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La mobilisation des
personnes au travail
Vecteur de la
capacité
organisationnelle
La capacité de l’organisation dont traite Ulrich1
est de 2 ordres:
1- Ulrich Dave, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997
Une capacité « hard » (du genre technologique)
Et une capacité organisationnelle « soft » (du genre « TQM »)
Construire la capacité de confiance
Éliminer les frontières
hiérarchiques
Acquérir la capacité de changer
Conduire les changements
Où les gens vont choisir de se
mobiliser…
…pour générer ensemble la
capacité organisationnelle…
…Et du succès personnel…
…en vue du succès commun…
…en développant et mettant à profit
leurs compétences.
Effets d’une solide mobilisation
• Problèmes de qualité : - 41%
• Roulement de MO là où il est déjà bas : - 65%
• Roulement de MO là où il est déjà haut : - 25%
• Problèmes de santé/sécurité : - 48%
• Absentéisme : - 34%
• Productivité : + 21%
• Profitabilité : + 22%
Inspiré de recherches de 2012 et 2013 par Cicero Group : Quantifying the Return-on-Investment and The Effect of
Performance Recognition on Employee Engagement – Focus Groups et entrevues individuelles – 10 pays
Ma croyance fondamentale
(Comme une prémisse)
Les membres du personnel d’une organisation sont
ensemble responsables et redevables du succès de
toutes les activités qui y prennent place, qu’elles
soient de direction ou d’exécution, de conseil ou de
contrôle.
Inquiet ?
Voyons ce que la
mobilisation apporte :
• Un état d’esprit
• …des ancrages psychologiques
• Des comportements
• ...de l’énergie
Attachement
au travail
Attachement à la
mission
Attachement à la
culture de
l’organisation
Les ancrages psychologiques, les liens affectifs
Le volet psychologique – le lien affectif avec l’organisation
Montrent un
attachement à son
travail
Montrent un
attachement à la
mission de
l’organisation
Montrent un
attachement à la
culture de
l’organisation
 Ressentent le besoin de
relever des défis
 Retirent du plaisir des
défis
 Sont stimulés par les
projets
 Sont motivés par les
nouveaux défis
 Aiment et sont
intéressés par leur travail
 Sont fiers de leur travail
 Expriment leur passion
pour leur travail
 Se sentent concernés par
les valeurs économiques
véhiculées par la
direction
 Épousent les priorités
qui en découlent
 S’intéressent aux
orientations de
l’entreprise
 S’intéressent aux projets
d’avenir
 Comprennent les enjeux
 Sont fiers de leur
organisation
 S’identifient à leur
entreprise
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dirigeants de l’entreprise
Dimensions comportementales, l’énergie
Efforts
d’amélioration
continue
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d’alignement
stratégique
Efforts de
coordination
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Le volet énergétique – les efforts déployés pour le travail
Font des efforts
d’amélioration
continue
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d’alignement
stratégique
Font des efforts de
coordination
spontanée
 Cherchent à mieux faire
leur travail
 Cherchent à améliorer
leur service
 Cherchent à développer
leurs compétences
 Suggèrent des solutions,
de nouvelles alternatives
et de l’innovation
 Cherchent à travailler
dans le sens du succès
de l’entreprise
 Cherchent à centrer
leurs efforts sur
l’atteinte des objectifs
de l’entreprise
 Cherchent à travailler en
d’équipe, la
collaboration
 Cherchent à aider, à
soutenir, à encourager, à
partager le travail
 Cherchent à s’impliquer
en général
 Cherchent à faire partie
du processus décisionnel
 Cherchent à participer
aux décisions et les
assumer
Mobilisation vecteur de capacité organisationnelle colloque
Leader mobilisant
Le visionnaire Le coach L’organisateur
Objectif
Déterminer et
communiquer la
vision et rallier
l’équipe à des cibles
communes
Soutenir l’équipe et
guider chacun dans
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défis
Mettre en œuvre
l’action, gérer les
processus et les
ressources et
évaluer les résultats
Carac-
téristi-
ques
 Créatif,
rassembleur
 Planificateur
stratégique
 Ouvert à son
environnement
interne et externe
 Pédagogue
 Ouvert et
empathique
 Authentique
 Organisateur et
proactif
 Décideur et
concret
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Leader mobilisant (suite)
Le visionnaire Le coach L’organisateur
Gestes
clés
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 Analyse les besoins de
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 Priorise les besoins
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vision de l’avenir
 Précise les cibles
communes à atteindre
 Clarifie les défis à
relever
 Identifie les stratégies
potentielles
 Détermine la meilleure
stratégie et en établit le
plan d’action
 Procède à une
évaluation juste et
mobilisatrice
 accompagnement,
(outils)
 Accompagne chacun
vers une responsabilité
et une autonomie
progressive
 Écoute et comprend la
dynamique du groupe
 Soutient une bonne
communication entre
les coéquipiers et
résout les conflits
 Reconnaît l’expertise
de son personnel et
met en évidence les
compétences propres à
chacun
 Célèbre les bons coups
