Ce document traite du contrôle de gestion sociale, notamment de l'utilisation des indicateurs RH pour le reporting et le pilotage des données sociales. Il aborde les approches de la comptabilité des ressources humaines aux États-Unis et en France, et décrit les principales dimensions de l'audit et du contrôle de gestion sociale. Les indicateurs sociaux sont classés en plusieurs catégories, y compris économiques, structurels, de recrutement, de formation, de rémunération, et de climat, illustrant leur rôle dans l'amélioration de la gestion sociale et la conformité avec les stratégies organisationnelles.

1. Contrôle de gestion
sociale
Reporting et pilotage des
données sociales
Gérald NaroGérald Naro
ProfesseurProfesseur
ISEMISEM
Université Montpellier IUniversité Montpellier I

2. IntroductionIntroduction
 Aux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RHAux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RH
« Human Ressource accounting »« Human Ressource accounting »
 En France : fin des années 1970 le bilan socialEn France : fin des années 1970 le bilan social
 Contrôle de gestion sociale et audit socialContrôle de gestion sociale et audit social
 Développements récents :Développements récents :
• indicateurs RH du « Balanced Scorecard »indicateurs RH du « Balanced Scorecard »
• approches en termes de « HR Scorecard »approches en termes de « HR Scorecard »
• approches en termes de mesure du capital humainapproches en termes de mesure du capital humain
• reporting et pilotage de la RSE :reporting et pilotage de la RSE :
• Rapports de développement durableRapports de développement durable
• « Sustainable Balanced Scorecard »« Sustainable Balanced Scorecard »

3. 1.1. Les indicateurs sociaux et leur utilisationLes indicateurs sociaux et leur utilisation
dans le cadre du contrôle de gestion socialedans le cadre du contrôle de gestion sociale
1.1. Au-delà du contrôle de gestion sociale :Au-delà du contrôle de gestion sociale :
développements récentsdéveloppements récents
1.1. Etude de casEtude de cas
Contrôle de gestion socialeContrôle de gestion sociale

4. 1. Les indicateurs sociaux et leur1. Les indicateurs sociaux et leur
utilisation dans le cadre du contrôle deutilisation dans le cadre du contrôle de
gestion socialegestion sociale
Finalités des indicateurs sociauxFinalités des indicateurs sociaux
Principaux indicateursPrincipaux indicateurs

5. L’auditL’audit ::
Etat des lieux instantané d’une situation sociale ;Etat des lieux instantané d’une situation sociale ;
Recherche de conformité avec les règlesRecherche de conformité avec les règles
(législation sociale, procédures en vigueur dans(législation sociale, procédures en vigueur dans
l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;
Recherche de cohérence avec la stratégie dans leRecherche de cohérence avec la stratégie dans le
cadre de l’audit stratégiquecadre de l’audit stratégique
Deux approches :Deux approches :
Audit et contrôle de gestionAudit et contrôle de gestion

6. Le contrôle de gestion socialeLe contrôle de gestion sociale ::
Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesureContrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure
des performances sociales de l’entreprise.des performances sociales de l’entreprise.
Deux dimensions :Deux dimensions :
Le reporting socialLe reporting social ::
rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans lesrendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les
centres de responsabilité (centres de responsabilité (reporting internereporting interne) ;) ;
rendre compte aux parties prenantes de l’entrepriserendre compte aux parties prenantes de l’entreprise
(investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,(investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,
….) des données sociales de l’entreprise (….) des données sociales de l’entreprise (reporting externereporting externe).).
Le pilotage socialLe pilotage social ::
permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les donnéespermettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données
opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leuropérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leur
responsabilitéresponsabilité

7. Objectifs du contrôle de gestion socialeObjectifs du contrôle de gestion sociale
•INFORMER :INFORMER :
•Suivre des données socialesSuivre des données sociales
•Mesurer les résultats des politiques socialesMesurer les résultats des politiques sociales
•DIAGNOSTIQUER :DIAGNOSTIQUER :
•Détecter des dysfonctionnementsDétecter des dysfonctionnements
•Identifier leurs causesIdentifier leurs causes
•PREVOIRPREVOIR
•Alerter les responsables sur des dysfonctionnementsAlerter les responsables sur des dysfonctionnements
•Anticiper des évolutionsAnticiper des évolutions
• GERERGERER
• Améliorer la gestion socialeAméliorer la gestion sociale
• Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.
Outil de pilotage et de reporting :Outil de pilotage et de reporting :
• Pour la fonction R.H.Pour la fonction R.H.
• Pour la direction généralePour la direction générale
• Pour les divers centres de responsabilitéPour les divers centres de responsabilité

