avenir pour les générations présentes et futures.
32. La détermination par les experts malgaches, des aspirations nationales dans le cadre de
l’élaboration, en Novembre- Décembre 1995, du document « Madagascar : Vision 2030 » a
tenu compte, notamment :
• du développement du chômage et de l'appauvrissement de larges couches de la
population dont plus de 70% (selon les résultats des enquêtes) vivent en dessous du
seuil de pauvreté et 30 à 40% des ménages souffrent de la malnutrition et de
l'insécurité alimentaire ;
• de la faiblesse du taux de croissance de l'économie par rapport au taux de
croissance démographique (aux environs de 3% par an) se traduisant par la
diminution du revenu par tête d'habitant de l'ordre de 40% entre 1972 et 199, et
encore de l'ordre de 10% entre 1991 et 1995 ;
• de l'accélération du taux d'inflation passant à plus de 50% de fin 1993 jusqu'aux
premiers mois de l'année 1995 ;
9

10. • de l'importance du poids de la dette extérieure dont l'encours global représente
120% du PIB, et le service de la dette plus se situe aux environs de 60% des
recettes d'exportation. Cette pesanteur de la dette extérieure a entraîné la
dégradation de la situation en matière de fourniture, par les pouvoirs publics, des
services de base (éducation , santé , sécurité ...)
• du développement non maîtrisé des centres urbains dont la surpopulation, due à
l'exode rural ainsi que l'insuffisance des infrastructures, créent des problèmes
inextricables en matière d'hygiène, de propreté, de salubrité et de circulation ;
• de la dégradation de l'environnement risquant d’entraîner la disparition de la forêt
malgache dans une vingtaine d'années ainsi que d'une grande partie des terres
cultivables du fait de l'érosion (certaines estimations qui ont été faites avancent que
80% des terres cultivables risquent de devenir impropres à la culture car 6% de la
couverture du sol aura disparu à cause de l'érosion).
• des carences en matière de gouvernance et des insuffisances des politiques en
matière de promotion culturelle, du manque d'actions concrètes en faveur de la
promotion des femmes et des jeunes et de la complexité des rapports sociaux
risquant, s'ils étaient exacerbés, de détruire l'unité nationale et de nuire à la bonne
entente et à la cohabitation harmonieuse des différents groupes ethniques dans les
diverses régions du pays.
33. Au regard de tout ce qui précède, les experts malgaches ont pu avancer, qu'à
l'heure actuelle, les aspirations du Peuple Malgache portent essentiellement sur la
restructuration de son environnement caractérisé par un climat d'injustice, d'insécurité et de
discrimination afin qu'il retrouve la dignité dont il a été dépouillé. Mais il rêve aussi d'un
épanouissement physique et moral et de la reconnaissance de son Pays dans le concert
des Nations. Sa vision du futur transparaît ainsi, notamment à travers les neuf (9)
aspirations suivantes :
• satisfaction des besoins fondamentaux pour chaque citoyen de façon à ce que lui et
sa famille aient une alimentation convenable, jouissent d'un logement décent,
bénéficient d'un enseignement de base de bonne qualité, puissent accéder aux soins
primaires de santé et vivent dans un climat de sécurité sans rien craindre pour leur
personne et leurs biens ;
• société fondée sur un système de valeurs aussi bien universelles comme la liberté, la
justice et l'équité, que nationales comme le "Fihavanana" , le sens de l'intérêt
général, la passion de l'excellence et le "Fanahy no maha-olona" ;
• société harmonieuse sans exclusion assurant l'égalité des chances, la répartition
équitable des fruits de la croissance et permettant à chaque citoyen de vivre en paix
et de développer ses potentialités en tout lieu du pays ;
• Madagascar uni dans sa diversité se reflétant, d'une part, par la fierté de toutes les
régions pour ses spécificités culturelles et aussi pour celles des autres régions de la
Nation, et d'autre part, par la contribution de chaque collectivité, selon ses
spécialités, au développement national ;
• une bonne gouvernance tant à l'échelon des affaires nationales qu'à ceux des
affaires régionales se traduisant, en particulier, par (i) une articulation logique des
structures de décision et d'exécution ; (ii) la nomination de responsables selon leurs
compétences et leur haut degré du sens de probité et de l'intérêt général ; (iii)
10

11. l'information objective des citoyens sur les réalités nationales ; (iv) l'existence d'un
Etat de droit assurant la participation dans la sérénité de toutes les couches de la
société, à la gestion des affaires publiques et garantissant aux citoyens le recours
contre l'arbitraire ;
• une économie prospère libérale et compétitive sous-tendue par une administration
efficace et menée par un secteur privé national entreprenant qui, notamment,
anticipe et exploite toutes les opportunités de croissance ;
• Madagascar : île verte et propre où, en particulier, chaque village a son bois et ses
aires de verdure, et la forêt de l'Est régénérée ;
• Madagascar reconnu dans le concert des Nations comme étant le centre culturel de
l'Océan Indien, la banque internationale de gènes originels de plantes vivrières,
médicales et ornementales, le partenaire incontournable dans les grandes évolutions
du Monde ;
• Citoyen malgache instruit, cultivé, épanoui et responsable ; heureux et fier de vivre
dans son pays, constituant ainsi l'aspiration ultime de tout un chacun.
34. La Matrice de Diagnostic Stratégique (MDS) est un outil 4 dont les éléments servent
à la construction des scenarii, à l'identification de la vision nationale et à l'élaboration de la
stratégie nationale de développement. La constitution de ses éléments implique
l’approfondissement des réflexions sur la collecte et l'analyse des informations en
appliquant des techniques spécifiques comme, en particulier, celle du groupe nominal
(TGM) qui favorise la génération des idées, leur regroupement et leur hiérarchisation. Les
éléments de la Matrice de Diagnostic Stratégique se rapportent à des concepts ayant
des définitions précises, lesquels concepts sont explicités ci-après.
35. Les forces qui sont les atouts internes dont dispose le pays dans divers domaines et
sur lesquelles on pourra s'appuyer dans la mise en oeuvre de la Stratégie Nationale de
Développement. Les experts ont retenu, dans le cadre de l’élaboration du document
« Madagascar : Vision 2030 » les forces suivantes :
• le potentiel humain ingénieux et habile ;
• les ressources naturelles riches et diversifiées ;
• la jeunesse de la population ;
• la reconnaissance du statut et du rôle de la femme ;
• la capacité d'organisation des communautés de base en tenant compte de la notion
de "Fihavanana";
• le dynamisme prouvé du secteur informel ;
• l'existence d'une langue nationale unique ;
• l'émergence d'une société démocratique ;
• notre insularité et notre situation géostratégique ;
• la reconnaissance des valeurs traditionnelles et modernes ;
36. Les faiblesses qui sont les handicaps internes décelés dans les divers domaines des
activités économiques, politiques et sociales. Elles se rapportent, toujours selon les mêmes
experts, à :
4
L’utilisation de cet outil est explicité plus en détail, dans le Tome 2.
11

