Tendances de Management Africaines Volume 21, Série 1, Octobre 2021PROF ALAIN NDEDI
TITRES ET AUTEURS
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Vouloir devenir un leader ou devoir le devenir. Dans un en- vironnement en mouvement, le leadership est l’atout maître pour un management en ac- cord avec son temps. C’est un sujet souvent abordé mais peu développé de façon profession- nelle. Un dirigeant souhaitant s’investir pour développer une entreprise performante doit être convaincu de la nécessité de travailler, et ne pas attendre un résultat immédiat. Le chemine- ment est long car le leadership n’est pas inné. Certains dis- posent de capacités naturelles qui facilitent sa mise en œuvre, mais il faut néanmoins les fa- çonner pour qu’elles se révèlent à l’exemple d’un musicien ou d’un athlète de haut niveau.
Une entreprise est dite « libérée lorsque la majorité des salariés disposent de la liberté et de l’entière responsabilité d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes estiment comme étant la meilleure pour la vision de l’entreprise. » Ce nouveau modèle organisationnel suscite un engouement croissant depuis la parution française de l’ouvrage d’Isaac Getz, « Liberté et Cie » en 2012, dont la première édition anglaise date de 2009 et la diffusion du documentaire « Le bonheur au travail », en juin 2015.
Au cœur du sujet se trouve une idée simple : toutes les ressources humaines sont importantes et susceptibles de participer à la création de richesses dans l’entreprise. Il s’agit donc de remettre l’homme au cœur de l’activité et d’ouvrir le champ d’initiatives des salariés. Une démarche qui ne fonctionne, selon I. Getz, que dans la mesure où ils se considèrent « intrinsèquement égaux, sans hiérarchie, ni titres, ni privilèges et qu’on les laisse se motiver eux-mêmes. »
Si le sujet est à ce point porteur, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise.
Insuffler une dynamique positive pour redonner du “sens” au travail et (re)mo...Prof. Zwi Segal
Retours d'expérience sur l'utilisation de Motiva dans une restructuration par Philippe Perez,Directeur associé,
Ebro Management et Jean-Marc Perrin, Président, Hatanor
Conseil, Septembre 2014.
Comme le disent, entre autres, Jeremy RIFKIN et Marc HALEVY, nous vivons une vraie révolution industrielle qui va bouleverser nos organisations et nos modes de management.
Découvrez ces entrepreneurs qui ont innové radicalement en libérant les salariés du poids inutile des managers-contrôleurs : FAVI, POULT, LIPPI en France, HARLEY-DAVIDSON, ZAPPOS aux USA.
Tendances de Management Africaines Volume 21, Série 1, Octobre 2021PROF ALAIN NDEDI
TITRES ET AUTEURS
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Vouloir devenir un leader ou devoir le devenir. Dans un en- vironnement en mouvement, le leadership est l’atout maître pour un management en ac- cord avec son temps. C’est un sujet souvent abordé mais peu développé de façon profession- nelle. Un dirigeant souhaitant s’investir pour développer une entreprise performante doit être convaincu de la nécessité de travailler, et ne pas attendre un résultat immédiat. Le chemine- ment est long car le leadership n’est pas inné. Certains dis- posent de capacités naturelles qui facilitent sa mise en œuvre, mais il faut néanmoins les fa- çonner pour qu’elles se révèlent à l’exemple d’un musicien ou d’un athlète de haut niveau.
Une entreprise est dite « libérée lorsque la majorité des salariés disposent de la liberté et de l’entière responsabilité d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes estiment comme étant la meilleure pour la vision de l’entreprise. » Ce nouveau modèle organisationnel suscite un engouement croissant depuis la parution française de l’ouvrage d’Isaac Getz, « Liberté et Cie » en 2012, dont la première édition anglaise date de 2009 et la diffusion du documentaire « Le bonheur au travail », en juin 2015.
