Les millennials, représentant une part importante de la population active, sont des digital natives qui ont des compétences technologiques et une approche innovante du travail. Les entreprises doivent adapter leur management pour attirer et retenir ces talents, en valorisant la flexibilité et la reconnaissance dans les projets. Malgré une pénurie de compétences numériques, des partenariats avec des écoles et des méthodes de recrutement innovantes peuvent aider à répondre aux besoins croissants en matière de transformation digitale.

1. Q
u’onlesappellemillennials,digitalna-
tivesougénérationY,ilsreprésenteront
50 % de la population active en 2020.
Pour autant qu’ils s’en souviennent,
ils ont toujours eu Internet. Ils sont
aisément multitâches, jonglent en permanence avec
le réel et le virtuel, et s’approprient les nouveautés
technologiques avec une facilité déconcertante. En-
fin, ils sont habitués au changement perpétuel. En
bref, pour l’entreprise, ils représentent une opportu-
nité formidable pour accompagner sa transforma-
tion numérique. Bien sûr, d’abord, pour tout ce qui
a trait au développement de nouveaux services et de
nouvelles applications.
« Avec la transformation numérique, il y a de
nouveaux sujets qui apparaissent, liés aux nouvelles
Lesdigitalnativessontlesrecruesidéalespouraiderlesentreprises
àsetransformer.Avectoutefoisunedoublegageure :ils’agitd’abord
delesdénicheretdelesattirer ;ensuiteilfautsavoirlesintégreretles
manager.
Management
Mettez des millennials
dans votre DSI !
technologies. C’est surtout chez les jeunes concep-
teurs-développeurs d’applications de profil scientifique,
doués en statistiques et en algorithmie, que vous allez
trouver les compétences idoines, du fait qu’ils ont la
capacité à maîtriser rapidement des technologies com-
plexes et de nouveaux langages. C’est aussi dans cette
générationquevousalleztrouverlesdatascientistsdont
vousavezbesoin,etlesprofilsnécessairesaumarketing
digital », explique Godefroy de Bentzmann, le nou-
veau président de Syntec Numérique. Bien entendu,
tousnedisposentpasdecompétencespointues,alors
quelademandeestélevéedanslesentreprises.
Bien au fait de leur valeur et plus confiants que
leursaînésqu’ilschallengentbiensouvent,lesmillen-
nials talentueux ont donc tendance à imposer, sinon
leur salaire, du moins certaines exigences en matière
deconditionsdetravail,etn’hésitentpasàs’expatrier,
à tenter leur aventure dans une start-up ou, poussés
par une société qui fragilise l’emploi direct, à adopter
un statut d’indépendant.
LESTROUVERETLESATTIRER
Pour ce qui est des compétences numériques, les
grandes écoles d’ingénieurs représentent toujours
la filière préférée des entreprises, qu’elles soient du
domaineinformatique(ESN,éditeursdelogiciels,…)
ounon.Toutefois,parcequelesmillennialsfont,plus
souvent que leurs aînés par le passé, le choix d’acqué-
rir diverses expériences et changent souvent de voie
lors de leurs études, il s’en trouve de talentueux en
dehors même de la « voie royale ». Les écoles de rang
secondaire, les nouvelles écoles (École 42 et autres),
les universités et même les réseaux sociaux ou une
communauté comme Github deviennent alors des
alternatives intéressantes en fonction de la nature du
besoin, mais aussi de la localisation de l’entreprise.
« Ils aiment les heures mouvantes,s’absenter,finir un travail
chez eux dans la nuit… C’est une génération de“slashers” ».
Godefroy de Bentzmann, président de Syntec Numérique
DR
54 • IT for Business novembre 2016
Enquête

2. « Nous recherchons des développeurs pour notre
ERP et nos outils de communication, ainsi que des
business analysts. Mais nous sommes confrontés à une
pénurie de ces talents. Recruter en dehors des grosses
métropoles comme Paris ou Lyon devient difficile, les
millennials étant exigeants en termes de lieu de vie et
de travail », remarque Thomas Chejfec, DSI de Ger-
flor. Dans le service public, les besoins et modes de
recherche diffèrent quelque peu. « Nous avons besoin
de compétences en développement Web en mode agile
et utilisons les réseaux sociaux et les services écoles-
entreprises pour les trouver », signale Jacky Gallicher,
DSI de l’Académie de Versailles. De son côté, Sabine
Guillaume, DSI de Lille Métropole, est en recherche
d’administrateurs système, de développeurs et de
chefs de projet mobilité. « Les offres sont publiées via
descanaux“fonctionpublique”etciblentdespersonnes
plutôt issues du secteur public et disposant pour cer-
taines d’une bonne expérience. Toutefois, nous avons
unsecondcircuitpourlesapprentisayantdéjàsuiviun
stagedansnotredirection.ÀnoterquedansnotreDSI,
nousavonsintégrédesprofilsnoninformaticiens,dont
un chargé de projet ».