12. • la défaillance et l'inefficacité de l'Administration à assurer son rôle du fait de la
récurrence du laxisme, de la corruption et de la politisation ;
• la confusion et l'incohérence dans l'exercice du pouvoir ;
• l'extraversion de l'économie et la taille réduite de son marché ;
• la manipulation ou plutôt la récupération des valeurs, dans un contexte de crise, par
des groupes d'intérêts particuliers ;
• la dégradation des infrastructures et services de base ;
• l'insuffisance de la culture technologique de la plupart des acteurs du
développement ;
• la gestion irrationnelle de l'environnement.
37. Les opportunités qui sont des chances se présentant au pays, lesquelles lui facilitent
la réalisation de ses objectifs. Il a été retenu, dans le document « Madagascar : Vision
2030 » les opportunités suivantes :
• les conditionnalités démocratiques et économiques des bailleurs de fonds ;
• l'opinion publique favorable au processus démocratique ;
• l'apparition de nouvelles technologies ;
• la mondialisation / régionalisation des échanges ;
• l'existence d'investisseurs étrangers prêts à s'installer dans le pays ;
• l'intérêt porté au niveau mondial autour des thèmes comme : la promotion de la
femme, le Développement Humain Durable, l'environnement, la population et le
développement ;
• la coopération internationale en augmentation ;
• l'image positive de Madagascar.
38. Les menaces qui sont les risques pour le pays dans la réalisation de ses objectifs, elles
sont constituées, selon les mêmes experts, par :
• l'ordre mondial envahissant et marginalisant ;
• l'apparition de nouvelles technologies dont la maîtrise risque d'échapper à la plupart
des acteurs malgaches du développement ;
• les fléaux modernes comme le sida , les trafics de drogues et les déchets toxiques ;
• l'adoption par les partenaires extérieurs de la notion d'aide liée ;
• le pillage organisé du patrimoine malgache .
39. Les tendances majeures, sont des mécanismes affectant un phénomène sur une
longue période, ou des tendances qui se sont manifestées dans le passé lointain ou récent
et qui risquent encore d'avoir des répercutions au niveau de l'évolution de la société de
demain. Lors de l’élaboration du document « Madagascar : Vision 2030 » les tendances
majeures suivantes ont été retenues :
• la poussée démographique et l'exode rural ;
• la dégradation de l'environnement ;
• la paupérisation de larges couches de la population et l'apparition de nouvelles
formes d'exclusion ;
• l'urbanisation anarchique ;
• la dépendance vis à vis de l'extérieur ;
• la déperdition scolaire et la déscolarisation ;
• la mondialisation économique et la tertiarisation de l'économie ;
• la séparation entre le système financier, le système commercial et le système
productif.
12

13. 40 Les faits porteurs d'avenir, qui sont des événements récents, susceptibles d'entraîner
des transformations, ou en d'autres termes, d'infléchir ou de renforcer les principales
tendances figurent également parmi les éléments pris en compte dans la MDS. Ont été
retenus, en Novembre – Décembre 1995, les faits suivants :
• l'émergence de la société civile ;
• les acquis démocratiques (la nouvelle Constitution, la liberté d'expression, le
multipartisme)
• le choix de l'option de libéralisation en matière économique ;
• l'adoption de nouvelles politiques, tenant compte de la nécessité d'une approche
globale et d'une vision à long terme en matière de population, d'éducation et
d'environnement ;
• la mobilisation autour de la reconstruction du Rova ;
• l'émergence de nouvelles technologies (information, télécommunication, bio-
technologie) ;
• la création de l'organisation mondiale du commerce (OMC ) ;
• l'émergence de blocs de marchés régionaux.
41. Les acteurs, autre élément de la MDS - qui font partie intégrante de la problématique
du Développement Humain - sont par définition, l'ensemble des forces porteuses de projets
à la poursuite de leurs intérêts économiques. Il a été recensé dans le cadre de l’élaboration
du document « Madagascar : Vision 2030 » les acteurs suivants :
• le Pouvoir politique (exécutif, législatif et judiciaire), les Elus locaux et les Notables
(Ampanjaka , Tangalamena ...) ;
• les partis politiques et associations para-politiques ;
• les organisations de la société civile ;
• les organisations confessionnelles ;
• les différentes composantes de l'administration ;
• les bailleurs de fonds et nos partenaires pour le développement ;
• les investisseurs étrangers résidents ;
• les opérateurs économiques malgaches ;
• les groupements de petits producteurs ;
• l'association des consommateurs ;
• les communautés de base.
42. Les incertitudes critiques, dernier élément composant la MDS, désignent des
phénomènes dont l'impact est considéré comme décisif et structurant pour le futur du pays
et dont l'évolution peut prendre plusieurs directions possibles pour lesquelles il y a lieu de
formuler des hypothèses. Ont été retenues comme telles, en Novembre – Décembre
1995 :
• l'évolution du processus démocratique ou plutôt de la gouvernance ;
• la capacité de mobilisation de la population face aux grands défis ;
• l'évolution de l'environnement économique international.
LA FORMULATION DES SCENARII DANS LE NLTPS
43. Un scénario (singulier de scenarii) peut être défini comme une succession
d'événements logiques faisant évoluer de la situation présente à des situations
futures. C'est une description qualitative et quantitative du futur en même temps
qu'une interprétation du présent et un cheminement du présent vers le futur.
13

14. 44. Un scénario doit pouvoir donner des réponses claires à deux questions fondamentales
à savoir : comment chaque situation hypothétique évolue – t - elle vers le futur, étape par
étape, et quelles sont les alternatives, à chaque moment décisif, qui peuvent détourner,
faciliter ou arrêter le processus. Selon Michel Godet "un bon scénario est un ensemble
cohérent formé par la description des événements qui permettent de passer du
présent vers le futur et du futur vers le présent ". Il doit donc mettre en évidence les
problèmes clés, les incertitudes et les perspectives concurrentes. Il doit mettre en
exergue les défis majeurs et identifier et expliquer les éléments pivots.
45. La construction de scenarii, doit procéder d’une réflexion stratégique organisée
collectivement de manière rationnelle, à partir de tous les éléments de la Matrice de
Diagnostic Stratégique et, en particulier, des hypothèses formulées sur les incertitudes
critiques. Cette construction requiert la participation d’une équipe composée de personnes
venant de tous les horizons et de toutes les disciplines et ayant, chacune, des notions de
base en matière prospective. Cette équipe, pour plus d’efficacité, doit cependant être
encadrée par des experts, maîtrisant les méthodes et les techniques prospectives ainsi que
les logiciels de prospective stratégique (MICMAC, MACTOR, MORPHOL, SMIC –
PROB – EXPERT….), récemment créés et dont l’utilisation aide grandement dans la
formulation des scenarii.
46. Pour la construction des scenarii, dans le cadre de l’élaboration du document
« Madagascar : Vision 2030 », les experts malgaches ont examiné, de façon approfondie,
tous les éléments de la Matrice de Diagnostic Stratégique, explicités supra et s’étaient
également inspirés des expériences des autres pays africains qui ont déjà réalisé des
études prospectives à long terme, dont notamment l'Afrique du Sud avec ses scenarii
portant sur la période 1992 - 2002 et reposant sur des hypothèses relatives aux incertitudes
critiques (issues des négociations, déroulement de la transition et politique économique à
mettre en oeuvre).
47. Trois scenarii portant sur les périodes 1990 – 2000 ; 2000 - 2010 et 2010 – 2030, ont
été ainsi construits. Ces scenarii sont les suivants :
• le premier scénario avec comme hypothèses une bonne gouvernance et un
environnement économique international favorable ;
• le deuxième scénario qui est le contraire du précédent, car le processus
démocratique est bloqué, la gouvernance défaillante et l'ordre économique mondial
marginalisant ;
• enfin le troisième scénario caractérisé par une gouvernance qui remplit son contrat
social et un environnement économique international défavorable .
48. Dans le cas du premier scénario, la réalisation des différents objectifs fixés se déroule
d'une manière parfaite, comme le ferait un navire qui prend la mer avec à son bord tous les
atouts et équipements nécessaires ; ce navire atteint rapidement son rythme de croisière, ce
qui veut dire que les conditions devant permettre l'accélération de la croissance économique
sont remplies. Il maintient ensuite son cap, entre 2001 et 2010 (taux de croissance soutenu
et durable de l'économie) et arrive à bon port en 2030 avec la réalisation de toutes les
aspirations nationales dont notamment l'effectivité du Développement Humain Durable,
l'éradication de la pauvreté, le développement harmonieux des villes et des campagnes, la
régénération de l'environnement et la reconnaissance du pays dans le concert des Nations
grâce à son dynamisme, son rôle économique et politique ainsi que son rayonnement
culturel.
14