8. Les principaux indicateurs sociauxLes principaux indicateurs sociaux
Indicateurs économiques et financiersIndicateurs économiques et financiers
Indicateurs structurelsIndicateurs structurels
Indicateurs de la fonction recrutementIndicateurs de la fonction recrutement
Indicateurs de la formationIndicateurs de la formation
Indicateurs de la rémunérationIndicateurs de la rémunération
Indicateurs de climatIndicateurs de climat

9. 2.1. Indicateurs économiques et financiers2.1. Indicateurs économiques et financiers
•Ratios de productivitéRatios de productivité
C.A. / EffectifC.A. / Effectif
Valeur ajoutée / EffectifValeur ajoutée / Effectif
Valeur Ajoutée / Masse salarialeValeur Ajoutée / Masse salariale
Production / EffectifProduction / Effectif
Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)
Mesure de la contribution économique du personnelMesure de la contribution économique du personnel
•Ratios de dépenses en RHRatios de dépenses en RH
Frais de personnel / EffectifFrais de personnel / Effectif
Masse salariale / C.A.Masse salariale / C.A.

10. •Human Economic Value Added (HEVA) :Human Economic Value Added (HEVA) :
Valeur Ajoutée Economique (EVA)Valeur Ajoutée Economique (EVA)
EffectifsEffectifs
•Human Capital Value Added (HCVA) :Human Capital Value Added (HCVA) :
CA – (Charges – Rémunérations)CA – (Charges – Rémunérations)
EffectifsEffectifs
Profitabilité par employéProfitabilité par employé
•Human Capital Return on Investment (HCROI):Human Capital Return on Investment (HCROI):
CA – (Charges – Rémunérations)CA – (Charges – Rémunérations)
RémunérationsRémunérations
•Ratios financiersRatios financiers

11. •Human Capital Market ValueHuman Capital Market Value
MVAMVA
EffectifsEffectifs
2.2. Indicateurs structurels2.2. Indicateurs structurels
Effectif cadre et techniciens / Effectif totalEffectif cadre et techniciens / Effectif total
•Taux d’encadrement :Taux d’encadrement :
•Taux de productifs directs :Taux de productifs directs :
Effectifs productifs directs / Effectif totalEffectifs productifs directs / Effectif total

12. « Champignon »« Champignon » « Poire écrasée »« Poire écrasée » « Pelote de laine »« Pelote de laine »
« Ballon de rugby »« Ballon de rugby »
La pyramideLa pyramide
des âgesdes âges

13. 2.3. Indicateurs recrutement2.3. Indicateurs recrutement
•Délai d’embaucheDélai d’embauche ::
temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service ettemps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et
l’entrée en fonction d’un candidatl’entrée en fonction d’un candidat
•Sélectivité :Sélectivité :
Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinéesNbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées
•Qualité du recrutement :Qualité du recrutement :
Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements surNbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur
la périodela période
•Coût moyen du recrutement :Coût moyen du recrutement :
Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur laCoût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la
périodepériode

14. 2.4. Indicateurs formation2.4. Indicateurs formation
•Effort de formation :Effort de formation :
Montant consacré à la formation / Masse salarialeMontant consacré à la formation / Masse salariale
•Ratio de salariés formés ou taux de participation à laRatio de salariés formés ou taux de participation à la
formationformation ::
Nombre de salariés formés / EffectifNombre de salariés formés / Effectif
Nombre de participants / Nombre d’inscritsNombre de participants / Nombre d’inscrits
Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)
•Budget réalisé / Budget prévuBudget réalisé / Budget prévu
•Taux de couverture des postes ou compétencesTaux de couverture des postes ou compétences
stratégiques :stratégiques :
Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques /Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques /
Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétencesNombre de salariés effectivement détenteurs des compétences
stratégiquesstratégiques

