Guide pratique etude de cas hub fida west africa 2019

Investir dans les populations rurales
Guide pratique :
Réalisation d’étude
de cas dans les
projets
Tome
1
Hub Afrique de l’Ouest - Décembre 2019

Sommaire

Résumé
I. Présentation du HUB
II. Préambule
1
2
3
Réalisation d’une étude de cas.
I. Les produits attendus
II. Pourquoi réaliser une étude de cas ?
III. Que recherchons-nous?
IV. Le format de l’étude de cas et la durée de sa réalisation
4.1 Forme de l’étude de cas
4.1.1 Spécification du texte
4.1.2 Tableaux et figures
4.1.3 Bibliographie
V. Publication et promotion de l’étude de cas
Annexes
I. Exemple de l’étude de cas : «Microprojets horticoles»
II. Méthode & outils pour une étude de cas terrain
III. Présentation pour la formation de l’équipe du POSER
(Cap-vert) à la réalisation d’une étude de cas
IV. Exemple de questionnaire
V. Compte d’exploitation simplifié
VI. Canevas PTBA K&M (Atelier de Conakry 2019)
VII. Guide de mise à niveau des systèmes de suivi,
d’évaluation et de gestion des connaissances des
projets.
page 1.
page 2.
page 3.
page 3.
page 4.
page 5.
page 5.
page 5.
page 5.
page 5.
page 5.
page 7.
page 8.
page 11.
page 22.
page 25.
page 26.
page 27.

Rapport préparé par :
Benoît Thierry, représentant du bureau sous-régional IFAD
Arnaud Rouillard, consultant - IFAD
Helene A. Ba, operation analyst - IFAD
Crédit photo couverture : © IFAD image bank
Ce rapport est disponible pour usage public sur :
(+221) 33 859 67 58 | Villa 1427, Route de la Corniche Ouest, Almadies - Dakar | fidasenegal@ifad.org
© 2019 by International Fund for Agricultural Development (IFAD)

Résumé
I. Présentation du HUB :
Le FIDA existe depuis 1978, soit depuis 40 ans.
Depuis 10 ans, une décentralisation a été entamée. Celle-ci
s’est accélérée en 2017 à l’arrivée du nouveau président du FIDA,
l’ancien premier ministre togolais et directeur du bureau régional
du PNUD pour l’Afrique, Gilbert Houngbo, passant de 50 % à près
de 100 % en moins de deux ans.
A l’issue de la décentralisation, l’ensemble des Country Program
Managers (CPM) ainsi que les responsables des thématiques
transversales (climat, inclusion sociale, finance, etc.) auparavant
basés au siège à Rome seront dans les hubs.
Cetteaccélérationdansladécentralisationestliéeàlaréformelancée
suite à la 11ème reconstitution du FIDA qui a entraîné également des
changements dans le cycle du projet, le suivi évaluation ou encore la
manière de réaliser les designs et la supervision des projets au plus près
des bénéficiaires (populations rurales) et clients (états).
Autre point intéressant, le budget d’investissement du FIDA n’a augmenté que de
10 % lors de la dernière reconstitution. En revanche, la clé de répartition des fonds
a changé et l’Afrique de l’Ouest va connaître un doublement des financements qui
lui sont octroyés. La taille des projets va donc augmenter pour les pays du HUB. Les
ressources pour les paysans seront plus importantes ce qui implique également que la
gestion soit renforcer pour assurer un déboursement de qualité.
Le HUB sous régional d’Afrique de l’Ouest couvre 7 pays membres1
. Sa création fait
suite à la reforme impulsée par le Président du FIDA pour conduire à la décentralisation
de l’institution. Il s’agit de transférer les pouvoirs de planification, de décision et de
gestion des ressources, depuis le siège à Rome vers les zones d’intervention, de
manière à favoriser la prestation des services de façon efficiente et efficace. Cette
réforme a conduit à la création de 12 plateformes régionales (ou HUB) réunissant
chacune plusieurs pays d’intervention du FIDA. Ainsi, la division de la région Afrique
de l’Ouest et du Centre (WCA) est désormais constituée de 3 HUB dont les sièges sont
basés à Dakar, Abidjan et Yaoundé.
Aujourd’hui, 26 personnes sont affectées au bureau de Dakar dont 3 personnes en
charge des finances.
1
Les 7 pays membres sont : la Mauritanie, le Sénégal, la Gambie, le Mali, le Cap-vert, la Guinée Bissau, et la Guinée Conakry
1
1

II. Préambule :
Le FIDA s’est engagé auprès des populations rurales dans la lutte contre la pauvreté par la mise
en place de solutions innovantes et efficientes. Afin d’être efficient, le FIDA a besoin d’un système
de gestion des savoirs qui permet de capitaliser sur la connaissance la plus pertinente et sur la
manière d’améliorer l’efficacité des actions. La gestion des connaissances joue un rôle essentiel
et peut constituer un outil puissant dans ce domaine. Conscient de l’importance de la gestion des
savoirs, le FIDA a élaboré une nouvelle stratégie de gestion des connaissances pour la période
2019-2021. L’objectif étant de collecter les leçons apprises et les cas de réussite pour alimenter le
dialogue politique et œuvrer pour l’atteinte de l’agenda des Objectifs du Développement (ODD),
en particulier l’ODD 1 (pas de pauvreté) et ODD 2 (zéro faim).
Dans cette dynamique, le hub du FIDA en Afrique de l’Ouest, a produit un guide de mise à niveau
du système de suivi évaluation et gestion des connaissances des projets du hub et ce guide afin
de vous initier sur la rédaction des études de cas, la diffusion et l’utilisation des fruits de cette
capitalisation pour optimiser les opérations. L’objectif étant de vous fournir un outil de gestion
des connaissances pleinement opérationnel dans lequel les informations, bonnes pratiques sont
continuellement documentées et diffusées en interne et en externe aux partenaires. Ce guide
s’adresse principalement au personnel de gestion de savoirs (le personnel du projet en charge de
la gestion des savoirs, les stagiaires et consultants qui fournissent une assistance aux projets dans le
cadre de leurs travaux de capitalisation). Il s’agit d’un mécanisme efficace pour capturer en 10 pages
seulement les interventions clés réussies et les transformer en produit de connaissance, utilisable
par d’autres projets.
2
Guide de réalisation d’une étude de cas - Hub Afrique de l’Ouest.

I. Les produits attendus
page de résumé, en français et en anglais : cette page de résumé présente brièvement la problématique abor-
dée, contenu de l’étude de cas et les principaux résultats. Les chiffres clés de l’étude devront apparaître sous forme
infographique.
étude de cas (10 à 15 pages). Le document sera rédigé dans un style académique et sera détaillé et étayé par
des tableaux, des graphiques et des images. L’étude de cas sera rédigé en français et en anglais.
présentation de 10 slides powerpoint également traduit dans les deux langues. Cette présentation s’adresse à
un public plus large. Elle contiendra des textes courts et sera illustré de photos et de cartes. Les notes à l’intention du
présentateur seront incluses.
II. Pourquoi réaliser une étude de cas ?
Une étude de cas est une approche méthodologique permettant d’acquérir des connaissances nouvelles concrètes,
contextuelles et approfondies sur un sujet spécifique.
Les objectifs spécifiques de la réalisation d’une étude de cas sont:
Comprendre les raisons des résultats encourues et documenter les pratiques et innovations mises en place.
Évaluer la satisfaction des bénéficiaires et l’associer aux différentes activités mises en œuvre.
Explorer les décisions prises pour la mise en œuvre d’activités au sein des groupes bénéficiaires.
Améliorer éventuellement le système de Suivi & Évaluation.
La rédaction d’une étude de cas présente un intérêt d’un point de vue générale. D’abord, pour le projet, cela repré-
sente une opportunité d’augmenter sa visibilité. A cela s’ajoute l’opportunité de pouvoir présenter cette innovation
dans d’autres pays et assister à son application dans d’autres projets du Hub.
Pour le hub, la capitalisation des études de cas permet de valoriser le travail de nos projets et d’alimenter le dialogue
politique. En effet, les gouvernements et les bailleurs de fonds s’intéressent à l’extension des services/modèles agri-
coles, afin de permettre une meilleure mise en relation des agriculteurs aux marchés, une meilleure intégration des po-
pulations rurales, un meilleur développement des microentreprises, et un renforcement des organisations paysannes.
Afin d’évaluer la pertinence de la mise à l’échelle d’un modèle donné, il est nécessaire de capitaliser les expériences
et leçons apprises, d’où l’intérêt pour le gouvernement et le secteur privé. Par ailleurs, le contexte des pays en voie
de développement est souvent marqué par la difficulté d’obtenir des données fiables qualitatives et quantitatives de
suivi-évaluation des projets. La réalisation des études de cas permettrait de pallier à ce besoin.
3
Tips & tricks : Éviter l’usage de titre générique (ex: étude de cas sur la filière sorgho ou étude de cas sur le taux de pauvreté en Chine)
et privilégier des titres plus accrocheurs et courts. Cela peut se faire sous forme de questions (ex: Comment doubler les rendements
du sorgho ? ou Comment la Chine a éradiqué la pauvreté?)
x1
x1
x1
2Réalisation d’une étude de cas.