15. 49. Pour ce qui du deuxième scénario, qui se rapporte plutôt à un scénario catastrophe, il
est traduit par l'image d'un boutre qui prend la mer, et qui au fur et à mesure qu'il continue
son chemin se trouve ballotté par les vagues, c'est-à-dire l'aggravation de la dégradation de
la situation sur tous les plans (politique, économique, social, culturel et environnemental) de
par l'apparition des tempêtes (troubles sociaux graves et déliquescence des pouvoirs
politiques ...) Sa situation est devenue tellement grave que sa direction échappe totalement
à ses occupants et il se trouve ainsi remorqué par un grand Navire étranger qui dicte à ses
occupants ce qu'il faut faire. Ce Boutre n'arrive nulle part en 2030 car il continue à subir la
dépendance de son remorqueur. Les conséquences de telle situation sont l'enrichissement
d'une poignée de ses occupants grâce à leur connivence avec les responsables du grand
navire, les injustices sociales les pertes d'identité, l'acculturation, le dépouillement de son
patrimoine.
50. Concernant le troisième scénario, il se traduit par l'image d'un navire qui ose prendre le
large malgré des conditions climatiques défavorables voire l'existence d'une tempête. En
effet, grâce à l'entente parfaite des membres de son équipage, leur adhésion à la
réalisation des objectifs fixés, ainsi qu’à leur acceptation à prendre leurs responsabilités et à
utiliser leurs compétences pour tirer profit des performances des instruments et moyens de
bord, l’ensemble de l’équipage arrive à repérer les yeux des cyclones, à faire face à toutes
les difficultés et à prendre le meilleur itinéraire. Ce navire arrive aussi à bon port en 2030
avec la réalisation des différentes aspirations de l'ensemble de ses occupants .
FORMULATION DE LA VISION
51. La vision est une expression qualitative des buts que le pays ou une société
souhaite atteindre en vue de la réalisation des objectifs fixés à l'horizon de l'étude
prospective à long terme. C'est aussi l'expression de la façon dont les différentes
composantes de la société voient la Nation à l'horizon de l’étude. C'est enfin une
conviction de ce que la Nation doit devenir, compte tenu des aspirations nationales
qui ont été formulées, des éléments d'information contenus dans le diagnostic
stratégique ainsi que des contenus des scenarii.
52. L'utilité d'élaborer une vision procède de la nécessité de construire le futur qui suppose
que l'on s'habitue, dès à présent, à penser aux objectifs que l'on veut atteindre demain. Ce
futur, supposant des défis à relever, implique la promotion d’un état d'esprit qui
accepte qu'il faut s'accorder sur un minimum de normes partagées par tous et à
respecter par tous. Les défis, dont il est ainsi question, interpellent donc, non seulement le
Gouvernement ou, certains groupes mais ils interpellent tout le monde : les membres du
gouvernement ; les hommes politiques ; les entrepreneurs ; les femmes et les jeunes ; les
paysans et les ouvriers ; tout citoyen ordinaire, bref l'ensemble des composantes de la
Nation.
53. Au regard de ce qui précède, les experts malgaches en Novembre – Décembre 1995,
étaient arrivés à conclure que la vision de Madagascar en l'an 2030 qui serait souhaitée par
les Malgaches se rapproche des images représentées par le premier et le troisième scenarii.
Cette vision se définit par :
• Madagascar, une Nation dynamique et prospère ;
• Madagascar, un pays bien gouverné, un modèle de développement et de
démocratie ;
• Madagascar, phare culturel régional, plaque tournante de l'Océan Indien où règnent
la tolérance, le Fihavanana et l'esprit de solidarité ;
15

16. • Une société malgache harmonieuse , des Malgaches fiers et riches de leur diversité ;
• Madagascar redevenu île verte et propre et sanctuaire d'une biodiversité régénérée .
STRATEGIE NATIONALE DE DEVELOPPEMENT
54. Une stratégie peut se définir à partir des éléments explicatifs qui la composent, à
savoir :
• l'art de conduire une force afin de gagner une guerre ;
• un plan qui intègre les principaux objectifs, les politiques et actions dans un
ensemble cohérent ;
• un ensemble d'orientations pour contrôler les situations, les domaines et les secteurs
clés dans le but d'atteindre les objectifs fixés ;
• un mariage judicieux des fins et des moyens .
55. Une stratégie suppose donc l'existence de buts et d'objectifs à atteindre et elle
définit les voies et moyens permettant de réagir sur l'évolution de l'environnement
pour maintenir la direction dans le sens souhaité. Elle doit aussi tenir compte des forces
et faiblesses internes en même temps que des opportunités et menaces externes.
56. Une bonne stratégie, doit permettre d'assurer que la pertinence et la cohérence des
actions à entreprendre, s'inscrivent dans la durée, et en même temps, que leur impact à
long terme puisse être identifié. Elle doit aussi recevoir l'acceptabilité et l'engagement de
tous les acteurs. Elle doit enfin être consistante avec les ressources financières, les
ressources humaines et les capacités institutionnelles.
57. La Stratégie Nationale de Développement se rapporte évidemment à la réalisation
de la vision nationale. Le processus de sa formulation se déroule selon neuf étapes qui
sont les suivantes :
• évaluation de la situation (analyse des scenarii, analyse des aspirations, analyse des
forces, des faiblesses, des opportunités, des menaces) ;
• analyse approfondie de la vision ;
• identification des questions stratégiques, lesquelles sont les problèmes
fondamentaux qui pourraient avoir une influence significative sur la capacité du pays
à réaliser sa vision ou ses objectifs ;
• choix des questions stratégiques les plus importantes ;
• identification des options stratégiques qui sont élaborées en s'appuyant sur les
forces, en tenant compte des faiblesses, en utilisant les opportunités et en
minimisant les menaces ;
• évaluation des options stratégiques ;
• choix des options stratégiques ;
16

17. • élaboration de la stratégie de développement à partir des résultats des étapes
précédentes ;
• mise en oeuvre, suivi et évaluation de la stratégie.
LES QUESTIONS STRATEGIQUES
58. Afin de dégager les questions stratégiques qui servent dans l’élaboration de la
Stratégie Nationale de Développement, on utilise, en particulier, le tableau « SWOT »
abréviation en anglais de Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats, et ce, à partir
des forces ; des faiblesses ; des opportunités et des menaces - les 4 premiers éléments de
la MDS, déjà décrits supra - et qui sont la traduction en français des quatre éléments
précédents. Ce tableau se présente comme suit :
Le tableau « SWOT »
OPPORTUNITES MENACES
FORCES Comment utiliser nos forces Comment utiliser nos forces
pour exploiter les opportunités pour faire face aux
menaces
FAIBLESSES Comment pallier nos faiblesses Comment pallier nos faiblesses
pour tirer parti des opportunités pour ne pas être submergé par
les menaces
SOURCE : TOW MATRIX – NATIONAL LONG TERM PERSPECTIVE STUDIES (NLTPS)
59. L’analyse combinée des résultats de l’examen de ce tableau SWOT, avec les scenarii et
la vision, permet de dégager les questions stratégiques qui sont fondamentales dans
l'élaboration de la Stratégie Nationale de Développement.
60. Six questions stratégiques avaient été jugées comme les plus importantes par les
experts ayant élaboré le document « Madagascar : Vision 2030 » Ces questions sont
les suivantes :
• comment satisfaire les besoins fondamentaux ;
• comment atteindre une bonne gouvernance ;
• comment atteindre une économie forte ;
• comment régénérer l'environnement ;
• comment reconstruire un système éducatif performant ;
• comment s'appuyer sur les valeurs culturelles malgaches pour stimuler les
mentalités en vue du développement humain.
17