et souligne l’atteinte
des objectif
 Planifie les projets avec son
personnel ou les membres
de son équipe
 Crée une organisation du
travail efficace et saine
 Ajuste constamment le
rythme de production
 Évalue régulièrement les
résultats atteints et
réoriente la production et
les objectifs en
conséquence
 Délègue des projets et des
mandats en fonction de
l’expertise de chacun
 Clarifie les rôles et les
responsabilités de chacun
 Utilise des outils de gestion
de projets
 Gère les processus
administratifs et les
ressources (budgétaires,
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Outils et processus efficaces
• On s’attend à ce que les outils fonctionnent bien et
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• On s’attend à ce que les processus soient bien
intégrés, càd
– que les rôles et les responsabilités soient claires et compris
– que les façons de faire tiennent compte à la fois des
besoins sociaux des personnes et des besoins techniques
de l’organisation (STS)
• On s’attend à ce que les frontières hiérarchiques
verticales et horizontales permettent l’échange
d’information et la collaboration
• On s’attend à ce que chacun aie l’occasion de
participer et d’offrir ses compétences
GRH contemporaine
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• La direction me fait connaître ce qu’elle fait, c’est-à-dire
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accorde au respect de ses valeurs, et ce même dans des
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vit par mon apport, mon implication, mon
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permettant de développer mes compétences en vue
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• La direction maintient des pratiques de gestion me
permettant d’apporter une contribution essentielle à
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• La direction maintient des pratiques de gestion me
permettant d’avoir mon mot à dire sur les moyens de faire
mon travail…
• La direction fait en sorte que je connaisse bien mon
travail…
• La direction fait des suivis systématiques me permettant de
bien comprendre l’environnement organisationnel dans
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Créer de la reconnaissance, c’est…
• Apprécier en tenant compte des formes1 de reconnaissance
– Reconnaissance existentielle
• Manifester son appréciation de l’individu comme personne
: caractère unique, autonome, besoin d’intégration
– Reconnaissance des résultats
• Manifester son appréciation des résultats obtenus
– Reconnaissance de la pratique de travail
• Manifester son appréciation des façons de faire et du
respect des règles de l’art
– Reconnaissance de l’investissement dans le travail
• Manifester son appréciation des efforts fournis pour mener
à bien les projets, les affectations particulières
• Manifester concrètement son appréciation
– La parole, les remerciements écrits, les célébrations publiques,
les cadeaux, les affectations spéciales, les consultations…
1-Typologie de la reconnaissance de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval
Pratiques de reconnaissance1
• Reconnaissance existentielles
– Informer régulièrement sur les objectifs et stratégies
– Consulter et faire participer
– Autoriser des aménagements et horaires flexibles de travail
– Donner de la latitude décisionnelle
– Encourager le développement des compétences
– Visibilité et accessibilité du gestionnaire
• Reconnaissance de la pratique du travail
– Rétroaction des pairs sur la qualité du travail
– Proposer des mandats à la mesure de l’expertise reconnue
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– Lettres de remerciement personnalisées de clients
• Reconnaissance de l’investissement dans le travail
– Remerciement personnalisé d’un gestionnaire pour l’engagement dans un projet
– Reconnaissance par un gestionnaire pour la valeur des idées
– Applaudissements lors d’une réunion pour souligner efforts et temps investis
– Remerciement d’un supérieur pour le courage et la ténacité dans un projet
• Reconnaissance du résultat
– Rencontres d’évaluation du rendement
– Primes de motivation
– Bonis pour performance exceptionnelle
1- Jean-Pierre Brun, Ninon Dugas, La reconnaissance au travail: analyse d’un concept riche de sens, 2003
Merci de votre écoute.
Questions ?
Commentaires ?
Mobilisation vecteur de capacité organisationnelle colloque
Biographie
Jean-Charles a maintenant consacré au-delà de 40 ans à la gestion des ressources
humaines dont 15 ans en développement organisationnel, en développement
stratégique de la fonction RH et conseiller sénior pour la direction des personnes. Il a
agit comme cadre de direction et conseiller interne au sein de grandes entreprises des
secteurs public et privé, dans l’industrie manufacturière et dans celle des services. À
titre d’intervenant dans la grande entreprise comme dans la PME, il a conçu, planifié
et instauré des pratiques de gestion propres à susciter la mobilisation et donc
propices à la mise en œuvre du potentiel de création des personnes dédiées et
désireuses de participer à l’essor de l’entreprise.