Les ESN misent, elles, toujours sur les écoles d’in-
génieurs, allant jusqu’à mettre en place des partena-
riats formels, à proposer des contrats en alternance.
Mais il leur arrive également de sélectionner des
jeunes sans diplôme. « Nous recrutons en moyenne
600 millennials par an et avons créé un programme
de formation d’un an avec Centrale Supélec pour
un coût de 20 000 € par personne, témoigne Guy
Mamou-Mani, coprésident d’Open. Charge à nous,
ensuite, de leur proposer des missions internes inté-
ressantes, des projets variés, afin qu’ils continuent de
progresser.Carsivouslesformezsanslesaccompagner
ensuite, vous les perdez ».
Chez les éditeurs de logiciels, recruter un millen-
nial est une évidence. « Nos besoins sont toujours
grandissants et nous avons des postes ouverts à cette
générationYquiarrivesurlemarchéaprèsleursétudes
ou qui ont un peu d’expérience. Nous recrutons des
profils de consultants décisionnels, de consultants
ITIL, et des postes autour du big data et de l’analyse de
données, c’est-à-dire des data scientists pour soutenir
notre évolution », liste Hélène Fagart, DRH de Tera-
data. « Grâce à des écoles, nous recrutons une dizaine
de jeunes chaque année. Nous avons également établi
unpartenariatavecl’UniversitétechnologiquedeCom-
piègne qui ouvre des cursus plus ciblés sur nos besoins.
D’autrespartenariatsdevraientsuivre »,précise-t-elle.
Même démarche chez Oodrive, éditeur spécialisé
dans la sauvegarde en ligne, le partage de fichiers et
la confiance numérique, qui a conclu des alliances
avecdesécolesafinquelesprogrammesdeformation
soient en adéquation avec ses besoins. « Nous avons
àpeuprès10 %dejeunesencontratd’alternance—soit
une douzaine de personnes — qui suivent leurs études
dansdesécolesd’ingénieurs,desuniversités,l’École42...
IlyaunevraiepénuriedecesprofilsITtantilssont
L
atransformation
digitaleimplique
desbesoins
trèsimportants
entermesde
développement,de
directiondeprojets,etil
mesembleimpossibleque
lesfemmesneparticipent
pasàcetteévolution.
Celafaitdesannées
quenoustravaillons
àl’augmentationdela
proportiondesfemmes
danslesmétiersdu
numérique.Or,selon
lesstatistiques,nous
plafonnonstoujours
autourde25à30 %pour
l’ensembledesmétiers
liésàl’environnement
dudigitaletmoinsde
20 %pourceuxpurement
technologiques.Pire,dans
lesécolesd’ingénieurs
oudanscellesproposant
descyclespluscourts,on
atteintàpeineles10 %.
Maisjeresteoptimistecar
leschosessontentrain
d’évolueretnousvisons,à
terme,deparvenirà40 %,
voirederefléter
lasociétéaveclaparité.
Lessalairesnesont
pasunfrein,legapentre
lesfillesetlesgarçons
esttrèsfaibleendébutde
carrière,del’ordrede3 %.
Cependant,auboutde
quelquesannées,l’écart
secreuse,sansdoute
parcequelesgarçons
osentdavantagenégocier.
Unpointqu’ilfaudra
absolumentaméliorer !
VÉRONIQUE DI BENEDETTO
PRÉSIDENTE DE FEMMES DU NUMÉRIQUE
« LES FEMMES ONT TOUTE LEUR
PLACE DANS LE NUMÉRIQUE »
POINT DE VUE
« Les jeunes développeurs aiment
être recrutés de manière innovante ».
Julia Lefebvre, DRH de Oodrive
DR
DR
IT for Business novembre 2016 • 55

3. chassésparlesentreprises »,affirmeJuliaLefebvre,
DRH d’Oodrive.
Une pénurie qui rend nécessaires ces partenariats
entreprises-écoles,lespremièresayantbesoindecom-
pétencesrapidementopérationnellesquelessecondes
nepeuventfournir,fautedesavoirmettresurpieddes
cursus en phase avec le rythme effréné d’émergence
desnouvellestechnologiesetdesnouvellespratiques.