Au cœur du sujet se trouve une idée simple : toutes les ressources humaines sont importantes et susceptibles de participer à la création de richesses dans l’entreprise. Il s’agit donc de remettre l’homme au cœur de l’activité et d’ouvrir le champ d’initiatives des salariés. Une démarche qui ne fonctionne, selon I. Getz, que dans la mesure où ils se considèrent « intrinsèquement égaux, sans hiérarchie, ni titres, ni privilèges et qu’on les laisse se motiver eux-mêmes. »
Si le sujet est à ce point porteur, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise.
Insuffler une dynamique positive pour redonner du “sens” au travail et (re)mo...Prof. Zwi Segal
Retours d'expérience sur l'utilisation de Motiva dans une restructuration par Philippe Perez,Directeur associé,
Ebro Management et Jean-Marc Perrin, Président, Hatanor
Conseil, Septembre 2014.
Comme le disent, entre autres, Jeremy RIFKIN et Marc HALEVY, nous vivons une vraie révolution industrielle qui va bouleverser nos organisations et nos modes de management.
Découvrez ces entrepreneurs qui ont innové radicalement en libérant les salariés du poids inutile des managers-contrôleurs : FAVI, POULT, LIPPI en France, HARLEY-DAVIDSON, ZAPPOS aux USA.
Royal Kids, de part son rôle de franchiseur, accompagne au quotidien un réseau de 65 entrepreneurs, des prémices de leur projet jusqu’à leur quotidien de chefs d’entreprise.
Or, la création d’entreprise est une aventure extraordinaire. Dense, et intense, elle représente pour bon nombre de candidats à l’entrepreneuriat un grand saut dans l’inconnu.
C’est pour aider nos futurs franchisés à démystifier cette démarche si particulière que nous avons souhaité mettre à leur disposition ce guide synthétique, reprenant les 10 grandes étapes de la création d’entreprise.
L'innovation managériale le terme connaît
un succès croissant alors que linnovation engénéral devient
une préoccupation majeure des entreprises dans un monde
changeant et complexe. Mais quels enjeux recèle-t-il et
comment en faire une approche qui renouvelle vraiment le
sens du management?
L’humain doit être le cœur de la performance de l’entrepriseRomuald CETKOVIC
L'individu doit être placé au centre des préoccupations des comités de direction et de leurs stratégies. Un environnement propice à l'épanouissement, au dépassement de soi et à la réalisation de ses envies permet à chaque collaborateur de se dépasser et de créer de la performance et de la valeur pour le groupe
Entreprises libérées, holocracy, nouvelles formes d'organisation... De quoi parle-t-on ? D'une nouvelle mode de management ou d'une dynamique de transformation inévitable liée aux attentes des nouvelles générations ? Quelles sont les bonnes idées à prendre et les écueils ?
Vos projets n'attendent pas. Voyons-nous !
Expert e la chaîne immobilière, de la construction et de l'industrie du bois, je propose un accompagnement sur mesure en fonction de vos enjeux.
Tendances de management africaines. vol 3 serie 1PROF ALAIN NDEDI
TABLE DES MATIERES
THEMES PAGE
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion 11
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation 21
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good 34
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises 43
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN A EROUME Hilde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution 53
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité 73
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of 97
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in 116
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement 135
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Accompagnement du changement & transformation des entreprises à l'ère du digitalAxys
Dans les années 30, une entreprise du S&P 500 avait une durée de vie moyenne de plus de 90 ans. De nos jours, elle est tombée à 18 ans, et tous les 2 semaines, une nouvelle entreprise du S&P 500 sort de la liste.
Comme l’a écrit Ron Ashkenas dans la Harvard Business Review il y a quelque temps, rares sont les gens qui sont capables de faire la différence entre transformation et changement.
Quand on y pense, les dictionnaires sont également assez défaillants lorsqu’il s’agit de définir ce concept.
La transformation est affaire de radicalité, de disruption, de changement total d’approche et de méthodes. La transformation n’est pas une question de conduite du changement. D’abord et avant tout, une transformation n’est pas un changement, c’est un ensemble de changements.
Royal Kids, de part son rôle de franchiseur, accompagne au quotidien un réseau de 65 entrepreneurs, des prémices de leur projet jusqu’à leur quotidien de chefs d’entreprise.