4
III. Que recherchons-nous?
Il s’agit de trouver des informations nouvelles sur un sujet et des solutions pratiques pour résoudre un problème. Pour
se faire, il est important de comprendre:
La situation de référence : cela requiert une bonne compréhension du contexte et des défis et enjeux aux-
quels font face la population. La connaissance d’autres projets ou de phénomènes externes dans la localité de l’étude
est tout aussi importante pour mieux appréhender l’impact direct de l’innovation.
La solution innovante apportée par le projet ainsi que les objectifs du projet. Cela nécessite une bonne
compréhension du cas étudié et une clarté dans la description de l’innovation. L’idée ici étant de capitaliser sur des cas
innovants afin que d’autres projets puissent s’en inspirer.
L’impact du projet sur les bénéficiaires. La question principale étant de déterminer si les objectifs ont été
atteints, voir dépassés. Une analyse rigoureuse des données sera primordial.
Voici quelques exemples de thématiques qui peuvent être traités :
o Accès au marché et production agricole
o Changement climatique et agro-écologie
o Eau et irrigation
o Élevage
o Études de filières
o Foncier
o Genre et inclusion
o Digital et nouvelles technologies
o Institutions rurales
o Résultats et impact
o Services aux entreprises rurales et formation
o Suivi-évaluation
o Gestion de projets et passation de marchés
IV. Le format de l’étude de cas et la durée de sa réalisation
4.1 Forme de l’étude de cas
4.1.1 Spécification du texte:
La taille des caractères et des interlignes doivent permettre une bonne lisibilité du document. Il est donc conseillé
d’utiliser :
- Police : Arial ; Taille : 11, Interligne : Simple.
- Police : Times New Roman, Taille 12, Interligne : 1.5.
Les marges seront égales à 2,5 cm à gauche, à droite, en haut et en-bas. Les paragraphes seront justifiés et on
respectera un espacement de 6 points après chaque paragraphe.
4.1.2 Tableaux et figures:
Chaque figure, tableau et image doit posséder un titre, être numéroté et sourcé selon le format suivant :
Tableau.3 : Exemple pour tableau

Source : Auteur, 2019 Figure.15 Exemple pour figure et image. Source : Auteur, 2019
Vous pouvez insérer dans le document des photos prises sur le terrain avec vos appareils photos ou téléphones
portables. Les photos devront être en haute définition (3000x4000) afin de permettre une clarté de l’image lors de
l’impression du document. Vous pouvez également utiliser des photos de la banque à image du FIDA. La source de la
photo devra toujours être précisée et si vous utilisez une photo du net, veillez à ce qu’elle soit en open access.
Tips & tricks : Les études de cas peuvent donc être liées à la partie « opérationnelle » du projet (ex. : Passation
de marchés ; Système de Suivi Évaluation), ou liée à des activités mises en œuvre par le projet sur une ou plusieurs
thématiques données (ex. : Intégration de systèmes agro-écologiques dans des exploitations de jeunes et de femmes
ruraux). Pour une méthodologie plus approfondie sur une étude de cas « activités mises en œuvre », voir annexe II.

+5j
5
4.1.3 Bibliographie :
Pour toute citation dans le texte, la référence bibliographique doit être insérée en note de bas de page ou dans la
partie bibliographie en fin de document.
Pour indiquer une référence bibliographique, donnez dans l’ordre : NOM, Prénom. Année. Titre. Éditeur. De la page à
la page / Nombre de pages.
Pour indiquer une référence dans le texte principal, indiquez le nom de l’auteur et la date. Si la référence comporte
deux auteurs : indiquez les deux noms et la date. Si la référence comporte plus de trois auteurs : indiquez le premier
nom suivi de {et al.,} et la date. Exemple : (cf. Auteur et al., 2019).
V. Publication et promotion de l’étude de cas
Une fois votre étude de cas réalisée, il s’agira de la faire relire par ses pairs d’abord puis par le comité en charge des
études de cas pour amendement. Ensuite, une fois validée, l’étude sera publiée pour la promouvoir et booster sa vi-
sibilité. Les réseaux sociaux sont un excellent moyen pour promouvoir votre étude. Partagez la sur la page facebook
FIDAFRIQUE et sur la page facebook du projet. Vous pouvez également la publier sur la page officielle du FIDA et la
page facebook des autres projets FIDA qui travaillent sur les même thématiques.
Pensez à inviter vos contacts à lire et partager votre étude de cas. Vous pouvez également créer une petite vidéo de
votre étude de cas pour susciter l’envie d’en savoir plus ou publier une photo illustrative en mettant en avant une
citation parlante qui résume le contenu de l’étude.
Le powerpoint de dix slides qui sera produit en marge de l’étude de cas pourra être partagé sur Slideshare et pensez
à y insérer le lien vers votre étude de cas.
Les meilleures études de cas sélectionnées seront présentées et partagées avec le siège du FIDA à Rome pour une
publication.
Les études de cas pourront être utilisées par le projet comme support lors d’ateliers/séminaires d’échanges avec les
partenaires.
Étude de cas
rédigée
Revue et commentaires
sur l’étude
Présentation de l’étude
de cas au HUB et à
l’équipe projet
Intégration des commentaires &
Finalisation du document
Publication de l’étude sur FIDAfrique
Publication sur Facebook
Publication de
l’étude sur autres
réseaux sociaux
Partage et déssimination au siège
(PMD; PMI; SKD) et aux partenaires
+2j
+4j
+1j
+6j
+6j
+6j

6
3Annexes

7
Annexe I. Exemple de l’étude de cas :
«Microprojets horticoles»
3

8
3
I. Méthodologie
La méthodologie retenue comprend différentes techniques d’évaluation de l’impact, issues d’une recherche
bibliographique approfondie. La méthode retenue est centrée sur l’évaluation des 5 capitaux fondamentaux, elle est
appliquée avec des techniques tirées de deux programmes. D’une part, l’Évaluation Rurale et Rapide (ERR) est connue
pour son caractère rapide et participatif (Chambers ; 1994). D’autre part, la méthode du “Most Significant Change” est
basée sur le recueil des témoignages afin de capturer les changements et effets d’un programme (Rick Davies et Jess
Dart ; 2007). Les outils et techniques retenus permettent de recueillir les témoignages des bénéficiaires et d’évaluer
les changements significatifs, émergeant du développement de leurs exploitations, et d’une stratégie collective au
sein de la communauté. C’est donc à travers des entretiens de groupe et de manière participative que la vision et les
stratégies du groupe émergées. Par la suite, les entretiens individuels permettent d’approfondir cette vision collective
afin d’évaluer les impacts engendrés.
1.1 Choix de l’étude de cas:
Pour bien choisir l’étude de cas à mener, il est important de s’assurer de sa pertinence. Le tableau ci-dessous détaille
des éléments qui peuvent servir à évaluer la pertinence de l’étude de cas:
Compréhension Clarté: Comprend-t-on bien le cas à étudier?
Pertinence: Le modèle promu répond-t-il aux attentes des bénéficiaires et pique-t-il l’inté-
rêt du lecteur?
Réplicabilité: Le modèle est-il reproductible?
Contexte Problématique: Que faut-il évaluer?
Ancrage : Quel est le cadre théorique et quelles sont les connaissances existantes sur le
sujet?
Timing: Quand l’étude est-elle réalisée?
Outils Capital humain: Quels sont les moyens humains nécessaire à la réalisation de l’étude de
cas?
Collecte de données: Quels sont les outils de collecte de données? Les conditions pour
commencer la collecte de données sur le terrain sont-elles réunies?
Concepts: Quels sont les concepts clés pour guider l’analyse et l’interprétation?

Tips & tricks : Bien que les études de cas soient des descriptions concrètes, ces descriptions ne devraient pas être
isolées des connaissances existantes sur le sujet et doivent faire le lien avec la théorie. Ainsi, pour assurer que votre
étude de cas repose sur des bases solides, une revue de la littérature peut s’avérer nécessaire pour construire le cadre
théorique et identifier les concepts clés pour guider l’analyse et l’interprétation. Intégrer au maximum les travaux de
recherche, les études, les mémoires d’études, etc. dans le cadre du projet ou dans le cadre d’un autre projet sur la
même thématique.
Annexe II. Méthode & outils pour une
étude de cas terrain

