Rapport final

Rapport de Projet de Fin d’Etudes
En vue de l’obtention du diplôme de Technicien Supérieur
En Administration des Affaires
Spécialité : Logiqtique et Transport international
Effectué à : L’entreprise ALVA Tunisia
Elaboré par : Oumaima mabrouki& Yosra jerbi
Encadrant professionnel : Monsieur Mohamed Baccar
Encadrante pédagogique : Madame hanen joubeir
Année universitaire : 2018/2019
REPUBLIQUE TUNISIENNE
Ministére de l’Enseignement Supérieur et la Recherche Scientifique
Direction Générale des Etudes Technologiques
Institut Supérieur des Etudes Technologie de Charguia
Département Sciénces Economique et de Gestion
Sujet : en en place d’un système kanban

A mes chers parents,
Pour l'amour qu'ils me présentent, pour leurs efforts et sacrifices illimités, pour
encouragements incessant s, pour leurs soutiens permanents. Nulle expression ne peut
exprimer les sentiments de reconnaissance que j'éprouve à leurs égards. Qu'ils trouvent
dans ce travail le témoignage de ma profonde gratitude.
A ma belle sœur, mon enfant, mon marié et ses parents,
Pour leurs encouragements continus.
A toute ma grande famille,
A tous mes amis et à tous ceux qui sont chers à mon cœur,
Je dédie ce Projet de Fin d'Etudes, en témoignage de ma grande affection et respect.
Sincèrement.
Oumaima

À la mémoire de ma chère mère :
Que ce modeste travail soit l’expression des vœux que tu n’as cessé de formuler dans tes
prières avant de nous quitter.
Je te dois ce que je suis aujourd’hui et ce que je serai demain et je ferai toujours de mon
mieux pour rester ta fierté.
À toute ma famille :
Autant de phrases et d’expressions aussi éloquentes soit-elles ne sauraient exprimer ma
gratitude et ma reconnaissance pour votre sacrifice et votre continuel soutien.
À mes chers professeurs :
Je vous dois l’amour et la passion de ma voie, ainsi que les compétences suffisantes pour
attaquer la vie d’adulte. Pour cela vous aurez toujours mon éternelle reconnaissance.
À mon encadrant professionnel M. Mohamed Baccar :
C’est avec humilité et une gratitude infinie que je vous remercie pour le chaleureux accueil
réservée à ma personne. Je n’aurais pas pu avoir de meilleures guides.
À ma très chère encadreuse pédagogique Mme Hanen Joubeir:
Je m’estime la plus chanceuse des étudiantes d’avoir été sous votre aile. Sans votre aide et
votre dévouement, ce travail ici présent n’aurait pas pu voir le jour. Veuillez accepter les
sentiments de mon plus profond respect et d’une amitié sincère qui dépasse la cadre des
circonstances.
À toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à ce projet :
A toutes celles qui se pensent oubliés car loin des yeux, sachez que vous êtes présents dans
mon travail, que vous y avez mis les édifices et que je vous suis redevable pour l’éternité.

A l’occasion de notre travail de fin d’études, Nous tenons tout d’abord à remercier , toute l'équipe
pédagogique de l’institut supérieur des etudes technologie pour avoir assuré les connaissances
théoriques et pratiques qui m'ont permis de réaliser mon projet de fin d'études.
Toutes mes gratitudes à ALVA Tunisia et notamment à son directeur général M. Abdelmajid JEMII.
Nous remercions également tous ceux et celles qui ont participé de prés ou de loin à l’élaboration de
ce travail. Nos encadrants : M. mohamed baccar et Mme. Hanen joubeir nous leur accordons le grand
respect et nos meilleurs remerciements pour leur profond soutien et leur contribution ainsi que leurs
apports d’aide que ne cessent de nous garder toujours la bonne voie et d’éclaircir tout ce qui nous
parait sombrent.

Table des matières
Introduction générale ...............................................................................................................1
Chapitre 1: Présentation de l’Entreprise d’accueil et du cadre de projet .....................2
Introduction..............................................................................................................................3
Section 1. Présentation de l’Entreprise ..............................................................................3
I- Groupe ALVA .............................................................................................................3
I.1- Présentation du groupe ALVA .............................................................................3
I.2- Historique ALVA : ...............................................................................................4
II- ALVA Tunisia : ...........................................................................................................5
II.1- Présentation de l'entreprise ...............................................................................5
II.2- Secteur et branche d’ALVA..............................................................................5
II.3- Présentation de l’activité...................................................................................6
II.4- Gamme et Les types d’airbags..........................................................................6
II.5- Les départements d’ALVA Tunisie ..................................................................8
II.6- Marché ALVA ................................................................................................10
II.7- Processus de fabrication ALVA......................................................................10
Section 2. Cadre de projet................................................................................................12
Introduction.........................................................................................................................12
I- Problématique ............................................................................................................13
II- Choix du sujet ............................................................................................................13
III- Intitulé du sujet ..........................................................................................................15
Chapitre 2: Etude bibliographique ..................................................................................16
Introduction............................................................................................................................17
I- Définition de LEAN ..................................................................................................17
II- Principe ......................................................................................................................18
III- Les gaspillages...........................................................................................................19
Section 2. Présentation des outils et des méthodes d’analyse..........................................21
I- La méthode QQOQCP...............................................................................................21
II- Le brainstorming........................................................................................................22
III- Méthode SWOT.........................................................................................................22
IV- Diagramme de causes à effets....................................................................................23
Chapitre 3: Etude de l’existant.........................................................................................25
Introduction............................................................................................................................26
Analyse SWOT......................................................................................................................26
I- Analyse des gaspillages .............................................................................................27
I.1- Diagramme de causes à effets.............................................................................27
I.2- Classification des problèmes ..............................................................................28
Chapitre 4: Système et application ..................................................................................32
Introduction :..........................................................................................................................33
Section 1. Présentation du KANBAN et méthodologie de l’application :.......................33
I- Définition :.................................................................................................................33
II- Origine :.....................................................................................................................34
III- Objectifs du KANBAN : ...........................................................................................34
IV- Domaines et contraintes :...........................................................................................34
V- Conditions nécessaires pour appliquer le KANBAN :..............................................34

VI- Le principe du KANBAN :........................................................................................35
VII- La boucle KANBAN :............................................................................................35
VIII- Ordonnancement du kanban :.................................................................................37
IX- Calcule de la boucle kanban : ....................................................................................37
IX.1- Méthode expérimentale :.................................................................................38
IX.2- Méthode de calcul :.........................................................................................38
X- Juste à temps : JAT ....................................................................................................39
X.1- Définition :......................................................................................................39
X.2- Objectif............................................................................................................39
X.3- Différence entre flux tiré et flux poussé : .......................................................40
X.3.1- Flux poussé :...............................................................................................40
X.3.2- Flux tiré .......................................................................................................41
XI- La méthodologie d’installer le kanaban.....................................................................41
Section 2. Le management visuel ....................................................................................42
I- Définition...................................................................................................................42
II- Objectifs.....................................................................................................................42
III- Les types d’application..............................................................................................43
III.1- Le marquage....................................................................................................43
III.2- Management des outils et pièces:....................................................................43
III.3- Par agencement (lay-out):...............................................................................43
Section 3. L’application du système KANBAN dans la société ALVA..........................43
Introduction.........................................................................................................................43
I- Vérification des pré-requis : ......................................................................................44
II- Collecte des données relatives aux flux à organiser :................................................44
II.1- Caractéristiques du poste amont : ...................................................................45
II.2- Caractéristiques du poste aval :.......................................................................49
II.3- Caractéristiques du lien création d’ordre- production : ..................................52
III- Définition des paramètres de fonctionnement :.........................................................53
III.1- La fixation d’un emplacement aux racks:.......................................................54
III.2- Quantité conditionnées et désignation de la carte :.........................................55
III.3- Temps cariste ..................................................................................................55
III.4- le temps d’accumulation : ...............................................................................57
III.5- Attente au niveau du lanceur :.........................................................................58
III.6- Le temps de fabrication :.................................................................................58
III.7- Taille de la boucle KANBAN :.......................................................................60
III.8- Nombre des cartes KANBAN :.......................................................................60
III.9- Quantités reçus par la création d’ordre :.........................................................60
Chapitre 5: Mise en place et améliorations .....................................................................61
Introduction............................................................................................................................62
Section 1. Boucles et applications numériques................................................................62
I- Cas de l’article « VW POLO DAB » : ......................................................................62
I.1- emplacement au rack : ........................................................................................62
I.2- Quantité par carte :..............................................................................................62
I.3- Le temps cariste :................................................................................................62
I.4- Le nombre d’accumulation :...............................................................................62
I.5- Le temps d’accumulation :..................................................................................62
I.6- Temps d’attente au lanceur:................................................................................63
I.7- Temps de fabrication total : ................................................................................63
I.8- Taille de la boucle:..............................................................................................63

I.9- Nombre des cartes KANBAN : ..........................................................................63
I.10- Quantité par magnum :....................................................................................63
II- Tableaux des calculs :................................................................................................63
Section 2. Démarrage du système KANBAN :................................................................64
I- Planning du démarrage : ............................................................................................64
II- Démarrage de l’article VW POLO DAB :.................................................................65
II.1- Boucle de démarrage :.....................................................................................66
Section 3. Amélioration du système et application de management visuel :...................67
I- Indentification des faiblesses :...................................................................................68
II- Actions d’amélioration : ............................................................................................69
II.1- L’application du management visuel :............................................................69
II.1.1- Création des cartes :.....................................................................................69
II.1.2- Identification des racks :..............................................................................73
II.1.3- Les tableaux d’accumulation :.....................................................................73
Conclusion Générale : ............................................................................................................75

Liste des figures
Figure 1 : l’organigramme du Groupe ALVA. ...........................................................................3
Figure 2: Historique d’ALVA ....................................................................................................4
Figure 3: Présentation de l’entreprise.. .......................................................................................5
Figure 4: Les types d'airbags ......................................................................................................7
Figure 5: Organigramme d'ALVA..............................................................................................8
Figure 6: les clients ALVA.......................................................................................................10
Figure 7: Processus de fabrication............................................................................................11
Figure 8: Les Outils LEAN.......................................................................................................14
Figure 9 : Les familles de gaspillages.......................................................................................19
Figure 10: les types de gaspillages. ..........................................................................................20
Figure 11: Exemple de Muda ...................................................................................................21
Figure 12: Exemple SWOT ......................................................................................................23
Figure 13: Diagramme d’Ishikawa ...........................................................................................24
Figure 14: Analyse SWOT d’ALVA........................................................................................26
Figure 15:Application diagramme d’Ishikawa. ........................................................................28
Figure 16: flux physique et kanban. .........................................................................................36
Figure 17: Flux KANBAN entre deux postes...........................................................................36
Figure 18: Principe du concept « Juste à temps ».....................................................................39
Figure 19: Flux poussé..............................................................................................................41
Figure 20: Flux tiré ...................................................................................................................41
Figure 21 : Circulation des flux actuelle...................................................................................53
Figure 22: Circulation des flux selon KANBAN. ....................................................................53
Figure 231 : Logos des références. ...........................................................................................70
Figure 24: logo de la création d’ordre. .....................................................................................71
Figure 25: Carte KANBAN de l’article « VW POLO DAB VD ». .........................................73

Liste des tableaux
Tableau 1: Analyse QQOQCP..................................................................................................13
Tableau 2: La méthode QQOQCP............................................................................................21
Tableau 3: analyse des gaspillages ...........................................................................................27
Tableau 4: Calcul des votes. .....................................................................................................29
Tableau 5: Vérification des pré-requis. ....................................................................................44
Tableau 6: Répartition des tables de la création d’ordre. .........................................................45
Tableau 7: Types des composants et conditionnement.............................................................46
Tableau 8: Conditionnement des composants. .........................................................................48
Tableau 9: Cadences de l’UAP1. ..............................................................................................49
Tableau 10: Cadences de l’UAP2 .............................................................................................50
Tableau 11 : Planning UAP1 ....................................................................................................51
Tableau 12: Fixation des emplacements des articles de l’UAP1..............................................54
Tableau 13: Fixation des emplacements des articles de l’UAP2..............................................55
Tableau 14: Temps cariste en UAP1. .......................................................................................56
Tableau 15 : temps cariste en UAP2.........................................................................................56
Tableau 16: L’accumulation des articles de l’UAP1. ...............................................................57
Tableau 17: L’accumulation des articles de l’UAP2. ...............................................................57
Tableau 18: Les délais de fabrication en création d’ordre........................................................59
Tableau 19: Conditionnement à la réception. ...........................................................................60
Tableau 20: Planning des articles de l’UAP1. ..........................................................................64
Tableau 21: Planning des articles de l’UAP2. ..........................................................................64
Tableau 22 : vérification des capacités de stockage. ................................................................65
Tableau 23: Explications et photos des problèmes rencontrés. ................................................69
Tableau 24: Logos des conditionnements.................................................................................71
Tableau 25: Conception les logos des lignes. ...........................................................................72
Tableau 26: Cases d’une référence de l’UAP1. ........................................................................73
Tableau 27: Cases d’une référence de l’UAP2. ........................................................................74
Tableau 28: Calcul de la hauteur C...........................................................................................74