Au-delà des écoles, Oodrive privilégie les nom-
breuses places de marché, les jobboards de nouvelle
génération, qui favorisent la mise en relation et le
« matching » entre candidats et employeurs. « Les
jeunes développeurs, qui représentent un tiers de nos
embauches,aimentêtrerecrutésdemanièreinnovante.
C’est pourquoi nous passons par ces plateformes en
plus des cabinets de recrutement. À cela, ajoutons la
cooptation, une piste qui fonctionne très bien », ajoute
Julia Lefebvre.
Lacompétitionestrudeentrelesentreprises,mais
également avec l’entreprenariat ou les start-up, une
aventure privilégiée par beaucoup de millennials.
« C’est là où il y a le plus gros volume d’embauche, soit
200 000 personnes chaque année »,glisseGodefroyde
Bentzmann.« Lesjeunesontl’impressiondecollaborer
àdesprojetsplusinnovants,plusvariés,plusmotivants.
Il faut se battre pour leur expliquer que ce n’est pas
forcément vrai !, rappelle Véronique Di Benedetto,
présidente de Femmes du Numérique. Tous ces
nouveaux métiers qui tournent autour du Web, du
marketingdigitaletl’aspectentrepreneurialdesstart-up
plaisent beaucoup aux jeunes. Si faillite il y a, peu
importe, l’expérience acquise leur permet de rebondir
très vite avec un taux d’employabilité très élevé ».
LESINTÉGRERETLESMANAGER
L’unedescaractéristiquesdestalentsdecettegéné-
rationYestuneimpatienceproportionnelleàleuren-
gagement.Dèslors,unsérieuxquestionnements’im-
pose à leur manager : comment les intégrer au sein
deséquipesactuelles,commentgérercetteéventuelle
« informatique à deux vitesses » ? « Très clairement, il
faut adapter le management à ce type de population,
ne pas être directif, être très participatif, les inclure
dans la décision, agir en groupes de travail plutôt qu’en
mode top-down », conseille Thomas Chefjec, DSI de
Gerflor. « Mais c’est extrêmement dur. Les managers
étant généralement d’une génération précédente, on se
P
asc@linefête
sesdixanscette
année.Cette
associationapour
objectifdedévelopper
l’attractivitédes
formationsetdesmétiers
dunumériqueauprès
desjeunesgénérations
etd’êtreunlieude
réflexionsurlesnouvelles
aptitudesàacquérir
faceauxmutations
sociétales.Elleentretient
ainsidesliensétroits
avec85établissements
d’enseignementsupérieur
etrassemble1 900
entreprisesmembres
regroupéesautourde
SyntecNumériqueetdu
CINOV-IT.Notreaction
estdefairedécouvrir
auxjeunestalents
lesmétiersproposés,
carlerecrutementest
unproblèmemajeur
pournotresecteur.
Nousconstatonsque
lescursusscientifiques
d’enseignementsupérieur
sontdequalité,mais
quelesattentesdes
entreprisesontégalement
sensiblementévolué.Des
compétencestechniques
sontnécessaires
mais,comptetenu
desévolutionsrapides
destechnologies,les
établissementsdoivent
apprendreàapprendre
àleursétudiants.Le
candidatdoitégalement
acquérirdesqualités
personnellesautant
qu’impersonnelles :
créativité,curiosité,
communication,
pédagogie…
Cebesoinrépondà
lanaturemêmedu
numérique,transversal
etévolutif,quiimpacte
l’ensembledesmétiers
etdessalariés.
RÉMI FERRAND
DÉLÉGUÉ GÉNÉRAL DE L’ASSOCIATION
PASC@LINE
« IL FAUT FORMER DES PROFILS
POLY-COMPÉTENTS »
POINT DE VUE
DR
« Les millennials savent qu’ils sont
sollicités et ils en profitent pour imposer
leurs règles ».
Guy Mamou-Mani, coprésident d’Open
DR
56 • IT for Business novembre 2016
Enquête

4. trouve inévitablement confronté à un choc des cultures
etdespratiques.Orlesmillennialsveulentavanttoutse
sentirbienetobtenirdelareconnaissance »,ajoute-t-il.