18. 61. La consolidation des différentes réponses à ces questions stratégiques ont permis de
choisir les options stratégiques et d'élaborer la Stratégie Nationale de Développement
présentée dans le document « Madagascar : Vision 2030 » et qui sera évoquée, plus en
détail, plus loin.
III. APPORTS DES TECHNIQUES PROSPECTVES DANS LE MANAGEMENT
STRATEGIQUE DU DEVELOPPEMENT
UTILITE ET POINTS FORTS
De nouveaux concepts de base pour l’exploration du futur et l’élaboration de l’action.
62. De nouveaux concepts de base et une approche innovante utiles pour la planification
stratégique à long terme5, constituent un des apports importants des techniques
prospectives. Il convient tout d’abord de préciser que l’expression « prospective
stratégique » est réservée aux exercices de prospective ayant des ambitions et des
finalités stratégiques pour l’acteur qui l’entreprend. Deux notions fondamentales méritent, à
ce sujet, d’être soulignées :
• le temps de l’anticipation, c’est-à-dire de la prospective des changements possibles
et souhaitables ;
• le temps de la préparation de l’action, c’est-à-dire l’élaboration et l’évaluation des
choix stratégiques possibles pour se préparer aux changements attendus
(préactivité) et provoquer les changements souhaitables (proactivité).
63. Cette dichotomie entre l’exploration et la préparation de l’action inhérente à l’approche
prospective, conduit à mentionner cinq questions fondamentales :
• que peut-il advenir ? (Q1) ;
• que puis-je faire ? (Q2) ;
• que vais-je faire ? (Q3), ;
• comment le faire ? (Q4) ;
• et une question préalable essentielle (Q0), qui suis-je ?
64. La cinquième question préalable sur l’identité de l’entreprise ou de l’organisation, trop
souvent négligée, est le point de départ de la démarche stratégique. Elle impose un retour
aux sources sur ses racines de compétences, ses forces et ses faiblesses, qui n’est pas
sans rappeler le fameux « connais-toi toi-même » des Grecs anciens.
65. Il convient d’ajouter que la prospective seule est centrée sur le “que peut-il advenir ?”
(Q1). Elle devient stratégique quand une organisation s’appuie sur “qui suis-je ? ” (Q0) et
s’interroge sur le “que puis-je faire ?” (Q2). Une fois ces deux questions traitées, la stratégie
part du “que puis-je faire ?” (Q2) pour s’en poser deux autres : “que vais-je faire ?” (Q3) et
comment le faire ? (Q4). D’où le chevauchement entre la prospective et la stratégie.6
66. Par ailleurs, parmi les attitudes possibles face à l’avenir, l’approche prospective
préconise trois attitudes qui s’inscrivent dans la nécessité de bouleverser les facteurs
d’inertie et les habitudes, de maîtriser le changement et ne pas le subir et de faire preuve de
flexibilité stratégique, c’est-à-dire, pour réagir avec souplesse tout en gardant son cap. En
effet, « c’est bien en raison du défaut d’anticipation d’hier que le présent est encombré de
5
Qui sera présentée de façon plus explicite, plus loin.
6
Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils
18

19. questions, hier insignifiantes, mais aujourd’hui urgentes qu’il faut bien régler vite, quitte à
sacrifier le développement à long terme en installant d’illusoires coupe-feu 7 ». Ainsi, face à
l’avenir, cinq attitudes sont possibles :
• l’attitude de l’autruche, passive qui subit le changement ;
• celle du pompier, réactif qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre ;
• celle de l’assureur, préactif, qui se prépare aux changements prévisibles car il sait
que la réparation coûte plus cher que la prévention ;
• celle du conspirateur, proactif, qui agit pour provoquer les changements souhaités ;
• et la cinquième attitude plus subtile faite d’urgence, de précaution et
d’ambition.
67. Les trois dernières attitudes relèvent de l’attitude prospective et principalement celles de
préactivité et de proactivité. Bien entendu, dans un contexte de crise, la réactivité
l’emporte sur le reste et, dans un contexte de croissance, il faut anticiper les
changements et les provoquer notamment par l’innovation, c’est ce que préconise
l’attitude prospective.
Les cinq idées clefs de la prospective
68. L’efficacité de toute action - en vue de la construction du futur qui n’est pas
prédéterminé mais ouvert à toute une grande variété de possibilités - dépend de cinq
idées clefs qui constituent aussi, un des apports importants de la prospective. Ces
idées clefs sont les suivantes8 :
Le monde change mais les problèmes demeurent. Le constat qui s’impose
généralement est que « Les hommes ont la mémoire courte ; ils méconnaissent le temps
long et ses enseignements. L’histoire ne se répète pas mais les comportements se
reproduisent ». Ainsi les problèmes que l’on avait rencontrés, il y a une vingtaine d’années,
sont encore les mêmes que l’on rencontre actuellement tels par exemple : l’énergie, le
transport dans les grandes villes, ainsi que les enjeux des sociétés modernes comme
l’emploi ou la formation. L’homme de la réflexion doit donc tenir compte du fait qu’ il y a dans
le passé des leçons oubliées, riches d’enseignements pour l’avenir et qu’il suffit d’actualiser
par des données récentes la plupart des mécanismes et constats antérieurs pour pouvoir
appliquer de manière efficace, les solutions appropriées aux problèmes actuels.
Des acteurs clefs aux points de bifurcation. Le monde réel est beaucoup trop
complexe, et l’incertitude inhérente à toute mesure surtout sociale, élargit encore l’éventail
des futurs possibles. Face à une telle situation, il faut « faire comme si rien n’était joué,
comme si la révolte de la volonté pouvait à elle seule renverser la tyrannie du hasard et de
la nécessité » Comment reconnaître les points de bifurcations ? « Quels événements,
quelles innovations vont rester sans conséquence, quelles autres sont susceptibles
d’affecter le régime global, de déterminer irréversiblement le choix d’une évolution, quelles
sont les zones de choix, les zones de stabilité ? 9» Ce sont des questions qui procèdent de
7
Source : Les cahiers de LIPSOR N° 5 – la boîte à outils
8
Source : idem….
9
Questions posées par Ilya Prigorine (1990)
19

20. la nécessité d’identifier l’éventail des futurs possibles par les scénarios afin de reconnaître le
diagramme des bifurcations qui constituent des variables clés de l’analyse prospective. Et,
l’auto-organisation qui est un concept permettant l’adaptation au « nouveau » et la création
de nouveau, implique implicitement que l’on doive placer des acteurs clefs aux points de
bifurcation.
Halte à la complication du complexe. Il faut trouver des lois relativement simples
pour comprendre la complexité de l’univers. Comme disait Maurice Allais (1989), un des
plus grands économistes mathématiciens de ce temps : « Une théorie dont ni les
hypothèses ni les conséquences ne peuvent être confrontées avec le réel est dépourvue de
tout intérêt scientifique » Il n’y aura jamais de modèles parfaits, mais seulement des
modèles approximatifs de la réalité, ainsi de deux modèles, le « meilleur sera toujours celui
qui pour une approximation donnée représentera le plus simplement les données de
l’observation » Le défi à relever est donc ambitieux, car s’il est facile de faire compliqué, il
est difficile de faire simple.
Se poser les bonnes questions et se méfier des idées reçues. « La réponse est
oui, mais quelle est la question ? ». Telle a été la fameuse réplique de l’acteur Woody Allen.
« Trop souvent, en effet, on oublie de s’interroger sur le bien fondé des questions posées et
l’on se précipite comme des moutons de Panurge dans la quête illusoire de réponses à des
fausses questions ». Or, il n’y a pas de bonne réponse à une mauvaise question. Mais
comment se poser les bonnes questions ? Les idées reçues et à la mode, qui dominent
l’actualité, doivent être regardées avec méfiance car elles sont généralement source
d’erreurs d’analyse et de prévision. Maurice Allais figure parmi les alliés objectifs de ce
combat ; il dénonce, lui aussi, « la tyrannie des idées dominantes ». L’information est
souvent bâillonnée par le conformisme du consensus qui pousse à se reconnaître dans
l’opinion dominante et à rejeter l’avis minoritaire.10 Cette observation ne donne,
évidemment, aucun crédit supplémentaire aux prédictions farfelues, mais rend suspectes
nombre de conjectures et d’idées reçues. En ce sens, remettre en cause le confort
d’esprit, réveiller les consciences endormies sur de fausses certitudes est
indispensable en prospective.
De l’anticipation à l’action par l’appropriation. La vision globale est nécessaire pour
l’action locale et chacun à son niveau doit pouvoir comprendre le sens de ses actions, c’est-
à-dire les resituer dans le projet plus global dans lequel elles s’insèrent. La mobilisation de
l’intelligence est d’autant plus efficace qu’elle s’inscrit dans le cadre d’un projet explicite et
connu de tous. Motivation interne et stratégie externe sont donc deux objectifs
indissociables qui ne peuvent être atteints séparément. C’est par l’appropriation que passe
la réussite du projet. En raison de sa transparence, la mobilisation collective ne peut porter
directement sur les choix stratégiques, par nature confidentiels. C’est donc la réflexion
prospective collective sur les menaces et opportunités de l’environnement qui donne
un contenu à la mobilisation et permet l’appropriation de la stratégie. L’appropriation
intellectuelle et affective constitue un point de passage obligé pour que l’anticipation se
cristallise en action efficace. On retrouve ainsi les trois composantes du triangle grec :
“logos” (la pensée, la rationalité, le discours), “Epithumia” (le désir dans tous les aspects
nobles et moins nobles), “Erga” (les actions, les réalisations). Le mariage de la passion et de
la raison, du cœur et de l’esprit est la clef du succès de l’action et de l’épanouissement des
10
Source : Les cahiers de LIPSOR
20