Liste des abréviations
JAT : just à temps
UAP: unitéautonome de production
FIFO: FirstIn FirstOut
PIC:
PDP:
PDC
SMED: Single Minute Exchange of Dies
QQOQCP:
5M: methode, main d’œuvre, milieu, machine,
Qté : Quantité
Nbre : nombre
Tps : temps
Couv : couverture

Mise en place de système KANBAN
1
Introduction générale
Le secteur industriel d’aujourd’hui connait une concurrence acharnée. Les entreprises
cherchent de plus en plus à garder un bon positionnement dans le marché et améliorer leur
compétitivité dans le but ultime de satisfaire leur clientèle.
L’industrie des pièces d’automobiles en Tunisie connait un essor croissant touchant surtout
l’industrie des airbags.
Pour ce faire, les entreprises de sous-traitance des airbags doivent faire recours aux méthodes
d’amélioration continue inspiré du système de production de Toyota (TPS : Toyota
Production System) et les implanter dans leurs processus de fabrication.
Dans ce cadre, l’entreprise ALVA Tunisia nous a confié le projet de fin d’études intitulé :
« Mise en place d’un système KANBAN ».
En effet, après sa crise économique en 2008, ALVA fait preuve de résistance en ce reforgeant
et cherchant à évoluer.
C’est par cet esprit de progression et amélioration continue que la décision de la mise en place
du KANBAN à été prise,visant ainsi à organiser la circulation des différents flux entre les
unités de l’usine.

2
Chapitre 1:
Présentation de l’Entreprise d’accueil et du
cadre de projet

3
Introduction
Durant ce chapitre, dédié aux définitions générales des lieux etdu cadre du projet, nous
suivons une démarche rigoureuse présentant l’entreprise ALVA Tunisiacommençant par son
hiérarchisation dans le groupe pour finir avec les processusafin d’introduire notre cadredu
projet.
Section 1. Présentation de l’Entreprise
I- Groupe ALVA
Le groupe mère est formé par le siège social à Molnal et trois autres unités délocalisées
géographiquement :
Figure 1 : l’organigramme du Groupe ALVA.
I.1- Présentation du groupe ALVA
ALVA est une société familiale, son siègese situe en moIdal Suède. Elle est fondée en 1948
avec un capital de 11.950.000 DT et elle possède 3 sites à travers le Monde.
ALVA Tunisia était auparavant sous le nom Ariana confection. C’est une société anonyme
fondée en 1981 et celle a conclu une nouvelle alliance avec ALVA groupe en 2007
Cette alliance s’est renforcée par une prise de participation dans son capital et aussi son nom
« ALVA Tunisia ».
Selon la typologie adoptée par l’agence de promotion de l’industrie et de l’innovation (APII)
ALVA GROUPE
Siége Social: Molnal
ALVA Suède ALVA Portugual
ALVA Tunisia:
Charguia 2 Tunis +
Annexe Soliman

4
Le site du Portugal présente deux activités qui sont le découpage des tissus et leurs
assemblages par la confection. Alors que le site situé en Tunisie assure l'assemblage à
Charguiya II et le découpe à Soliman. Les matières premières nécessaires pour la fabrication
des coussins gonflables sont les tissus en nylon PA66 et en polyester PET, et les fils à coudre.
Ils sont livrés par les fournisseurs les plus connues dans le secteur textile, tel que MILLIKEN,
FOV et TORAY. Après la production des coussins gonflables, ALVA livre ses produits à ses
clients qui continuent à assembler le générateur de gaz pour avoir des airbags finis
I.2- Historique ALVA :
L'histoire du groupe a commencé en 1948 en Suède mais l'apparition de l'appellation "ALVA"
et la production des airbags n'a commencé qu'en 1997 en Portugal, puis en Tunisie en 2000.
Figure 2: Historique d’ALVA
1948
• Lancement de la production de mode à GÖTEBORG Suède par Anders WESTERLIND
1965
•Création d'une nouvelle usine de production de mode en Portugal.
1982
• Création d'une nouvelle usine de production en Tunisie.
1997
•Nouvelle appellation de la société ALVA qui est plus tard devenu le nom des divisions des
airbags.
• Installation des premières lignes de coussins gonflables au Portugal.
2000
• Disparition progressive de la production de mode au Portugal et création de la première ligne
de coussin gonflable en Tunisie.
2008
• Crise économique qui a causé la diminution des ventes par presque la moitié.
2009-
2011
•Années de récupération après la crise.

5
II- ALVA Tunisia :
II.1- Présentation de l'entreprise
ALVA TUNISIA s'appelait à ses débuts Ariana confection et était spécialisée dans la
confection des articles d'habillements. En 2000, elle commence la production des airbags
simultanément avec les articles d'habillements. En 2006, elle change son nom à "ALVA
TUNISIA" et établie une alliance avec le groupe ALVA. En 2008 la société ALVA TUNISIA
arrête la production des articles d'habillements et continue la fabrication des airbags. En 2017,
ALVA TUNISIA a annoncé l'ouverture de son annexe à Soliman au gouvernorat de Nabeul.
Ce site est destiné à la coupe des airbags.
II.2- Secteuret branche d’ALVA
ALVA Tunisia est classée dans le secteur des industries textiles dans la branche d’activité
« industries automobiles »
Nous présentons les informations relatives dans la fiche suivante :
Figure 3: Présentation de l’entreprise..
Entreprise : ALVA Tunisia
Directeur : Abdel Majid jemii
Société mére : Alva moIdal
Pays d’origine : Suéde
Date de création : 1981
Secteur d’activité : Fabricaction d’airbag automobile
Ancienne appellation : Arianna confection
Date de changement : 2007
Nombre d’effectifs : 870
Forme juridique : Société anonyme
Régime de l’entreprise :
Certifications : ISO/TSI 16949 en 2009
Client principale : AUTOLIV
Adresse : Zone industrielle charguia 2
Logo :

6
II.3- Présentation de l’activité
L’activité principale d’ALVATunisia est la fabrication de tous types d’airbags pour véhicules
léger et camion.
Un airbag ou coussin gonflable de sécurité est un équipement de sécurité auto : ce coussin
gonflable en nylon est conçu pour se déployer instantanément afin d'amortir le corps du
conducteur et des passagers lors d'un choc.
Il est constitué d'une enveloppe flexible dans laquelle un gaz est très rapidement injecté par
une réaction chimique explosive. Son efficacité optimale est obtenue dans son association
avec une ceinture de sécurité.
La contenance des coussins varie de 35 à 70 litres de gaz pour un airbag conducteur et de 60 à
160 litres de gaz pour le passager.
Le fonctionnement de l'airbag se fait en cinq étapes distinctes : la détection, le déclenchement,
le déploiement, l'amortissement et le dégonflement.
L'action se déroule en 150 millisecondes maximum. En cas de choc, un capteur mesure la
décélération et transmet l'information à un calculateur. En fonction de la mesure effectuée, un
signal électrique est envoyé vers les airbags. Ce signal est transmis au générateur de gaz qui
gonfle l'airbag par explosion et détente du gaz comprimé.
Sous la pression du corps, le sac se gonfle afin d'éviter un effet de rebond et faciliter les
mouvements dans l'habitacle, notamment l'accès des secours.
II.4- Gamme et Les types d’airbags
ALVA a une gamme diversifiée de produits dans le secteur airbag automobile, les matières de
tissue utilisés pour la fabrication sont La Polyamide et lapoliste. ALVA est spécialisé dans la
confection des différents types d’airbags :
 DAB (Driver Airbag)(1) : pour le conducteur situé dans le volant.
 KAB : (Knees Airbag) (2) : côté conducteur et passager servant à protéger les genoux.
 SAB (Side airbag) (3) :des airbags latérauxsitués au niveau des coudes à gauche et à
droite.
 PAB (Passenger Airbag) (4) : Airbag fronteaux pour le passager situé dans le tableau de
bord.

7
 Les airbags Rideaux (5) : situés en haut à gauche et à droite permettant de limiter les
éclats de verre et du choc de la tête contre les montants.
Figure 4: Les types d'airbags

8
II.5- Les départements d’ALVA Tunisie
Les départements sont présents dans l’organigramme suivant :
Figure 5: Organigramme d'ALVA

9
 Département ressources humaines :
La suivie de pointage et l’assiduité de tout le personnel et l’élaboration de plan de formation
global sont les missions principales de ce département. Certaines missions font en
collaboration avec d’autres départements exprimant leur besoins. D’un autre coté, ce
département se charge de calculer la paie chaque mois pour tout le personnel ALVA et la
gestion des carrières.
 Département qualité :
La qualité demeure encore un impératif majeur auquel l’entreprise ALVA Tunisia ne cesse
d’attirer une importance bien particulière. Ce service a pour objectif d’avoir un produit de
qualité qui répond aux exigences des clients à travers la réalisation d’un contrôle de tous les
lots. ALVA Tunisie est certifiée ISO/TS 16949*.
Qu’est ce que la norme ISO/TS 16949 ?
ISO/TS 16949 est une spécification technique ISO qui aligne les normes des systèmes de
qualité automobile américains, allemands, français, et italiens au sein de l’industrie
automobile internationale. Elle précise les exigences du système qualité pour la conception et
le développement, la production, l’installation et l’entretien des produits relatifs à
l’automobile.
 Département industrialisation :
Ce service est chargé d’effectuer les études de faisabilité des nouveaux articles proposés par
le client et de les mettre en œuvres, planifier et piloter les actions nécessaires pour permettre
la fabrication en série de prototypes des articles retenus.
 Département production (UAP1 + UAP2) :
Le service production est le noyau autour duquel gravitent les autres départements. Son rôle
principal est de fournir un produit de bonne qualité à des délais bien déterminés, tout en
gérant un effectif et une capacité de production limités.
 Département LEAN :
Parmi les départements les plus récents d’ALVA, il s’occupe de l’amélioration des conditions
de travail ainsi que le bon déroulement des tâches selon le planning.
 Département technique :

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Le service technique chez ALVA Tunisia assure le bon fonctionnement du système
informatique mis en place et répond aux besoins de la société au niveau informatique.
 Département administration et finances (DAF) :
C’est le service responsable des dépenses, achats, inventaires financiers, comptabilité, etc.
 Département logistique :
Considérant qu’ALVA est une entreprise sous douane, le service logistique est donc une
nécessité qui s’occupe non seulement des importations et exportations mais des circulations
des flux d’information aussi que les flux physiques.
 Service UAP coupe : (site Soliman)
C’est un département appartenant au groupe AlvaTunisia, géographiquement délocalisé des
autres, ayant comme rôle la préparation de la matière première (tissu coupé des airbags) et son
expédition vers le site de la production.
II.6- Marché ALVA
ALVA Tunisia est un fournisseur de plusieurs grands clients : AUTOLIV, TRW et Key
SafetySystems qui livre directement pour les constructeurs d’automobiles européens en
première monte (Land Rover, BMW, Audi, JAGUAR, VOLVO, Ford, Toyota, PSA…)
Figure 6: les clients ALVA.
II.7- Processus de fabrication ALVA
La production d’ALVA se fait selon un planning suivant les commandes clients.
La chaine de fabrication est lancée dès la réception des matières premières :

