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Déploiement du Lean Management
au sein de l’entreprise SITEX
Rahma Karmani
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Introduction
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Ksar Hellal
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2016 2015 2014
Absentéisme
2343
7468,72
1716
7931,05
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
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20
30
40
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Chiffre d’affaires
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Résultat d’exploitation déficient
-5000,00
-4000,00
-3000,00
-2000,00
-1000,00
0,00
1000,00
2000,00
3000,00
Résultat d’exploitation
2015 2014 2013 2012 2011 2010
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-5000
-4000
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-2000
-1000
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2000
Résultat net
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Cours de l’action de l’entreprise SITEX
(Marché hors cote)
3QO2CP
Donnée d’entrée Amélioration de la productivité de travail et éliminer le gaspillage
Qui ?
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Au sein de l’entreprise SITEX, dans les ateliers de visite des pièces finies,
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Comment ?
Comment mesurer le
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Les piliers du Lean Management
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Les trois familles de gaspillages
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• Identité, Valeurs et Culture
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Lean Management
• Management intermédiaire et
opérationnel
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• Services administratifs et
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• Bureaux d’études et
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Lean
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problèmes d’une manière rapide et efficiente
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minutes de marche
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autre minutes pour
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de débit en 3
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Mouvement 3 + 4
(10 minutes)
Mouvement 1 +2 (4
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Ce qui nous donne une somme de 17 minutes pour une tache simple et
routinière qui peut dans des conditions normales être exécutée seulement
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Bureau de
maintenanceMachine à
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Les dysfonctionnements majeurs
Classés dans les 4 catégories
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activités
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• Difficulté du traitement
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anomalies : pas de suivi
des aléas, pas d’action
d’amélioration des
anomalies détectées.
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non uniformisé pour
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• Mauvaise
communication cause
de supériorité
hiérarchique.
Management/RH
• Pas d’accompagnement
du métier ; difficultés et
problèmes rencontrés
non réglés
• Manque des
personnelles qualifié
surtout dans le
laboratoire
Environnement
• Locaux éloignés : temps
perdu pour récupérer le
matériel est énorme.
• Magasins de matériel
non rangés ; pas de
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de matériel dans le
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norme exigé par les
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chimiques.
Quatre questions posées
d’une façon générale
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sans limites
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communication et une organisation aplatie ?
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employés de différents
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Manque de compétences,
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Sensibilisation des
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organisation aplatie
visite Gemba
Manque d’entretien de
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5 s Minimiser le sur stockage
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Action: échéance
résultats attendus
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pour piloter le
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mesure
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innover et
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taylorisation de la SITEX.
Le Lean Management n’est pas ajusté à
toutes les activités de la SITEX étant donné
le coût nécessaire de son déploiement.
La résistance au changement ne peut que
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Management.
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peut causer plus de complications qu’il n’en
solutionne.
Le déploiement du Lean Management au sein de la
SITEX risque d’avorter si la SITEX ne retient que le
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Lean Management au sein de la SITEX
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communication
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processus existants de la SITEX3
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technologiques4
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l'organisation de la SITEX6
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gouvernance de la SITEX7
Un BPR en sept