21. individus (le corps). On peut aussi donner le même message en couleur : le bleu de la
raison froide associé au jaune des sensations chaudes produit le vert de l’action éclatante11
Une nouvelle conception du management du développement.
69. Dans la section II précédente, les différentes phases de l’exercice « NLTPS » ont été
présentées avec les méthodes, les techniques et les outils spécifiques à la prospective et,
en particulier, à cet exercice dont l’aboutissement est l’élaboration de la Stratégie Nationale
de Développement et sa mise en œuvre, en vue de la réalisation de le vision. Il s’agit là,
d’une nouvelle conception du développement qui dépasse largement les conceptions
classiques des Programmes d’Ajustement Structurel PAS) ou des Plans Quinquennaux de
Développement qui englobent rarement l’horizon du moyen terme et pas du tout, celui du
long terme. La vision globale, systémique et à long terme de tous les facteurs de
développement avec leur probabilité de changement, est quasiment absente dans ces
conceptions classiques du management du développement, contrairement à ce préconise
l’exercice « NLTPS » Et cela fait partie également des apports essentiels de cet
exercice.
Rationalisation du management stratégique du développement
70. On dit que "Gouverner, c'est prévoir " Cela implique, en particulier, que pour assurer
une bonne gouvernance, il faut disposer des éléments appropriés de décision, résultant de
l’organisation et de l’exploitation d'études prospectives, afin de mieux asseoir la planification
stratégique à long terme qui procède de la nécessité d’avoir une vision claire de ce que
devrait être un pays dans un avenir assez lointain et d’assurer l'insertion dans un cadre de
long terme, des politiques et stratégies conçues pour le court et le moyen termes, en vue de
la réalisation efficiente des aspirations nationales et des objectifs qui en sont liés.
71. L'utilité des études de prospective et, en particulier, de l'exercice NLTPS, réside
dans le fait qu’elles permettent d’avoir une meilleure intelligence des changements
11
Source : Les Cahiers de LIPSOR N°5 – La boîte à outils
21

22. qui pourraient surgir dans la vie d’un pays et qu’elles facilitent ainsi, la rationalisation
du management stratégique du développement. Et ce, en particulier, aux niveaux de la
conception, de la mise en œuvre, de la coordination et du suivi - évaluation des politiques
conçues pour résoudre les problèmes rencontrés dans le présent, et pour construire le futur.
Pour ce faire, la démarche préconisée pour assurer l’efficience des politiques à mettre en
oeuvre, s’appuie sur l'analyse du passé pour avoir l’éclairage nécessaire sur les contraintes
du présent, en même temps que sur la vision du futur, résultant d'un processus participatif et
itératif de débat national, auquel devront prendre part tous les acteurs de développement
ainsi que les différentes couches de la population
72. C'est un travail de longue haleine réclamant, de la part des dirigeants, une volonté
politique pour mettre en place les mécanismes et les procédures ainsi que les mesures que
ces changements impliquent, et de la part de toutes les composantes de la société,
l'engagement et l'adhésion à la réalisation des objectifs en relation avec la vision du futur
souhaité par tous.
Possibilité d’améliorer de façon continuelle le système de planification stratégique à
long terme
73. Par ailleurs, l’utilité des études prospectives et, en particulier du NLTPS, trouve sa
justification dans la recherche des voies et des moyens permettant l’amélioration continuelle
du système de planification stratégique à long terme, en renforçant les fonctions
stratégiques à travers la rationalisation des mécanismes et des outils s’y rapportant. Ces
fonctions stratégiques sont présentées schématiquement ci-après.
Définition des Application, Schémas et
grandes lignes normes, règles, programme
des actions à modalités d’actions
entreprendre
Contrôle,
Agencement
suivi,
Rétroactions cohérent et
après évaluation rationnel des
vérification des actions
indicateurs de
performances
74. Ce schéma montre que dans le système de management stratégique, les différentes
fonctions s’inscrivent de façon interactive dans un processus circulaire itératif. Il s’agit des
fonctions :
• De Direction : définition des grandes lignes selon lesquelles les actions devront être
menées ;
• D’Organisation : définition et application de normes, de règles, de modalités et de
mécanismes visant l’amélioration des performances dans la réalisation des actions ;
22

23. • De Planification : définition des objectifs, orientation des politiques et élaboration de
schémas et de programmes chronologiques d’actions en vue de leur réalisation ;
• De Coordination : agencement cohérent et rationnel de la répartition et de
l’exécution des tâches en vue de la recherche de synergie et de l’allocation optimale
des ressources ;
• De contrôle, Suivi/Evaluation : mise en place d’indicateurs et vérification des
réalisations pour s’assurer qu’elles sont conformes aux options et aux prévisions
faites et appréciation des écarts éventuels ;
• De Rétroactions : corrections au niveau des voies et des moyens utilisés dans
l’exercice des fonctions précédentes en vue de minimiser ou de faire disparaître les
écarts dans la réalisation des objectifs et d’augmenter les performances.
75. Les techniques et méthodes utilisées dans l’exercice « NLTPS » présentées dans
la section précédente, se retrouvent parfaitement dans les différentes phases de ce
système de planification stratégique à long terme, lesquelles phases contribuent,
chacune selon leur spécificité, à éclairer l’action ; à engager l’action ; à mieux cadrer
l’action ; et à réorienter l’action en fonction des changements qui surgissent ou des
insuffisances que l’on constate et ce, en vue de viser, selon un processus progressif, itératif
et participatif, la réalisation d’un futur souhaité par tous.
Meilleur arbitrage entre le court et le long terme dans la budgétisation des actions et
des investissements
76. D’une façon générale, dans un contexte de crise résultant d’un déficit d’attitude
prospective dans le passé, la réactivité l’emporte sur toute autre attitude. Mais ce que
préconise justement l’attitude prospective faite de préactivité, de proactivité, et d’urgence
alliée à la précaution et à l’ambition, c’est que le choix des actions et des
investissements à réaliser, ne doit pas procéder d’un arbitrage catégorique entre
l’urgence et le développement, mais d’un arbitrage judicieux entre le court et le long
terme où l’on doit viser une croissance durable et qui implique, par conséquent, que
l’on doive anticiper les changements et les provoquer notamment par l’innovation, de telle
façon à éviter de retomber plus tard dans la même situation de crise.
77. Ainsi, dans l’attitude prospective qui s’inscrit dans une vision globale, systémique et à
long terme des problèmes et des solutions, le choix des investissements et des actions à
entreprendre doit tenir compte de la nécessité de corriger les handicaps actuels et de
promouvoir un environnement propice à l’atténuation des chocs qu’entraînerait, par
exemple, sur l’économie, l’exacerbation de certains aspects négatifs de la mondialisation/
globalisation des échanges. C’est l’attitude prospective nourrie par des efforts de
réflexion et d’anticipation qui permet de faire face - par la budgétisation et la
réalisation des actions et des investissements nécessaires - à l’éventualité de
menaces probables à savoir :
• les contraintes structurelles et les faits extérieurs dommageables tels que le faible
niveau des prix des produits de base et la hausse des prix des produits d’importation
entraînant des déséquilibres importants au niveau de la balance des paiements et
l’accroissement de la dette extérieure ;
23