Or, la création d’entreprise est une aventure extraordinaire. Dense, et intense, elle représente pour bon nombre de candidats à l’entrepreneuriat un grand saut dans l’inconnu.
C’est pour aider nos futurs franchisés à démystifier cette démarche si particulière que nous avons souhaité mettre à leur disposition ce guide synthétique, reprenant les 10 grandes étapes de la création d’entreprise.
L'innovation managériale le terme connaît
un succès croissant alors que linnovation engénéral devient
une préoccupation majeure des entreprises dans un monde
changeant et complexe. Mais quels enjeux recèle-t-il et
comment en faire une approche qui renouvelle vraiment le
sens du management?
L’humain doit être le cœur de la performance de l’entrepriseRomuald CETKOVIC
L'individu doit être placé au centre des préoccupations des comités de direction et de leurs stratégies. Un environnement propice à l'épanouissement, au dépassement de soi et à la réalisation de ses envies permet à chaque collaborateur de se dépasser et de créer de la performance et de la valeur pour le groupe
Entreprises libérées, holocracy, nouvelles formes d'organisation... De quoi parle-t-on ? D'une nouvelle mode de management ou d'une dynamique de transformation inévitable liée aux attentes des nouvelles générations ? Quelles sont les bonnes idées à prendre et les écueils ?
Vos projets n'attendent pas. Voyons-nous !
Expert e la chaîne immobilière, de la construction et de l'industrie du bois, je propose un accompagnement sur mesure en fonction de vos enjeux.
Tendances de management africaines. vol 3 serie 1PROF ALAIN NDEDI
TABLE DES MATIERES
THEMES PAGE
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion 11
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation 21
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good 34
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises 43
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN A EROUME Hilde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution 53
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité 73
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of 97
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in 116
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement 135
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Accompagnement du changement & transformation des entreprises à l'ère du digitalAxys
Dans les années 30, une entreprise du S&P 500 avait une durée de vie moyenne de plus de 90 ans. De nos jours, elle est tombée à 18 ans, et tous les 2 semaines, une nouvelle entreprise du S&P 500 sort de la liste.
Comme l’a écrit Ron Ashkenas dans la Harvard Business Review il y a quelque temps, rares sont les gens qui sont capables de faire la différence entre transformation et changement.
Quand on y pense, les dictionnaires sont également assez défaillants lorsqu’il s’agit de définir ce concept.
La transformation est affaire de radicalité, de disruption, de changement total d’approche et de méthodes. La transformation n’est pas une question de conduite du changement. D’abord et avant tout, une transformation n’est pas un changement, c’est un ensemble de changements.
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
Bouffées d'optimisme autour de la transformation digitaledibs-conseil
Avec la transformation digitale, cette fameuse 4ème révolution industrielle, enfin quelque chose de concret concerne les jeunes et leur donne le droit d’espérer !
C’est aussi pour les entreprises et le service public, l’occasion de prendre de la hauteur, de regarder le monde avec des yeux de 20 ans.
Synthèse n°52 : Et si les DSI tiraient enfin parti de leur capital humain ?Wavestone
La DSI doit progressivement se mettre en capacité de mieux accompagner, voire de devancer les futures évolutions de ses clients métier ou du marché. Cela doit passer en tout premier lieu par la mise en place d’un système de valorisation et de développement du capital humain : c’est bien une véritable transformation RH qui doit être menée.
Les Echos - Transformation digitale et impacts sur les organisationsBruno A. Bonechi
L’une des grandes tendances de la transformation digitale en 2019 consistera à impliquer davantage les Directions générales dans le pilotage de la transformation digitale et numérique de leurs entreprises. Mais à quoi cela ressemble-t-il vraiment dans les organisations d’aujourd’hui ? Voici les 7 piliers d’une stratégie de transformation digitale pour les Directions générales.
Le Small Kaizen met à profit le savoir-faire de vos employés de façon à économiser temps et argent, à mieux servir vos clients, à augmenter la qualité de vos produits et services, et à éliminer tout gaspillage.
Ce document est une version simplifiée de la note co-éditée par la Chaire FIT2 et La Fabrique de l’industrie "Organisation et compétences dans l'usine du futur".