End’autrestermes,sionveutquel’intégrationsoit
réussie, faudrait-il que le management s’adapte aux
millennialsetnonl’inverse ?PourGuyMamou-Mani,
la confrontation générationnelle et le management
deséquipesestuneproblématiquequineseposepas :
« Latransformationdigitalejouedéjàsurl’organisation
del’entrepriseetlemanagement.Parconséquent,iln’est
pas plus difficile de gérer un millennial qu’un salarié
de 35-40 ans. Nous sommes aujourd’hui davantage
dans le mode collaboratif que hiérarchique, davantage
dans l’autonomie, l’acceptation du télétravail. Il y a par
conséquent un changement complet de paradigme, de
notion de travail et d’emploi. Le management se doit
donc d’évoluer pour les millennials comme pour
l’ensemble des salariés. À la nuance près que si vous
interdisezàunjeunedeseconnectersurFacebookpen-
dant ses heures de travail, ou si vous n’acceptez pas une
flexibilité dans ses horaires, vous courez au désastre ! »
Godefroy de Bentzmann est en accord parfait avec
son prédécesseur à la présidence de Syntec Numé-
rique : « Les jeunes ne raisonnent pas comme la géné-
ration précédente, ils travaillent de manière plus entre-
coupée,àleurrythme.Ilsaimentlesheuresmouvantes,
s’absenter, finir un travail chez eux dans la nuit… C’est
une génération de “slashers”. Ils aiment entrer dans un
mode d’indépendance, être responsable de leur avenir.
Pour le manager, il faut comprendre que c’est le cadre
P
ouruneentrepriseenquête
dejeunestalentsdunumérique,
qu’ils’agissedecodeurs,
d’analystesdeladonnée
oud’autresmétiersdel’IT,ilestfacile
delesdénicherhorsleslieuxclassiques
quesontlesécolesd’ingénieurset
universités.Leshackathonssontdes
expériencesidéalespourtesterles
compétences.Enquelquesjoursou
quelquesheures,lesparticipantsdoivent
releverdesdéfismettantàl’épreuve
leurscapacitéstechniqueset
d’organisation.
Àcôtédeceschallenges,desforums
etsalonsspécifiquessonttoujours
organisés.Aumoisd’octobresetenait
ainsileDay-ClickorganiséparSyntec
NumériqueavecPasc@line.Prèsde
5 000participantsdontdesdéveloppeurs,
desétudiants,desécoles,desentreprises,
desstart-ups’étaientdonnérendez-vous
pouréchanger,s’informer,concourir,saisir
desopportunités.
HACKATHONS ET AUTRES FILONS
dans lequel on les fait travailler qui est important, pas
celui du code du travail ».
« Leur manière de travailler n’est pas gênante. Pour
autant, il ne faut pas tout accepter. Les jeunes aspirent
à être positionnés sur des projets intéressants leur
permettant une évolution de carrière, mais les autres
générations aussi. En pratique, nous constatons un
véritable échange intergénérationnel au sein des
équipes. Cela permet même une remise en question de
chacun, de s’analyser. Et il est bon d’avoir une certaine
humilité pour permettre que de nouveaux arrivants
puissent vous challenger, vous défier. Avoir une ouver-
ture d’esprit pour un manager ne peut être qu’enrichis-
sant pour l’entreprise », exprime Hélène Fagart, DRH
de Teradata.
À la Métropole européenne de Lille, Sabine
Guillaume constate que « l’équipe en place est très
ouverte et bienveillante envers les nouveaux, qui sont
rapidement intégrés. Ces derniers attendent de la
reconnaissance,dutravailintéressant,doncpastropde
routine. Et ils ont une certaine vision de leur utilité.
Seule différence notable, ils savent qu’ils ne passe-
« Les digital natives attendent de la
reconnaissance,du travail intéressant,
donc pas trop de routine ».
Sabine Guillaume, DSI de Lille Métropole
« Il faut être très participatif,les inclure dans la décision,
agir en groupes de travail plutôt qu’en mode top-down ».
Thomas Chejfec, DSI de Gerflor
DR
DR
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5. rontpasleurcarrièreentièreàfairelamêmechose.
Pour les fidéliser, il faut les impliquer, beaucoup com-
muniquer,lesfaireparticiperàdesgroupesdetravailet
faireensortequelemanagerfasseprimerlegroupesur
l’individu, quel que soit l’âge ». À l’Académie de Ver-
sailles,JackyGalicheraunevisionidentique :« Ilfaut
les intégrer dans des projets motivants, écouter leurs
propositions,leurssuggestions,leurouvrirdesperspec-
tives d’évolution professionnelle, et ce dans un environ-
nement managérial incitatif. » Lors des recrutements
de jeunes, ces deux DSI du service public n’émettent
qu’unecrainte :quelesmillennialsn’acceptentpasles
contraintesenvironnementales,qu’ilsaientunecapa-
citéd’adaptationlimitéeouqu’ilsexprimentunsenti-
mentdetoutepuissance,autantdeposturesquipour-
raient nuire à l’équipe. Pour sa part, Thomas Chefjec
estencoreplusdirect :« Maplusgrandecrainteestque
la jeune recrue soit volatile. S’il n’est pas bien où il est,
le millennial n’hésite pas : il part et passe à autre chose,
sans pour autant en garder la moindre rancœur. Pour
éviter un départ précipité, l’un des enjeux est de faire
coller leur pratique à la réalité de l’entreprise, et ce en
douceur et par une grande communication. Pour les
fidéliser,j’aimereprendrel’idéedesconditionsdetravail
à la scandinave : le bien-être avant tout. Un minimum
de décision unilatérale, beaucoup d’empathie managé-
riale, et surtout leur permettre d’être flexibles dans leur
travail en termes de temps, de charge et d’impératifs ».