24. • la non motivation du secteur privé et l’insuffisance des infrastructures appropriées
de production susceptibles d’assurer la compétitivité des produits destinés à
l’exportation ;
• l’incapacité à promouvoir, par des mesures cohérentes et fiables, l’afflux des
capitaux nécessaires au financement des investissements, entraînant ainsi la
marginalisation du pays au sein de la communauté internationale ;
• l’incapacité à tirer profit des progrès technologiques et à faire face à l’exacerbation
de la logique de la productivité qui fera en sorte que le pays accuse un retard de plus
en plus important face aux autres pays, lesquels sauraient tirer leur épingle du jeu ;
• les carences à assurer la rationalisation des systèmes de production, de
commercialisation et de distribution qui entraîneraient des surcoûts au niveau des
produits destinés à la consommation locale et à l’exportation.
Une attitude volontariste pour l’action
78. Comme disait Saint-Augustin « Il n’y a pas trois temps, le passé, le présent et le
futur, il n’y a que le présent : le passé dans le présent, le futur dans le présent » En
paraphrasant cette assertion, on peut dire que dans l’attitude prospective, toute action qui
est engagée dans le présent, résulte constamment d’un cheminement de la réflexion
stratégique : (i) entre le passé et le présent pour mieux comprendre le présent et (ii) entre le
futur et le présent pour savoir où l’on va et pour mieux cadrer ainsi l’action. Deux notions
fondamentales sont, à chaque instant, prises en compte dans cette approche à savoir : la
préactivité qui, à titre de rappel, consiste à agir pour un changement anticipé ainsi que la
proactivité qui implique, que l’on agisse pour provoquer un changement souhaitable. La
prospective est donc une attitude volontariste pour l’action contrairement à l’attitude
passive.
C’est une démarche scientifique et technique, rationnelle, face aux incertitudes
79. Il y a maintenant un consensus croissant sur le fait que face aux incertitudes, ce qui
importe n’est pas d’avoir des réponses optimales à long terme sur ces incertitudes, avant
d’agir, mais plutôt d’engager l’action dans un processus de décision séquentielle et itérative,
tenant compte constamment de la nécessité : (i) d’utiliser les forces pour exploiter les
opportunités ; (ii) d’utiliser les forces pour faire face aux menaces ; (iii) de pallier les
faiblesses, pour exploiter les opportunités ; (iv) de pallier les faiblesses pour minimiser les
menaces. Dans un tel processus séquentiel, l’ampleur des divergences sur le futur
importe moins que l’accord sur une règle de gestion du principe de précaution12
80. Il convient également de souligner que la démarche prospective s’appuie
notamment sur trois approches techniques et scientifiques qui sont les suivantes :
• L’évaluation des tendances lourdes à travers une vision globale, systémique et
multidisciplinaire, en vue de mieux cerner les multiples facettes de l’existant avec son
potentiel, ses richesses, ses faiblesses et sa dynamique dont on préfigure les
évolutions probables ;
• L’anticipation qui requiert une capacité d’imagination et de détection des faits
porteurs d’avenir, à fort impact sur le développement ;
12
Lave, Dowlatabadi, 1993
24

25. • La prise en compte des aspirations sociales sur tous les plans, qui est indispensable,
en particulier, pour susciter l’adhésion de l’ensemble des acteurs du développement,
dans la réalisation des objectifs liés à la vision partagée sur le futur.
Enrichissement de la démarche, grâce à l’utilisation judicieuse de techniques et de
logiciels spécifiques
81. Pour décrire un phénomène, l’utilisation combinée et de façon judicieuse, du langage
numérique dont l’intérêt réside dans sa neutralité et du langage littéraire qui permet de
mieux le circonscrire, ajoute un plus dans l’appréhension des multiples facettes du
phénomène étudié.
82. Par ailleurs, l’utilisation de la méthode Delphi-Abaque de Régnier, facilite la
recherche de voies de réponse au paradoxe de la prospective : comment concilier qualité de
la réflexion « anticipatrice » et appropriation de cette réflexion ? En effet, il est difficile de
faire participer à des travaux de réflexion sur le futur - si l'on veut bénéficier d'une réflexion
réellement collective - plus d'une trentaine de personnes pour des raisons liées au
fonctionnement de tout groupe de travail13 ce qui limite d'autant la réalité de l'appropriation.
Il faut cependant souligner que l’utilisation des logiciels de prospective stratégique
(MICMAC, MACTOR, MORPHOL, SMIC – PROB – EXPERT….), récemment créés, aide
grandement dans la formulation des scenarii et leur appropriation.
83. En outre, la technique de l'interrogation par tours successifs, utilisée en prospective,
permet non seulement de repérer les différentes visions du futur des personnes interrogées,
mais aussi de mieux cerner ces visions, par le simple fait qu'elles répondent de façon assez
détaillée à un enchaînement donné de questions.
84. Tous ces points soulignés supra constituent les points forts de l’approche et des
techniques prospectives et qui justifient amplement leur vulgarisation et leur utilisation
dans le management stratégique du développement.
CONTRAINTES ET POINTS FAIBLES
85. Il faut souligner cependant, que l’utilisation des techniques prospectives
comporte aussi des contraintes et des points faibles, dont les plus importants sont
explicités ci-après.
Difficultés pour organiser les réunions
86. Il n’est pas toujours facile de réunir, dans un même lieu, des cadres de différentes
disciplines ayant des notions de base en prospective, pour engager des réflexions
stratégiques sur des données qualitatives et quantitatives, afin d’aboutir à la construction
des scenarii ; à la détermination de la vision du futur souhaité par tous et à l’élaboration de
la Stratégie Nationale de Développement. De plus, ces cadres doivent être encadrés par
des experts rompus dans les techniques prospectives ; l’utilisation des logiciels de
prospective stratégique ainsi que les techniques d’animation de groupe. Il est indispensable
que ces animateurs de travaux de groupe (comprenant une dizaine de personnes)
maîtrisent les sujets de discussions, sachent organiser les débats en faisant participer tout le
monde et possèdent des compétences particulières en matière de pédagogie, d'analyse et
de synthèse. Certes, ce qui est important, c’est d’arriver à un résultat à l’issue d’une
13
L’idéal est d’avoir dix personnes par groupes de travail
25