15. 2.5. Indicateurs rémunération2.5. Indicateurs rémunération
•Ratio de rémunération moyenne :Ratio de rémunération moyenne :
Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuelMasse salariale annuelle / Effectif moyen annuel
•Ratio d’accroissement des rémunérations :Ratio d’accroissement des rémunérations :
% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur
•Ratio de progression du pouvoir d’achat :Ratio de progression du pouvoir d’achat :
Indice des salaires / Indice des prixIndice des salaires / Indice des prix
•Ratios de hiérarchie des salaires :Ratios de hiérarchie des salaires :
Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories auxSalaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux
Salaires les plus faiblesSalaires les plus faibles
•Ratio de promotion :Ratio de promotion :
Nombre de promotions annuelles / effectifNombre de promotions annuelles / effectif

16. Concepts d’analyse de la masse salariale :Concepts d’analyse de la masse salariale :
Augmentations collectives :Augmentations collectives : générales ou catégoriellesgénérales ou catégorielles
Augmentations individuelles :Augmentations individuelles : en % de la MSen % de la MS
GGlissement : augmentation sans changement dans lalissement : augmentation sans changement dans la
qualification ou la nature du travailqualification ou la nature du travail
VVieillissement : augmentation liée à l’anciennetéieillissement : augmentation liée à l’ancienneté
TTechnicité : augmentation liée au changement deechnicité : augmentation liée au changement de
qualificationqualification

17. Effet de report :Effet de report :
Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur
l’évolution en masse de l’année N
EEffet d’effectif :ffet d’effectif :
Évolution de la MS causée par la variation des effectifs
au cours de périodes étudiées
EEffet de structure :ffet de structure :
Évolution de la MS causée par le changement dans la
répartition de la population entre les différentes
catégories au cours des périodes étudiées
EEffet de noria :ffet de noria :
Évolution de la MS causée par les mouvements d’entrées
et de sorties du personnel au cours de la période étudiée

18. Ecart global sur salairesEcart global sur salaires
Ecart sur effectifsEcart sur effectifs Ecart sur salairesEcart sur salaires
Ecart sur salaire globalEcart sur salaire global Ecart sur structureEcart sur structure
des effectifsdes effectifs
Les écarts sur rémunérationLes écarts sur rémunération
- 284106,55
4881603,96 4208396,04
4492502,6
9090000

19. Indicateurs Services « Paie »Indicateurs Services « Paie »
Taux d’erreurs paie :Taux d’erreurs paie :
Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires éditésNombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités
Retards :Retards :
Nombre de j de retard mensuel en moyenneNombre de j de retard mensuel en moyenne
Coûts moyen bulletins de salaires :Coûts moyen bulletins de salaires :
Coût des services paye / nombre de bulletins éditésCoût des services paye / nombre de bulletins édités

20. 2.6. Indicateurs de climat2.6. Indicateurs de climat
•Turnover :Turnover :
Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyenNbre de départs associés à un motif / Effectif moyen
•Mesure de stabilité :Mesure de stabilité :
Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N moisNbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois
Calcul de l’ancienneté du personnelCalcul de l’ancienneté du personnel
Total des démissions / Total des départsTotal des démissions / Total des départs
•Taux de démission :Taux de démission :
Nbre de départs durant l’année / Effectif moyenNbre de départs durant l’année / Effectif moyen

21. • Absentéisme :Absentéisme :
Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la périodeHeures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période
Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriquesHeures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques
Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idemHeures d’absence – absentéisme de longue durée / idem
Durée totale des absences / EffectifDurée totale des absences / Effectif
Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absencesDurée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences
Nbre d’absences / EffectifsNbre d’absences / Effectifs
Nbre d’absents / EffectifsNbre d’absents / Effectifs
Mesures de gravitéMesures de gravité ::
OuOu

22. • Absentéisme :Absentéisme :
Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la périodeHeures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période
Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriquesHeures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques
Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idemHeures d’absence – absentéisme de longue durée / idem
Durée totale des absences / EffectifDurée totale des absences / Effectif
Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absencesDurée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences
Nbre d’absences / EffectifsNbre d’absences / Effectifs
Nbre d’absents / EffectifsNbre d’absents / Effectifs
Mesures de gravitéMesures de gravité ::
OuOu

23. •ConflictualitéConflictualité
Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvertFréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert
Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvementExtension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement
Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perduesIntensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues
Pour la grèvePour la grève ::
Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / NbreTaux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre
de salariés des établissements concernés par lede salariés des établissements concernés par le
conflitconflit
Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la périodeTaux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période
Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistesIntensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes

24. Autres indicateurs de crise :Autres indicateurs de crise :
Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)
Augmentation du nombre d’accidents de travailAugmentation du nombre d’accidents de travail
Accroissement des témoignages de revendication (pétitions,Accroissement des témoignages de revendication (pétitions,
revendications des délégués du personnel,…)revendications des délégués du personnel,…)
•Satisfaction du personnel :Satisfaction du personnel :
Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)
•Implication du personnel :Implication du personnel :
Questionnaire sur l’implication organisationnelleQuestionnaire sur l’implication organisationnelle
•Alignement stratégique :Alignement stratégique :
Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à laQuestionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la
Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

25. Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota SatisfactionMesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction
Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)
1.1. De vos possibilités d’avancementDe vos possibilités d’avancement
2.2. Des conditions de travailDes conditions de travail
1.1. Des possibilités de faire des choses différentes de temps en tempsDes possibilités de faire des choses différentes de temps en temps
2.2. De votre importance aux yeux des autresDe votre importance aux yeux des autres
3.3. De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateursDe la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs
4.4. De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisionsDe la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions
5.5. De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscienceDe la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience
6.6. De la stabilité de votre emploiDe la stabilité de votre emploi
7.7. Des possibilités d’aider les gens dans l’entrepriseDes possibilités d’aider les gens dans l’entreprise
8.8. Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faireDes possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire
9.9. Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacitésDes possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités
10.10. De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquéesDe la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées
11.11. De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisezDe votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez
12.12. Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiativeDes possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative
13.13. Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travailDes possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail
14.14. Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travailDes possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail
15.15. Des possibilités de travailler seul dans votre emploiDes possibilités de travailler seul dans votre emploi
• De la manière dont vos collègues s’entendent entre euxDe la manière dont vos collègues s’entendent entre eux
1.1. Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travailDes compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail
2.2. Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travailDu sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail
Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)
Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?

26. Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)
1.1. Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalementJe suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement
attendu pour aider l’entreprise à réussirattendu pour aider l’entreprise à réussir
2.2. Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entrepriseJe parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise
où être membre est formidableoù être membre est formidable
1.1. J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)
2.2. J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre deJ’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de
cette entreprisecette entreprise
1.1. Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entrepriseJe suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise
2.2. Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entrepriseJe trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise
3.3. Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure oùJe pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où
mon travail resterait le même (score inversé)mon travail resterait le même (score inversé)
1.1. Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-mêmeCette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même
2.2. Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changerDans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer
d’entreprise (score inversé)d’entreprise (score inversé)
1.1. Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pourJe suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour
cette entreprisecette entreprise
1.1. Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)
• Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entrepriseSouvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise
sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)
• Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entrepriseJe me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise
1.1. Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travaillerPour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler
2.2. J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)
Echelle de 1 à 7Echelle de 1 à 7

27. Micro absentéismeMicro absentéisme
Nbre d’absences de – de 3 jNbre d’absences de – de 3 j
Nbre d’heures travailléesNbre d’heures travaillées Départs desDéparts des
Nouveaux entrantsNouveaux entrants
Départs de moins d’1 anDéparts de moins d’1 an
Entrées correspondantesEntrées correspondantes
Petits incidentsPetits incidents
Affectant les salariésAffectant les salariés
Nombre sur le trimestreNombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre
Micro-conflitsMicro-conflits
RevendicationsRevendications
DélégationsDélégations
Nombre sur le trimestreNombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre
Image externeImage externe
Nombre de candidaturesNombre de candidatures
Nombre de postes offertsNombre de postes offerts
Equilibre salarialEquilibre salarial
Var. Salaires entrepriseVar. Salaires entreprise
Var. Salaires secteurVar. Salaires secteur
Trimestre 1Trimestre 1
Trimestre 2Trimestre 2
Sonde sur le climatSonde sur le climat
SocialSocial
B. MartoryB. Martory

28. 2. Au-delà du contrôle de gestion sociale :2. Au-delà du contrôle de gestion sociale :
développements récentsdéveloppements récents
Les indicateurs RH dans la logique du BalancedLes indicateurs RH dans la logique du Balanced
Scorecard (BSC)Scorecard (BSC)
La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion deLa déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de
« HR Scorecard »« HR Scorecard »
Les approches scandinaves du reporting du capitalLes approches scandinaves du reporting du capital
humainhumain
Le développements actuels du reporting et du pilotageLe développements actuels du reporting et du pilotage
de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)

