Interview donnée au magazine industrie et avenir, sur le design du travail.

1. Industries & Avenir
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N°18 — HIVER 2021
GRAND ENTRETIEN
l’implantation d’une nouvelle technologie,
au choix et aux réglages d’une nouvelle
machine, à l’aménagement des locaux, ou
encore aux modalités de déploiement
d’une nouvelle organisation du travail.
Cela peut aller jusqu’à leur demander leur
avis sur la facilité qu’ils peuvent avoir à
monter, démonter ou réparer le produit,
ce qui peut venir rétroagir sur la
conception du produit lui-même.
L’idée générale est d’installer les
conditions d’un dialogue professionnel
sur le travail avec le principe « c’est celui
qui fait qui sait », avec l’accroissement
du sentiment d’autonomie.
Dans ce nouvel environnement,
quel serait le rôle du manager
Le manager reste un maillon
indispensable. Mais, culturellement,
en France, le management reste
pyramidal, basé sur le principe
hiérarchique et le mode « command
and control ». Nous sommes encore
trop souvent enfermés dans une vision
taylorienne : un management qui va
peu sur le terrain, connaît mal le travail
et ses irritants, produit constamment
des normes avec des exigences de
reporting en continu, et des salariés
subissant des injonctions permanentes.
Dans le cadre que nous proposons,
le manager évolue vers un leadership
discret, humble. Je vous renvoie sur ce
point à la posture d’un Florent
Menegaux, président de Michelin :
accepter de ne pas savoir, écouter,
et passer de l’énergie.
En quoi consiste le design
du travail ?
Designer le travail consiste à
associer les travailleurs à la définition
de leur propre travail, de la même
manière que pour le design de
produits où on associe les clients ou
les utilisateurs à leur conception.
Il s’agit de considérer le travailleur
comme un « client » de l’organisation
du travail. Or, dans les usines, il y a
souvent encore une séparation entre
ceux qui conçoivent les process (les
sachants) et ceux qui les appliquent
(les exécutants). Ce qui est perdu,
c’est l’intelligence du travailleur, sa
connaissance fine du travail réel et
sa capacité à trouver toutes sortes
de solutions pour améliorer la façon
d’opérer. Il n’est plus possible de
fonctionner de la sorte.
Dans l’entreprise, comment
cela se traduit-il ?
Cela peut prendre de multiples
formes : par exemple, associer les
opérateurs à la conception de leur poste
de travail, à la définition du cahier des
charges et à la validation de
Dans Le Design du travail en action, François Pellerin a rassemblé des exemples de
démarches conduites dans les usines qui visent à faire participer les opérateurs et
techniciens à la construction de leur propre travail. Il peut s’agir du choix des outils de
production, du déploiement d’une nouvelle technologie, de l’aménagement des locaux
ou de la participation à la mise en œuvre d’une transformation, etc.
FRANÇOIS
PELLERIN
« L’image idéalisée d’une industrie 4.0
n’est pas un levier d’attractivité suffisant pour faire
revenir les jeunes vers les usines »
LE DESIGN DU TRAVAIL
Concevoir le travail non pas
uniquement pour réaliser le produit
ou le service pour le client final
(design produit), mais aussi pour
les salariés qui vont le réaliser
et avec leur participation (design
du travail). Il s’agit d’intégrer
dans la conception du travail,
l’expérience de ceux qui le font.

2. Industries Avenir
7 N°18 — HIVER 2021
N°18 — HIVER 2021
Industries Avenir
7
Le lien
L’OUVRAGE SUR LE
SITE DE LA FABRIQUE
DE L’INDUSTRIE
https://bit.ly/3nsJGZy
FRANÇOIS PELLERIN
François Pellerin est chercheur
associé, Chaire Futurs de
l’industrie et du Travail, Mines
Paris Tech. Il est président de
l’association Talent Culture. Il a
dirigé le projet « Usine du Futur »
de la Région Nouvelle-Aquitaine
de 2014 à 2019 qui accompagne
aujourd’hui 800 PME et ETI.
mini
-bio