9
1.2 Échantillonnage :
Une fois les études de cas ciblées, il est nécessaire d’identifier les zones pour les enquêtes terrain. Les activités
développées à travers le modèle doivent être systématiquement évaluées de manière comparative, avec des effectifs
et une typologie de personnes sondées similaires, présentant les mêmes caractéristiques socio-économiques entre au
moins deux zones. Les zones d’enquêtes doivent être représentatives des bénéficiaires du modèle étudié. Enfin, les
zones doivent être de préférence géographiquement, économiquement, et socialement différentes.
Afin de comprendre si les effets et impacts observés sont dus au modèle mis en oeuvre il sera également nécessaire
de réaliser une enquête comparative sur un groupe témoin, hors de la zone d’intervention du projet.
Afin de prendre en compte l’hétérogénéité des bénéficiaires, il est préférable d’interviewer entre 12 et 20 personnes
dans les différentes zones d’enquêtes, lors d’entretiens en groupe.
Dans un second temps, 150-200 personnes seront sélectionnées parmi ces groupes pour réaliser les Entretiens
Individuels Semi-Structurés (EISS). Les 150-200 personnes sélectionnées sont représentatives de la typologie faite par
le projet.
BOX.1 La “boîte à outils” de l’enquêteur
Lors des entretiens en groupe, trois outils et techniques participatifs vous permettront de recueillir les témoignages des
bénéficiaires afin d’évaluer les changements significatifs, émergent du développement de leurs exploitations, et d’une
stratégie collective au sein de la communauté.
Contextualisation participative et SWOT :
Durée : 30 min
Étape 1 : Inviter les producteurs à exprimer leur compréhension du modèle, en exposant son fonctionnement, les
différents acteurs engagés, ainsi que leur rôle et leur responsabilité au sein de ce modèle. Le but est de récupérer
les opinions de chacun et créer un premier débat. À travers ce débat, les participants exposent les forces du modèle,
les points qu’ils restent à améliorer, les différentes opportunités qui s’offrent à eux, ainsi que leurs craintes et ce qui
pourrait les amener à changer de fonctionnement.
Profil historique et notation :
Durée : 10 min de préparation + 45 min d’intervention
Étape 2 : Réaliser un frise chronologique. Après avoir conceptualisées leurs perceptions du modèle, dresser avec
les participants le “profil historique” du groupe en retraçant toutes les activités et services dont les participants ont
bénéficié entre la mise en place du modèle jusqu’à aujourd’hui (cf. Fig.1). Une fois la frise chronologique réalisée, tous
les participants reçoivent 10 points chacun, et les partagent selon les services qu’ils ont trouvés les plus pertinents
dans leurs situations. Une fois l’attribution des points terminés, deux stickers de couleurs différentes sont distribués
à chaque participant. L’un des stickers représente l’activité qui a été la plus facile à mettre en place, et l’autre sticker
représente l’activité qu’ils ont trouvée la plus innovante. À la fin des notations, il est demandé rapidement aux
exploitants d’expliquer leurs choix.
Tips & tricks : Pour réaliser les études de cas il est préférable de faire appel à des stagiaires (en mémoire de fin d’étude,
thèse, ou post doctorat) ou des consultant. Pour une étude, sélectionner de préférence des binômes au compétence
complémentaire en agronomie, économie, et communication. Une convention de peut être établie entre un laboratoire
de recherche affilié à une université, le projet financé par le FIDA, et l’étudiant en master ou thèse.
Tips & tricks :
1. Utilisez cet exercice comme un outil pour briser la glace.
2. Encouragez tous les participants à prendre la parole.
3. Comprendre quelle est l’organisation au sein du groupe.
4. Faire un SWOT
Tips & tricks :
1.Comprendre comment était la situation avant le projet.
2. Suivi de l’historique des activités du projet dans le groupe.
3. Suivi des événements clés pour les bénéficiaires, et lesquels étaient pertinent.

10
Début des activitées du projet MAINTENANT
Formations en
éducation financière
Mise en place du
microprojet
Facilitation d’accès au
marché
Situation avant le projet
Augmentation du rendement
Augmentation du revenu moyen
Formation
agroécologie
4
10
25
17
Légende :
Somme des points pour l’activité la plus pertinente
Effet
constaté
Activité
mise
en
oeuvre
Pertes importantes
Entretien individuel semis structuré :
Durée : 60 min
Étape 3 : Interviewer des personnes volontaires à la fin des entretiens de groupe, à travers Entretien Individuel Semi-
Structuré (EISS). L’entretien individuel confronte un enquêteur et une personne enquêtée volontaire. L’EISS permet de
mener un entretien tout en cadrant la conversation à un certain nombre de thèmes préalablement fixés par l’enquêteur.
Les questions individuelles permettront d’apporter des éléments complémentaires ou des réponses au sujet abordé
lors de l’entretien de groupe. De plus, l’EISS permet de collecter des données plus quantitatives, et ainsi compléter
les données qualitatives obtenues en entretien de groupe. Les questionnaires devront être adapté selon le cas choisi
et envoyé au préalable au comité en charge des études de cas pour amendement et validations du questionnaire.
En fonction des études de cas, l’EISS devra comprendre une analyse technico-économique permettant notamment
de dresser le compte d’exploitation simplifié du bénéficiaire interviewé. Voir en annexe IV. pour un exemple de
questionnaire.
1.3 Description des données et Analyse des résultats:
Selon le profil des stagiaires; on pourra faire une analyse descriptive simplifiée ou une analyse d’impact basée sur
une méthode économétrique robuste.
1.4 Triangulation de l’information:
Lors de l’analyse des résultats, il est important d’identifier au mieux les biais et limites de l’étude, afin d’appréhender
leurs influences sur l’étude. Selon Freudenberger (1999), les biais d’enquêtes seraient dus à l’angle de vue souvent trop
limité pour examiner une situation donnée, et déformant donc la réalité. Ainsi ces biais peuvent provenir :
- De l’enquêteur ou du sujet interrogé. Les deux partis ont des visions/approches différentes selon leur âge et
sexe, leur groupe ethnique, leur niveau d’éducation et d’expérience, leur caste… et vont donc observer et rapporter
les faits de manières différentes ;
- Des techniques de collecte de l’information qui, selon leur contexte d’utilisation (lieu choisi, participants)
peuvent faire ressortir des informations différentes ;
- De la réalisation de l’étude qui, selon la période de l’année et de la journée à laquelle l’étude est menée ou la
sélection du site, peut fausser les résultats.
Pour réduire au mieux ce biais, il est préférable de mettre en place la technique de triangulation. Comme expliqué
auparavant, les techniques et outils utilisés permettent aux enquêteurs de diversifier les approches pour diminuer
l’impact de ce biais. De plus, une constitution d’équipe diversifiée (hommes et femmes aux compétences et expériences
complémentaires) ainsi que le regroupement des informations avec différents acteurs de la filière permettent de limiter
davantage ce biais.
Tips & tricks : Afin de vérifier les données collectés et d’avoir un ordre de grandeur, essayer au maximum de croiser
l’information avec : (i) les partenaires de mise en oeuvre ; (ii) les opérateur de marchés ; (iii) le responsable suivi
évaluation du projet.
Figure.1 Profil historique et notation. Source : Rouillard, 2019

11
Annexe III. Présentation pour la
formation de l’équipe du POSER (Cap-
vert) à la réalisation d’une étude de cas
3

12
Étude de cas
Methodologie
Pourquoi réaliser une étude de cas ?
1. Comprendre les raisons des résultats encourues et documenter les
pratiques et innovations mises en place.
2. Évaluer la satisfaction des bénéficiaires et l'associer aux différentes
activités mises en œuvre.
3. Explorer les décisions prises pour la mise en œuvre d'activités au
sein des groupes bénéficiares.
4. Améliorer éventuellement le système de Suivi & Evaluation.

13
o Quels sont les principaux effets et
impacts du modèle étudié ?
Qu’est ce que nous recherchons ?
o Les impacts obtenues correspondent-ils
aux besoins majeurs des bénéficiaires ?
o Quelles sont les principales raisons du
succès de l'activité ?
o Les résultats sont dus à la mise en place du processus d'activité
ou plutôt aux caractéristiques des bénéficiaires ?
MÉTHODOLOGIE

14
Plan d'échantillonnage
Choix du modèle :
- Innovant
- Efficient
- Pertinent
- Reproductible
Zones selectionnées :
- Les 2 zones selectionnées
doivent être représentative.
- Les 2 zones doivent être
géographiquement,
économiquement,
et socialement différentes.
Bénéficiaires enquêtés:
Groupe de réfléxion:
- 5-15 personnes dans chaque
groupe.
Enquête Individuel:
- Être représentatif de la
classification faite par le projet.
- Pendant le groupe de
discussion, identifier la personne
qui a le plus d'informations.
Triangulation de l’information:
- Équipe de l’UCP
- Autres partenaires exécutifs
a) Entretient Semi-Structuré
b) Cartographie participative
c) Profile Historique
d) Impacts et Besoins
La boite à outils....
FOCUS GROUP
INDIVIDUEL

15
GROUPE DE RÉFLÉXION
Cartographie participative
Organisation Votre position Bénéfices Effets/changements
Tout le groupe participe
30’
- Utilisez cet exercice comme un outil pour briser la glace.
- Encouragez le participant à prendre la parole.
- Comprendre quelle est l'organisation au sein du groupe
- Faire un SWOT

16
SWOT
Profile historique
Début des activitées du POSER MAINTENANT
Objectifs :
1. Comprendre comment était la situation avant le projet.
2. Suivi de l'historique des activités du POSER dans le groupe.
3. Suivi des événements clés pour les bénéficiaires, et lesquels étaient
pertinent.
Formations
Mise en place du
microprojet
Opportunités de
marché
20’ Tout le groupe participe
Situation avant le POSER
Augmentation du rendement Revenu moyen

17
Impact et Besoins
40’ Tout le groupe participe
Quelle finalité attendez-vous du support POSER ?
Besoin / Impact attendu Priorité (1 à 6) Contribution du POSER
(0 à 4)
1. Établir la liste des besoins et de l'impact attendus (en général)
2. Choix de la priorité des besoins ou de l'impact sélectionnés (ex : 1 =
priorité plus élevée, 6 = priorité la plus faible)
3. Noter la contribution de POSER pour atteindre ces besoins / impact
recherchés par les bénéficiaires (notes de 0 à 4)
NB : Le nombre de papier distribués à tous les participants doit être égal au nombre de
besoin ou d'impacts sélectionnés.
ESS (Entretient Semi-Structuré)

18
Objectif principal
1. Quel est le degré de satisfaction pour chaque activité mise en œuvre ?
2. Quel impact sur les petits producteurs ?
3. Le modèle augmente-t-il les relations et les performances ?
4. Le modèle peut-il être productif ?
5. Est-il possible d'étendre le modèle ?
COMMENT ?
ü Évaluation du degré de satisfaction.
ü Évaluation du capital humain, financier, social, naturel et physique.
ü Évaluation de l'efficacité.
ü Évaluation de l'efficacité.
ü Évaluation de la durabilité
Production ?
Analyse Technico-économique
Coûts ?
Activités complémentaire?
Ménage ?
Marché ?
Prix ?
NB :
- Toujours comparer avec la situation avant le
POSER ou une ligne de base.
- Demander aux bénéficiaires de donner des
exemples dans la réponse.

