En 2017, le management bienveillant est mis en avant comme une réponse positive aux défis du stress au travail et aux problèmes de motivation des employés. Un nouvel ouvrage sur ce sujet, écrit par un DRH et un médecin, sera publié, soulignant l'importance de comportement bienveillants au sein des entreprises pour améliorer le bien-être et la performance. La nécessité d'agir pour atténuer le stress au travail et encourager des attitudes bienveillantes est essentielle pour favoriser l'engagement des collaborateurs.

1. Permettez-moi, tout d’abord,
de souhaiter à chacun une
belle année 2017, une année
riche d’enthousiasme et donc
source de bonne santé, de
beaux succès et de multiples
petits scintillements de bon-
heur.
Cette année sera marquée par l’écriture.
En son début, ce sera la parution d’un nouvel
ouvrage : « Le management bienveillant »
aux Editions Eyrolles. Il s’agit d’un ouvrage
à quatre mains, écrit avec Yves Desjacques,
DRH Groupe, et préfacé par Nicole Notat.
Au cours de l’année ce sera aussi l’occasion
d’écrire dans un ouvrage qui va paraitre au
Canada, sur l’influence néfaste du
stress sur la motivation.
Toujours cette année, ce sera
la participation à un ouvrage
intitulé « Paroles de praticiens
: droit et management des
relations sociales » mené par la
promotion du M2/MBA Droit des
affaires et Management de l’Université Paris
II Panthéon-Assas.
Cette année sera aussi celle d’une action
plus seulement au niveau des entreprises
mais également au niveau des territoires.
Certains d’entre eux étant persuadés que
le fait d’encourager des comportements
bienveillants favorisera l’attrait.
Dr Philippe RODET
NUMÉRO 21 - JAN 2017
Bonne année 2017
INFO

2. Tout d’abord, ces deux mé-
tiers ont de nombreux points
communs et notamment une
préoccupation de tous les
instants pour l’être humain.
Ce sont aussi des constats
partagés. Le contexte actuel
fragilise les femmes et les
hommes, favorise le déve-
loppement de pathologies
liées au stress, altère le sens
du travail, fragilise le désir de
s’investir au service du bien
commun…
Mais les constats ne suffisent pas, il faut agir !
Dans ce contexte altéré, le rôle et l’impact du
manager n’ont jamais été aussi essentiels.
Si chacun d’entre nous a la volonté d’agir pour
aider autrui à vivre mieux, de nouveaux hori-
zons sont alors possibles. Il s’agit là de com-
portements bienveillants.
Transposés à l’univers de l’entreprise, ils per-
mettent le développement d’un « manage-
ment bienveillant », c’est-à-dire d’une bien-
veillance active tournée vers l’action et la
performance.
De quoi s’agit-il ?
D’attitudes très simples au fond, mais que l’on
oublie, pris par la pression du quotidien et
oubliant qu’elles sont, pourtant, indispen-
sables à l’efficacité collective.
Si l’on fait en sorte que chaque manager
essaye de bien se comporter pour ne pas être
générateur de stress inutile,
il devient alors possible de
motiver les collaborateurs.
Si chaque collaborateur
connaît le sens et l’utilité de
sa mission, se voit fixer des
objectifs ambitieux mais ré-
alistes, dispose d’un juste ni-
veau d’autonomie, bénéficie
de retours positifs sur son
travail, ne se sent pas mépri-
sé, n’a pas le sentiment que
son manager n’éprouve au-
cune empathie à son égard et perçoit que l’on
se comporte de manière équitable, alors tout
devient possible… Le stress s’apaise, la motiva-
tion se renforce, l’envie de s’engager renaît, le
bonheur est alors à portée de la main.
Après avoir défini ce qu’est le management
bienveillant, voyons ce qu’il n’est pas. Il ne
s’agit pas d’un management mou, où l’on
n’ose pas exprimer son désaccord, où l’on
se contente d’approximation, où l’on ne de-
mande pas d’effort. Le succès vient souvent
de l’échange et du partage de points de vue
parfois éloignés au départ. Le plaisir au tra-
vail vient de la qualité du travail réalisé. Le
bonheur est souvent la conséquence de
l’effort.
Le management bienveillant
Parution d’un nouvel ouvrage en février 2017
Plusieurs raisons ont poussé un DRH et un médecin à écrire,
ensemble, un ouvrage sur l’in luence du management sur le
bien-être au travail et la performance individuelle et collective.
Si chacun d’entre nous a la
volonté d’agir pour aider
autrui à vivre mieux, de
nouveaux horizons sont
alors possibles. Il s’agit là de
comportements bienveillants.