Talent Management : un plan de rétention sur mesureHR SCOPE
Enjeux de la rétention ou fidélisation - KEEP un modèle de rétention - L'expérience employé - L'entreprise irrésistible - Les instruments de rémunération - Good Bye : ne brûlez pas vos vaisseaux.
JDN - Les 7 piliers d'une stratégie de transformation numérique pour les dire...Bruno A. Bonechi
L’une des grandes tendances de la transformation digitale en 2019 consistera à impliquer davantage les Directions Générales dans le pilotage de la transformation digitale et numérique de leurs entreprises. Mais à quoi cela ressemble-t-il vraiment dans les organisations d’aujourd’hui ?
Téléchargez le HUB Report : hubklub.hubinstitute.com
L’explosion du digital et l’infiltration d’outils et de devices connectés de plus en plus variés touchent tous les aspects de notre vie… la formation et le travail inclus ! Face à ce nouveau contexte, les anciens modèles se trouvent en pleine disruption.
Nouveaux acteurs, nouvelles plateformes, nouvelles attentes des employés… comment réagir au sein des entreprises pour non seulement faire face à mais aussi capitaliser sur cette vague de changement ?
Ce HUB Report a vocation à théoriser et décrypter les tendances liées à l’innovation en entreprise ainsi l’évolution de la formation, du travail et du management au service de la transformation digitale.
Bpifrance Le Lab Attirer les talents dans les PME et les ETIBpifrance
Dans une société en pleine mutation digitale à l’orée d’une reprise économique, et alors que les canaux de recrutement se diversifient, les PME-ETI sont confrontées à d’importantes difficultés de recrutement. 57% des dirigeants considèrent qu’ils manquent de talents pour grandir ou franchir un cap. Ce sentiment touche plus particulièrement les moyennes entreprises (50-249 salariés) et les ETI en croissance. Mais la notion de talent est relative, propre à chaque entreprise. La notion de talent ne se limite pas seulement à celle de haut potentiel ou de top manager. Elle concerne tous les niveaux de qualification et tous les postes de l’entreprise. Et bien que 57% des dirigeants disent manquer de talents, attirer les talents n’est pas paradoxalement le principal enjeu RH des PME et ETI. Bpifrance Le Lab, grâce à une enquête réalisée auprès de 2000 dirigeants de PME-ETI, propose donc plusieurs actions à mener, aussi bien au niveau collectif, qu’au niveau des entreprises, pour remédier à cette situation.
Une étude illustrée par Guillaume Lagane.
Article Thermolaquage API par Vitré communautéAMI35
API thermolaquage et peinture industrielle situé a proximité de RENNES développe sa démarche ECO sur 2013
http://www.peintureindustrielle-thermolaquage.com/
Fiche API thermolaquage concours crisalide
API thermolaquage et peinture industrielle situé a proximité de RENNES développe sa démarche ECO sur 2013
http://www.peintureindustrielle-thermolaquage.com
OCTO TALKS : 4 Tech Trends du Software Engineering.pdfOCTO Technology
En cette année 2024 qui s’annonce sous le signe de la complexité, avec :
- L’explosion de la Gen AI
-Un contexte socio-économique sous tensions
- De forts enjeux sur le Sustainable et la régulation IT
- Une archipélisation des lieux de travail post-Covid
Découvrez les Tech trends incontournables pour délivrer vos produits stratégiques.
Le Comptoir OCTO - Équipes infra et prod, ne ratez pas l'embarquement pour l'...OCTO Technology
par Claude Camus (Coach agile d'organisation @OCTO Technology) et Gilles Masy (Organizational Coach @OCTO Technology)
Les équipes infrastructure, sécurité, production, ou cloud, doivent consacrer du temps à la modernisation de leurs outils (automatisation, cloud, etc) et de leurs pratiques (DevOps, SRE, etc). Dans le même temps, elles doivent répondre à une avalanche croissante de demandes, tout en maintenant un niveau de qualité de service optimal.