19
Analyse agro-environnemental
Formations ?
Rendements?
Pratiques Agricoles ?
Gestion de l’eau?
Maladies et ravageurs?
Agro-foresterie ?
Espèces?
NB :
- Faites attention à l'unité utilisée.
Redemander pour être sûr de l'échelle
utilisée (par m2 / par an / par personne /
par...).
- Toujours comparer avec la situation avant le
POSER ou une ligne de base.
Impact sur les 5 Capitaux Fondamentaux
78% des
répondants pensent
que l'activité a eu un
effet sur la
conservation de la
ressource en eau.
64% ont vu leur
consommation
d'intrants diminuer.
34 % produisent
des légumes
biologiques et sans
produits chimiques
7 in 10 des
bénéficiaires sont
confiant avec ce qu'ils
ont appris.
85% des répondants
veulent étendre leurs
connaissances à de
nouvelles productions
en dehors de leur
domaine d'activité
actuel.
42 % ont appris à
suivre la norme
biologique
1/3 sont en capacité
d’éparner tout les mois.
80% investissent
l'argent qu'ils possèdent
dans leur entreprise,
tandis que 14%
empruntes aux
membres de l’ACD , et
3% aux IMF.
3 sources différentes de
revenu, incluant 2 liées
à l’exploitation et 1
non-liée à
l’exploitation
82% des bénéficiaires
ont améliorés leurs
relations avec les
autres villageois.
Les bénéficiaires
partagent avec d’autres
membres de la
commune les
Pratiques de
biologique apprises
Les producteurs
commercent avec 3
nouveaux opérateurs
de marché
Les bénéficiaires ont
investit dans 3 nouveaux
équipment, nécessaire
pour la mise en oeuvre
des techniques apprises.

20
Pour aller plus loin….
“Afin de déterminer si le modèle peut être étendu et transposé à d'autres projets ou non.
Les questions suivantes peuvent être posées, pour évaluer le modèle en tant que service
agronomique et comparer différents modèles entre eux.....”
Exemple :
1. Y a-t-il eu une réelle innovation dans le contenu et la conception du support agronomique ? Si oui, lesquels ?
2. Ce contenu et cette conception ont-ils été fournis aux agriculteurs ? Quelle a été leur efficacité (taux d'adoption) et
leur efficience (USD / agriculteur) ? Quels ont été les principaux facteurs de succès ou d'échec ?
3. Ces nouvelles pratiques ont-elles été utilisées pour augmenter les revenus des agriculteurs (pertinence) par un
meilleur accès au marché (valeur agrégée des ventes) ?
4. Ces résultats peuvent-ils être "mis à l'échelle" ? Si oui, comment ?
5. Ces résultats sont-ils durables et autosuffisants ? Si oui, pourquoi ? Et quels sont les facteurs clés de la durabilité ?
DOCUMENT DÉTAILLÉ

21
q 1 page de résumé
q 10 pages maximum
q 1 Powerpoint avec 10 slides
q 5 jours sur le terrain – 5 jours
de rédaction
q Objectif pour POSER: 1 étude
de cas par mois.
Étude de cas standardisées
I. Historique du projet et des activités
II. Groupes cibles et typologie des bénéficiaires
III. Processus de mise en œuvre
IV. Analyse des initiatives
I. Principaux résultats
II. Analyse technico-économique
III. Analyse agroenvironnementale
IV. Impact
V. Témoignage des bénéficiaires
VI. Conclusion (pertinence, efficience, durabilité,...)
Table des matières

22
3Annexe IV. Exemple de questionnaire
Questionnaire étude de cas
(Entretient Semi-Structuré
Nom de l’enquêteur: [ ……………………………………. ] Date: [ …..…/………/………… ]
Ce questionnaire est à titre d’exemple. Il permet de dresser un compte d’exploitation simplifié. Lors
de l’entretient semi-structuré il est nécessaire de :
- Toujours orienter vos question en demandant au personne sondés de comparer avec la situation
avant le projet ou de se référé à une situation de référence.
- Demander aux bénéficiaires de donner des exemples dans la réponse.
- Faire attention à l’unité utilisée par la personne sondé (par m2
/ par an / par personne / par..).
Information personnel :
1. Informations sur la personne enquêté.
Nom: Adresse :
Tél. : Nom de l’OP/GIE/autres:
Force de travail : Superficie TOTAL : Superficie emblavé :
Général :
1. Par rapport à avant, avez-vous augmenté votre revenu ? Comment ?
Revenu annuel avant?
Revenu annuel maintenant?
2. Avez-vous augmenté vos moyens d'existence ? (enfants à l'école, bien-être, santé, ....)? Préciser :
3. Avez-vous réussi à augmenter vos prix de vente ? Avant ?
Maintenant ?
Comment ?
4. Avez-vous augmenté vos actifs (meubles, moto, télé,..) ? Préciser :

23
Analyse technico-économique
1. Détail de la marge brute par cultures Par an Par campagne
Culture
Part
autoconsommée
(en kg)
Part
vendue
(en kg)
Surface
(en m2
)
Prix
( par kg
OU pc.)
Nombre de
cycle par an
1
2
3
2. Détail des charges opérationnelles par cultures Par an Par campagne
Engrais Semences Phyto.
Entreprises
extérieures.
Autres
1
2
3
3. Faites-vous appel à des entreprises extérieures ? Si
oui, pour quel surface et pour quelle type de travaux ?
4. Quelle quantité d’eau consommiez-vous avant le
projet ? Quelle quantité aujourd’hui par an (en m3
/ha)?
5. Autres produits d’exploitation et activités parallèles :
Revenu par mois Revenu par an
Petit commerce (vente de poisson, mangue, banane) :
Ventes autres :
Transformation :
Autres :

24
6. Détail des charge de structure Par an Par campagne
Détail du calcul TOTAL
Transport au marché et carburant
Entretien-réparations matériel
Frais d’ammortissement bâtiments et foncier
Eau et électricité (indiquer surface)
Assurance (indiquer surface)
Divers de gestion
Autre (préciser)
7. Où commercialisez-vous votre production? Circuit direct Circuit court Circuit long
8. Avec combien d’acheteurs travaillez-vous ?
9. Grâce au projet, avez-vous eu accès à de nouveaux marchés ou à de nouveaux acheteurs ?
10. Est-ce que le prix est rémunérateur ?

25
3Annexe V. Compte d’exploitation simplifié
INFOS ACD Périmètre de....... ha
Nombre de personne
Nombre de femme
Nombre d'homme
Taille moyenne du ménage personne
Force de travail (hors conjoint) personne
Superficie Total ha / m2
Superficie Emblavé m2
Consomation d'eau m3
Date d'appui du projet
MARGE BRUTE DES CULTURES Pour 1 bénéficiares Par campagne Par an (entourer par an OU par campagne)
Culture Part autocon. Part vendu Surface Surface
Rendement
total
Production
vendu Prix Produit brut Produit
Charges
opér.
(en kg) (en kg) (en m2) en ha (en T/ha) (en kg/m2)
(en CVE/kg
OU pc.)
(TOTAL) Brut/m2
(en
CVE/m2)
(en
CVE/m2)
Totale
TOTAL 0,00 0
Détail des charges opérationnelles par m2:
Engrais Semences Phytos Enses. Ext. Autres
TOTAL
Autres produits pour l'exploitation Par mois
Petit commerce ( vente de poisson, mangue, banane)
Ventes autre :
Transformation :
Autres :
0
CHARGES DE STRUCTURE Par personne Par an OU par campagne (entourer la bonne réponse)
(avant salaires et cotisations sociales)
Transport et Carburants
Entretien-réparations matériel
Travaux par entreprise ext
Ammortissement bâtiments et foncier
Frais généraux
Eau-Electricité
Assurances
Honoraires
Divers de gestion
0
MONTANT EPARGNE
MONTANT REINVESTIT
MARGES BRUT
REVENU NET D'ACTIVITÉ
TOTAL CHARGES DE STRUCTURE
0
0
0
0
MARGE ACTIVITES ANNEXES
BUDGET PREVISIONNEL (CVE)
de
Simulation valeur ajoutée Situation Actuelle
MARGE BRUTE
MARGE DES CULTURES DE VENTE
Par an