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Figure 7: Processus de fabrication
- Réception et stockage :
La réception se fait par le magasinier, et se présente par la réception des tissus et fournitures
importés auprès d’ALVA Portugal et ALVA annexe Soliman. Chaque colis est stocké dans le
magasin de matièrepremière dans son emplacement spécifique.
- Contrôle de matière coupée :
Le tissu coupé est contrôlé par des opérateurs pour éliminer les pièces non conformes et les
rebuts et vérifier les quantités : contrôle qualitatif et quantitatif.
- Création d’ordre :
Après le contrôle au niveau de la zone de création d’ordre, la matière première est ensuite
stockée puis transférée vers l’atelier de production selon le planning.
Le magasin est géré selon la règle FIFO
- Production :
Chaque ligne de production envoie une demande à la zone de création d’ordre, et celle-ci
effectue un transfert de la matière première suivant le modèle à fabriquer. Au niveau de la
ligne de production, la pièce subit un certain nombre d’opérations enchaînées sur différents
Réception et stockage
contrôle des matiéres coupées
création d'ordre
Production
Contôle de produit fini
Emballage
Expédition

12
postes : Pour l’UAP 1 le travail est automatisé, pour l’UAP2les transformations se font
manuellement.
- Contrôle des produits finis: mure qualité
Le contrôle des produits finis ou le contrôle finale se fait à l’unité GP12 qui se présente sous
une forme de zone fermée à accès interdit aux autres employés. Les airbags sont bien
contrôlés pour vérifier leur conformité et passent par un détecteur des métaux avant d’être
enfin conditionnés.
- Emballage :
Dernière étape avant l’exportation où les airbags sont emballés dans des sacs en plastique
ensuite dans des boxes, chaque box est identifié par une carte sur laquelle apparaissent la
référence du produit, le nom du client etc.
- Expédition :
Les boxes sont ensuite stockés dans le magasin des produits finis afin d’être exportés vers le
client.
D’après cette présentation, ALVA est une entreprise industrielle de grande taille à plusieurs
servicesdélocalisée de la société mère.
Cette situation peut engendrer plusieurs obstacles pour qu’ALVA atteigne son but : la
satisfaction client.
C’est dans ce contexte que nous procédons à la deuxième section où nous présentons le choix
du sujet.
Section 2. Cadre de projet
Introduction
Commedans toute entreprise du secteur industrielle, la production d’ALVA est dépendante de
sa chaine logistique contrôlée par le service logistique : Le service de notre stage de fin
d’étude.
Le responsable du service nous a affirmé que l’usine rencontre des problèmes touchantaux
coordinations entre les différents intervenants des processus de fabrication et affectant les
différents flux interne.

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D’où nous définissons le problématique et le sujet :
I- Problématique
ALVA rencontre des problèmes liés aux gaspillages et à la mauvaise gestion des flux d’où
absence de coordination entre les unités de l’usine.
Pour mieux entourer la problématique, nous allons faire recours à l’analyse QQOQCP.
De QUOI s’agit le problème ? Circulation des flux physique et d’information
QUI est concerné ? Responsable logistique – chef de groupe de création d’ordre –
opérateurs de déchargement – opérateurs de production
OU se produit-il ? Unités de production – rack – création d’ordre
QUAND de produit-il ? Depuis 2008 (11 ans)
COMBIEN de perte cause-t-il ? La perte est surtout au niveau des ressources humaines (effort et
taches inutiles)
POURQUOI le résoudre ? Améliorer la coordination et faciliter les échanges entre les unités
Tableau 1: Analyse QQOQCP.
II- Choix du sujet
La résolution des problèmes causant les faiblesses d’une entreprise industrielle fait
nécessairement appel aux outils de LEAN management et LEAN manufactoring, dans ce
contexte, nous présentons les outils selon les causes d’utilisation dans la figure suivante :

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Figure 8: Les Outils LEAN.
 Etant donné que le problème originel de la société est une mal coordination causant
surement des retards ou des surproductions, nous utilisons des outils touchant les
délais et couts.
Ce qui nous laisse avec les trois outils : SMED, VSM, KANBAN.
Notre étude concerne les trois unités : Création d’ordre, UAP1 et UAP2.
Il est déjà mentionné que le contrôle dans la création d’ordre se fait par des opérateurs
manuellement sans machine, sans oublier que nous se concentrons sur la circulation des flux.
Les outils SMED et VSM font partie du LEAN manufactoring et sont appliqués en production
automatisée dans le but d’optimiser les performances des machines et identifier leurs taux (de
rendement, de disponibilité etc.)
KANBAN, en contrepartie, est un outil organisant les flux entre les différents intervenants
dans les processus.
D’où nous pouvons conclure que les actions d’amélioration nécessitent l’installation d’un
système KANABN liant la création d’ordre (poste amont), le rack (stock intermédiaire) et la
production (poste aval.)
La maitrise de la gestion des flux, qui peut être considéré la cause racine, enchainera
impérativement la diminution voire même l’élimination des autres problèmes et gaspillage.
L’application d’un KANBAN est un pas assez délicat qui nécessite une étude rigoureuse et
détaillée du cas actuel de l’entreprise.

15
III- Intitulé du sujet
Mise en place d’un système KANBAN.
 Notre progrès suit une méthodologie de résolutions de problèmes basé sur les outils de
LEAN manufactoring, d’où l’analyse passe du générale au détaillée tout au long du
rapport afin d’identifier toutes les failles et mettre en place un système efficient sans
MUDAS.

16
Chapitre 2:
Etude bibliographique

17
Introduction
Il existe pour la recherche des causes de non-conformités de nombreuses méthodes,
techniques et outils qui permettent d’identifier, de mettre en œuvre une recherche, une analyse
des causes pour apporter une réponse et une solution adaptées au problème identifié. Dans ce
travail on se contentera de citerles méthodes les plus utilisées dans ce cadre.
Section 1 : Présentation de la LEANmanufacturing
I- Définition de LEAN
Le Lean Manufacturing, est une méthode globale, intégrée qui a pour objectif la production au
« plus juste » actuellement en vogue et qui généralise la production en juste à temps à tous les
aspects de la performance et non plus seulement les délais.
La traque et la chasse aux activités sans valeur ajoutée sont à la base du lean. La
transformation que le client voit est la seule activité qui ajoute de la valeur client au produit,
toutes les autres n’ajoutent que des coûts. Pendant longtemps, les démarches de réduction des
coûts se sont attachées aux opérations de transformation. Toutes les autres opérations sans
valeur ajoutée, sont la cible de la méthode : c'est un changement de perspective, une inversion
de tendance qui nécessite de l'accompagnement et de la formation.
Lean, signifie réduction du coût et du délai par la réduction de la non-valeur ajoutée et la mise
en flux continu du processus.
L’objectif global de toute entreprise est de dégager des marges bénéficiaires le maximum
possible. Cet objectif est très difficile à atteindre par l’augmentation des prix de ventes des
produits, vu que la concurrence entre les entreprises industrielles, est de plus en plus
agressive. D’où, la nécessité de diminuer les coûts de production. Pour pallier cette
problématique, la philosophie Lean Manufacturing propose une démarche basée sur

18
l’élimination de tous les types de gaspillage. Les résultats de l’application des principes de
Lean Manufacturing auront des impacts sur :
 L’amélioration de la qualité :
L’accroissement du niveau de qualité du processus de travail se traduit par la diminution du
nombre d’erreurs, de retouches et de rejets. D’où, une moindre utilisation des ressources de
l’entreprise, et donc une réduction du coût total des opérations.
 La réduction des délais :
Le temps d’exécution se définit par l’intervalle de temps entre la réception des matières
premières et la réception par l’entreprise du paiement des produits vendus.
La réduction de cet intervalle signifie davantage de produits fabriqués dans le même temps,
une meilleure rotation des ressources et une plus grande réactivité et flexibilité à la
satisfaction du besoin des clients.
 La réduction des coûts :
L’usine de production est constituée : de ressources humaines, d’installations et de matières
premières. Le résultat est le produit fini. La productivité s’accroît lorsque des ressources
identiques à l’entrée génèrent davantage de produits finis à la sortie.
 Le raccourcissement de la ligne de production :
Une ligne de production trop longue exige davantage de personnel, de travail en cours, un
temps d’exécution allongé et des frais logistiques plus élevés. Une optimisation des espaces
permet non seulement la réduction de tous ces coûtsmais aussi de produire davantage dans un
espace identique.
 La réduction des stocks :
Les stocks occupent de l’espace, augmentent considérablement les frais logistiques et
consomment des actifs financiers significatifs. Ces actifs pourraient être mieux employés
ailleurs.
II- Principe
Le principe du Lean Manufacturing est de gérer les processus et les ressources au plus juste,
plutôt que de "tirer" d’avantage sur ces ressources.

19
Toute activité peut se décomposer en processus ou en suite(s) de tâches qui créent la valeur et
un ou plusieurs processus support. A l'analyse de ces tâches, on se rend compte que certaines
tâches sont réellement utiles et créatrices de valeur, alors que d'autres sont "inutiles", dans le
sens qu'elles ne contribuent pas à la création de valeur.
Les tâches inutiles sont typiquement des gaspillages, puisqu'il faut dépenser de l'énergie,
utiliserdes ressources et consommer des matières pour les exécuter. De plus, ces tâches
inutiles rallongent le temps de réponse du système pour délivrer la valeur ajoutée au client.
Les grands principessont :
 créer des chaines de valeurs en regroupant des produits, ou services similaires.
 Assurerunfluxininterrompud’unboutàl’autredelachainede valeur.
 Rende flexible lesopérationspourmieuxrépondreauxdemandes clients.
 Introduire les informations sur les besoins clients en un point unique et le plus tard
possible dans le processus.
 Standardiser les activités pour créer les bases de la flexibilité.
 Détecter et résoudre les dysfonctionnements dès leur apparition.
III- Les gaspillages
Les gaspillages sont des activités à non-valeur ajoutée, qui se regroupent en trois familles:
Figure 9: Les familles de gaspillages.
➢ Les MURIS :
Ce sont les surcharges physiques et mentales qui conduisent à gaspiller l'énergie pour
atteindre un objectif. Ils représentent la surcharge et le déraisonnable. C'est-à-dire la dépense
excessive de ressources ou l'économie excessive.

20
➢ Les MURAS :
Ils désignent la variabilité dans le processus. La variabilité et l'instabilité sont nuisibles par
cequ'elles écartent les caractéristiques des standards préalablement définis.
➢ LesMUDAS :
Il existe 8 types de MUDA :
Types de gaspillages Définition Exemple de gaspillage
Surproduction
Produire plusque la demande
exigée par le client
Produire des pièces non commandées par le
client
Temps d'attentes
Attendre initialement Réaliser une production plus tôt ou plus
rapide que ce qui est requis par la prochaine
étape du processus
Transport et
manutention inutiles
Transporter sans que le
transport ait une réelle utilité
Mauvaise optimisation des flux de matières
Longues distances entre les étapes d'un
processus
Sur stockage
Stocker des quantités
supérieures à la quantité
nécessaires pour l'étape suivante
du processus de fabrication
Matières premières, encours ou produits
finis en excès
Les traitements
inutiles
Fabriquer des produits qui ne
répondent pas aux
caractéristiques exigées par la
clientèle
Actions initialement nombreuses pour
parvenir au résultat souhaité Finition au-
delà de la spécification
Les mouvements
inutiles
Réaliser des gestes inutiles pour
l'exécution du travail
Recherche d'outils, de pièces, d'information.
Contrôle, mesure, vérification,
manipulation supplémentaires pour la
fabrication de pièces.
les rebuts/Erreurs
Fabriquer des pièces
défectueuses ou devant être
rectifiés.
Erreurs de conception, de fabrication, de
contrôle, défauts répétitifs
Créativitéinexploitée
Perdre du temps, des idées, des
compétences en ne prenant pas
en compte les idées des
employés
Réalisation de taches pouvant être
éliminées, attente d'instructions, travailler
sans objectifs, erreurs répétitives, manque
d'implication, absence, faible productivité
Figure 10: les types de gaspillages.

21
Figure 11: Exemple de Muda
Ces principes de LEAN sont appliqué à travers des outils et méthode assurant ainsi la
résolution des problèmes
Section 2. Présentation des outils et des méthodes d’analyse
I- La méthode QQOQCP
La méthode QQOQCP permet d’avoir sur toutes les dimensions du problème, des
informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.
Cette méthode adopte une démarche d’analyse critique constructive basée sur le questionnaire
systématique suivant :
Tableau 2: La méthode QQOQCP.
• C’est quoi le problème?Quoi ?
• C’est qui le responsable?Qui ?
• Quand apparait le problème?Quand ?
• Lieu du problème?Où?
• Comment mesurer le problème et ses solutions ?Comment?
• Pourquoi devons-nous résoudre ce problème ?Pourquoi?

