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L'innovation managériale
Le document aborde l'importance de l'innovation managériale dans un contexte où les modes de management traditionnels deviennent obsolètes face aux nouvelles attentes des salariés et des entreprises. Il souligne que l'innovation managériale repose sur des valeurs et une culture d'entreprise adaptées, plutôt que sur des outils technologiques, et met en avant l'importance de la responsabilité et de la liberté des salariés pour instaurer de nouvelles pratiques. Enfin, il propose une approche collaborative et expérimentale, tout en insistant sur la nécessité d'une transformation culturelle pour ancrer durablement ces changements dans les organisations.
L'innovation managériale
- 1. 70 RUE CORTAMBERT 75116 PARIS - 01 56 91 20 66 SEPT/OCT 14 Bimestriel Surface approx. (cm²) : 1058 Page 1/2 MANAGEMENT E Culture et postures un succès croissant alors que linnovation engénéral devient une préoccupation majeure des entreprises dans un monde comment en faire une approche qui renouvelle vraiment le LIPPI2 5747241400507/GMA/OTO/3 MAG! L'innovation managériale avant tout ! «Innovation managériale» ile terme connaît changeant et complexe. Mais quels enjeux recèle-t-il et sens du management? Ak Tous droits réservés à l'éditeur l'heure actuelle, seul un salarié sur dix se déclare « engagé » dans l'organisation dans laquelle il travaille (enquête internationale Callup) Ce résultat reflète une deconnexion préoccu-pante entre l'entreprise et la société et met en question les modes de management du type command & control Paradoxalement, alors que tout le reste (l'envi ronnement, les attentes des collaborateurs et des clients, les métiers, les marchés, les modèles économiques, les technologies disponibles ) a change, une majorité d'organisations fonctionnent encore aujourd'hui selon des principes de management verticaux hérités de la révolution industrielle (taylorisme et bureau-cratie, tm XIXe et début XXe i) Elles sont aussi de plus en plus nombreuses à en constater les limites On parle donc d'innovation managériale en référence au changement de modes de management de I organisation, pour la distinguer de l'innovation produits (R&D) ou des nouveaux businessmodels En bref rémventerle mana-gement et travailler ensemble autrement En tant que praticiens de la transformation des organisa-tions par l'innovation managériale, nous présentons ici un regard sur le sujet indissociable de notre confiance dans Ie fait qu'une entreprise qui laisse plus de liberté et de responsabilite à ses salaries leur permet d'être a la fois plus performants et plus heureux au travail Ce regard est complémentaire de celui des sciences de gestion QU'ENTENDENT LES CHEFS D'ENTREPRISES. LES DÉCIDEURS ET LES ACTEURS DES ORGANISATIONS SUR LINNOVATION MANAGÉRIALE AUJOURD'HUI ? Dans la presse economique, l'innovation managériale cst souvent présentée au travers de cas emblématiques d'entreprises « libérées » (FAVI, Lippi, Rouit en France, par exemple) Ces histoires passionnantes et inspirantes d'organisations sans hiérarchie ou qui permettent aux salariés de décider librement de leur rémunération peuvent toutefois paraitre irréalistes a beaucoup de dirigeants et de managers, même lorsqu'ils ressentent le besoin pour leur entreprise de changer en profondeur Autre biais fréquent le lien souvent trop rapide entre innovation managériale et outils collaboratifs numériques ou actions en faveur du « bien-être au travail » Mettre en place un reseau social d entreprise ou offrir des services a ses collaborateurs, est-ce de l'innovation manageridle ~> Notre expérience et nos recherches nous montrent que linnovation managériale requiert d'abord des valeurs et non des outils, qui sont facilement accessibles A l'inverse, il est difficile pour des concurrents de dupliquer des valeurs, un esprit collectif ou un climat interne propices aux com-