26
3Annexe VI. Canevas PTBA K&M (Atelier
de Conakry 2019)
DOMAINES
EFFETS
RESULTATS
Description
de
résultats
Qté
Date
Budget
(USD)
ETUDE
DE
CAS
Amélioration
de
la
production
et
productivité
Capitaliser
les
bonnes
pratiques
Production
traditionnelle
de
riz
de
mangrove
1
Construire
des
digues
par
les
entreprises
avec
connaissance
de
techniques
traditionnelles
1
PEER
LEARNING
Paysan
-
Paysan
Appropriation
de
nouvelles
techniques
agricoles
Réaliser
les
visites
d'échange
de
producteurs
sur
la
construction
de
digues
dans
les
rizières
de
Catungo
2
Amélioration
de
la
production
et
productivité
ADVOCACY
AND
VISIBILITY
Contribution
a
la
mise
en
œuvre
de
la
politique
sectorielle
Améliorer
la
visibilité
des
activités
du
projet
par
les
institutions
étatiques
3
COMMUNICATION
Appropriation
de
savoirs
et
bonnes
pratiques
et
mise
à
l'échelé
au
niveau
national
Réaliser
de
films
sur
les
réalisations
de
projets
2
Signer
de
convention
de
diffusion
avec
les
radios
communautaires
et
TV
nationale
2
Faire
reportage
photo
sur
les
réalisations
de
projet
2
USE
OF
DIGITAL
APPLICATIONS
Renforcement
de
capacité
de
cadres
de
l'UCP
et
de
partenaires
Mobiliser
l'expertise
internationale
en
matière
de
S&E
et
l'utilisation
du
Logiciel
EASY
DATA
1
APPLIED
RESEARCH
TROUGH
PARTNERSHIPS

27
3
Annexe VII. Guide de mise à niveau des systèmes de suivi,
d’évaluation et de gestion des connaissances des projets du
HUB.
1. Introduction 28
1.1. Contexte de sa préparation 28
1.2. Objet du guide 28
2. Systèmes existants
28
2.1. Système national 28
2.2.
Système dédié pour un projet 29
3. Proposition de mise à niveau des systèmes de S&E 29
3.1.
Mise à niveau des outils 29
3.1.1. Pour la programmation (PTBA) 30
3.1.2. Collecte et stockage des données 31
3.1.3. Automatisation des traitements des données de suivi 32
3.2.
Suivi 32
3.3.
Évaluation 33
3.4. Gestion des connaissances pour le renforcement de l’impact des projets,
leur mise à l’échelle et le dialogue sur les politiques 34
3.4.1. Plateforme de gestion des connaissances du hub Afrique de l’Ouest 34
3.4.2. Structuration de la gestion des savoirs 34
3.4.3. Mise à l’échelle des résultats 35
3.4.4. Dialogue sur les politiques 35
3.5. Alimentation de SGRO (ORMS)
36
4. Conclusions 37

Sommaire

28
1. Introduction
1.1 Contexte de sa préparation
La mise en place du hub d’Afrique de l’Ouest1
du FIDA, basé à Dakar a été officialisée le 1er Septembre 2018. Le
hub a organisé, du 3 au 7 décembre 2018, son premier atelier en vue d’améliorer l’impact de ses projets. Cet atelier
comprenait une journée dédiée au suivi-évaluation et à la gestion des connaissances dont les objectifs étaient de: (i)
préparer un plan d’actions pour la mise à niveau des systèmes de suivi, évaluation, et de gestion des connaissances
(SS&E) des projets au niveau du Hub Afrique de l’Ouest; (ii) former les personnels spécialisés en S&E sur les bonnes
pratiques et outils pour mettre en œuvre cette mise à niveau.
Par ailleurs, comme le FIDA utilise désormais le système SGRO (ORMS en Anglais) pour évaluer les performances de
ses projets, une certaine mise à jour des données à collecter et de leur traitement (SS&E) pour alimenter ce nouveau
système s’avère nécessaire.
Dans ce cadre, le Hub de Afrique de l’Ouest du FIDA, a sollicité le service FAO/DPIA (TCIA)2
pour organiser la formation
en S&E et contribuer à la facilitation de l’atelier. Un guide de mise à niveau des systèmes de suivi-évaluation est aussi à
produire sur la base des constats, discussions, et propositions d’actions issus de l’atelier et en particulier de la journée
dédiée au suivi-évaluation.
1.2 Objet du guide

Il est à rappeler que les résultats attendus de la mise à niveau des systèmes de S&E des projets dans le Hub Afrique
de l’Ouest sont :
• L’efficacité et l’efficience des projets sont améliorées par le renforcement de l’adoption de la gestion
axée sur les résultats ;
• L’automatisation des traitements des données est optimisée et permet au SS&E de se focaliser
davantage sur l’analyse des résultats pour une meilleure prise de décisions au sein des projets, un
développement de la gestion des connaissances et un soutien au dialogue sur les politiques agricoles ;
• Le système GSRO est alimenté convenablement en données et permet aux projets d’orienter les
priorités d’améliorations de leur performance ;
• Le développement des fonctions, outils et capacités est mutualisé par les projets du Hub
Dans ce sens, ce guide décrit d’abord les systèmes existants, les gaps en termes de fonctions et d’outils, ainsi que les
orientations pour mettre à niveau les systèmes de suivi, évaluation, et gestion des connaissances des projets du Hub.
Il aborde aussi comment les projets peuvent mieux répondre à l’alimentation en données du système SGRO.
Les propositions d’orientations dans ce guide ont fait l’objet de discussions et ajustements lors de la session plénière
au lendemain de la formation en SS&E pour faire progresser et mettre à niveau le système de suivi évaluation (SS&E)
au niveau du Hub.
2. Systèmes existants
La présentation des systèmes de S&E des 7 pays du hub a permis de dégager deux principaux modes de fonctionne-
ment : (i) l’utilisation du système national et (ii) le système dédié, avec automatisation du traitement des données ou
non.
2.1. Système national
Le système national comprend principalement les fonctions de collecte et de consolidation des données de suivi.
Certains utilisent un système en ligne exigeant une bonne connexion internet avec consolidation automatique des
données. D’autres sont alimentés par les données collectées par les projets, qui sont ensuite validées et consolidées
au niveau national. Les données officielles de référence pour les projets concernés sont donc celles validées au niveau
national.
Ce premier type de système est souvent utilisé par des projets qui couvrent un thème au niveau national. L’atout de
son utilisation est qu’il permet l’intégration automatique au système national par consolidation des informations d’un
projet (cas de la Gambie et de Guinée Conakry). Cela facilite l’intégration du projet au niveau des ministères tech-
niques (sectoriels) et l’utilisation des données au niveau national pour la prise de décision (planification ou orientation
stratégique).
1
Le Hub Afrique de l’Ouest s’étend à 7 pays à savoir, le Cap-Vert, la Gambie, la Guinée Bissau, la Guinée Conakry, le Mali, la Mauritanie et le Sénégal où 12 projets et programmes sont en cours de mise en œuvre.
2
Haingo Rakotondratsima, Chargé de Soutien aux Investissements

29
En Gambie, le projet NEMA a appuyé le développement d’une base de données nationale de suivi du secteur agricole
qui est importante pour le pilotage de ce secteur. Tous les projets agricoles l’utilisent mais les défis de ce système sont
l’insuffisance d’agents de terrain pour l’alimenter en ligne et une certaine difficulté d’accès à internet.
En Guinée Conakry, le projet PNAAFA appuie le Bureau des Stratégies et Développement (BSD) pour centraliser au
niveau national les données de S&E provenant des régions. Cela assure une utilisation et une valorisation des données
au niveau national (suivi, évaluation, planification, etc.). Toutefois, ce bureau a besoin de renforcement de capacités
pour faire face au nombre croissant de projets et au besoin croissant d’analyses.
Dans tous les cas, les ministères en charge des projets ont encore besoin d’appuis pour fluidifier l’opérationnalisation
du système SS&E : soit il y a encore des défis techniques, soit l’accroissement des utilisateurs et des besoins d’analyse
perturbent le système. Mais le système national est plus lourd à faire évoluer.
L’utilisation du système national est en général à privilégier s’il est déjà fonctionnel et ne présente pas un risque pour le
projet d’être privé d’un outil capital pour sa gestion et la mesure de sa performance. Toutefois, il est risqué de se baser
sur ce type de système si le projet doit encore le développer ou améliorer sa fonctionnalité compte tenu du temps et
de l’exigence d’expertise que cela peut demander et du besoin de l’utiliser dès le démarrage du projet.
2.2. Système dédié pour un projet
Deux projets financés par le FIDA au Sénégal et au Mali ont recouru à un même pool d’experts pour mutualiser le dé-
veloppement d’un logiciel dédié en S&E, appelé « la ruche ». Ce logiciel sous environnement web traite, consolide et
prépare automatiquement des états d’avancement à partir des données technico-financières de Tompro (extrait au for-
mat Excel) et de fiches de collecte de données sur le terrain (saisies ensuite sur Excel). Le calcul d’un indicateur de suivi
se fait automatiquement sur les principes de base d’un tableau de bord prospectif (Scorecard) et permet d’émettre une
alerte en cas d’écart significatif d’avancement technique et/ou financier.
Le retard dans la remontée des fiches de suivi de terrain décale la sortie d’une situation consolidée, qui a son tour, li-
mite le nombre de ses utilisateurs. Ce système requiert encore actuellement l’acquisition des données par des fiches et
leur prétraitement par Excel. Ce qui revient quasiment à avoir deux systèmes en parallèle, l’un en amont puis le logiciel
dédié sur web qui parait, pour les acteurs locaux, n’assurer que la centralisation des données mais avec un décalage
dans le temps compte tenu de l’effort d’acquisition des données vers une application sur web.
Le système dédié (spécifique) développé par le projet parait moins difficile à mettre en place mais présente le risque
de non intégration au système de S&E national.
3. Proposition de mise à niveau des systèmes de S&E
3.1. Mise à niveau des outils
La mise à niveau d’un système de S&E requiert de compléter ou de revoir les principaux outils suivants : Programme
de Travail et de Budget Annuel (PTBA), collecte et stockage des données, automatisation de leur traitement. Il s’agit
d’améliorer leur maniabilité et leur intégration (interopérabilité). De nouveaux outils sont proposés seulement lorsque
nécessaire pour éviter d’alourdir le système. Leur sélection doit se baser sur les critères listés dans le tableau ci-après :
Assurer l'utilité
Réponses aux besoins
Moindre coût de
développement
Specifiques aux
contextes, acteurs, défis,
etc.
Contribution au gain
d'efficacité et de
performance
Renforcer la convivialité
Facile à apprendre, à
exploiter et à manier
Non-exigeant en termes
d'équipements,
d'intrants, etc.
Faible coût d'adoption
et d'utilisation
Viser un nombre
imporant d'utilisateurs
Bon packaging
(approche commerciale)
Concept de produits de
consommation de masse
Canaux et modalités de
diffusion appropriés
Utilisation des options
NTIC
Figure.1 Critères de sélection des outils de SS&E. Source : HUB, 2019