22
II- Le brainstorming
Le brainstorming est un outil de créativité, qui se pratique dans le cadre d’un groupe de
travail. Cet outil permet de recueillir ou de susciter le plus grand nombre d'idées possible sur
un thème donné, en un minimum de temps, dans des conditions convenables. Son principe
repose sur le fait qu’un individu a plus d'imagination en groupe que tout seul et la production
d'idées est renforcée quand l'individu n'est pas soumis à la critique. On a alors les quatre
règles fondamentales :
 Tout dire.
 En dire le plus possible.
 Ne pas critiquer, ni commenter.
 Piller les idées des autres.
L’exploitation de cet outil, requiert les quatre principales étapes suivantes :
 Présenter et afficher le thème de réflexion avec les règles de travail (demander
l'accord du groupe).
 Recueillir toutes les idées dans un tableau. Il faut dépasser une moyenne de cinq idées
parparticipant.
 Exploiter chaque idée.
 Eliminer les idées superflues.
III- MéthodeSWOT
L'analyse SWOT (Strengths _ Weaknesses _Opportunities _ Tthreats) ou AFOM (Atouts _
Faiblesses _ Opportunités _ Menaces) est un outil très pratique lors de la phase de diagnostic.
Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une entreprise, d'un secteur, d'un pays, etc,
avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition
d'une stratégie de développement. Le but de l'analyse est de prendre en compte dans la
stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, enmaximisant les potentiels des forces et
des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.

23
Figure 12: Exemple SWOT
IV- Diagramme de causes à effets
Le diagramme de causes et effets, oudiagramme d'Ishikawa, oudiagramme en arêtes de
poissonou encore5M, est un outil développé parKaoru Ishikawa en 19621 et servant dans
la gestion de la qualité.
Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être
utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un problème ou d'identification et gestion des
risques lors de la mise en place d'un projet ou analyser la situation actuelle d’un projet
existant
Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des5 M :
1. Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les
entrées du processus.
2. Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies.
3. Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement.
4. Main-d'œuvre : les interventions humaines.
5. Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.
Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de détail.

24
Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les
plus proches de l'arête centrale.
Exemple :
Figure 13: Diagramme d’Ishikawa
 C’est à travers ces principes et outils que nous passons à une analyse détaillée
identifiant alors l’état actuel et collectant les informations nécessaires à l’élaboration
du système KANBAN.

25
Chapitre 3:
Etude de l’existant

26
Introduction
L'étude de l'existant est une analyse détaillée qui a pour objectif l'étude du système existant, le
diagnostic, la détermination des objectifs du nouveau système et l'élaboration de solution.
Pour ce faire, il faut étudier le système existant déjà ainsi que l'environnement de l’entreprise.
Nous avons remarqué que la gestion des flux entre les unités n’est pas maitrisée causant alors
des retards, des ruptures de stock, des surproductions etc.
Afin de mieux comprendre la situation actuelle de l'entreprise et fixer les priorités sur
lesquelles on doit agir nous analysant la situation de l’entreprise :
Analyse SWOT
L’application de l’analyse SWOT a pour résultat la figure suivante
Figure 14: Analyse SWOT d’ALVA.
Selon cette analyse, le dysfonctionnement de l’entreprise est interne.
Pour mieux souligner les problèmes existants, une chasse aux MUDAS est nécessaire.
Force :
 Esprit d'amélioration continue
au sein de l'entreprise.
 Suivi des formations
périodiques selon lesbesoins.
Menace :
 Manque d'investissement qui
pourra affaiblir la rentabilité de
l'entreprise à long termes.
Opportunités :
 Equipe de travail jeune et
cherche à s'améliorer.
 Adaptation de nouveaux
marchés
 Clientèle presque constante.
Faiblesses :
 Problème d'espace et
délocalisation des différentes
unités.
 Mauvaise exploitation de
l'espace dans le magasin

27
I- Analyse des gaspillages
La mal coordination entre les unités engendre plusieurs problèmes, pour les identifier, nous
avons fait recours à la marche GENBA puis un questionnaire posé aux opérateurs aussi que
les administratifs.
Les gaspillages notés et observés ont été classés selon les 7 familles de MUDAS dans le
tableau suivant :
Surproduction – sur stockage
Surproduction au niveau de la création d’ordre accompagné
automatiquement d’un sur stockage de la matière première
(tissu)
Attente
Attente au niveau du rack (reliant la création d’ordre et la
production)
Mouvement inutile Manutention difficile qui exige du temps
Déplacement inutiles Va et vient inutile des opérateurs
Rebut Pièces non conformes au niveau tissu ou coupe
Erreur Stock mal placé
Traitement inutile Accès difficile au standard des pièces
Tableau 3: analyse des gaspillages
Nous avons remarqué que tous ces gaspillages touchent à la circulation des flux, sans oublier
autres problèmes qui ont été constaté soit d’après le questionnaire soit sur le terrain comme :
- Pièces non superposés et quantité aléatoires à la réception.
- Paniers et élément de stockage usés et non suffisant.
- Matériel de manutention manquant et obsolète.
- Manque des affiches et des signaux visuels.
- Absence d’un système organisant les échanges des flux.
- Manque de contrôle pour certaine pièces.
A fin de mieux traiter les dysfonctionnements constatés nous passons à une analyse profonde
des causes et conséquences.
I.1- Diagramme de causes à effets
L’effet à étudierest « la mal gestion des flux dans les unités de l’usine », pour cela, les
problèmes détéctés sont classés selon les 5M dans le diagramme suivant :

28
- Stock mal placé
- Mal entrée
- Va et vient inutile
- Paniers et élément de
stockage usés et non suffisant
- Matériel de manutention
manquant et obsolète
- Standards usés
- Trop de rebuts
- Pièces non
superposés à la
réception
 Manque des
affiches et des
signaux visuels
- Absence d’un système
organisant les flux
- Manque de contrôle pour
certaines pièces.
- Surproduction, sur stockage
- Attente
Figure 15:Application diagrammed’Ishikawa.
Pour élaborer des solutions et un plan d’action claire, nous allons hiérarchiser les problèmes
selon leur importance et leur influence sur l’effet et chercher alors les causes racines.
I.2- Classification des problèmes
Pour hiérarchiser les difficultés rencontrées,nous faisons recours à la méthode de vote simple.
Le vote se fait de 1 à 10 :
 1 : Gravité réduite et influence presque inexistante sur les flux.
 10 : gravité élevée touchant directement la circulation des flux.
Gestion des
flux non
maitrisée
Méthode
Milieu
Matièr
e
Main
d’œuvre
Matériel

29
Les résultats du vote sont présentés dans le tableau suivant :
Problèmes vote 1 vote 2 vote 3 Total
Total par
famille
Main
d’œuvre
- Stock mal placé 7 9 6 22
65- Mal entrée 8 10 9 27
- Va et vient inutile 4 7 5 16
Matière
- Trop de rebuts 3 6 5 14
25- Pièces non superposés à la
réception
2 5 4 11
Matériel
- Paniers et élément de
stockage usés et non
suffisant
6 8 8 24
56
- Standards usés 1 5 2 8
- Matériel de manutention
manquant et obsolète
8 7 9 24
Milieu
- Manque des affiches et des
signaux visuels
5 7 8 20 20
Méthode
- Absence d’un système
organisant les échanges des
flux
10 10 10 30
95- Manque de contrôle pour
certaine pièces.
5 4 3 12
- Surproduction 7 8 9 24
- Attente 10 9 10 29
Tableau 4: Calcul des votes.
Selon les résultats, la famille ayant le plus d’influence sur la circulation des flux est
« Méthode », la cause originel est « Absence d’un système organisant les flux ». La résolution
de ce problème, qui peut être considéré la cause racine, par l’installation de tout un système
KANBAN bien étudié enchainera impérativement la diminution voire même l’élimination des
autres problèmes et gaspillages influant sur les flux.
La famille « main d’œuvre », avec un total de 65 votes, est considérée importante de son tour.
Les employés exposés à commettre ces erreurs sont principalement les agents de manutention
(agents KANBAN). Nous avons simulé leur parcours de tournée (création d’ordre, rack,
UAP1 et UAP2) et nous avons constaté un grand problème au niveau de la signalisation :

30
- Affiches manquantes :
- Difficulté d’identification (absence de code couleurs) :
- Lay-outs usés ou absents :

31
 L’installation d’un système KANBAN impose impérativement quelque pratique de
management visuel au niveau des stocks et matières premières, d’où notre chantier
KANBAN organisant les flux est une opportunité de lancer en parallèle un chantier de
management visuel organisant la signalisation de ces flux et les unités concernées
assurant ainsi une élimination d’un maximal de problèmes et une meilleure
amélioration de l’organisation d’ALVA.
Les actions correctives du management visuel sont discutées et appliqués dans le dernier
chapitre en coordination avec la mise en place du KANBAN.

32
Chapitre 4:
Système et application

33
Introduction :
Lorsqu’on aborde le principe de juste à temps, toutes les techniques appliquées sont
complémentaires et visent essentiellement à éliminer tous les types de perte. La méthode
KANBAN présente un outil pour installer la politique juste à temps et le management visuel
une traduction du langage KANBAN pour les employés garantissant ainsi son
fonctionnement. Dans ce chapitre, nous instaurons ces méthodes dans la société ALVA entre
le client et le fournisseur internes, tout en donnant une description claire des étapes que nous
suivons.
Section 1. Présentation du KANBAN et méthodologie de
l’application :
I- Définition :
KANBAN est un mot japonais qui signifie étiquette, carte, fiche. La méthodeKanbanou
encore méthode de JAT, gestion en flux tiré, méthode à flux tendu, système de supermarché,
est une technique visuelle de gestion de la production, des approvisionnements et des stocks
née dans le secteur de l’automobile, qui intéresse aujourd’hui les secteurs industries.
L’outil appelé « KANBAN » vise à définir la méthodologie de mise en place d’une
production en flux tiré , c'est-à-dire dans laquelle les commandes clients déclenchent
automatiquement la production par remontée des ordres depuis la sortie des produits , elle
gère les flux d’approvisionnement, de fabrication ou de distribution et leur lancement à très
court terme .
Elle est surtout utilisée pour des fabrications de grande série à flux réguliers, et vise à
atteindre le zéro stock et doncà supprimer les gaspillages liés à la surproduction et aux
manutentions inutiles.

34
II- Origine :
Le kanban est une méthode développée au Japon après la deuxième guerre mondiale. Elle a
été élaborée par Ohno dans l'entreprise TOYOTA MotorCompany où elle a commencé à bien
fonctionner dès 1958. Ohno a constaté que « les gens des usines ont toujours tendance à faire
de la surproduction ».
III- Objectifs du KANBAN :
Cette méthodea pour but de définir les modalités de mise en place d’une production en flux
tiré, c'est-à-dire dans laquelle ce sont les postes aval qui déclenchent automatiquement la
production.
L’objectif est de pouvoir fournir au client le produit demandé, au moment prévu, avec la
quantité demandé et ceci à moindre cout. Les efforts sont faits à tous les niveaux de
l’entreprise : aussi bien pour la gestion des commandes, que pour la production ou la livraison
des produits.
Son objectif consiste aussi à minimiser les effets de la fluctuation de la demande et le volume
de production dans chaque section et la minimisation des mouvements du stock pour réduire
les couts de stockage et les couts logistiques en génerale.
IV- Domaines et contraintes :
L’outil KANBAN est applicable à des systèmes deproductions de masse pour lesquelles le
nombre de référence n’est pas trop élevé et la demande est régulière ou à faibles variations.
Elle implique, au préalable, des temps de changement de références courts, un équilibrage des
temps opératoires sur tous les postes de travail, une maintenance préventive efficace, un
contrôle qualité performant et des opérateurs responsables et polyvalents.
V- Conditions nécessaires pour appliquer le KANBAN :
Les conditions primordiales pour l’installation du KANBAN sont les suivantes :
 les processus sont stationnaires
 un petit train ou un magasinier approvisionne les pièces à intervalle régulier
 le temps de remplacement de référence maximum est moins de 20 minutes