Habitué des environnements développeurs, les transformations agiles négligent les particularités des équipes OPS. Lors de ce comptoir, nous vous partagerons notre proposition de valeur de l'agilité@OPS, qui embarquera vos équipes OPS en Classe Business (Agility), et leur fera dire : "nous ne reviendrons pas en arrière".
Ouvrez la porte ou prenez un mur (Agile Tour Genève 2024)Laurent Speyser
(Conférence dessinée)
Vous êtes certainement à l’origine, ou impliqué, dans un changement au sein de votre organisation. Et peut être que cela ne se passe pas aussi bien qu’attendu…
Depuis plusieurs années, je fais régulièrement le constat de l’échec de l’adoption de l’Agilité, et plus globalement de grands changements, dans les organisations. Je vais tenter de vous expliquer pourquoi ils suscitent peu d'adhésion, peu d’engagement, et ils ne tiennent pas dans le temps.
Heureusement, il existe un autre chemin. Pour l'emprunter il s'agira de cultiver l'invitation, l'intelligence collective , la mécanique des jeux, les rites de passages, .... afin que l'agilité prenne racine.
Vous repartirez de cette conférence en ayant pris du recul sur le changement tel qu‘il est généralement opéré aujourd’hui, et en ayant découvert (ou redécouvert) le seul guide valable à suivre, à mon sens, pour un changement authentique, durable, et respectueux des individus! Et en bonus, 2 ou 3 trucs pratiques!
L'IA connaît une croissance rapide et son intégration dans le domaine éducatif soulève de nombreuses questions. Aujourd'hui, nous explorerons comment les étudiants utilisent l'IA, les perceptions des enseignants à ce sujet, et les mesures possibles pour encadrer ces usages.
Constat Actuel
L'IA est de plus en plus présente dans notre quotidien, y compris dans l'éducation. Certaines universités, comme Science Po en janvier 2023, ont interdit l'utilisation de l'IA, tandis que d'autres, comme l'Université de Prague, la considèrent comme du plagiat. Cette diversité de positions souligne la nécessité urgente d'une réponse institutionnelle pour encadrer ces usages et prévenir les risques de triche et de plagiat.
Enquête Nationale
Pour mieux comprendre ces dynamiques, une enquête nationale intitulée "L'IA dans l'enseignement" a été réalisée. Les auteurs de cette enquête sont Le Sphynx (sondage) et Compilatio (fraude académique). Elle a été diffusée dans les universités de Lyon et d'Aix-Marseille entre le 21 juin et le 15 août 2023, touchant 1242 enseignants et 4443 étudiants. Les questionnaires, conçus pour étudier les usages de l'IA et les représentations de ces usages, abordaient des thèmes comme les craintes, les opportunités et l'acceptabilité.
Résultats de l'Enquête
Les résultats montrent que 55 % des étudiants utilisent l'IA de manière occasionnelle ou fréquente, contre 34 % des enseignants. Cependant, 88 % des enseignants pensent que leurs étudiants utilisent l'IA, ce qui pourrait indiquer une surestimation des usages. Les usages identifiés incluent la recherche d'informations et la rédaction de textes, bien que ces réponses ne puissent pas être cumulées dans les choix proposés.
Analyse Critique
Une analyse plus approfondie révèle que les enseignants peinent à percevoir les bénéfices de l'IA pour l'apprentissage, contrairement aux étudiants. La question de savoir si l'IA améliore les notes sans développer les compétences reste débattue. Est-ce un dopage académique ou une opportunité pour un apprentissage plus efficace ?
Acceptabilité et Éthique
L'enquête révèle que beaucoup d'étudiants jugent acceptable d'utiliser l'IA pour rédiger leurs devoirs, et même un quart des enseignants partagent cet avis. Cela pose des questions éthiques cruciales : copier-coller est-il tricher ? Utiliser l'IA sous supervision ou pour des traductions est-il acceptable ? La réponse n'est pas simple et nécessite un débat ouvert.
Propositions et Solutions
Pour encadrer ces usages, plusieurs solutions sont proposées. Plutôt que d'interdire l'IA, il est suggéré de fixer des règles pour une utilisation responsable. Des innovations pédagogiques peuvent également être explorées, comme la création de situations de concurrence professionnelle ou l'utilisation de détecteurs d'IA.