29. VISIONVISION
ETET
STRATEGIESTRATEGIE
AXEAXE
FINANCIERFINANCIER
AXE CLIENTAXE CLIENT
AXEAXE
PROCESSUSPROCESSUS
INTERNESINTERNES
AXEAXE
APPRENTISSAGEAPPRENTISSAGE
INNOVATIONINNOVATION
Pour réaliser notre visionPour réaliser notre vision
comment devons-nouscomment devons-nous
apparaître à nos clients ?apparaître à nos clients ?
Comment sommes-nousComment sommes-nous
perçus par nos actionnaires ?perçus par nos actionnaires ?
Pour satisfaire nos clients et nosPour satisfaire nos clients et nos
actionnaires dans quels processusactionnaires dans quels processus
devons-nous exceller ?devons-nous exceller ?
Pour réaliser notre visionPour réaliser notre vision
comment allons nous maintenircomment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?notre aptitude au changement ?
Le balanced-Scorecard
(Kaplan et Norton)
Indicateurs sociauxIndicateurs sociaux
Variables RHVariables RH

30. RetourRetour
sursur
capital engagécapital engagé
FidélitéFidélité
de lade la
clientèleclientèle
SatisfactionSatisfaction
ClientClient
PonctualitéPonctualité
et conformitéet conformité
des livraisonsdes livraisons
QualitéQualité
des processusdes processus
DuréeDurée
des cyclesdes cycles
CompétencesCompétences
des salariésdes salariés
ImplicationImplication
des salariésdes salariés
Conditions de travail favorablesConditions de travail favorables
Axe financierAxe financier
Axe ClientAxe Client
Axe ProcessusAxe Processus
Axe ApprentissageAxe Apprentissage
Les variables RH :
Leviers (« Drivers »)
de performance
dans le
Modèle causes-effets
ou « carte stratégique »
du Balanced Scorecard

31. VentesVentes
Satisfaction des clientsSatisfaction des clients
DélaisDélais
InnovationInnovation
CoûtsCoûts
QualitéQualité
FlexibilitéFlexibilité
Fidélité des clientsFidélité des clients
ImageImage
RéactivitéRéactivité
CompétencesCompétences
Processus
Processus
Connaissance des marchésConnaissance des marchés Flux d’informationFlux d’information
FormationFormation Contexte socialContexte social Relations fournisseursRelations fournisseurs
MaintenanceMaintenance Savoirs et savoir-faireSavoirs et savoir-faire
RésultatsRésultats
comptablescomptables

32. VISIONVISION
ETET
STRATEGIESTRATEGIE
RHRH
Axe ClientsAxe Clients
(Services utilisateurs)(Services utilisateurs)
(Personnel)(Personnel)
Axe FinancierAxe Financier
AxeAxe
Processus RHProcessus RH
AxeAxe
InnovationInnovation
AlignementAlignement
StratégiqueStratégique
Quelle est la contributionQuelle est la contribution
De la fonction RH à laDe la fonction RH à la
Création de valeur ?Création de valeur ?
Comment sommes-nousComment sommes-nous
perçus par nos clients internes ?perçus par nos clients internes ?
Pour satisfaire les clients dePour satisfaire les clients de
la fonction RH dans quels processusla fonction RH dans quels processus
devons-nous exceller ?devons-nous exceller ?
Comment la fonction RHComment la fonction RH
Peut-elle maintenir l’aptitudePeut-elle maintenir l’aptitude
À l’innovation et à l’alignementÀ l’innovation et à l’alignement
stratégique ?stratégique ?
Le Balanced-Scorecard
Décliné au niveau de la
fonction RH :
« HR Scorecard »

33. Valeur Comptable vs Valeur de MarchéValeur Comptable vs Valeur de Marché
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle
Valeur de
marché
ajoutée
Valeur
comptable
Source : Barush LevSource : Barush Lev

34. ValeurValeur
totaletotale
CapitalCapital
financierfinancier
CapitalCapital
intellectuelintellectuel
CapitalCapital
physiquephysique
CapitalCapital
monétairemonétaire
CapitalCapital
humainhumain
CapitalCapital
structurelstructurel
CompétencesCompétences AttitudesAttitudes
AgilitéAgilité
intellectuelleintellectuelle
RelationsRelations
partenairespartenaires ProcessProcess
InnovationInnovation
développementdéveloppement
Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)
CapitalCapital
clientclient
CapitalCapital
organisationnelorganisationnel
L’approcheL’approche
« capital humain »« capital humain »