35
 le stock de lissage pour chaque référence de produit fini absorbe les variations de la
demande client
 les outils et le matériel ont une réserve de capacité
 les produits finis sont en petits contenants
 la production est lissée grâce au PIC, PDP
VI- Le principe du KANBAN :
Cette méthode s’appuie sur une gestion commerciale orientée vers l’écoulement d’une
production stable. La production est liée à la gestion générale de l’entreprise et elle s’appuie
sur les principes suivants :
 La méthode JAT (Just-In-Time),
 L’équilibrage de la chaîne de production,
 L’automatisation : Pour ce qui est de mettre en place le Kanban, on reprend les 7 étapes
de base suivantes:
 Équilibrage de la chaîne;
 Suppression de la situation de manque de pièces;
 Suppression des défauts dans les pièces;
 Rapidité des changements de séries par la méthode SMED ;
 Standardisation du travail;
 Suppression des pannes mécaniques, des défauts dans les outillages;
 Existence de dispositifs de détection et d'arrêts en cas d'anomalie.
VII- La boucle KANBAN :
La boucle est le circuit parcouru par les étiquettes Kanban. Ce cercle est fermé, les cartes ne
doivent pas en sortir. Une boucle kanban est toujours placée entre une poste amont
(fournisseurs) et une poste aval (client). Il peut s’agir de deux postes de travail, de deux zones,
de deux lignes, ou de deux ateliers. Les flux physiques représentent les déplacements des
pièces.
Nous pouvons représenter cela la manière suivante :

36
Figure 16: flux physique et kanban.
Dans le détail, entre deux postes de travail successives, on peut observer le déplacement
Kanban sur la figure suivante :
Figure 17: FluxKANBAN entre deux postes.
Chaque fois qu’il un bac de pièces, il détache de celui-ci sa carte Kanban qu’il renvoie au
poste précédente. Cette étiquette constitue pour le poste fournisseur 1 un ordre de fabrication
d’un container de pièces.
Quand le poste fournisseur 1 a terminé la production du container. Il attache à celui-ci le
kanban. Le container est alors acheminé vers le poste client 2. Entre ces deux postes, ils
circulent un nombre défini de kanban.
Donc les deux positions possibles pour les étiquettes kanban sont :
 kanban attaché à des bacs en attente d’utilisation devant le poste numéro 2

37
 kanban sur la boite d’accumulation de container au poste fournisseur 1 en
attente déclenchement de la production
S’il n’y a pas de kanban sur le planning du poste fournisseur 1, cela signifie que tous les
kanban sont attachés à des containers en attente de consommation devant le poste client 2.
Cela signifie que la production au niveau première poste doit être arrêtée.
Ceci mène à dégager une simple règle : « je produis tant qu’il y a des étiquettes kanban sur
mon planning sur ma poste ; je ne produis pas lorsqu’ila pas »
VIII- Ordonnancement du kanban :
En cas de divers produits et pour installer l’ordonnancement ou les priorités de production
entre plusieurs produits, chaque poste doit avoir son propre système de priorité.Ce système est
reproduit sur un planning qui fonctionne de la manière suivante :
 il y a une colonne attribuée pour chaque produit dont le poste est responsable
 pour chacun des produits, on fixe précédemment le nombre des kanbans en
mouvement
IX- Calcule de la boucle kanban :
Quand on applique un système, le principal enjeu est de préciser le nombre de carte kanban à
mettre en mouvement. Ce nombre ne doit pas être ni trop haut ni trop bas : un grande nombre
de kanban mène à avoir peu de rupture, mais conduit à des stocks d’encours ou un surstock
des produits finis.
Un nombre très bas des kanbans instaure un peu de stock, mais le risque de rupture augmente.
Il n’existe pas une équation parfaite.
Il s’agit donc de calculer un nombre de kanban qui détermine le meilleur arrangement entre la
taille des stocks, les particularités organisationnelles et logistiques de l’entreprise et la qualité
de service.
Il existe deux méthodes qui peuvent être utilisées : une méthode expérimentale et une
méthode de calcul :

38
IX.1- Méthode expérimentale :
Les entreprises procèdent en générale empiriquement, pas à pas en mettant beaucoup
de kanbans au début puis en diminuant pas à pas le nombre.
IX.2- Méthode de calcul :
La méthode de calcul du nombre de kanbans s’exprime dunemanière générale de la façon
suivant :
 Stocks de produit finis : Nombre de kanban = (C*D) +encours/Q
 Stocks intérimaires de production : Nombre des kanbans = C (TF+TA)(1+A)/Q
En considérant :
A : Taux de rebuts (%) estimé dans les ateliers de production
Q : capacité d’un conteneur (lot équivalent à un kanban)
C : consommation moyenne journalière d’un article
TA : temps d’attente pour un pièce ou délai de livraison exprimé en jour
TF : temps de fabrication nécessaires pour un pièce, exprimé en jour
D : durée de stock souhaitée en jour
Il faut noter que le plus important est d’améliorer le système de fabrication pour fixer un
nombre minimum de kanaban et non pas la manière avec laquelle on calcule le nombre de
kanban.
Pour aborder ce résultat il faut procéder comme suit :
 On réduit autant que possible le temps indispensable pour la substitution d’outils et en
fabriquant par des lots réduits.
 On raccourcit le délai de fabrication
 On élimine au maximum le stock de sécurité

39
X- Juste à temps : JAT
X.1- Définition :
LeJAT (juste à temps) est basé sur l’élimination de tous les gaspillages et sur la mise en
œuvre d’une stratégie de progrès permanent en termes de productivité.
La valeur (au sens comptable) n’est produite que pour satisfaire un besoin client réel et
enregistré ; elle doit être générée à un prix qui lui semble raisonnable et qu’il pourra payer (un
autre mot pour cela est « Qualité Totale ». La valeur c’est avoir les bonnes pièces dans les
bonnesquantitésaubonmomentetàlabonneplace.Toutlecycledefabricationest concerné.
X.2- Objectif
Le concept du juste à temps paraît donc au premier plan. Il énonce qu’il faut obtenir le produit
voulu, au moment voulu, dans la quantité voulue, c’est donc un problème de stock. Une
résolution primaire conduirait à avoir de tout, en tout temps et en toute quantité.
La figure ci-dessous présente le principe du conceptjuste à temps
Figure 18: Principe duconcept « Juste à temps »

40
Les impératifs évidents d’économie posent immédiatement alors le problème des coûts. Par
ailleurs, la grande instabilité du système économique amène encore une troisième difficulté,
celledenejamaisrienprendrepouracquis:l’entrepriseestaujourd’huicontrainteà s’améliorer pour
rester compétitive.
Ainsi, laréalisationetlapérennitédesprincipesduJATs’appuientsurtrois
fondementsquesontunesainegestiondesstocks,unebonnemaîtrisedescoûtsetune politique de
progrès permanent.
Ainsi le juste à temps : est un ensemble de techniques logistiques visant à améliorer la
productivité globale d'une entreprise en réduisant les stocks et les coûts induits par ces stocks.
Produire en juste à temps, c’est vouloir travailler en flux tirés et parvenir à une production
orchestrée par la demande en aval, c’est-à-dire par les livraisons à effectuer.
 Produits finis prêts juste à temps pour être livrés.
 Sous-ensembles livrés juste à temps à l’interne.
 Composantes fabriquées en J.A.T.
 Matières premières achetées et livrées en J.A.T.
Pourgarantirlaréussitedujuste-à-tempsuneplanification minutieusedela productionest
nécessaire. Enfonction dela demandedesproduits,desprévisionsdeconsommation, le service
production coordonne et régule les activités de production. Il est en
chargeduchoixdessourcesd’approvisionnement,delaplanificationdeslivraisonsde
matièresetconsommablesetdelagestiondesstocksetdelamobilisationdesressources humaines
nécessaires pour atteindre l’objectif de la production.
X.3- Différence entre flux tiré et flux poussé :
X.3.1- Flux poussé :
Nous parlonsdefluxpoussélorsquelaproduction d’unprocessusestdécidéesurlabase
d’uneanticipation,etnonenréponseàunecommandepasséeparl’undesesprocessus-
clients.Cetteanticipationpeutêtrelefruitd’uneprévisionportantsurdesdemandesnon
encoreformulées(demandepotentielle),c’est le cas d’une productionpour stock.

41
Figure 19: Flux poussé
X.3.2- Flux tiré
Production à flux tiré est une philosophie dans laquelle la production d’un composant est
déclenchée par la demande effective des centres de production demandeurs de la référence, au
lieu de l’être par la demande prévisionnelle de ces centres.
Figure 20: Flux tiré
Donc on peut dire que dans le premiers cas (flux poussée) on fabrique puis on vend, par
contre dans le deuxième cas (flux tiré) on vend puis on fabrique.
XI- La méthodologie d’installer le kanaban
La méthodologie de mise en place du Kanban s'établit de la manière suivante:
 Vérification des pré-requis
 Collecter les données relatives au flux à organiser (caractéristique du flux,
caractéristiques du poste amont (fournisseur), caractéristiques du poste aval (client),
caractéristiques de la liaison poste amont poste aval)
 Définir les paramètres de fonctionnement (capacité des conteneurs (lot mini de
transfert)

42
 Mettre en œuvre (confectionner le planning d'ordonnancement, définir le contenu des
kanbans, définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du
planning)
 Affiner le planning (régler les index en fonction de l'évolution du système, améliorer
l'écoulement du flux)
Section 2. Le management visuel
I- Définition
Le management visuel est un moyen de communiquer visuellement des attentes, des
performances, des normes ou des avertissements qui vise à rendre la situation facilement
compréhensible en la regardant. Le but est d’obtenir le plus d’informations avec le moins
d’observation et de temps sans avoir besoin d’une formation préalable.
Management visuel en Lean:
La gestion visuelle est l’un des outils de Lean et TPS les plus simples. La comprendre fait une
grande partie du Lean, car l’une des principales raisons de l’appliquer est d’introduire une
culture de résolution de problèmes, d’adopter une approche axée sur les améliorations,
d’éliminer le temps de réponse, d’éliminer les problèmes de qualité et les gaspillages mis en
évidence d’une manière visuelle.
II- Objectifs
 Corriger une erreur avant qu'elle ne devienne un gros problème
 Corriger les normes s'il y a un écart par rapport aux normes établies.
 Fournir un tel environnement de travail où chacun se sent en sécurité et évite les
blessures au travail.
 Voir immédiatement la non-conformité de toutes les normes établies.
 Comparer les performances par rapport aux normes et permettre l’amélioration en cas de
faible rendement.

43
III- Les types d’application
III.1- Le marquage
Vous pouvez marquer ce qui se passe où et étiqueter les emplacements avec différentes
couleurs afin que les éléments et les outils soient placés aux emplacements appropriés.
III.2- Management des outils et pièces:
Un autre type de gestion visuelle est si les informations sur le système peuvent être vues
directement dans le système.
III.3- Par agencement (lay-out):
Une disposition simple qui aide les employés à interpréter où ils se trouvent dans une
entreprise, à quoi incombe la responsabilité de la zone, comment cette zone se comporte et sa
fonction.
 C’est par une fusion de ces deux système que nous traitons la gestion des flux d’ALVA,
commençons par l’élaboration du notre nouveau système KANBAN selon les définitions
notés.
Section 3. L’application dusystèmeKANBAN dans la société ALVA
Introduction
Notre système englobe tous les articles fabriqués par ALVA, ce qui impose une méthodologie
de travail bien définie qui se présente comme suite :
Vérification des pré-requis.
Collecte des données.
Définir les paramétres de fonctionnement
Mettre en ouevre
Améliorer

44
I- Vérification des pré-requis :
Avant de passer à l’analyse, la vérification des conditions d’application d’un système
KANBAN est nécessaire pour pouvoir aborder le chantier.
La vérification est sous forme de tableau :
Pré-requis Indicateur
Applicable ou
non
La production est lissée grâce à un
plan de charge mensuel
PDC établi chaque début de mois
Avec un planning chaque semaine
du mois
oui
Les processus sont stabilisés Stabilisés à 100% Oui
Le stock de lissage pour chaque
référence de produit fini absorbe les
variations de la demande client.
Stock objectif de 1 à 2 semaines Oui
Le temps de changement de référence
maximum ne dépasse pas 20 minutes
Temps de changement de 20
minutes ( à améliorer)
Oui
Les produits finis sont en petits
conteneurs
Des bacs en plastique Oui
Les moyens ont une réserve de
capacité
75% de capacité de la main
d’œuvre.
100 de capacité des machines
Oui
Chaque référence en KANBAN est
fabriquée quotidiennement
Des articles fabriqués plusieurs fois
par semaine.
Des articles moins fréquents
Oui
Un petit train approvisionne les pièces
à intervalle régulier.
Toutes les heures Oui
Tableau 5: Vérification des pré-requis.
La vérification de ces conditions assure l’efficacité du système, l’absence d’une ou plusieurs
de ces paramètres pourra mettre en question son rendement et troubler les processus.
II- Collecte des données relatives aux flux à organiser :
Cette étape consiste à rassembler des données et informations relatives aux différents
intervenants qui peuvent influer le fonctionnement du KANBAN à savoir le fournisseur, le
client et leur relation.