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Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX

  • 1. Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX Rahma Karmani
  • 2. Lieu et circonstances Démarche de mise en œuvre Mise en place du Lean Management Recommandations
  • 3. Introduction Lieu: L’entreprise SITEX Ksar Hellal Encadrants IHEC : Allela Haj Youssef SITEX : Hamdi Chatti Durée: 3 mois (février- Avril 2017)
  • 4. Unités de production de la Sitex Filature Préparation au tissage Teinture et finissage
  • 6. Constats Qualité médiocre de vie au travail Matériels usés et pas d’entretien régulier Modes de fonctionnement perturbés Manque de main-d’œuvre qualifiée Pertes
  • 7. Accidents de travail 0 10 20 30 40 50 Facteur de défaillance technique Facteur de défaillance humain Facteur de défaillance organisationnel 2016 2015 2014
  • 9. Chute du chiffre d’affaires 0 10 20 30 40 50 60 70 Chiffre d’affaires 2010 2011 2012 2013 2014 2015
  • 12. Cours de l’action de l’entreprise SITEX (Marché hors cote)
  • 13. 3QO2CP Donnée d’entrée Amélioration de la productivité de travail et éliminer le gaspillage Qui ? Qui est concerné ? Direct : la société dans sa globalité (les responsables, les directeurs) Indirect : les clients et les fournisseurs Quoi ? C’est quoi le problème ? La productivité actuelle ne satisfait pas les objectifs fixés et les exigences de la demande Où ? Où apparaît le problème ? Au sein de l’entreprise SITEX, dans les ateliers de visite des pièces finies, de rayonnage et le laboratoire Quand ? Quand le problème est-il apparu ? Depuis 2011 Comment ? Comment mesurer le problème et la solution ? Mesurer la non-valeur ajoutée des dysfonctionnements et le temps perdu Réclamation client Étudier le temps et les marges de main-d’œuvre dégagée après les solutions d’amélioration Pourquoi ? Pourquoi résoudre le problème ? Réduire le temps d’attente inutile et les activités qui n’ont pas de valeur Garantir une bonne image de marque auprès des clients Perfectionner l’efficacité et la performance de l’entreprise et ses unités de production Donnée de sortie Implanter le système d’organisation du travail Lean management afin d’éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance d’une entreprise
  • 14. Lieu et circonstances Démarche de mise en œuvre Mise en place du Lean Management Recommandations
  • 15. Les piliers du Lean Management
  • 16. MUDA, MURI, MURA POUR ÉLIMINER LE GASPILLAGE Les trois familles de gaspillages
  • 17. Du Lean Manufacturing à l’entreprise Lean Entreprise Lean • Identité, Valeurs et Culture d’entreprise Lean Management • Management intermédiaire et opérationnel Lean Office • Services administratifs et fonctions de support Lean Engineering • Bureaux d’études et développement Lean Manufacturing • Ateliers de production
  • 18. Réduire les gaspillages et résoudre les problèmes d’une manière rapide et efficiente
  • 19. DMAIC Définir (Define) Définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés Mesurer (Measure) Choix des variables qui doivent être analysées Analyser (Analyse) des écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés Améliorer (Improve) Mise en place des actions retenues. Contrôler (Control) Définir un plan de contrôle de la solution mise en place
  • 20. Amélioration avec DMAIC et PDCA P DC A D M A I C Te Performance Amélioration par percée Amélioration continue Dégradation
  • 21. Lieu et circonstances Démarche de mise en œuvre Mise en place du Lean Management Recommandations
  • 23. Mouvements inutiles 3 minutes pour arriver 1 minutes d'observation de problème (cellule qui assure le roulement de tissu) aller au magasin pour amener la boites à outils 320 mettres de déplacement = 8 minutes de marche rester au magazin 2 autre minutes pour récupérer le matriel nécessaire remplacer la cellule de débit en 3 minutes Mouvement 3 + 4 (10 minutes) Mouvement 1 +2 (4 minutes) Ce qui nous donne une somme de 17 minutes pour une tache simple et routinière qui peut dans des conditions normales être exécutée seulement en 7 minutes (mouvement 1 +2 +5) Mouvement 5 (3 minutes)
  • 24. Diagramme de spaghetti Bureau de maintenanceMachine à entretenir Magasin 4 min=160 mètres4 min 3 min
  • 25. Les dysfonctionnements majeurs Classés dans les 4 catégories Organisations des activités • Pratiques et méthode de travail non harmonisé, chacun travaille seul. • Faiblesse au niveau de service maintenance. • Difficulté du traitement des nouveaux logiciels, et de l’utilisation des outils informatiques, etc. • Pas de gestion des anomalies : pas de suivi des aléas, pas d’action d’amélioration des anomalies détectées. Communication • Partage des décisions non uniformisé pour tout le monde. • Mauvaise communication cause de supériorité hiérarchique. Management/RH • Pas d’accompagnement du métier ; difficultés et problèmes rencontrés non réglés • Manque des personnelles qualifié surtout dans le laboratoire Environnement • Locaux éloignés : temps perdu pour récupérer le matériel est énorme. • Magasins de matériel non rangés ; pas de visibilité sur la quantité de matériel dans le stock • Non-respect de la norme exigé par les clients dans les tests chimiques.
  • 26. Quatre questions posées d’une façon générale pour écarter des causes sans limites Pourquoi n’arrivons-nous pas à avoir une bonne communication et une organisation aplatie ? Pourquoi rencontrons-nous des difficultés à optimiser la production et éliminer le sur stockage ? Pourquoi n’arrivons-nous pas à embaucher des opérateurs qualifiés de haut niveau dans les domaines dont on a besoin ? Pourquoi n’arrivons-nous pas à harmoniser nos pratiques au sein de la société ?