35. FINANCIAL FOCUSFINANCIAL FOCUS
HUMANHUMAN
FOCUSFOCUS
CUSTOMERCUSTOMER
FOCUSFOCUS
PROCESSPROCESS
FOCUSFOCUS
RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUSRENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS
INTELLECTUALCAPITALINTELLECTUALCAPITAL
TODAYTODAYTOMORROWTOMORROW
NAVIGATOR SKANDIANAVIGATOR SKANDIA

36. Financial FocusFinancial Focus
Actifs/employéActifs/employé
Bénéfice/employéBénéfice/employé
Bénéfice/actifsBénéfice/actifs
Customer FocusCustomer Focus
Part de marchéPart de marché
Nombre de comptes clientsNombre de comptes clients
Nombre de pertes clientsNombre de pertes clients
Actifs/clientActifs/client
Index satisfaction clientIndex satisfaction client
Process FocusProcess Focus
Dép. adm./CADép. adm./CA
Coûts des erreurs adm/C.A.Coûts des erreurs adm/C.A.
Etc.Etc.
Renewal & Development FocusRenewal & Development Focus
Dépenses de formation/employéDépenses de formation/employé
Index satisfaction du personnelIndex satisfaction du personnel
Dépenses Marketing/ActifsDépenses Marketing/Actifs
Dépenses Marketing/clientDépenses Marketing/client

37. Le reporting et le pilotageLe reporting et le pilotage
de la responsabilité socialede la responsabilité sociale
de l’entreprisede l’entreprise
L’entreprise face à ses parties prenantesL’entreprise face à ses parties prenantes
EntrepriseEntreprise
EmployésEmployés
CadresCadres
PouvoirsPouvoirs
publicspublics
FournisseursFournisseurs
ClientsClients
ActionnairesActionnaires
CréanciersCréanciers
CommunautéCommunauté
SécuritéSécurité
RémunérationRémunération
Satisfaction dansSatisfaction dans
le travaille travail
QualitéQualité
des produitsdes produits
ServiceService
ValeurValeur
IntérêtsIntérêts
SécuritéSécurité
du capitaldu capital
ImpôtsImpôts
EmploEmplo
ii StabilitéStabilité
des paiementsdes paiements
PérennitéPérennité
de l’activitéde l’activité
DividendesDividendes
CapitalisationCapitalisation
boursièreboursière
EmploiEmploi
EnvironnementEnvironnement
RémunérationRémunération
PrestigePrestige
PouvoirPouvoir
D ’après Peter Doyle (1994)D ’après Peter Doyle (1994)

38. Facteurs d’évolution :Facteurs d’évolution :
Evolution des idées et de l’opinion dans la société en faveurEvolution des idées et de l’opinion dans la société en faveur
du développement durabledu développement durable
Groupes de pression, rôle des ONG,…Groupes de pression, rôle des ONG,…
Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France)Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France)
Montée de l’Investissement Socialement ResponsableMontée de l’Investissement Socialement Responsable
Agences de notation (Ex. Vigeo)Agences de notation (Ex. Vigeo)
Gestion des risquesGestion des risques
Etc.Etc.

39. Une triple dimensionUne triple dimension
EconomiqueEconomique
EnvironnementaleEnvironnementale SocialeSociale
(social et sociétal)(social et sociétal)
«« Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoinsLe développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins
du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
Deux concepts sont inhérents à cette notion :Deux concepts sont inhérents à cette notion :
-le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels desle concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des
plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité,plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité,
-l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposentl’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent
sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venirsur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir ».».
Rapport Brundtland (1987)Rapport Brundtland (1987)

40. Développement du reportingDéveloppement du reporting
environnemental et sociétalenvironnemental et sociétal
Rapports de développement durable de l’entrepriseRapports de développement durable de l’entreprise
En France, art. 116 de la loi NREEn France, art. 116 de la loi NRE
Existence de référentiels internationaux :Existence de référentiels internationaux :
- Global Reporting Initiative (GRI)Global Reporting Initiative (GRI)
- Accounting 1000Accounting 1000
- SD 21000SD 21000
- Etc.Etc.
Une question :Une question :
Reddition des comptes dans le cadre du reportingReddition des comptes dans le cadre du reporting
ouou
Communication institutionnelle et financière ?Communication institutionnelle et financière ?