45
II.1- Caractéristiques du poste amont :
La poste amont (fournisseur) est la zone de création d’ordre.Elle comprend 10 table dont 8
sont destinés au contrôle tissu avec 1 à 2 opérateurs généralement dans chaque table, une table
qualité et une autre pour le surplus.
La répartition des tables de la création d’ordre se fait selon le tableau suivant :
Table Nombre d’opérateurs Fonction
1 1
Articles de TRW
2 1
3 1
Articles d’AUTOLIV4 1-2
5 2
6 1 L’article IC520
7 1-2 L’article CALZONE
8 1 Contrôle qualité
9 1 Contrôle patte
10 1 Le surplus
Tableau 6: Répartition des tables de la création d’ordre.
Les articles se composent de plusieurs pièces en tissu (REP) seulement ou des REP, PATTE
et RENFORT.
Les REP et PATTE sont contrôlés or que le renfort passe directement aux racks et ne sont pas
mis dans le même conditionnement.
Les images des composants et leurs conditionnements sont présentés dans ce tableau :
Composants
Tissu (REP) : PATTE : RENFORT :
Conditionnement :
Bag : Bag : Panier :

46
Tableau 7: Types des composants et conditionnement.

47
La répartition des composants sur les bags et les quantités conditionnées pour tous les articles se fait selon le tableausuivant :
Article Référence Panier Les reps Quantité
SE216 LH LH : 34222789GRH : 34222790G
1 Rep10;20;40 40
2 Rep120;60;70 400
3 Rep100;110;80;90;130 400
Calzone VW270
RH
LH :34280292A RH : 34280293A
1 Rep10 1000
2 Rep20;30 1000
VW270 LH : 34218491HRH : 34218492H
1 Rep10;20;40 40
2 Rep120;60;70.130.80 400
3 Rep100;110;90 400
SE270 LH : 34219963GRH : 34219964G
1 Rep10;20;40 40
2 Rep120;60;70 400
3 Rep100;110;80;90;130 400
Zafira LH : 34262260C RH : 34262261C
1 Rep10;20;30;70;80;110;120 40
2 Rep40;50;60 160
3 Rep300;310;320;330;350 500
4 Rep130;140 Renfort
C520 IC LH : 619204401RRH : 619204400R
1 Rep1 50
2 Rep2 50
3 * *
Polo AF DAB 640868800B 1 Rep1;2;4;5;6;7;8;3;9 50
Polo VD DAB 640869900B 1 Rep1;2;4;5;6;7;8;3;9 50
X74 SAB LH : 635587600E RH :635587500E 1 Rep1;2;3 100
V316 SAB LH LH : 636087400F RH : 636088200F 1 Rep1;2;4;5;8;10;3;9 100
H60 KAB LH : 639620800E RH : 640642600D
1 Rep1;2;4;5;6;7;8;10;3;9;15;13;14;16 50
2 Rep11;17;18;12 200
AUDI A1 DAB 639777100G 1 Rep1;2;4;5;6;7;8;3;9 50
VS30 PAB LH : 634161100F RH : 636811500E
1 Rep1;7 30
2 Rep2;4;5;6;8;10;3;9;11;12 60
V408 KAB 639798900D
1 Rep1 75
2 Rep2;4;5;10 100
3 Rep3;17 1500
4 Rep7:9;13 100
5 Rep6;16;12 1500
6 Rep14 1500
V316 KAB LH : 636034100CRH : 642207800B 1 Rep1;6;7;8;10;9;11;15;17;18;13;14;21;16;23;22;24;12;2;3;4;5;20 50

48
2 Rep19 1000
RSA CMFB LH : 641075600DRH : 641075900D 1 Rep1;2;4;5;6;7;3 100
H60 SAB LH LH : 640023100E RH : 640023600E 1 Rep1;2;4;5;6;7;3;9;11;13;12 100
V408 SAB LH LH : 640020400DRH : 640021100D 1 Rep1;2;4;5;6;8;3 100
FIAT DAB 637355600A 1 Rep1;2;4;5;6;7;3
C344 SAB LH LH : 643816500CRH : 643816600C 1 Rep1;4;5;8;3;9 100
FIAT 312 PAB
VEVA
6402409000A 1 Rep1 50
2 Rep2;6;3 50
3 Rep5;9 350
4 Rep4;7;8;10;11;13;12 100
FIAT 312 PAB
631766600E 1 Rep1 50
2 Rep2;6;3 50
3 Rep5;9 350
4 Rep4;7;8;10;11;13;12 100
Audi Q3 NAR DAB 640196700E 1 Rep1;2;4;5;6;7;8;10;11;9;3;12 100
VS30 SAB US LH LH : 646310800C RH :646310900C 1 Rep1;2;4;6;7;8;3 100
MQB Gen2 VD
DAB
639794700C
1 Rep1;2;4;5;6;7;8;10;9 50
H60 A KAB RH
644385400A 1 Rep1;2;4;5;6;7;8;10;3;9;15;13;12 50
2 Rep11;17;14;16 200
CROSS LH VW216
T-
641082200C RH :641082300C LH : 1 Rep1;2;4;5;6;8;10;3;9 100
RDW DAB AUDI
A3
645060000A 1 Rep1;2;4;5;6;7;8;3;9 50
LHToyota 400B 647367800A RH : 647368700ALH :
1 Rep1;2;4;5;8;3;11;13;12 50
2 Rep10 1000
C620 KAB 644861900B
1 Rep1;6;7;8;10;20;9;11;15;17;18;13;14;21;16;23;22;;12;2;3;4;5; 50
2 Rep19 1000
AUDI Q3 DAB 639912700H 1 Rep1;2;4;5;6;7;8;3;9 50
LHBX726 SAB 647459000A RH : 647459200ALH : 1 Rep1;2;4;5;8;3;9 100
Tableau 8: Conditionnement des composants.

49
L’atelier travaille 6 jours par semaine, 2 équipes par jour et 8 heures par équipe (shift).
Le contrôle et le conditionnement à la création d’ordre se font manuellement d’où l’absence
de la cadence et du temps requis par article.
Le changement de série en création d’ordre n’est pas bien défini, l’approximation suppose que
les opérateurs passent de 10 à 20 minutes ou même plus pour changer d’articles (durée élevée
du aux gaspillages : vérification avec les standards qui sont en mauvaise état avec un accès
difficile et non pratique) sans mentionner le manque des singes : le changement de série est
déclaré oralement sans signalisation.
Le management visuel est relativement absent dans la zone de création d’ordre : les tables ne
sont pas numéroté et ne porte pas les noms ou référence d’articles.
II.2- Caractéristiques du poste aval :
La poste aval (client) est la production, composée de deux UAP(unité autonome de
production), elle traite le tissu contrôlé et expédié par la création d’ordre vers les racks.
Chaque article sera traité selon ses spécificités d’où la confection des composants différent.
Les lignes des UAP sont réparties selon les articles ou la famille d’article avec 7 lignes dans
l’UAP1 et 19 dans l’UAP2. Une fois confectionnés, les articles sont groupés dans des bacs
qui seront ensuite expédier vers le contrôle final (GP12).
Les cadences sont calculés automatiquement et affiché sur un écran à côté de la ligne
correspondante, la collecte des données nous a fourni les informations suivants :
En UAP1 :
Cadence
Produit Heure normal Pause
C520 IC 45 25
SE216 60 30
Zafira 60 30
VW270 100 50
SE270 60 50
MQB Gen VD 60 -
calzonne 125 65
Tableau 9: Cadences de l’UAP1.

50
En UAP2 :
Cadence
Produit Heure normal Pause
H60 KAB Chaine fermé x
V316 KAB 45 25
V408 50 25
Audi A3 Q3 80 40
VS30 PAB 40 20
VW216 CROSS SAB 70 35
L538 30/35 20
FIAT330 DAB Chaine fermé X
H60 SAB Chaine fermé X
C520 veva SAB 110 55
FIAT 312 MCA PAB 50 25
C344 SAB 40 20
RSA CMFB Chaine fermé x
POLO VD DAB 90 45
VS30 SAB US 70 35
C520 KAB/V408
KAB
85 45
X74 SAB 30 15
Audi Q3 NAR DAB 25 10
V 316 SAB 66 33
Tableau 10: Cadences de l’UAP2
La production est planifiée d’avance, avec une affiche sur l’écran de la ligne montrant la
quantité demandé, la quantité réellement produite et le surplus ou le déficit :
Les planningsde la production se font par semaine selon les commandes clients, nous
présentons les planningsdes UAP1 et 2 de la semaine21 de l’année 2019:
Planning UAP1 :

51
Planning de l’UAP2 :
Tableau 11 : Planning UAP1

52
Ces plannings accompagnés des cadences et du nombre d’articles montrent une grande
différence entre les caractéristiques des UAP.
II.3- Caractéristiques du lien création d’ordre- production :
La zone production se trouve dans un autre bâtiment que la création d’ordre, d’où la livraison
du tissu se fait par des transpalettes à capacité définie (hauteur 8 lignes) ou des petits chariots
(capacité de 4 paniers).
Les articles en attente de confection ne sont pas transmis directement aux lignes de
production : ils sont stockés dans les Racks.
Rack : emplacement de stockage de la matière première où les paniers sont placés en ordre et
transférés vers la production selon le besoin. Les racks suivent la règle FIFO.
Chaque UAP possède son propre rack.
A l’état actuel, l’approvisionnement de la production suit le planning en types d’articles mais
non pas en quantité.
Au niveau de la création d’ordre, les taches se font selon les articles commandés: toute la
quantité reçue sera contrôlée puis expédiée au rackmême si la production commande une
quantité inférieure. En cas d’excès, letissu reste dans les racks jusqu’il sera commandé de
nouveau pour la confection, le flux est donc poussé entre la création d’ordre et les racks ce qui
cause des problèmes liés au stockage et ne crée aucune valeur ajoutée.
L’opérateur responsable de la manutention et l’approvisionnement se déplace en faisant la
tournée des lignes de production remplaçant les paniers vides et collectant les produits finis,
en cas de besoin de matière première (commande par la confection), il en apporte à partir des
racks s’elle existe, si non une commande sera passé au niveau de la création d’ordre.
D’où nous pouvons conclure que les flux d’information se font oralement (un opérateur
informe l’autre de son besoin en matière première) avec absence d’organisation, ce qui nuit
clairement à la circulation des flux physiques engendrant alors les retards, les ruptures de
stocks, les surproductions etc.
Malgré que la production d’ALVA se fait selon un planning basé sur la commande client
réelle et non pas des prévisions, ses flux internes sont mixtes :
- Création d’ordre - racks : flux poussé.
- Racks – production : flux tiré.