3. LA DSI ET
LE BIEN-ÊTRE
AU TRAVAIL
Regard de Jacky GALICHER,
Directeur des Systèmes d’Information de
l’Académie de Versailles
Militant et innovant au
sein de son académie,
avec notamment un
projet de certification
numérique des diplômes,
lauréat du prix « DSI de
l’année 2015 », prix
« Innovation service
public décerné.
Charité bien ordonnée commence
par soi-même : le stress du DSI.
Dès lors qu’ils ne sont ni incompé-
tents ni pervers, ils sont surtout …
stressés. En effet, un DSI compétent
et consciencieux, ou légitimement
ambitieux, est inévitablement voué
au stress. Le DSI doit atteindre des
objectifs contradictoires : être réac-
tif sur les besoins à court terme et
concevoir des schémas directeurs
pour les besoins à long terme.
La dimension managériale du
poste de DSI
Outre sa contribution à la gouver-
nance et à la stratégie de l’entre-
prise, l’une de ses missions est donc
de gérer des équipes. La particula-
rité du DSI, est de devoir gérer des
équipes d’experts techniques. Or, en
France tout du moins, reconnaître
et valoriser les experts techniques
(en tant que tels) n’est pas patent,
le manque de reconnaissance est
La France, championne du stress au travail conclut
le Monde au regard des résultats de la «Troisième
enquête européenne sur la qualité de vie» (EQLS 012).
Une particularité de notre pays est donc la mauvaise
qualité des conditions de travail, qui s’observe autant
sur le plan physique que psychique.
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4. l’un des facteurs de stress les plus
significatifs.
Le Bien-être au travail*
Le ressenti des salariés français est
un manque de considération de
la hiérarchie, une faible solidarité
entre collègues, un intérêt limité
pour le travail, un sentiment de dé-
séquilibre entre vies personnelle et
professionnelle.
Les Français se montrent tradi-
tionnellement plus pessimistes,
râleurs, critiques et démotivés
que les autres. Les politiques RH
sont perçues comme peu actives
sur cette problématique alors que
les attentes exprimées semblent,
elles, très fortes. Ainsi, comparées
aux autres pays, les entreprises
françaises négligeraient particuliè-
rement les marques d’attention à
leurs collaborateurs, qu’il s’agisse
de signes de reconnaissance ou
d’investissement dans la formation.
Le management
Le travail d’un manager, c’est de
faire travailler les autres sachant
que le travail, sauf exception, n’est
pas d’abord un plaisir ; c’est pour-
quoi, il doit avoir un sens. Plus une
personne trouve du sens à son tra-
vail, plus elle dispose d’autonomie,
plus elle est reconnue ; plus elle dé-
veloppe des émotions positives, est
impliquée et fait preuve de créativi-
té et moins elle est stressée.
La motivation, « La motivation, ça
commence justement quand on en
fait au moins un peu plus que ce
strict minimum… ». Il faut, donc,
créer les conditions pour que les
meilleurs collaborateurs aient envie
d’y rester et soient heureux de tra-
vailler avec nous.
L’organisation du travail
La fréquence accrue des réorgani-
sations, restructurations et change-
ments de périmètre des entreprises,
qui impactent tout ou partie de
l’organisation et modifient parfois
brutalement les conditions dans
lesquelles les salariés exercent
leur activité ; le développement
des organisations matricielles et
du reporting permanent, ainsi que
certains comportements managé-
riaux, qui contribuent au sentiment
de perte d’autonomie, d’efficacité et
d’utilité des équipes.
Mes bonnes pratiques en matière
de management des équipes de
la DSI
Le management bienveillant : Un
management bienveillant doit créer
Le travail d’un manager, c’est
de faire travailler les autres
sachant que le travail, sauf
exception, n’est pas d’abord
un plaisir ; c’est pourquoi, il
doit avoir un sens.
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5. un taux d’engagement plus fort des
équipes, un sentiment de justice,
et surtout, de l’envie. Ma méthode
consiste à rechercher un accord
gagnant-gagnant (win-win en an-
glais).
Le courage managérial : Pour ma
part, je pense qu’il ne peut pas
avoir de management
bienveillant sans courage
managérial. Manager
avec courage va avec une
forme d’honnêteté et de
conscience de soi.
Le management partici-
patif : mettre en place une
gouvernance de la DSI
c’est donner aux collaborateurs les
moyens de s’exprimer ; Il faut favo-
riser l’intelligence collective.
L’ «entreprise libérée » par le télé-
travail : conjuguer performance et
bien-être au travail.
Pour de nombreux collaborateurs,
les temps de trajets peuvent être
longs et sources de fatigue, de
risques d’accident et de pollution.
Le télétravail est un moyen d’y re-
médier. La réussite de sa mise en
place est conditionnée par la créa-
tion d’un lien plus souple entre l’en-
treprise et le salarié et la diminution
du contrôle en faveur de l’autono-
mie et de la confiance qui va avec.
Je suis intimement convaincu que la
confiance est toujours plus efficace
que la surveillance et le contrôle
Le marketing managérial : Une
pratique de la communication (in-
terne et externe)
Il permet de valoriser le travail des
équipes en donnant une visibi-
lité des services proposés à ses
clients. n
« Choisissez un
travail que vous
aimez et vous n’aurez
pas à travailler
un seul jour
de votre vie ».
Confucius
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6. « Et si l’entreprise
devenait bienveillante ? »
Décembre 2016 / Janvier 2017
Interview de
Philippe Rodet sur
le thème « Post Bac »
Octobre 2016
Le « management
bienveillant » pour
stimuler la motivation
Octobre 2016
Dans son émission
« On s’y emploie »,
Philippe Duport
interviewe
Philippe Rodet
Janvier 2017
Management
bienveillant : Que
faire quand ça ne
fonctionne pas ?
Octobre 2016
« Comment aborder un entretien d’embauche dans
les meilleures conditions possibles ? »
18 octobre 2016
« La bienveillance : une chance pour l’entreprise,
une chance pour la France ».
21 novembre 2016
« Stress, démotivation au travail : Passer d’un
cercle vicieux à un cercle vertueux ».
4 janvier 2017
REVUE DE PRESSETRIBUNES
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