41. Le pilotage du développement durableLe pilotage du développement durable
Mise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centresMise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centres
de responsabilité opérationnelsde responsabilité opérationnels
Démarches « Way » (Danone, Areva…)Démarches « Way » (Danone, Areva…)
Notion de Sustainable balanced scorecardNotion de Sustainable balanced scorecard

42. La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)
Approche partielleApproche partielle
Approche partagéeApproche partagée
Approche additiveApproche additive
Approche transversaleApproche transversale
Approche totaleApproche totale
Intégration de la problématique du développement durable dans le BSCIntégration de la problématique du développement durable dans le BSC
Plusieurs approches :Plusieurs approches :
4 grandes logiques :4 grandes logiques :
Logique de type « crédibilité »Logique de type « crédibilité »
Logique de type « efficience»Logique de type « efficience»
Logique de type « innovation »Logique de type « innovation »
Logique de type « progressiste »Logique de type « progressiste »

43. PUBLICPUBLIC MARCHEMARCHE
« Crédibilité »« Crédibilité » « Efficience »« Efficience »
« clean »« clean »
REACTIFREACTIF
Approche partielleApproche partielle Approche partielleApproche partielle
Fonction partagéeFonction partagée Fonction partagéeFonction partagée
« Progressiste »« Progressiste » « Innovation »« Innovation »
PROACTIFPROACTIF
Modèle de SBSCModèle de SBSC :: Modèle de SBSCModèle de SBSC ::
Modèle de SBSCModèle de SBSC :: Modèle de SBSCModèle de SBSC ::
Intégration totaleIntégration totale
Approche transversaleApproche transversale
Intégration totaleIntégration totale
Approche additiveApproche additive

44. Axe FinancierAxe Financier ROCEROCE
(6 à 8 %)(6 à 8 %)
CroissanceCroissance
du CAdu CA
(+ 20 %)(+ 20 %)
RetourRetour
sur ventessur ventes
4 à 4,5 %4 à 4,5 %
Axe ClientAxe Client Accroître la part de marchéAccroître la part de marché
(15 à 20 %(15 à 20 %
Satisfaction clientSatisfaction client
Produit non toxiquesProduit non toxiques
Produits durablesProduits durables
RelationsRelations
clientsclients
RéputationRéputation
Image RSEImage RSE
Axe ProcessusAxe Processus Processus de productionProcessus de production ServicesServices
Contrôle qualité des achatsContrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereusesUtilisation de substances dangereuses
Utilisation efficienteUtilisation efficiente
De l’eau, l’énergie,De l’eau, l’énergie,
Les matériauxLes matériaux
Axe apprentissageAxe apprentissage Satisfaction des employésSatisfaction des employés
Potentiel desPotentiel des
employésemployés
Infrastructures techniquesInfrastructures techniques
Climat pour l’action :Climat pour l’action :
Sécurité et santé auSécurité et santé au
travailtravail
TravailTravail
desdes
enfantsenfants
Résidus toxiquesRésidus toxiques Coûts de productionCoûts de production QualitéQualité

45. 3. Etude de cas Société « BioAlim »3. Etude de cas Société « BioAlim »
(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)
 PME Agro-alimentairePME Agro-alimentaire
 Buts du dirigeant :Buts du dirigeant :
 Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’huiAccroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui
afin d’attirer de nouveaux investisseursafin d’attirer de nouveaux investisseurs
 Développer les marchés aux niveaux national et européenDévelopper les marchés aux niveaux national et européen
 Positionnement stratégique :Positionnement stratégique :
Différenciation fondée surDifférenciation fondée sur ::
 Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clientsProduits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients
 Innovation ProduitInnovation Produit

46. Accroître la rentabilité de l’entreprise
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clients
une image d’entreprise innovante
offrant des produits de qualité
Diversifier le CA en France
et en Europe
Renforcer la satisfaction client
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Europe
« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »
Accroître la surface et les capacités
de production
Diminuer les
Défauts qualité
Sécuriser et optimiser
les relations avec
les fournisseurs et
transporteurs
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »
Développer la polyvalence
du personnel
Réduire l’absentéisme
et le turnover
Réduire les accidents
du travail
Développer
la R & D
Instaurer une nouvelle
politique de rémunération
Accroître l’effort de formation
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
BSCBSC
de BioAlimde BioAlim