53
Cela est clair dans le schéma suivant :
: Flux physique (tissu) : flux d’information (commande)
Figure 21 : Circulation des flux actuelle
L’application du système KANBAN a pour objectif la gestion des flux et les convertirde
« poussé » à « tiré », ainsi le contrôle des articles suitle planning en type et quantité, les pièces
contrôlées dans la création d’ordre et stocké temporairement dans les racks sont égale à la
demande de la production.
D’une façon générale, la circulation des flux sera comme suite :
: Flux physique : Flux d’information (KANBAN)
Figure 22: Circulation des flux selon KANBAN.
III- Définition des paramètres de fonctionnement :
Dans cette étape, nous allons passer à l’identification des paramètres intervenant dans le
fonctionnement du KANBAN et le calcul des boucles.
La taille d’une boucle KANBAN dépend des intervalles temporaires requis pour l’obtention
du produit fini.
Le système fonctionne par un lanceur des cartes installé entre les racks et la création d’ordre.
Dans notre cas, le système KANBAN est appliqué sur2 unités de production avec 26 familles
d’articles de 1 à 2 références chacune, avec plusieurs Bags par articles et plusieurs
composants par Bags.
Ceci impose clairement l’installation d’un système dynamique dépendant des paramètres que
nous définissionsselon nos besoins et le fonctionnement de notre boucle.
Pour commencer, nous expliquons la démarche de la boucle dès son démarrage.
Création d’ordre La productionLes racks
Création d’ordre Les racks La production

54
Au début de la boucle :
III.1- La fixation d’un emplacement aux racks:
Les racks constituent le stock intermédiaire entre le fournisseur et le client. Durant notre stage
au sein de l’usine, les racks étaient dans la production, chaque UAP avait son propre stock
auprès.
L’implantation du KANBAN suggère que les deux racks soient déplacés à coté de la création
d’ordre (raison d’approcher les distances entre les racks, les tableaux d’accumulation et les
lanceurs).
Les quantités stockées au démarrage sont calculé selon un emplacement spécifique à chaque
article.
La fixation de cet emplacement se fait en fonction de nombre de cycle stockés et la quantité
par cycle de l’article.
 Quantité d’un article dans les racks = N shifts x quantité par shift
Avec N un entier variable selon les UAP :
- En UAP1 :
Le choix de la caractéristique fixant l’emplacement dans l’UAP est fait après la consultation
du planning et des cadences.
Nous avons constatés que le planning des articles est très similaire, ce qui souligne un nombre
d’heure de travail très proche, par contre les cadences différent beaucoup entre eux (quantité
différentes). D’où l’emplacement aux racks est fixé selon les cadences de l’UAP ( cadence
faible- élevée) comme le montre le tableau suivant :
Cadences Emplacements
<65 4 Shifts
>70 2 Shifts
Tableau 12: Fixation des emplacements des articles de l’UAP1.
- En UAP2 :
En contre parti, le planning de l’UAP2 est très variable d’une famille d’article à une autre.
La fixation de l’emplacement se fait alors selon le nombre de shifts que fait l’article par jour
une fois son cycle est débuté :

55
Nb shifts Emplacement
1 2 Shifts
2 4 Shifts
3 6 Shifts
Tableau 13: Fixation des emplacements des articles de l’UAP2.
III.2- Quantité conditionnées et désignation de la carte :
Nous attribuons une carte KANBAN à chaque panier séparément, d’où une même référence
peut être composée de plusieurs cartes KANBAN avec :
Quantité par carte = quantité conditionnée (selon le tableau de l’annexe)
Le calcul de la boucle est donc indépendant d’un panier à un autre.
En cours de la boucle :
III.3- Temps cariste
La boucle est lancée par le chargement du tissu. L’agent KANBAN transporte les Bags et les
paniers vers les lignes de production correspondantes.
Nous attribuons une carte KANBAN à chaque panierséparément, d’où une même référence
peut être composée de plusieurs cartes KANBAN.
Le temps mis par l’agent pour chargé les machines n’est pas défini.
Pour l’identifier, nous avons simulé l’action de l’agent KANBAN :
Nous avons pris un certain nombre de panier et fait la tour des unités accompagnées d’un
chronomètre à fin de noter les délais de chargement
En réalité, 3 agents KANBAN font leurs tournées en parallèle : un agent pour l’UAP1 et 2
agents pour l’UAP2.
Le chronométrage est débuté de l’emplacement des nouveaux racks.
La disposition des lignes et les distance entre les différentes entrées causent des temps cariste
variables selon l’emplacement de la ligne dans l’UAP.
Nous avons suivi les parcours des agents indiqué dans les planset établi les tableaux suivants :

56
- L’UAP1 :
Ligne temps cariste (min)
A1 10
A2 15
A2’ 18
A3 22
A13 27
A14 Chargement de A9
A15 Chargement de A9
A9 (préparation pour A14 et
15)
35
Ligne Calzone 50
Ligne VW270 55
A7 60
A4 62
A6 66
A16 70
A10 75
Tableau 14: Temps cariste en UAP1.
- L’UAP2 :
Ligne Temps cariste (min)
B15 6
B16 8
B5 10
B25 15
B19 18
B20 21
B8 25
B21 28
B7 30
B22 35
B14 6
B12 10
B11 12
B18 13
B2 14
B3 16
B10 18
B9 23
B4 25
B6 30
Tableau 15 : temps cariste en UAP2.
Une fois les lignes chargées, la production commence.
La consommation des articles se fait selon les cadences déjà notées.

57
Les bags et paniers vides sont ensuite collectés par les agents KANBAN qui font des tournées
quotidiennes. Ils sont transportés à la création d’ordre, les cartes sont mises dans le tableau
d’accumulation correspondant et les conditionnements vidés de retour à la création d’ordre.
- L’accumulation :
1.1.Le nombre d’accumulation :
Les cartes KANBAN s’accumulent dans les tableaux jusqu’à atteindre un nombre défini selon
l’UAP : Nombre d’accumulation des cartes = N’ Shifts x nb de carte par shift.
Avec : nb de carte par shift = quantité par shift / quantité par carte
Et N’ : nombre de shift à accumuler
 Il est fixé selon l’UAP comme l’indiquent les tableaux à suivre :
- En UAP1 : (défini selon les cadences)
Cadences N’
<65 1 Shift
>70 2 Shifts
Tableau 16: L’accumulation des articles de l’UAP1.
- En UAP2 : (défini selon le nb de shift/jour une fois le cycle est débuté)
Tableau 17: L’accumulation des articles de l’UAP2.
III.4- le temps d’accumulation :
Le temps écoulé pendant l’accumulation des cartes doit être défini pour l’élaboration de la
taille de la boucle par panier.
Il est calculé en fonction du nombre d’accumulation, quantité par carte KANBAN (quantité
par panier) et la cadence de la ligne de production correspondante :
Nb shift/jour N’
1 1 shift
2 2 shifts
3 3 shifts

58
Temps d’accumulation = (nb d’accu x quantité par carte)/cadence
III.5- Attente au niveau du lanceur :
Une fois le nombre d’accumulation est atteint, les cartes passent dans des lanceurs au niveau
de la création d’ordre : Laceur 1 de l’UAP1 et lanceur 2 de l’UAP2 les deux à règles FIFO.
Selon les calculs, les temps d’accumulation des articles sont différents d’où leurs passages au
lanceur ne se fait en parallèle.
 Les cartes ne s’accumulent pas, le temps d’attente au niveau du lanceur est estimé alors de
5 min (0.08h)
III.6- Le temps de fabrication :
Une fois les cartes quittent les lanceurs, la préparation des lots commence.
Les quantités à préparer sont bien sûr égales au nombre des shifts cumulés sur le tableau de
l’UAP.
Les temps de fabrication ne sont pas définis ni par articles ni par panier ou bag.
Pour définir les délais nous avons repassé au chronométrage et élaboré le tableau suivant :
Article Panier quantité
temps de fabrication/panier
(min)
SE216
1 40 10
2 400 27
3 400 0
Calzone VW 270
1 1000 30
2 1000 27
VW 270
1 40 20
2 400 45
3 400 45
ZAFIRA
1 40 27
2 160 102
3 500 45
4 1000 0
SE 270
1 40 16
2 400 47
3 400 0
MQB Gen VD
DAB
1 50 30
H60 SAB 1 100 Manquant
FIAT 312 PAB
1 50 18
2 50 18

59
Tableau 18: Les délais de fabrication en création d’ordre.
- Les temps de fabrication égaux à 0 sont ceux des paniers contenant les pièces
RENFORT.
Le temps de fabrication total des cartes au niveau de la création d’ordre = temps de
fabrication par panier x nombre de panier par shift x N’.
Le contrôle effectué, les composants conditionnés sont transportés aux racks correspondants
pour être ensuite chargés dans les lignes et refaire la même boucle.
3 350 175
4 100 50
VS30 PAB
1 30 25
2 60 50
X74 SAB 1 100 Manquant
V316 KAB
1 50 35
2 1000 0
V316 SAB 1 100 8
FIAT EU DAB 1 50 30
AUDI A1 1 50 15
V408 KAB
1 75 25
2 100 33
3 1500 0
4 100 33
5 1500 30
6 1500 0
7 1500 0
8 1500 0
Audi Q3 1 50 20
V408 SAB 1 100 12
FIAT 312 PAB
VEVA
1 50 16
2 50 16
3 350 12
4 100 30
VW Polo DAB 1 50 13
VW 216 1 100 7
H60 A KAB
1 50 14
2 200 14
VS30 SAB 1 100 18
H60 KAB
1 50 14
2 200 14
AUDI Q3 NAR 1 50 35
RSA CMFB SAB 1 100 15

60
III.7- Taille de la boucle KANBAN :
La taille est définie par les intervalles temporaires notés précédemment et la couverture des
aléas. La direction affirme que cette variable est estimée à 1 (en heure).
 Taille de la boucle = Temps cariste + Temps d’accumulation + temps
d’attente au lanceur + temps fabrication total + couv aléa (=1)
III.8- Nombre des cartes KANBAN :
Une fois la taille de la boucle par panier est défini, nous passons au calcul de nombre des
cartes qui se calcul comme suit :
 Nb carte = (Taille de la boucle x cadence de la production)/Quantité par carte.
NB : Ce nombre désigne les cartes KANBAN d’une seule référence.
Si l’article se compose de deux références : LH et RH, le nombre total des cartes est doublé.
III.9- Quantités reçus par la création d’ordre :
Ce dernier paramètre, malgré qu’il n’interfère pas dans le fonctionnement de la boucle, est
important à définir pour faciliter les taches en contrôle.
Les magnums expédiés par le site de Soliman vers Alva Charguia contiennent souvent des
quantités variables des articles et aléatoires.
Vu que les articles préparés par la création d’ordre sont tous en fonction de la quantité par
shift et dépendent des nombre de shift : N’, les quantités par articles expédié de Soliman sont
modifiées pour correspondre aux lots préparés selon le tableau suivant :
N’ Quantité magnum
1 quantité par cycle
2 2 x quantité par cycle
3 3 x quantité par cycle
Tableau 19: Conditionnement à la réception.
Ainsi, nous avons défini le dernier paramètre de notre boucle KANBAN ainsi que son
fonctionnement dès le démarrage, ce qui nous permette de passer enfin à la partie pratique : la
mise en place du KANBAN.

61
Chapitre 5:
Mise en place et améliorations

62
Introduction
Le dernier chapitre englobe les calculs effectués sur chaque référence à fin d’établir les
boucles, étudier le démarrage du système KANBAN et enfinles actions d’amélioration y
résultant.
Section 1. Boucles et applications numériques
I- Cas de l’article « VW POLO DAB » :
Etant donnée que le« VW POLO DAB » est le premier article à être intégré dans la boucle, il
est utilisé comme exemple afin d’expliquer les applications numériques.
NB : les composants de cet article sont conditionnés dans un même panier p1.
I.1- emplacement au rack :
- La quantité stocké au rack au début de la boucle est de = N x quantité par shift = 4
x725 = 2900 articles.
I.2- Quantité par carte :
Les composants du POLO sont conditionnés dans un même panier (kit complet) de capacité
de 50 articles : quantité par carte = 50 pièces.
I.3- Le temps cariste :
Sa destination est : B18 d’où le temps cariste= 13 min (0.2h).
I.4- Le nombre d’accumulation :
Article de l’UAP2,son N’ = 2. D’où :
 Le nombre d’accu : N’x nb carte par shift = 2 x (quantité par shift/quantité par carte) =
2 x (725/50)= 30 cartes.
I.5- Le temps d’accumulation :
(Nombre d’accu x quantité par carte)/cadence de la production = (30x50)/90 = 16.67h.

63
I.6- Temps d’attente au lanceur:
0.08h (5 min).
I.7- Temps de fabrication total :
= temps de fabrication par panier x nb panier par shift x N’= 0.22x 15 x 2 = 6h.
I.8- Taille de la boucle:
(Temps cariste + temps d’accumulation + temps d’attente au niveau du lanceur + temps de
fabrication + couv aléa) = 0.2+ 16.67+ 0.08+ 6+ 1=23.96h
I.9- Nombre des cartes KANBAN :
- Nombre des cartes = (Taille de la boucle x cadence de la production)/Quantité par
carte +1
= (23.16 x 90) / 50 + 1 = 43 cartes.
- L’article VW POLO DABest composé de deux références : LH et RH. D’où son
nombre total des cartes = 43 x 2 = 86 cartes KANBAN.
I.10- Quantité par magnum :
Quantité par shift x N’ = 725 x 2 = 1450 articles.
 D’après cette même démarche les calculs sont effectués sur toutes les familles
d’articles.
II- Tableaux des calculs :
Les boucles KANBAN sont définies en fonction de l’UAP, chaque unité de production
possède son propre tableau d’accumulation, son propre lanceur des cartes et par suite son
propre tableau de calcul des boucles.