26. réunion, mais si les conclusions débouchent sur des propositions incohérentes et
difficilement réalisables, cela ne servira à rien.
Contraintes liée au temps et à la culture
87. L’utilisation des techniques prospectives nécessite une durée assez longue (plus
de 12 mois au minimum) ce qui ne facilite pas la disponibilité d’experts, tels que spécifiés
supra. Il est donc nécessaire de mettre en place une structure dans laquelle ils devraient
être affectés. De plus il faudrait doter cette structure de moyens de fonctionnement
appropriés et de ressources financières suffisantes pour la réalisation des études
nécessaires.
88. A Madagascar, la culture prospective est encore à promouvoir et la recherche de
consensus cohérent à partir d’un débat national, pourrait être difficile dans la mesure
où des groupes malintentionnés arrivaient à manipuler les valeurs, comme le
« Fihavanana » ou l’attachement aux pratiques traditionnelles….
Difficultés à maîtriser l’utilisation de techniques et logiciels spécifiques
89. La méthode MACTOR (Méthode ACTeurs, Objectifs, Rapports de force) propose une
démarche d'analyse du jeu des acteurs et quelques outils simples qui permettent de prendre
en compte la richesse et la complexité de l'information à traiter, en fournissant à l'analyste
des résultats intermédiaires qui l'éclairent sur certaines dimensions du problème. Le
traitement des données par le logiciel MACTOR permet de mieux comprendre les positions
des acteurs dans l'ensemble du jeu (acteurs dominants ou dominés) ; de repérer les
objectifs les plus impliquants pour les acteurs ainsi que les objectifs controversés ou non ;
de faire apparaître les oppositions d'intérêt ou au contraire les convergences dans les
positions des divers acteurs. Cette démarche d'analyse du jeu d'acteurs n’est pas facile
à maîtriser et elle nécessite, en plus de sa maîtrise :
• une enquête approfondie menée auprès de l'ensemble des acteurs concernés
( responsables de services ou organismes publics ; industriels ; opérateurs dans la
distribution de produits agricoles ; agriculteurs ; industriels dans l’agroalimentaire ;
opérateurs dans la grande distribution, consommateurs…… ), suivie d'une analyse et
d'une synthèse ;
• un travail de : (i) repérage des influences directes des acteurs les uns sur les autres
(c'est la matrice acteurs/acteurs) ; (ii) description et de mesure de la position de
chacun des acteurs par rapport à chacun des objectifs (c'est la matrice
acteurs/objectifs). Cette deuxième étape est le fruit d'un travail collectif d’un cercle de
réflexion, lors de deux réunions d'une durée totale d'une dizaine d'heures ;
• l'interprétation des résultats. Chaque acteur pourra prendre connaissance des
travaux, analyser les résultats à la lumière de sa propre situation, de sa propre vision
des enjeux, et en tirer des enseignements stratégiques pour sa propre entreprise ou
son organisation.
90. Le logiciel MICMAC (Matrice d'Impacts Croisés Multiplication Appliqués à un
Classement) ou d'analyse structurelle, est un outil de structuration d'une réflexion collective.
Elle offre la possibilité de décrire un système à l'aide d'une matrice mettant en relation tous
les éléments constitutifs de ce système. Partant de cette description, cette méthode a pour
objet, de faire apparaître les principales variables influentes et dépendantes et par là, les
variables essentielles à l'évolution du système. L’utilisation de cet outil n’est pas non
26

27. plus facile et nécessite, en plus de sa maîtrise, des entretiens au préalable avec les
acteurs du système pour :
• faire le recensement des variables ;
• faire accepter par les experts, une liste de variables clés, proposée par ce logiciel
MICMAC, afin de valider ou non les résultats.
• choisir une méthode permettant de trouver un consensus entre les experts pour
effectuer la description des relations entre variables. En effet, pour chaque couple de
variables, on se pose les questions suivantes : existe-t-il une relation d'influence
directe entre la variable i et la variable j ? si non, on note 0, dans le cas contraire, on
se demande si cette relation d'influence directe, est faible (1), moyenne (2), forte (3)
ou potentielle (4) ;
Difficultés liées à la rationalisation du système d’information.
91. La rationalisation d’un système d’information nécessite, en particulier, que tous les
producteurs et les utilisateurs de données statistiques soient au courant et se conforment
aux conventions et méthodes, aux concepts et aux nomenclatures utilisées en statistique.
Ce qui n’est pas toujours le cas, d’où des difficultés dans l’interprétation et l’analyse des
données. De plus, les coûts liés à la collecte de l’information et l’ existence de facteurs non
mesurables ou quantifiables, comme le facteur sociologique qui influent directement sur le
futur, ne sont pas de nature à faciliter la rationalisation du système d’information
Les faiblesses inhérentes à l’utilisation des modèles de prévision.
92. Les prévisions à long terme nécessitent une série longue d’informations statistiques
dans beaucoup de domaines, condition qui n’est pas toujours remplie dans les pays en voie
de développement
93. Par ailleurs, la formulation de modèles - qui sont des outils indispensables pour
l’analyse économique, car ils permettent de raisonner à l’intérieur d’un cadre de cohérence
comptable et de prendre en compte l’ensemble des interactions d’une économie - implique
la disponibilité d’experts de différentes disciplines. C’est une condition qui n’est pas toujours
remplie aussi.
94. En outre, dans l’utilisation des modèles, il convient de souligner: (i) qu’il n’est pas
possible, à partir des modèles, de donner une représentation des comportements, dont les
inerties éventuelles rendent difficilement prévisibles les retournements de conjoncture ; (ii)
qu’il est parfois nécessaire de s’appuyer sur des estimations économétriques imprécises et
de recourir à des fondements théoriques incertains, ce qui ne joue pas en faveur de la
rigueur qui doit toujours en être le souci majeur. Mais ces faiblesses sont minimisées par
l’exploitation des points forts mentionnés supra.
IV. EXPERIENCES DE MADAGASCAR ET DES AUTRES PAYS EN MATIERE DE
PROSPECTIVE
A MADAGASCAR
95. L'initiation des études prospectives à Madagascar a commencé par l'organisation de
deux séminaires - ateliers, à savoir : le Séminaire - Atelier sur le "Développement Humain
Durable" qui s'est tenu dans la salle de conférence du Ministère de l'Economie et du Plan du
27

28. 12 au 14 Avril 1995, et le Séminaire - Atelier sur le "Développement Humain Durable et les
Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme " organisé à l'hôtel Madagascar Hilton du
19 au 21 Juin 1995. Ces deux séminaires - ateliers ont été suivis par l' Atelier de formation
aux techniques de prospective et de formulation de la première version du document
"Madagascar : Vision 2030" financé par le PNUD, qui a eu lieu à l'hôtel Panorama du 20
Novembre au 15 Décembre 1995 .
96. Au cours d'une cérémonie qui s'est déroulée, le 17 Octobre 1996, dans la salle de
conférence du ministère de l'Economie et du Plan, le document "Madagascar : Vision 2030"
produit de la réflexion des 35 participants du Séminaire de Novembre - Décembre 1995, a
été remis officiellement aux autorités gouvernementales, et le document de projet NLTPS
liant, pour une durée de 12 mois, le PNUD et le Gouvernement malgache a été signé.
97. Le contenu du document « Madagascar : Vision 2030 » a été déjà présenté dans les
sections I et II précédentes à travers l’illustration des concepts et outils utilisés dans les
techniques prospectives et, en particulier, dans le NLTPS.
98. En ce qui concerne le projet NLTPS, il convient de souligner que les objectifs qui lui
étaient assignés initialement (déjà évoqués supra) s’avéraient, très vite, être trop ambitieux,
eu égard à la durée prévue du projet (12 mois) et qu’il était donc nécessaire de les recentrer
sur deux axes dont le choix procédait de la prise en considération - d'une part, du concept,
de la méthodologie et de la philosophie préconisés par le NLTPS, en vue de provoquer les
changements nécessaires aux niveaux de la conception, de la mise en oeuvre et du
suivi / évaluation des politiques de développement et - d'autre part, de la nécessité de
les illustrer à travers la réalisation d'études thématiques débouchant sur des
propositions concrètes et réalisables par les différents acteurs du développement.
Les deux axes ainsi retenus ont été les suivants :
• Sensibilisation, information et formation sur les objectifs et la méthodologie NLTPS,
ainsi que finalisation du document "Madagascar Vision 2030 à travers un processus
participatif de débat national sur son contenu ;
• Réalisation d'études thématiques judicieusement choisies, suite aux contacts avec
les Autorités et discussions et concertations avec les cadres nationaux à impliquer
dans le processus NLTPS .
99. La stratégie d’exécution des activités que les responsables du projet NLTPS ont
adoptée pour tenir compte de ce nécessaire recentrage ont privilégié les orientations
suivantes :
• Approfondir les thèmes majeurs qui sont évoqués dans le document "Madagascar
: Vision 2030" dont notamment la bonne gouvernance, l'amélioration de la
gestion économique et la lutte contre la pauvreté ;
• Toucher le plus large éventail possible de toutes les couches de la population
en vue de permettre le renforcement de la cohésion sociale grâce à la réalisation
d'un consensus social sur le futur désiré par la société et ce, à travers la réalisation
de missions préalables de sensibilisation et d'information, la mise en place
d'antennes régionales et l'organisation de séminaires - ateliers régionaux ;
• S'appuyer sur les médias : (i) pour la diffusion des messages, l'initiation d'un
processus participatif de débat national, l'organisation des discussions et
concertations sur le contenu du document "Madagascar : Vision 2030" ainsi que
l'organisation des différents séminaires, et d'une manière générale ; (ii) pour toutes
les activités de mobilisation sociale ;
28