- 2. 70 RUE CORTAMBERT 75116 PARIS - 01 56 91 20 66 SEPT/OCT 14 Bimestriel Surface approx. (cm²) : 1058 Page 2/2 portements qui font la difference Or e est en cela que I innovât on managenale peut représenter un ver table avantage concurrentiel < LINNOVATION MANACERIALE N'EST DONC PAS UNE QUESTION D'OUTILS ET DE « BONNES PRATIQUES » Celtes ci font toujours ri ouche sur le papier maisjama s dans votre entreprise unique et surtout pas <hors sol > Une gra ne ne pousse pas sans terreau adapte par ana logie une pratique nouvelle ne porte pas de fruits sans culture appropriée Nous avons I exemple d une entreprise cliente qui voula t sincèrement miser sur une eu ture col laborative ludique et avait amenage au rentre de son siege social un espace ded e a la créât v te et equipe d in tobog gan oi personne ne venait par crainte dujugement Les entreprises que nous accompagnons sur ce type de p o b emal que oni souvent des en eux d innovation manage nale sous forme de transformation des modes de travail internes pour s adapter aux evolutions externes (par exemple le cross canal e passage du produit au service et impératif d excellence relatonnelle) ln fine cela implique presque toujours le besoin de redéfinir une culture commune devenue limitante entretenant une relation aux parties prenantes un peu sclérosée ou une organisation «ensilos > NOTRE CONVICTION LA CLE EST DANS L EVOLUTION DE LA CULTURE ET DES POSTURES MANACERIALES Lâcher prise ecoute et dialogue aulhenlques imagina lion esprit d expérimentation suspension du cyn sme co creation comptent parmi les principes de I ntelligence collective en même temps que parmi les qualites des leaders « facilitateurs > qui la font vivre dans leurs struc LIPPI2 5747241400507/GMA/OTO/3 Tous droits réservés à l'éditeur tures Line telle approche en sachant eviter les pièges du collaborative washing est bénéfique a tout projet i Concrètement la mise en oeuvre combine alors des act ens collectives et individuelles Dune part des mobi I sations collaboratives de groupes faites avec sens ont le pouvoir d engager positivement les gens au niveau rationnel et émotionnel D autre part la montee en com petence individuelle par des formations expenentielles permet aux agents de changement de remett e en question leurs dees reçues d apprendre de nouvelles façons de faire et de s entraîner a manager autrement dans un cadre secur se Nos travaux de recherche appliquée en innovation mana genale sont no rns de nos missions de conseil auprès de clients varies Depuis quatre ans la modelisat on des dynamiques de ti ansfoi maton organisation elle en intel licence collective (modele Labo Proto Transfo ) nous montre que le focus sur les postures dans la conception et la rn se en oeuvre de demarches de transformation permet aux pratiques innovantes de se propager ^^^k naturel ement et durablement La transformation s ancre dans la culture existante de I entreprise pour la transformer de I interieur et les salaries s en emparent En somme e est un peu « I anti conduite du changement » i (*» HB En savoir plus : www.imfusio.com contact@imfusio.com Colette 5duuber>E13 Consultante au sem dlmFusio depuis avril 2013 Colette etYaelont ete intervenants sur I intelligence collective en 2013et2014alESSECau sem du Masterspecialise Management urbain et immobilier Vad Culioli Sciences Po Co-fondateur et president d ImFusio cabmetde cense il en transformation culturelle et metier des organisations Conférencier régulier sur I intelligence collective I innovation managenate le management dansla complexité etc ImFusio Cabinet de conseilpionmer dans I intelligence collée tivedepuis9ans ImFusio conçoit et facilite des demarches collaboratives sur tous enjeux de trans-formation culturelle et metier de vision et dinno-vation au sem d organisa-tions variées Ces réalisa-tions (accompagnement formation elc)ontpour point commun de mobiliser I intelligence collective des parties prenantes vers le < faireautrement»collec-tifetindividuel Elles ali-mentent une activite reconnue de recherche appliquée en innovation managenale et sociale Lequipe de 8 collabora teurs fait également vivre un espace de travail colla-boratif unique et atypique de 200 m2 au coeur de Paris disponible à la loca tionjournalière