3. Industries Avenir
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N°18 — HIVER 2021
GRAND ENTRETIEN
En quel sens le design du travail
peut-il redonner de l’attractivité
à l’industrie ?
L’industrie peut montrer la beauté de
son outil de production, « faire briller les
chromes technologiques », mais cela ne
suffit pas à la rendre attractive, à
répondre à la pénurie de compétences et
aux difficultés de recrutement. L’image
idéalisée d’une usine 4.0 n’est pas un
levier suffisant pour faire revenir vers les
usines ceux qui s’en sont éloignés en
particulier les jeunes. La clé est
d’introduire de l’autonomie à tous les
échelons, d’investir dans le
développement des compétences, et de
s’assurer que les valeurs de l’individu sont
alignées sur celles de l’entreprise.
Comment les technologies
affectent-elles l’autonomie
et la responsabilité ?
Suivant la manière dont elles sont
conçues et déployées, les technologies
peuvent brider l’autonomie ou au
contraire la développer. Bien maîtrisée et
laissant de la place à l’initiative humaine,
la technologie allège la charge physique et
cognitive de l’opérateur. Les technologies
de la communication et de la
collaboration peuvent contribuer à
l’autonomisation des acteurs, d’autres au
contraire sont très structurantes et
centralisatrices, et viennent réduire les
marges de manœuvre. Les technologues
réfléchissent le plus souvent en termes
d’expérience utilisateurs (confort,
ergonomie, facilité d’adoption), alors
qu’il convient d’y ajouter le pouvoir
d’agir des utilisateurs.
Les technologies sont-elles
seules « responsables » de cette
perte d’autonomie ?
Les aspects organisationnels et le type
de management pratiqué sont au moins
aussi importants. Lorsque je parle de
l’organisation, c’est le plus haut niveau de
direction qui doit irriguer cette nouvelle
culture. La direction elle-même doit
donner l’exemple en s’intéressant à l’avis
et aux connaissances de « ceux qui font ».
Il manque encore un dialogue
professionnel sur et autour du travail réel.
Cette réflexion est à mener autant au
niveau des directions que des syndicats.
Comment les entreprises
peuvent-elles créer ce que vous
appelez des « bulles de
confiance » ?
Nous sommes dans une société de la
défiance. Défiance vis-à-vis des décideurs
publics, des médias, des institutions, mais
aussi des entreprises et des syndicats.
Créer des « bulles de confiance » au
travail implique un changement dans le
type de management qui commence
justement par le fait de donner de la
confiance a priori. Il s’agit ensuite de
construire le cadre de l’autonomie et de la
participation, en commençant au plus
près du travail quotidien.
Pourriez-vous nous décrire un
exemple plus précis d’entreprise
ayant évolué vers ce type
d’organisation ?
Il n’y a pas d’entreprise modèle. Nous
avons tenté de rassembler des exemples
de démarches qui nous semblent aller
dans cette direction. Elles sont souvent
locales et ponctuelles, parfois pensées de
façon plus globale comme la démarche de
responsabilisation chez Michelin. C’est ce
que nous appelons l’expérimentation
pragmatiste par opposition à l’idéalisme.
Comment le Code du travail
pourrait encadrer, accompagner
ce nouveau type d’organisation ?
Je ne crois pas du tout que ce soit un
problème de législation. C’est surtout un
travail de conviction qui est à mener sur
le plan de l’innovation organisationnelle
et managériale, la promotion d’un nouvel
état d’esprit. Et c’est là que les syndicats
peuvent avoir un nouveau rôle à jouer.
Pour être perçus comme des partenaires
de qualité, les représentants du personnel
pourraient par exemple suivre les mêmes
formations que les managers.
La responsabilité est aussi du côté des
directions qui doivent cesser de se croire
« toutes puissantes ».
LE DESIGN DU TRAVAIL EN ACTION.
TRANSFORMATIONS DES ÉTUDES ET
IMPLICATION DES TRAVAILLEURS.
Les Notes de La Fabrique, Presses
des Mines, septembre 2021.
Cette nouvelle étude documente
des situations de « design du
travail » dans des usines en
transformation rapide. Elle observe
comment la participation des
travailleurs y est plus ou moins
sollicitée et la manière dont
les technologies numériques
et l’organisation du travail
affectent leur autonomie et leur
responsabilité. In fine, elle montre
que les entreprises peuvent créer,
par l’écoute, l’expérimentation
pragmatiste et le soutien
managérial, des « bulles de
confiance » propres à développer
simultanément la qualité du travail
et la performance.