29. • Entreprendre une démarche progressive et itérative dans la réalisation des
activités relatives à la mise en place d'une documentation appropriée, d'un réseau
d'information et d'une banque de données, ainsi de même que dans la réalisation
des missions de sensibilisation et d'information, l'organisation de séminaires
régionaux, l'exécution des activités de formation et la finalisation du document
"Madagascar : Vision 2030" ;
• Elaborer judicieusement un programme de recherches et d'études
complémentaires en vue d'une meilleure connaissance des systèmes humains et
du système que constitue le pays et de l'obtention d'éléments permettant la
finalisation du document "Madagascar : Vision 2030" ;
• Faire appel à des consultants internationaux et / ou nationaux de haut niveau
pour la réalisation des études ou recherches précitées, la création de modèles de
projection et de simulation, ainsi que pour aider l'équipe nationale en ce qui
concerne le renforcement des capacités en matière de prospective et de planification
stratégique.
Des avancées appréciables ont été enregistrés dans les domaines précités,
notamment en ce qui concerne la formation des cadres et l’approfondissement des
questions thématiques majeures devant permettre la finalisation du document
« Madagascar : Vision 2030 » Ces questions thématiques sont explicitées ci – après.
Approfondissement des thèmes majeurs
100. La satisfaction des besoins fondamentaux de chaque individu qui rentre dans le
cadre de la réalisation des objectifs du Développement Humain Durable, constitue une des
premières conditions à l'adhésion de toutes les couches de la population, à la réalisation de
la vision. Ces besoins fondamentaux concernent en particulier la santé, le logement,
l'éducation, l'accès à l'eau potable, la nourriture, les vêtements, la sécurité des biens et des
personnes, les loisirs et l'information. Il a été souligné à travers les notes rédigées par le
projet NLTPS que la satisfaction de ces besoins passe, en particulier, par l'accélération de
la croissance économique, la conception et la mise en oeuvre d'une politique agricole et
foncière cohérente, la modernisation du monde rural en instaurant une révolution verte, la
dynamisation de l'Administration pour qu'elle devienne plus efficace, l'intensification de la
mobilisation sociale pour la participation effective de toutes les couches de la population
dont particulièrement les femmes et les jeunes aux activités communautaires.
101. L'amélioration de la gouvernance est fondamentale car elle conditionne la
participation effective et responsable de tous les citoyens à la réalisation de la vision
partagée. Elle garantit aussi l'efficacité des différentes actions à entreprendre sur tous les
plans (économique, politique social, culturel ...) . Pour atteindre une bonne gouvernance, il
sera nécessaire de rétablir la confiance entre l'Etat et la population grâce à une plus grande
efficacité de l'Etat dans la réalisation de ses fonctions les plus essentielles (éducation,
santé, sécurité, animation de la vie économique ...) Cela suppose en outre une réforme de
l'Administration afin qu'elle devienne une Administration de développement, et non une
Administration de routine dans laquelle le sens du service public et la motivation de l'agent
public sont absents. Elle passe aussi par la dynamisation de la société civile, la
décentralisation effective et l'octroi aux collectivités territoriales des moyens adéquats pour
leur permettre d'assurer leurs fonctions avec efficacité. Elle passe enfin par la mise en place
d'un cadre juridique, simple, fiable et transparent. Ces points ont été étudiés de façon
approfondie dans le cadre du Séminaire – Atelier sur la Gouvernance, organisé à
29

30. Antsirabe en 1997, avec le financement du PNUD et l’appui technique du projet
NLTPS.
102. Les fondements d’une économie forte, reposent notamment sur des politiques
macro-économiques et sectorielles cohérentes consistant, en particulier, à faire de
l'Agriculture, la base effective de l'économie par la promotion de filières intégrées et du
secteur privé, le moteur de la croissance. Cela nécessite le désengagement judicieux de
l’Etat, du secteur productif grâce à une meilleure définition de ce qu'elle doit faire
effectivement en matière d'animation de la vie économique, comme par exemple, la mise en
place d'un cadre incitatif incluant la refonte du code des investissements, le développement
des infrastructures de base (routes, aéroports, ports , télécommunication ...) ainsi que le
développement des services sociaux de base (santé , éducation , marchés , sécurité ...) Il a
été souligné aussi, à travers les notes rédigées dans le cadre du projet NLTPS qu’une
bonne gouvernance ; la maîtrise des technologies de pointe, tout en recherchant à
revaloriser les technologies endogènes ; la prise de mesures cohérentes pour profiter des
opportunités relatives à la régionalisation ; une stabilité politique au niveau des Institutions et
des options économiques claires et cohérentes ainsi qu'une diplomatie au service des
impératifs du développement, constituent les autres conditions indispensables mais non
exhaustives pour atteindre une économie forte .
103. La régénération et la valorisation de l'environnement passe en particulier par
l'information, la communication, l'éducation civique et la sensibilisation de tous les citoyens
sur la sacralité de la nature et la nécessité vitale de préserver l'environnement. Elle passe
aussi par la mise en place et/ou la mise à jour d'un cadre juridique ( incitatif et répressif
selon les cas) ainsi que d'un cadre institutionnel (code de l'urbanisme et de l'habitat,
réglementation forestière système d'information géographique, régime foncier des
pâturages, lois sur la pollution ...). Cela implique aussi la conception et la mise en oeuvre de
politiques cohérentes avec des moyens conséquents pour lutter contre les brûlis et les feux
de brousse et relancer les campagnes de reboisement. Assurer le couvert végétal doit être
considéré comme l'axe prioritaire des actions (lutte contre la déforestation ). De même, la
régénération de la biodiversité et la valorisation de la dimension économique de
l'environnement devront faire partie des actions prioritaires car elles participent à la
réalisation des objectifs de développement économique régional. Les conférences
organisées par les responsables du projet NLTPS ainsi que la participation à des
émissions télévisées ont mis l’accent sur ces différents points.
104. La reconstruction d’un système éducatif performant - dont l'importance réside
dans le fait « qu'il n'est de richesse que d'Homme » et que la réalisation des objectifs
en matière de développement ne peut être assurée efficacement s'il y a déficit humain
ou encore déficit en matière de ressources humaines - passe par la dynamisation des
acteurs directs de l'éducation grâce à la réévaluation de la fonction enseignante, la
formation des formateurs, la réinstauration des systèmes d'évaluation, de suivi et de
contrôle à l'endroit des enseignants, l'instauration des systèmes de concours et de prix pour
les élèves, le recours judicieux au financement international. Elle passe aussi par la
conception de l'éducation dans une dimension globale ainsi que l’inscription des actions
dans la durée en vue de la mise en œuvre articulée sur le court, le moyen et le long termes
des axes stratégiques ciblés dont notamment :
• intégrer dans le système : le sport, l'éducation non formelle, les activités para, post et
péri-scolaires ;
• inculquer dans le système, la notion de rentabilité ;
• associer les écoles aux projets de développement ;
30