Conclusion
En conclusion, bien que l'étude présente des limites, elle souligne un besoin urgent de régulation. Une charte institutionnelle pourrait fournir un cadre pour une utilisation éthique.
Le Comptoir OCTO - Qu’apporte l’analyse de cycle de vie lors d’un audit d’éco...OCTO Technology
Par Nicolas Bordier (Consultant numérique responsable @OCTO Technology) et Alaric Rougnon-Glasson (Sustainable Tech Consultant @OCTO Technology)
Sur un exemple très concret d’audit d’éco-conception de l’outil de bilan carbone C’Bilan développé par ICDC (Caisse des dépôts et consignations) nous allons expliquer en quoi l’ACV (analyse de cycle de vie) a été déterminante pour identifier les pistes d’actions pour réduire jusqu'à 82% de l’empreinte environnementale du service.
Vidéo Youtube : https://www.youtube.com/watch?v=7R8oL2P_DkU
Compte-rendu :
Le Comptoir OCTO - Qu’apporte l’analyse de cycle de vie lors d’un audit d’éco...
Notre Management
1. David Calvez, président de la société A.M.I., a fait radicalement changer le style de
management de son entreprise pour s’adapter à la génération Y. Un pari autant
innovant que délicat à mettre en place.
maginez une entreprise
où vous n’auriez pas de
chefs et où vous déter-
mineriez vos propres
horaires… Le tableau est utopique,
irréalisable, voir marxiste ? C’est le
concept du « management partici-
patif », que David Calvez, le diri-
geant de l’Atelier de Métallerie In-
dustrielle de Torcé a adopté pour
améliorer sa productivité, répondre
aux nouvelles exigences des
clients, et surtout, revaloriser ses
collaborateurs. Ou quand l’humain
devient le socle d’un nouveau style
de management : une philosophie
attirante mais risquée…
Un contexte nouveau
Depuis 1999, l’entreprise AMI-API
connaît un développement impor-
tant qui correspond à une hausse
de la demande et du chiffre d’af-
faires (de plus de 4 millions au-
jourd’hui). La principale probléma-
tique de l’entreprise : réussir à être
ultra-réactive avec une forte capa-
cité d’anticipation face à des clients
toujours plus exigeants sur les dé-
lais. La gestion des équipes se doit
donc d’être toujours plus souple et
agile. La croissance de l’entreprise
amplifie ce problème et, dès 2013,
l’organisation des équipes devient
de plus en plus difficile à gérer. La
charge de travail, très fluctuante,
entraîne de grosses modifications
d’horaires pour les salariés. Beau-
coup d’incompréhension émane
des différentes équipes sur les dé-
cisions de la hiérarchie... De plus,
les salariés, issus de la généra-
tion Y, sont hermétiques aux tech-
niques traditionnelles de manage-
ment. C’est donc un contexte
Changer son management
de A à Z pour les Y !
I
L’équipe
« collaborative »
d’AMI.
64 DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE
- COMMENT FAIRE... -
AVRIL 2014 | N°48
... POUR ADAPTER SON MANAGEMENT À LA GÉNÉRATION Y ?
2. nouveau, au niveau des clients
comme des salariés, qui pousse les
dirigeants à révolutionner leurs
méthodes de management.
L’humain, la base du
concept
David Calvez, le dirigeant d’AMI,
s’inspire de différentes méthodes
de management innovantes pour
rénover la gestion de son entre-
prise. Les lectures de William De-
ming et de Jean François Zobrist lui
permettent de se forger une
conception humaniste de la gestion
d’entreprise. Le management par-
ticipatif relève d’une vraie forme
d’idéologie. Considérer la « dimen-
sion humaine » de l’entreprise, et
donc replacer l’Homme à la base
du fonctionnement de l’entreprise.
En France, le management partici-
patif apparaît avec la boîte à idées !
Les mesures prises chez AMI sont
autrement plus importantes.
L’usine devient un lieu d’épanouis-
sement pour les employés. Ces
derniers ne sont plus envisagés
comme des outils de production,
mais comme des décideurs actifs.