64
Tableau UAP1
Tableaux UAP2
Section 2. Démarrage du système KANBAN :
Introduction :
La phase de démarrage d’un nouveau système au sein d’une entreprise est considérée délicate.
Imposant des changements des méthodes, des matériels et même des habitudes, elle nécessite
l’adaptation de ressources humaines et matérielles.
I- Planning du démarrage :
Le démarrage du système se fait progressivement, l’intégration des articles dans les boucles se
fait par un article ou plus (maximum 3 ayant impérativement des caractéristique en commun)
sur plusieurs semaine selon l’UAP et sa planification.
Les plannings sont présentésen dessous, les semaines sont accompagnées des dates de leurs
débuts :
Planning des articles de l’UAP1 :
Semaine 1
(27/05/2019)
Semaine 2
(10/06/2019)
Semaine 3
(17/06/2019)
Semaine 4
(24/06/2019)
-MQB Gen VD
DAB
- SE 270
- ZAFIRA
- CALZONE VW270
- VW270
Tableau 20:Planning des articles de l’UAP1.
Semaine 1
(27/05/2019)
Semaine 2
(10/06/2019)
Semaine 3
(17/06/2019)
Semaine 4
(24/06/2019)
Semaine 5
(01/07/2019)
Semaine 6
(08/07/2019)
Semaine 7
(15/07/2019)
- VW POLO
DAB
- V408 SAB - VW 216
- RSA
CMFB SAB
- V316 SAB
- FIAT EU
DAB
- AUDI A1
- V316 KAB
- X74 SAB
- VS30 PAB
Tableau 21:Planning des articles de l’UAP2.

65
Pour identifier les faiblesses et les failles à éliminer, nous passons à une étude pratique de la
phase de démarrage du premier article à introduire : Le VW POLO.
II- Démarrage de l’article VW POLO DAB :
Pour pouvoir lancer la boucle de cet article, nous passons à ladéfinition des conditions à
vérifier, leur comparaison avec la situation actuelle pour obtenir une adaptation équilibrée
entre eux.
1.1.Conditions de fonctionnement de la boucle :
D’après le chapitre précédent, nous affirmons que les deux conditions à vérifier avant la mise
en place du KANBAN sont :
- Emplacement au rack :
La capacité des racks doit être suffisante pour contenir les nouvelles quantités des articles
placés au début de la boucle.
Pour cela, nous passons à la définition du nombre total des cartes et les capacités des racks en
panier/ bag :
Nombre total des cartes Capacité des racks
UAP1 308 534
UAP2 887 1022
Tableau 22 : vérification des capacités de stockage.
Ces résultats affirment que la capacité des racks est suffisante pour contenir le total des
paniers stockés au début de la boucle.
- Quantité par magnum :
Cette condition doit forcément être respectée pour faciliter les taches au contrôle.
A la création d’ordre, le traitement se fait par magnum : une fois il est ouvert il n’est plus
possible de le refermer sans finir le contrôle.

66
Pour éviter les excès où les déficits, la quantité par magnum doit être égale àcelle accumulée
sur le tableau.
Le responsable logistique nous a affirmé que la modification des tailles et capacités de grands
magnums est possible mais avec une contrainte :
La direction du site Soliman accepte de changer les conditionnements mais seulement après
deux semaine ou plus, durant lesquelles les quantités expédiées ne sont plus aléatoires mais
non plus égales aux quantités cumulées : elles sont égale aux capacités de ses
conditionnement actuels.
Pour l’article VW POLO, les quantités expédiées sont de 1200 airbags par magnum.
Par ce fait, les quantités accumulées de l’article sont modifiées temporairement pour être
égale à 1200 articles, engendrant alors des changements au niveau de la boucle et du nombre
des cartes KANBAN que nous identifions à la suite.
 La modification des capacités des magnums est une étape délicate et
progressive, le recours aux changements des quantités accumulées pour
adapter les calculs à la pratique est appliqué sur les articles selon les besoins.
II.1- Boucle de démarrage :
Le calcul des paramètres de la boucle est appliqué de nouveau pour correspondre à une
quantité d’accumulation = 1200 airbags.
Les 4 paramètres qui restent invariables sont :
- emplacement au rack : 2900 articles.
- Quantité par carte : 50 articles.
- Le temps cariste : 13 min (0.2h).
- Temps d’attente au lanceur: 0.08h (5 min).
Les paramètres restant sont calculés selon le nouveau nombre d’accumulation :
- Le nombre d’accumulation :
Ilest défini par le nombre des cartes KANBAN couvrant une quantité de 1200 articles.
 Nombre d’accumulation : 1200/quantité par carte = 1200/50 = 24 cartes.
- Le temps d’accumulation :
(Nombre d’accu x quantité par carte)/cadence de la production = (24x50)/90 = 13.33h.

67
- Temps de fabrication total :
= temps de fabrication par panier x nb carte cumulées = 0.2 x 24 = 4.8h
- Taille de la boucle:
(Temps cariste + temps d’accumulation + temps d’attente au niveau du lanceur + temps de
fabrication + couv aléa) = 0.2+ 13.33+ 0.08+ 4.8+ 1= 20.35h.
- Nombre des cartes KANBAN :
Nombre des cartes = (Taille de la boucle x cadence de la production)/Quantité par carte +1
= (20.35 x 90) / 50 + 1 = 38 cartes.
 Nombre total : 38 x 2 = 76 cartes (2 références).
En se basant sur ces résultats, la boucle de l’article est lancé le 29/06/2019.
Malgré la vérification des conditions, le système est exposé à plusieurs failles et nécessite des
actions correctives.
Section 3. Amélioration du système et application de management
visuel :
Introduction :
Le KANBAN, étant un système de gestion des flux, est en interaction directe avec les
employés de l’usine. Le suivi du déroulement de la boucle du VW POLO DAB montre que
l’amélioration imposée touche la main d’œuvre : il faut faciliter la compréhension et la
manipulation du KANBAN pour les agents.
Cette tâche est assurée par l’application du management visuel soulignant les flux et l’état du
systèmetout au long des unités.
Pour passer à l’action, nous identifions les faiblesses par le suivi de la boucle POLO.

68
I- Indentification des faiblesses :
Dès le démarrage, plusieurs problèmes sont constatés sur plusieurs niveaux selon le suivant :
Problèmes Photos
Conditionnement des
magnums.
Les cartes formant un ordre
d’approvisionnement désigne
un panier contenant soit un
kit complet soit certain rep
du kit, d’où les opérateurs
doivent trier les composants
à préparer a partir du
magnum contenant toutes les
composantes (gaspillage de
temps et des ressources).
Conception de la carte
Intervenants difficile à
identifier (conception non
claire).
Identification des racks Absence d’identification

69
Tableaux d’accumulation
Absence des tableaux : les
cartes sont mises dans une
pochette jusqu’à
accumulation
Tableau 23: Explications et photos des problèmes rencontrés.
II- Actions d’amélioration :
Les actions d’améliorations sont réparties sur deux :
2.1.La modification des conditionnements des magnums provenant de Soliman :
Pour faciliter les taches et accélérer le contrôle, le conditionnement des composants dans les
grands magnums doit être homogène avec leurs conditionnements dans l’usine.
Exemple : si un panier P1 contient Rep1 et Rep2 d’un article, le grand magnum contient les
composants Rep1 et Rep2 selon les quantités d’accumulation de l’article.
II.1- L’application du management visuel :
Cette action seule élimine les quatre problèmes restant en organisant les signaux facilitant
ainsi la manipulation du système.
II.1.1- Création des cartes :
Étant donné que la carte KANBAN est la pièce identificatrice du panier, elle doit
impérativement contenir :
 La référence.
 La famille de l’article.
 La quantité par carte.
 Le conditionnement (bag ou panier)
 Les composants.
 L’origine.
 La destination.

70
Ces nombreux intervenants sont donc définis par des logos simplifiés suivant des codes
formes et couleurs facile à identifier.
Les logos sont cités par :
- référence : (exemples de quelques logos)
Figure 231 : Logos des références.
Les logos du conditionnement sont choisis par le responsable logistique :

71
Conditionnement Bag panier
Logo sur la carte
Tableau 24: Logos des conditionnements.
-L’origine :
L’origine est la même pour toutes les cartes, d’où nous avons créé un symbole de la création
d’ordre :
Figure 24: logo de la création d’ordre.
- La destination :
Les logos les plus délicats sont ceux de la destination.
Les symboles des lignes dépendent des UAP : nous attribuons deux couleurs de fond
désignant les deux UAP, la forme à l’intérieur dépend de la position de la ligne dans la
production. La couleur intérieur est distinctif d’une ligne à une autre.
En d’autres termes, les logos de la ligne sont élaborés comme l’indique le tableau suivant :
Couleur du fond Lignes Forme Couleur de la forme
UAP 1
A1
A2
A2’
A13
A14
Chargés à partir de A9 (pas besoin de logo)
A15
A3

72
A10
A16
A6
A4
A9
Ligne Calzone
Ligne VW
A7
UAP 2
B2
B3
B4
B14
B15
B12
B16
B11
B18
B10
B19
B9
B20
B21
B7
B6
B22
B5
B13
B25
B8
Tableau 25: Conception les logos des lignes.
- Carte KANBAN :
Nous Présentons l’ensemble des logos élaborés parl’exemple de la carte de la référence VW
POLO DAB VDcontenant les logos correspondants :

73
Figure 25: Carte KANBAN de l’article « VW POLO DAB VD ».
II.1.2- Identification des racks :
L’identification au niveau des racks est assurée par les logos des références correspondants
marqués dans leurs emplacements.
II.1.3- Les tableaux d’accumulation :
Les tableaux d’accumulation, placés entre les racks et la création d’ordre, différent entre les
deux UAP. Le concept et le lay-out et les même avec quelques différence des dimensions et
des cases :
Tableau 26: Cases d’une référence de l’UAP1.

74
Tableau 27: Cases d’une référence de l’UAP2.
Avec :
 A : Espace d’accumulation : emplacement des cartes à accumuler dans le tableau, il est
égale au nombre d’accumulation le plus élevé des paniers d’une référence x 1.5 cm.
 B : Emplacement des cartes KANBAN quand l’article est inactif, il est égal au nombre
total des cartes les plus élevé des paniers d’une référence x 1.5 cm.
 C : hauteur de l’espace d’accumulation, calculé différemment pour les deux UAP :
UAP1 UAP2
C = hauteur d’une carte KANBAN x nombre
des paniers par article le plus supérieur des
articles des UAP
C = (hauteur d’une carte KANBAN x
nombre des paniers par article le plus
supérieur des articles des UAP) / 2.
Tableau 28: Calcul de la hauteur C.
D’où, nous obtenons les résultats suivants :
UAP Hauteur du tableau d’accumulation Largeur du tableau d’accumulation
1 36 301.5
2 88 405
Tableau 2.2.3.4 : dimensions des tableaux d’accumulation.

75
 Ces actions d’améliorations permettent ausystème de fonctionner correctement ainsiqu’au
employés de mieux le manipuler, garantissant ainsi l’efficience de ce projet.
Conclusion Générale :
Le monde industriel évolue dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent. Les
entreprises industrielles doivent donc améliorer leurs outils de production pour combler les
besoins du marché tout en garantissant une bonne qualité en un délai réduit.
Dans ce contexte s’inscrit notre projet de fin d’études, au cours duquel nous avons réussi à
mettre en place le système KANBAN intégrant tous les articles fabriqués par ALVA et par
conséquent toutes les lignes de production.
Le succès du projet ne justifie pas l’arrêt de l’amélioration :
- L’intégration du site annexe de Soliman dans la boucle comme fournisseur de la
création d’ordre est le sujet du prochain projet à traiter dans ALVA.
Sur le plan personnel, ce projet de fin d’études nous a permis de mettre en place notre
formation en administration d’affaires et d’enrichir nos connaissances pratiques en industrie et
chaine logistique.

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