30
3.1.1. Pour la programmation (PTBA)
Situation actuelle
La programmation des activités utilise deux principaux outils : i) un catalogue d’indicateurs, ii) le PTBA. Toutefois, la
classification actuelle des indicateurs par niveau (activité : input, produit : output, effet : outcome, impact) ne se fait
pas d’une manière systématique pour s’assurer d’une part d’avoir des paquets d’activités optimaux pour atteindre le
produit et l’effet escompté (chaine de
résultats) et d’autre part de développer
une projection de la contribution d’un
niveau à un autre.
Certains projets ont des activités
spécifiques au contexte du pays mais
dont l’indicateur n’est pas couvert par
le système SYGRI (RIMS en anglais) du
FIDA. Les projets ont tendance dans ce
cas à se limiter au système SYGRI qu’ils
considèrent comme le standard requis.
Des produits qui peuvent faire une
différence en terme de contribution aux
effets échappent ainsi aux SS&E.
Le format actuel du PTBA ne se focalise
pas suffisamment sur les résultats
attendus et ne montre pas, lors de la
programmation des activités à venir,
l’articulation avec l’année écoulée en
terme de chaines de résultats.
Proposition d’orientations
Dès la phase de démarrage d’un projet, tous les cadres clés doivent internaliser et vérifier la hiérarchisation des indi-
cateurs existants selon les principes de la gestion axée résultats comme déjà prévu dans le système SYGRI (RIMS en
anglais). Cette hiérarchisation devrait être affinée et finalisée dans la première année de mise en œuvre pour assurer
son appropriation par tous les acteurs d’exécution.
Sur la base du cadre logique et de la théorie des changements, formuler et estimer la contribution du niveau « activité
» à celui du « produit » puis à celui de l’effet. Cet exercice est indispensable pour construire un lien entre suivi (par
collecte et traitement des données) et évaluation (par enquête) ainsi que pour l’automatisation des traitements des
données (projection ou/et estimation des contributions).
Ce sont ces principes qui constituent le standard requis pour structurer au niveau d’un projet les indicateurs de
S&E, notamment quand un
projet a des activités spécifiques
au contexte du pays. Dans ce
cas, cette structure englobe le
système SYGRI qui est le standard
interne du FIDA. Cet aspect est à
vérifier au cours d’une mission de
supervision pour que des produits
qui peuvent faire une différence
en terme de contribution aux
effets n’échappent pas au SS&E.
Parfois, la structure des indicateurs
et la structure du budget (Costab/
Tompro) ont besoin d’alignement
pour permettre un suivi technico-
financier. Au minimum, un
tableau de correspondance lors
du paramétrage des deux outils
s’avère utile dans ce cas.
Afin de faciliter l’appréciation de la cohérence des résultats et activités proposés dans le PTBA, proposer aux projets
de faire évoluer le rapport annuel d’activités en rapport annuel des résultats : quels sont les produits achevés ? Quelles
sont les activités à mener pour boucler une chaine de résultats ?
Figure.2 Caractéristiques des indicateurs par niveau. Source : HUB, 2019
Figure.3 Principes de base de calcul et d’estimation des indicateurs. Source : HUB, 2019

31
Au cours de la programmation des activités de l’année à venir, cela permet plus facilement à tous les acteurs d’identifier
et de quantifier les activités à entreprendre, puis d’optimiser l’atteinte des résultats.
Le format du PTBA devra suivre le même principe adopté pour le rapport de résultats. Le nombre de pages décrivant
les réalisations de l’année écoulée sera significativement réduit en se focalisant sur les résultats obtenus.
3.1.2. Collecte et stockage des données
Situation et défis actuels
Dans l’ensemble, les systèmes de S&E se basent principalement sur des fiches de collecte des données de terrain.
Cependant, la collecte des données par fiches accuse en général du retard et parfois un problème de qualité. Les
partenaires de mise en œuvre ne s’alignent pas sur les outils et approches des projets par manque de capacités ou
parce qu’ils utilisent leurs propres outils. L’enregistrement des opérations au niveau des composantes techniques pour
assurer le suivi n’a pas été suffisamment exploité.
Les cadres techniques, notamment les responsables des composantes ne contribuent pas assez au SS&E en pensant
que c’est uniquement à l’équipe de S&E de s’en charger. Les lacunes de collecte des données sont parfois non com-
pensées, laissant les indicateurs concernés non renseignés adéquatement.
Pour le stockage des données, la structure d’archivage ne facilite pas leur recherche. La sécurité (physique et accès) est
assez précaire et ne garantit pas la disponibilité des données sur le long terme.
Le contenu du questionnaire est à mettre à jour pour alléger la collecte des données qui sera aussi à améliorer par une
meilleure responsabilisation des acteurs. Le questionnaire devrait être court, précis et concis. Les Coordonnateurs des
projets doivent appuyer les RSE pour mobiliser les autres collègues afin qu’ils contribuent au S&E. Leur contribution est
importante notamment en termes d’alimentation des données et d’analyses des tendances des résultats des projets.
Les conventions des partenaires de mise en œuvre et des prestataires de services doivent inclure une clause spécifique
à leur contribution aux SS&E.
Ensuite, l’enregistrement des opérations (mise
en œuvre des activités) est à valoriser en tant que
source principale des données. Il est déjà prévu par
les différentes procédures des projets (activités des
composantes, passation des marchés, comptabilité,
etc.) mais nécessite un affinage du format des
données pour être importables dans les SS&E ainsi
qu’une mobilisation des responsables des projets
(technique, financier, etc.) et des prestataires des
services (compte tenu de l’approche externalisation).
Ainsi, la collecte de données par fiches pourrait être
allégée.
Le graphique ci-après permet d’explorer également
les autres options de collecte des données basées
sur les différents outils et approches disponibles, leur
fiabilité, le coût de collecte et le niveau de difficulté.
Considérer par exemple l’utilisation de tablettes pour l’automatisation de leur acquisition. Il faudrait prévoir dans ce
cas un fonctionnement hors ligne pour les zones ou la couverture/connexion internet n’est pas bonne. Les données
sont ensuite envoyées lorsque la connexion redevient bonne.
En plus du stockage des données au niveau de chaque projet, il sera opportun de créer un compte Google pour
chaque pays, donnant accès au service Google drive, qui permet le stockage en ligne. Cela améliorera le stockage et
la conservation des données et documents produits dans le cadre des projets, et leur meilleur partage entre membres
du projet et au sein du hub même après leur clôture.
Figure.4 Comparaison des options de collecte des données. Source : HUB, 2019

32
Chaque compte pays comprend un dossier par projet. Au sein du dossier pays, l’organisation d’archivage ci-dessous
a été suggérée :
3.1.3. Automatisation des traitements des données de suivi
Situation actuelle
Les projets utilisant le logiciel dédié « la ruche » commencent à automatiser les traitements des données pour économiser
le temps des cadres en vue de mieux le consacrer aux analyses. Cette démarche ne peut être encore répliquée pour les
projets ne disposant pas encore de méthodes claires de calcul et d’estimation des indicateurs.
Pourlesrapports,lesPTBA,l’alimentationduSS&Enational,lesmissionsdesupervision,etc.,lesprojetsquin’automatisent
pas leur traitement doivent procéder d’une manière répétitive à la préparation des tableaux, des courbes, etc.
Toutefois, un bilan comparatif plus approfondi des avantages des systèmes disponibles (la ruche) par rapport à
l’utilisation de Excel, n’est pas encore disponible pour orienter le choix pour les nouveaux projets ou ceux souhaitent
mettre à jour leur système.
Avec l’accompagnement méthodologique du Hub, les équipes de S&E des projets pourraient conduire ce bilan
comparatif sous forme d’auto-évaluation par les cadres qui l’ont expérimenté. Il doit se baser sur des critères tels que
: coût de mise en place et de fonctionnement du système de S&E, simplicité (coût et temps de formation des acteurs),
nombre d’utilisateurs du système et de ses produits, durée de traitement des données (nombre de staff requis), etc.
L’analyse des options de sécurisation des données et du contrôle de droits d’accès par type d’utilisateurs en fonction
du contexte de chaque pays est à prendre en compte pour retenir l’option Excel.
Explorer aussi le potentiel d’une version Excel du logiciel Costab développée par FAO/TCI qui permet de manipuler
facilement les données financières et rajouter des feuilles de calcul pour le suivi technique des activités. C’est une
alternative au logiciel de suivi-évaluation dédié surtout si la partie en amont relative à la collecte de données est faite
sur fiches. Toutefois, cela exige une très bonne structuration des paquets d’activités (activités, produits, effets, impact)
ainsi qu’une structuration de coûts des interventions selon cette même structure.
3.1. Suivi
Situation actuelle
Le suivi est une fonction permanente qui vise essentiellement à fournir des indications sur les progrès réalisés, ou sur
l’absence de progrès, dans la réalisation des objectifs du projet ou programme : indiquer le niveau d’achèvement des
produits (output) et enfin renseigner la contribution à l’atteinte des effets (outcome).
On constate qu’en général, l’évaluation est déconnectée du suivi. Ce qui implique que l’atteinte des effets et l’impact
ne pourra être appréciée ou évaluée que lors de l’enquête d’effet. C’est alors seulement après cette enquête que le
paquet d’activités d’appui pour atteindre les effets et impact, ainsi que les approches de mise en œuvre y afférentes
peuvent être ajustées.
Or, pour assurer une gestion axée sur les résultats, le suivi en plus d’effectuer un examen des progrès réalisés par la mise
en œuvre d’activités, devrait aussi mettre l’accent sur l’examen du progrès par rapport à la réalisation des objectifs. Le
suivi technico-financier est à développer et devra être accompagné méthodologiquement.
Figure.1 Critères de sélection des outils de SS&E. Source : HUB, 2019