L’objectif est de valoriser les em-
ployés et leur savoir-faire. Alléger
la hiérarchie, une des principales
mesures prise par le dirigeant, res-
ponsabilise et redonne de la liberté
aux salariés.
Une vraie petite révolution
David Calvez applique rapidement
des mesures concrètes en suivant
ses principes. Ses collaborateurs
ont désormais le pouvoir de déter-
miner leurs horaires en fonction
de la charge de production. Ils dé-
cident de leurs changements d’ho-
raires, de leurs heures supplé-
mentaires et de leurs samedis
travaillés. D’autres mesures plus
petites suivent le même raisonne-
ment. Les salariés choisissent
leurs tenues de travail et sont res-
ponsables des achats d’outillages
ou de consommables. Pour les
travailleurs d’AMI, le changement
le plus brusque fut peut-être la
suppression du poste de chef
d’atelier. C’est une grande partie
de la hiérarchie qui disparait sym-
boliquement, et il faut donc un cer-
tain temps aux employés pour
s’adapter. La mise en place du
nouveau système se fait petit à pe-
tit, pour ne pas trop perturber les
équipes. Pour que ces change-
ments conséquents soient bien
compris et adoptés par les sala-
riés, David Calvez a usé de la com-
munication en organisant des
« points info » et des petites réu-
nions de productions. Des forma-
tions sont aussi organisées en in-
terne pour faire partager cette
nouvelle culture. Autre initiative,
une animatrice d’amélioration
continue est embauchée afin de
suivre la bonne mise en place du
changement. Son rôle est d’auto-
nomiser le système, en aidant à
résoudre les petits problèmes qui
perturbent les performances gé-
nérales. Ce manager vérifie aussi
à ce que les bonnes décisions
soient prises par les équipes.
Les limites et les risques
du système
En se lançant dans ces change-
ments structurels profonds, David
Calvez était conscient des risques,
et notamment celui de déstabiliser
et désorganiser ses équipes. La
disparition du chef d’atelier pouvait
perturber les employés, pas habi-
tués à prendre des décisions. L’ap-
port de deux cultures différentes
(le management participatif et
l’amélioration continue) était aussi
complexe à inculquer, ce qui a de-
mandé un gros travail de pédago-
gie. Enfin, passer au management
participatif ne marche que dans un
sens. Impossible de faire machine
arrière si l’on remarque que le sys-
tème ne fonctionne pas bien ! Sur
la petite révolution qu’a vécue son
entreprise, le directeur reconnait
avoir eu quelques peurs ! Ne plus
savoir ce qu’il se passe, avoir l’im-
pression de perdre le contrôle... De
plus, ce changement représentait
un investissement conséquent qui
a mis du temps à porter ses fruits.
Mais David Calvez voit déjà des
changements sur la production et
l’ambiance de travail. Selon lui, les
conséquences positives sur le
chiffre d’affaires ne devraient pas
tarder à se faire sentir. Au-
jourd’hui, le président d’AMI es-
père que ce phénomène s’amplifie,
et est fier que des décisions soient
prisent sans lui. C’est la preuve
que le système gagne en autono-
mie et se pérennise. l
1.Créer une idéologie différente : donner plus d’importance à
l’Homme qu’à la production. La productivité s’en ressentira.
2. Inculquer profondément cette nouvelle culture.
3.Responsabiliser ses collaborateurs en supprimant la hiérarchie.
L’employé s’investira dans le projet.
4. Chef d’entreprise : faites confiance ! Faites participer les employés
aux choix décisionnels
5.Être souple et revenir à la logique : les horaires doivent s’adapter à
la charge de travail.
6.Engager un coach qui ne donnera pas d’ordre mais veillera à
autonomiser le système.
7.S’ouvrir aux cultures adjacentes : le Kaizen et l’amélioration
continue.
COMMENT PASSER AU MANAGEMENT
PARTICIPATIF ?
DYNAMIQUE ENTREPRENEURIALE 65
- COMMENT FAIRE... -
AVRIL 2014 | N°48
... POUR ADAPTER SON MANAGEMENT À LA GÉNÉRATION Y ?