47. Accroître la rentabilité de l’entreprise
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clients
une image d’entreprise
innovante et citoyenne garantissant
la qualité de ses produits
Diversifier le CA en France
et en Europe
Renforcer la satisfaction client
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Europe
« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »
Accroître la surface et les capacités
de productionDiminuer les
Défauts qualité
Sécuriser et optimiser
les relations avec
les fournisseurs et
transporteurs
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »
Développer la polyvalence
du personnel
Réduire l’absentéisme
et le turnover
Réduire les accidents
du travail
Développer
la R & D
Instaurer une nouvelle
politique de rémunération
Accroître l’effort de formation
Respect des règles en matière
d’hygiène et de bactériologie
Sensibiliser le
personnel
au respect des
règles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser les RH
aux règles de sécurité
Approche
« Crédibilité »
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »

48. Accroître la rentabilité de l’entreprise
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clients
une image d’entreprise
innovante offrant des produits de
qualité
Diversifier le CA en France
et en Europe
Renforcer la satisfaction client
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Europe
« Développer des processus assurant la maîtrise des coûts »
Optimiser les capacités de productionDiminuer les coûts
de non qualité
Sécuriser et optimiser
les relations avec les
Frs et transporteurs
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts »
Développer
la polyvalence
du personnel
Réduire les coûts
de l’absentéisme
et du turnover
Réduire les coûts des
accidents de travail
Développer
la R & D
Instaurer une nouvelle
politique
de rémunération Accroître l’effort de formation
Réduire les coûts liés au non
respect des règles en matière
d’hygiène et de bactériologie
Sensibiliser le
personnel
au respect des
règles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser les RH
aux règles de sécurité
Approche
« Efficience »
Réduire les consommations,
d’énergie et de matières,…
Sensibiliser
Les RH aux
économies
d’énergie et
de matières
« Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance »

49. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable »
Renforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux
Maîtriser les Coûts
« Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »
Développer auprès des clients une image d’entreprise
citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits
Diversifier le CA en France
et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »
Répondre aux attentes des clients en
matière sociale et environnementale
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »
Diminuer les
Défauts qualité
Améliorer la
productivité
Diminuer les
non production
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Développer
la polyvalence
du personnel
Développer un
Climat social favorable
Réduire les accidents
du travail
Développer
la R & D
Politique de rémunération Effort de formation
Développer des
process innovants
en matière
d’hygiène
et de
bactériologie
Sensibiliser le
personnel
au respect des
règles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser les RH
aux règles de sécurité
Approche
« Innovation »
Développer des process innovants,
Favorisant les économies d’énergie
Sécuriser les relations avec les
Frs et transporteurs
Innover en
direction de
la santé et
l’environnement
dans les produits
et le packaging
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Respect l’égalité au
Travail
Contribuer
à
l’économie
locale

50. « Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable »
Maîtriser coûts et qualité
« Promouvoir auprès de nos clients
Un concept d’entreprise responsable,
Innovante, garantissant la qualité »
Répondre aux attentes de la collectivité
et de l’ensemble des stakeholders
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »
Améliorer la productivité
Diminuer les non
production
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Développer
la polyvalence
du personnel
Promouvoir en interne
Les valeurs du D.D.
Réduire les accidents
du travail
Développer
La
R & D
Former et développer la communication interne en faveur du développement durable
Sensibiliser le
personnel
au respect des
règles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser les RH
aux règles de sécurité
Approche
« Progressiste»
Intégrer le D.D. dans les
Relations avec Frs et transporteurs
Innover en
direction de
la santé et
l’environnement
dans les produits
et le packaging
Assurer la pérennité de l’entreprise
Actions innovantes envers
L’emploi des minorités Promouvoir les valeurs du
D.D.
dans l’économie locale
Contribuer au développement durable (D.D.)
« Promouvoir auprès de la collectivité
un concept d’entreprise
Socialement responsable »
Développer des
process innovants
en matière
d’hygiène
et de
bactériologie
Développer des process innovants,
Favorisant les économies d’énergie
et de matières
Renforcer la
satisfaction client
Diversifier
la clientèle
Répondre aux attentes des clients en
matière sociale et environnementale
Etre performant sur les indicateurs
sociaux et environnementaux clés
Renforcer une présence
nationale et internationale
Maintenir un niveau satisfaisant
de rentabilité