33
Les analyses des résultats et l’utilisation des produits de SS&E sont encore limités compte tenu du temps alloué aux
étapes précédentes ainsi que les capacités des projets à les mener. Le nombre d’utilisateurs des produits du SS&E est
aussi limité. Ce qui limite la valorisation des efforts de traitement des données et pénalise le soutien à la gestion et
l’amélioration des performances des projets.
Afin d’adopter convenablement une gestion axée résultats, il faudra construire et maintenir un lien entre suivi et
évaluation. Cela doit se faire à travers une projection des effets à partir des activités et produits qui sera ensuite
évaluée, confirmée ou ajustée lors de l’enquête d’effets et/ou d’impact. Les options y afférentes sont développés dans
le paragraphe relatif à l’évaluation.
Pour développer le suivi technico-financier (évaluation financière, analyse d’efficience), le travail conjoint entre les
responsables S&E et financier (ou les consultants respectifs y afférents) est à promouvoir.
Si les projets n’arrivent pas à procéder aux analyses, ils devraient les externaliser à des consultants pour s’assurer du
partage périodiquement des tendances de divers indicateurs. Ceci permet d’ajuster la programmation et surtout de
capitaliser, de partager et de communiquer les bonnes pratiques à différents niveaux pour les bénéficiaires des appuis.
Cela facilite aussi la préparation du PTBA et du rapport annuel des résultats.
Assurer la cohérence des produits de traitement des données avec les besoins des utilisateurs et anticiper leur
préparation : tableau de suivi, tableau d’avancement, etc., pour le PTBA, le rapport annuel, la mission de supervision et
de revue, l’alimentation du système du ministère de tutelle, etc.
3.3. Évaluation
Situation actuelle
L’évaluation apprécie principalement l’atteinte des indicateurs d’effets (outcome) et d’impact. Elle se fait en général par
des enquêtes avant la revue à mi-parcours et lors de l’achèvement.
En plus des défis décrits dans le paragraphe suivant, la déconnexion entre suivi et évaluation peut alourdir voire
compliquer l’évaluation. Sans indicateurs de référence situation, c’est très compliqué voire impossible d’apprécier
l’atteinte des objectifs. Avec une chaine de résultats claire, l’évaluation pourrait être allégée pour servir de confirmation
des estimations des changements prévus.
Toutefois, les projets ont tendance à alléger leurs efforts en matière d’évaluation notamment en se focalisant seulement
sur les niveaux produits et effets. En effet, selon le cadre mis à jour du SYGRI, c’est le FIDA qui se chargera de l’évaluation
d’impact des projets sélectionnés.
Le manuel de suivi et évaluation devrait développer des approches pour assurer le lien entre suivi et évaluation. Plusieurs
possibilités existent :
- Exploiter l’évaluation économique et financière dans le document de formulation des projets qui contient la
modélisation des chaines de résultats ainsi que leur quantification. Ce chapitre n’est pas suffisamment exploité par les
projets ;
- Partir de la théorie de changement, des modèles expérimentés par la recherche pour le développement
agricole ;
- Utiliser la régression linéaire pour les modéliser à partir des données des projets similaires (gestion des
connaissances) ;
- Les affiner au fur et à mesure de la mise en œuvre à travers le suivi temporel de la trajectoire des profils des
ménages échantillons en fonction des appuis reçus ;
- Etc.
Par exemple, la modélisation du rendement de la production rizicole peut se baser sur les : qualité de semence, quantité
d’irrigation, adoption de technique culturale (SRI) et dose d’engrais. Le sondage de rendement sert à confirmer et à
ajuster les approches qui serviront par ailleurs à alimenter les leçons apprises. En disposant de cette modélisation
de rendement pour projeter la productivité, la taille d’échantillonnage des ménages à enquêter pourrait être réduite
rendant moindre le coût de l’enquête.
Concernant l’enquête d’impact, les coordonnateurs des projets sont à sensibiliser sur l’importance de mener et
exploiter convenablement l’enquête de référence et de bien planifier l’atteinte de l’impact même si le FIDA qui se
chargera de l’évaluation d’impact. En effet, il sera difficile d’analyser l’impact des projets sans avoir les indicateurs
de la situation de référence ainsi que les chaines de résultats depuis les activités jusqu’à l’impact. La préparation de
l’enquête de référence et de l’enquête « effet » avant la revue à mi-parcours devront s’organiser en fonction des impacts
et performances à évaluer et indépendamment de qui en sera les responsables.

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Des mesures incitatives pourraient promouvoir la culture d’auto-évaluation, pour garantir l’appropriation de l’évaluation
et sa valorisation en tant que processus de pilotage et de gestion de performance des projets. Cela favorisera aussi
la diffusion des résultats dans les deux sens : i) ascendante, c’est-à-dire des bénéficiaires vers le projet puis vers les
ministères de tutelle, ii) descendant vers le projet, acteurs de mise en œuvre et bénéficiaires concernés. Ce sens de
diffusion reste encore à promouvoir.
3.4. Gestion des connaissances pour le renforcement de l’impact des projets, leur mise à l’échelle
et le dialogue sur les politiques
3.4.1. Plateforme de gestion des connaissances du hub Afrique de l’Ouest
Opportunités
Le Hub constitue un cadre favorisant les échanges d’expériences entre les projets. Ce cadre favorisera aussi la
mutualisation des efforts pour développer des approches et outils communs. La mutualisation permet par exemple de
surmonter la diversité des ressources des projets pour le S&E en fonction de leur budget respectif.
Orientations proposées
La plateforme de gestion des connaissances du Hub Afrique de l’Ouest est à mettre en place afin de consolider les
communautés de pratiques au sein du Hub d’une part et promouvoir la visibilité des résultats et bonnes pratiques des
projets d’autre part. Internet offre à ce titre une audience potentielle large.
Elle peut s’appuyer sur la réactivation et la redynamisation de la plateforme de l’ancienne initiative FIDAFfrique tout en
valorisant ses résultats et bonnes pratiques.
Les personnels des projets qui ont bénéficié de l’initiative en gestion des connaissances FIDAFRIQUE ont d’ailleurs
trouvé que ce genre de plateforme avait beaucoup favorisé les échanges de connaissances et de bonnes pratiques ainsi
que la collaboration entre projets.
La page Facebook pour le Hub a été déjà créée (https://www.facebook.com/groups/257024485045670/), tout en gardant
le nom FIDAfrique – IFADAfrica. Elle est ouverte à une audience plus large que les acteurs se trouvant dans le Hub et
permet de partager des informations en lien avec le développement agricole et rural en Afrique.
Un des grands chantiers que cette plateforme peut aborder en priorité est la mutualisation des efforts pour la mise à
niveau des SS&E des projets du Hub :
• Préparer un plan d’action de mise à niveau du SS&E par pays en considérant la mutualisation des
actions : les résultats à produire par un projet mais qui seront utilisés/répliqués par tout le monde ; les actions
importantes nécessitant les contributions de plusieurs projets (cas logiciel «la ruche» par exemple), etc. ;
• Planifier des groupes joints de formation et d’apprentissage, et intensifier les échanges entre les pays
en vue d’accompagner la mutualisation des ressources et les partages ;
• Budgétiser convenablement les activités du plan d’action de mise à niveau de Système S&E par pays
selon les modalités ci-dessus.
Un don FIDA sous régional en suivi-évaluation et gestion des connaissances permettra d’accompagner
méthodologiquement cette mise à niveau tout en consolidant les efforts y afférents et en préparant le lancement
d’autres actions.
3.4.2. Structuration de la gestion des savoirs
Situation actuelle
La gestion des connaissances prévoit d’aider les projets à établir des connaissances et des savoir-faire pratiques et
exploitables qui puissent améliorer leurs performances et résultats tout en appuyant l’innovation, la mise à l’échelle/
reproduction et la participation à l’élaboration des politiques nationales.
Dans l’ensemble, les projets du Hub sont très actifs au niveau de la communication et des réseaux sociaux (Facebook).
Toutefois, environ 20% seulement des produits présentés par les projets en marge de l’atelier sont des produits de
gestion des connaissances (analyse d’effets et d’impact ; capitalisation d’approche de mise en œuvre). Les projets ne
disposent pas encore de capacités et d’outils pour structurer la culture de capitalisation et de partage.
Trois principales fonctions sont proposées pour structurer la gestion des connaissances :
• Capitalisation – innovation : ce sont les expériences et les processus y afférents que l’on standardise
pour pouvoir être utilisées par d’autres qui en ont besoin. Les innovations peuvent être des savoirs existants
mais en dehors du cadre ou de l’environnement d’un projet.
• Adaptation – dissémination : une fois qu’on a le savoir, il faut l’adapter au cadre du projet et regarder
les facteurs de réussite de dissémination/adoption.
• Apprentissage – utilisation – ajustement : enfin, on passe à l’apprentissage et à l’utilisation du savoir.
Au fur et à mesure de l’utilisation, on procède aux ajustements.