  • 27. Diagramme d’Ishikawa de l’atelier visite des pièces finies Pas de formation sur le tas, faiblesse dans le service maintenance et désordre. Machine Méthode Milieu Taux de panne des machines est très élevé cause d’ancienneté Bonne pratique non partagée Éloignement géographique entre les ateliers Matériel maintenance en désordre Matériel Manque de communication et de partage de connaissance Main-d’œuvre
  • 28. Diagramme d’Ishikawa de l’atelier rayonnage Retard de livraison Appareil de détection par Wifi instable Nécessite un entretien dans les six rangs Insuffisante Transstockeur en mauvaise état dés les années 60 Mauvaise relation avec le service informatique Machine Méthode Milieu Matériel Main-d’œuvre
  • 29. Diagramme d’Ishikawa Du laboratoire Non-conformité aux normes et complexité des tests chimiques Méthode Machine Milieu MatérielMain-d’œuvre Manque de confort et de bien-être pour les employés Norme non appliquée Sensible et nécessite une pleine concentration Manque de compétence, responsabilité et de motivation Technologiquement avancée qui nécessite des compétences
  • 30. D’autres racines de dysfonctionnements Communication dans les ateliers non structurée, pas de temps dédié à des formations. Briefing/Débriefing (réunion) non efficace ou non réalisé. Manque de mode opératoire pour traitement des dysfonctionnements. Manque de compétences nécessaires pour le bon déroulement de la société. Manque de motivation et de responsabilité par les employés. Manque d’entretien de matériels, et pas de matériel de sécurité pour les employés.
  • 31. Recommandations d’amélioration pour quelques ateliers Quelques ateliers d’amélioration sont recommandés pour trouver des solutions afin d’éliminer les causes Causes racines à éliminer Méthodes proposées Objectif Leviers Communication non structurée dans les ateliers et des réunions non efficaces Standards managériaux (annexe 4) Créé un lien entre les managers et les employés de différents ateliers Gestion des dysfonctionnements immédiats Management visuel efficience Manque de compétences, de motivation et de responsabilité Sensibilisation des employés. Partager, échanger les bonnes pratiques. Augmentation de la productivité Valeur ajoutée formation et organisation aplatie visite Gemba Manque d’entretien de matériel Entretien régulier dans tous les ateliers Confort employés, minimiser les accidents de travail et amélioration de rendement Gestion de stock non optimisée 5 s Minimiser le sur stockage et le désordre Mise en place des 5 s
  • 32. Procédure de constitution de feuille de route Action: échéance résultats attendus Responsables: pour piloter le contrôle Indicateur de mesure d'efficacité et d'efficience des actions supportde contrôle innover et évaluer l'équipe: récompense des efforts
  • 33. Le Lean Management faussement déployé est une taylorisation de la SITEX. Le Lean Management n’est pas ajusté à toutes les activités de la SITEX étant donné le coût nécessaire de son déploiement. La résistance au changement ne peut que restreindre l’effet attendu du Lean Management. Un déploiement bâclé du Lean Management peut causer plus de complications qu’il n’en solutionne. Le déploiement du Lean Management au sein de la SITEX risque d’avorter si la SITEX ne retient que le côté efficience (élimination du gaspillage). Les débats liées au déploiement du Lean Management au sein de la SITEX
  • 34. Lieu et circonstances Démarche de mise en œuvre Mise en place du Lean Management Recommandations
  • 35. Business Process Reengineering (réingénierie des processus d’affaires) Reconcevoir d’une manière intégrale les processus organisationnels de la SITEX La concurrence surpasse clairement la SITEX Il y a une prolifération des conflits dans la SITEX Il y a un nombre de réunions qui est extrêmement fort Il y a une utilisation exagérée de la communication non structurée
  • 36. • Développer la vision des activités et les objectifs des processus1 • Identifiez les processus d'activité à reconcevoir2 • Comprendre et mesurer les processus existants de la SITEX3 • Identifier les leviers technologiques4 • Concevoir et élaborer un prototype du nouveau processus5 • Adapter la structure de l'organisation de la SITEX6 • Adapter le modèle de gouvernance de la SITEX7 Un BPR en sept phases
  • 37. Les résultats de ce projet appellent une duplication de l'enquête dans d’autres secteurs du paysage économique