L’accompagnementdesmillennialsrevêtplusieurs
aspects,àcommencerparlaformation.Pourunjeune
fraîchement entré dans une entreprise, pas question
pourluid’imaginerqu’illuifaudradeuxansd’ancien-
netépouracquérirdenouveauxapprentissages.« Les
millennialssaventqu’ilssontsollicitésetilsenprofitent
pourimposerleursrègles :outrelefaitqu’illeurfautun
salaire convenable, ils veulent évoluer vite et exigent
d’être accompagnés par des formations diverses. Sinon,
ils iront vite voir ailleurs, sachant que de toute façon
ils ne feront pas carrière chez vous à vie. Les managers
doiventdonctoutfairepourqu’ilsrestentunminimum
de cinq ans afin de rentabiliser l’investissement finan-
cier et en temps qui a été engagé », conseille Guy Ma-
mou-Mani d’Open.
Lessalairesetavantagessociauxsonteffectivement
mis en avant par ces jeunes talents qui ont bien l’in-
tentiondetirerpartidecettepériodequileurestpro-
pice. « Nous avons dû en effet réévaluer nos grilles de
salairesafind’êtreauplusprèsdumarchéselonleprofil
et l’expérience. Il faut être compétitif, mais également
rester équitable vis-à-vis de l’ensemble de l’équipe »,
remarqueHélèneFagart,satisfaitedufaibleturn-over
—moinsde10 %—danssonentreprise.Godefroyde
Bentzmannnedémentpascettetendanceàlahausse
desrémunérations :« Les millennials arrivent avec un
savoirparticulieretsontdoncpayéscorrectement,voire
parfois très cher, par rapport aux autres collègues qui
entrent sans spécialité technique. Il y a des domaines
de compétences qui sont rares, sur lesquels il y a une
aspiration, et cette rareté fait le prix ».
La génération Y spécialisée dans l’IT, encore à
grande majorité masculine, est donc un filon de pé-
pites que toute entreprise veut attirer dans son giron
pour soutenir son évolution digitale et son dévelop-
pement économique. Reste que le millennial n’est
pas si parfait. Même s’il acquiert plus rapidement, il
lui manque, comme à tous les jeunes, une vraie ex-
périence. Et il ne possède pas la poly-compétence si
chère aux yeux de managers toujours à la recherche
du mouton à cinq pattes. À charge pour l’entreprise
de participer à son évolution en attendant la généra-
tion Z. • Martine Triquet-Guillaume
S
elon une récente étude réalisée en 2016 auprès de
1 234 développeurs (parmi eux figurant des profils
de consultants et d’encadrement) par la place de
marché JobProd, il ressort que :
• 40,1 % des développeurs privilégient les éditeurs de
logiciels, qui offrent des rémunérations globalement plus
élevées que les ESN et les entreprises hors secteur IT. Leur
choix se tourne ensuite vers les DSI ou le statut d’indépen-
dant (ils ne sont pourtant, dans le panel de répondants,
qu’un peu plus de 4 % dans ce cas). Ils ont plutôt tendance
à bouder les sociétés de services…
• 30,1 % des développeurs souhaitent travailler en Île de
France, où les rémunérations sont notamment plus élevées
qu’en Province. La région Rhône-Alpes arrive en seconde
position, devant la Bretagne et la région PACA.
• 42,5 % des développeurs ont une rémunération qui
comporte des primes et ou une part variable en plus de leur
salaire fixe.
• les avantagesqu’ils avancent comprennent notam-
ment : du matériel en prêt (36,5 %), l’accès au télétravail
(35,5 %), et des boissons et encas gratuits (24,5 %)…
SAVOIR CONTENTER
LES JEUNES DÉVELOPPEURS
« Nous avons dû réévaluer nos grilles de salaires.Mais
il faut rester équitable vis-à-vis de l’ensemble de l’équipe ».
Hélène Fagart, DRH de Teradata
DR
58 • IT for Business novembre 2016
Enquête