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Ces trois fonctions sont encadrées par la communication (interne et externe) et par le suivi-évaluation, car ce sont eux
qui vont décrire les faits, quantifier, analyser et proposer des façons d’agir.
Le Hub Afrique de l’Ouest devra encore fournir un soutien méthodologique pour appuyer les projets à identifier leurs
besoins en connaissances, affiner les approches, identifier les outils, organiser des formations et échanges pour le
développement des capacités y afférentes.
3.4.3. Mise à l’échelle des résultats
Opportunités
Il est à noter que beaucoup de projets présentés à cet atelier sont frontaliers. Ils partagent les mêmes bassins versants,
et les activités mises en œuvre couvrent les mêmes thèmes (intensification rizicole, irrigation, marché de gros, etc.)
et leurs zones d’intervention se touchent. Par exemple, la zone d’intervention du projet AGRIFARM qui vient d’être
lancé en Guinée Conakry est collée à celle du PADAER (Sénégal), de même, pour les projets PAFA (Sénégal) et NEMA
(Gambie). Ceci constitue une grande opportunité pour la mise en échelle et faciliter largement les échanges entre ces
projets. D’autant plus que les routes les reliant existent de nos jours.
Les propositions d’orientations de la mise en échelle des résultats des projets consistent en:
• Axe 1 : développer, entre les projets frontaliers, une synergie des investissements structurants (routes,
marché de gros, recherche agricole, multiplication de semences, etc.), pour devenir un moteur de résultats à
l’échelle sous régionale ; valoriser les projets sous régionaux ou ayant une dimension sous régionale ;
• Axe 2 : faire de la plateforme de gestion des connaissances du hub un levier pour accélérer la mise à
l’échelle des bonnes pratiques des projets entre eux.
La mise à l’échelle des résultats ne doit pas se faire qu’au niveau sous régional mais également au niveau national et
même localement. Par exemple, au niveau des Organisations de producteurs (OP), les appuis ne couvrent pas tous les
membres d’une OP. Comment donc faire bénéficier des services promus par un projet à tous les ménages membres
d’une OP ?
3.4.4. Dialogue sur les politiques
Opportunités
La proximité du FIDA par rapport à ses partenaires, grâce au Hub, lui permet de s’engager plus activement dans des
activités de gestion de portefeuille, de renforcement des capacités, de gestion des connaissances et de dialogues
politiques.
Ces fonctions sont clés pour anticiper les défis relatifs à la croissance du portefeuille du FIDA en général qui pourrait
requérir des nouveaux outils et approches : contribution significative au budget du secteur agricole, intégration des
appuis dans une approche sectorielle/budgétaire, pression éventuelle pour décaisser, augmentation significative du
nombre des bénéficiaires rendant difficile le ciblage social, augmentation du risque de corruption sans augmentation
des capacités de prestataires de services avec le système d’externalisation de la mise en œuvre, etc.
Concernant le dialogue politique, deux axes de travail ont été mis en avant :
• Axe 1 : rendre visibles les résultats et les bonnes
pratiques, à travers la plateforme de gestion des
connaissances, pour influencer les prises de décision
stratégiquesetlesorientationspolitiquesenconstruisant
un lien entre le S&E, la gestion des connaissances et le
dialogue politique.
• Axe 2 : contribuer, à partir du Hub, au
développementdescapacitésdemiseenœuvrerelatives
aux thèmes d’ancrage des opérations (mutualisation,
outils communs, etc.) en anticipation de la croissance du
portefeuille du Hub.
Les activités y afférentes sont à structurer mais sont
prévues être soutenues par la gestion des connaissances.
En effet, il s’agit des dialogues aux niveaux sous régional,
voire régional, qui pourront être activés et intensifiés. En tout cas, ils doivent toujours contribuer à des changements
positifs au niveau du cadre institutionnel et politique qui touchent les ruraux pauvres (niveau pays).
Les potentiels points d’entrée sont à identifier par rapport aux thématiques du portefeuille du Hub, aux agendas

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des organisations régionales et sous régionales (CILSS, CEDEAO, NEPAD, etc.), ainsi qu’aux priorités des institutions
régionales et sous régionales basées à Dakar :
• Contribution aux divers forums ; facilitation des participations des organisations rurales ;
• Valorisation des succès des projets et des études de cas pour faciliter les orientations des dialogues politiques;
• Contribution au développement du système national de suivi-évaluation en parallèle avec la mise à niveau
des SS&E des projets du Hub;
• Soutien à la préparation des plans d’investissement agricole régional, sous régional, national pour assurer un
meilleur alignement des interventions du FIDA ;
• Contribuer aux objectifs des Delivery Units au sein des gouvernements ;
• Etc.
Les porteurs des initiatives de dialogues politiques sont également à identifier : institution de développement agricole
et rural, Gouvernement, etc. ? Puis quelles seront les contributions des projets à ce dialogue politique?
3.5. Alimentation de SGRO (ORMS)
Situation actuelle
Le schéma ci-après présente la structure des indicateurs du système SGRO qui montre que le FIDA a fait évoluer (ou
plus précisément compléter) son système de supervision et de revue des projets vers un système de gestion de leur
performance. A signaler que les responsables en S&E des projets, présents à l’atelier du Hub de Décembre 2018, ne
connaissent pas encore bien ce système.
Comparé au système SYGRI auquel les Responsables de S&E des projets sont familiers, le SGRO va au-delà des aspects
techniques des SS&E (mesure des produits, effets, impact). La connexion entre composantes techniques et évaluation
de performance de SGRO se limite essentiellement aux indicateurs A1- 1 et A3-18.
Les cadres clés des projets sollicitent le Hub Afrique de l’Ouest pour organiser une séance de formation et d’échange
spécifique au SGRO et sa valorisation en tant qu’outil de cadrage pour l’amélioration des performances des projets.
Cette séance doit se concentrer surtout sur les modalités de notation des indicateurs du SGRO.
Cela leur permet d’identifier les sources des données requises dont une partie seulement est fournie par le SS&E et
le reste par d’autres systèmes : comptable, passation des marchés, etc. Cela suppose une meilleure contribution des
différents services de gestion du projet ainsi qu’une meilleure intégration des outils de gestion des projets à ceux du
SS&E pour renseigner les différents indicateurs.
Cette formation leur permet aussi de maîtriser les modalités de détermination de ces indicateurs dont quelques
exemples sont fournis ci-après pour illustration :
- La règle de « tout ou rien » pour l’indicateur A1-1 - Efficacité : se mesure par le pourcentage du nombre des
effets produits. Le SS&E doit renseigner le nombre d’indicateurs d’effets et ceux atteints à 100% ;
- La combinaison de plusieurs critères (tout ou rien avec des %) pour l’indicateur A1-2 - Ciblage et portée ;

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- Des différents paliers pour l’indicateur A1-4 - Productivité agricole avec une certaine flexibilité pour définir des
valeurs quantitatives intermédiaires ;
- A partir du check-list pour l’indicateur A4-16: Gestion des connaissances ;
- Des indicateurs automatiquement calculés par le système SGRO tels que ceux de l’exécution et de la gestion
financière ;
- Etc.
Après, les projets sont à encourager à mener une auto-évaluation sur la base du système SGRO et prioriser les activités
d’amélioration de la performance des projets.
4. Conclusions
La mise à niveau des SS&E est nécessaire pour mieux piloter le renforcement de l’impact des projets du Hub Afrique de
l’Ouest. C’est aussi une opportunité de prendre en compte les besoins d’alimentation du système GSRO notamment
pour les supervisions et revues des projets.
Ce guide a proposé des propositions générales de mise à niveau sur la base des constats, discussions, et propositions
d’actions issus du premier atelier du Hub et en particulier de la journée dédiée au suivi-évaluation. C’est à chaque
pays et projet, en fonction de ses contextes spécifiques, de prioriser celles qui sont pertinentes pour compléter la
fonctionnalité du système en place. Puis, il s’agit après de tirer profit des possibilités des nouvelles technologies pour
le mettre à niveau en cherchant plutôt une économie de temps pour les cadres impliqués.
L’ouverture du Hub Afrique de l’Ouest constitue une opportunité importante pour accompagner ses pays dans cette
démarche de mise à niveau des SS&E. En retour, cet exercice permettra de consolider le Hub à travers le développement
des fonctions communes (mutualisation des actions) et des outils communs telle que la plateforme de partage des
connaissances (réactivation de FIDAfrique).

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