Diplômé de l’Université de Montréal en relations industrielles et membre de l’Ordre
des conseillers en ressources humaines agréés du Québec, Jean-Charles possède un
diplôme d’études supérieures en gestion (DESG) de HEC Montréal. Il a aussi complété
diverses autres formations, notamment le Programme de formation en
développement organisationnel de Michel Maletto et Associés, Empowered Manager
et Staff Consulting Skills de Design Learning, Perfectionnement des cadres du Centre
international de recherche en management (CIREM), Rightsizing de Human Resources
Planning Society et Quality of Working Life de l’université Western Ontario.
Comme formateur et coach ainsi qu’en sa qualité de chargé de cours à l’Université du
Québec à Montréal, Jean-Charles a acquis une vaste connaissance du développement
par la formation et le coaching des personnes et des équipes.
Depuis 1993, Jean-Charles est à la barre de Strategis Conseil, un cabinet de
consultation en développement organisationnel qu’il a fondé avec l’idée de mettre
ses expertises et ses talents au service de ses clients. Cette entreprise lui donne
l’occasion de participer, de différentes manières, tant au succès organisationnel qu’au
succès en affaires de ses clients. Il agit aussi comme conférencier.
Quelques références
TREMBLAY M., LEMELIN M., RONDEAU A., LAUZON N., Les stratégies de mobilisation des
ressources humaines, HEC, date inconnue.
WILS, T., LABELLE, C., GUÉRIN, G. ET TREMBLAY, M. Qu’est-ce que la « mobilisation » des
employés ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion, numéro 23, été
1998.
LAWLER III, E., MOHRMAN, S. A., LEDFORD, G.E., Employee Involvement and Total Quality
Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992.
DELIVERING RESULTS, Harvard Business Review Book, A New Mandate for Human Resource
Professionals, 1998
BUCKINGHAM, M., et COFFMAN, C., First, Break all the Rules, Simon & Schuster, The Gallup
Organisation, 1999.
BRUN, Jean-Pierre, La reconnaissance au travail: des pratiques à visage humain, présentation, Chaire
en gestion de la santé et de la sécurité au travail, Université Laval.
BRUN, Jean-Pierre et DUGAS, Ninon, La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche de
sens, La mobilisation des personnes au travail HÉC Montréal, 2008.
Quelques références (suite)
The two studies referenced here were conducted by The Cicero Group
in 2012 and 2013. Service Awards: Quantifying the
Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on
Employee Engagement both followed the same methodology and
were conducted in two phases. Both studies included qualitative and
quantitative research across an expansive breadth of demographic
groups. In the first phase, qualitative research comprised of interviews
and focus groups across varying geographies, cultures, and ages. This
was further supported by international focus groups with full-time
employees as well as in-depth interviews with human resource
executives and business managers.
The second phase of both studies comprised of a global survey
completed by employees and managers in 10 countries.
Les leaders reconnus pour exercer un leadership mobilisateur auprès de leur équipe ont su intégrer, dans leurs
actions quotidiennes, trois dimensions essentielles du leadership. Ils utilisent leurs talents de visionnaire pour rallier leur
équipe à une vision commune, mettent leurs compétences de coach à profit pour guider chacun dans l’accomplissement
de ses défis et consacrent leurs habiletés d’organisateur à orienter leurs collaborateurs vers des résultats concrets.
Le visionnaire Le coach L’organisateur
Objectif
Déterminer et communiquer la
vision et rallier l’équipe à des cibles
communes
Soutenir l’équipe et guider chacun
dans la réalisation de ses défis
Mettre en œuvre l’action, gérer les
processus et les ressources et
évaluer les résultats
Caracté-
ristiques
 Créatif, rassembleur
 Planificateur stratégique
 Ouvert à son environnement
interne et externe
 Pédagogue
 Ouvert et empathique
 Authentique
 Organisateur et proactif
 Décideur et concret
 Innovateur
Gestes clés
 Analyse les besoins des clients
 Analyse les besoins de
l’organisation et des équipes
 Priorise les besoins auxquels il
faut répondre
 Communique une vision de
l’avenir
 Précise les cibles communes à
atteindre
 Clarifie les défis à relever
 Identifie les stratégies
potentielles
 Détermine la meilleure stratégie
et en établit le plan d’action
 Négocie et réalise le contrat de
supervision/coaching
 Donne du feedback constructif
 Procède à une évaluation juste et
mobilisatrice
 Répond aux besoins (formation,
accompagnement, outils)
 Accompagne chacun vers une
responsabilité et une autonomie
progressive
 Écoute et comprend la dynamique du
groupe
 Développe la créativité et l’innovation
 Soutient une bonne communication
entre les coéquipiers et résout les
conflits
 Reconnaît l’expertise de son personnel
et met en évidence les compétences
propres à chacun
 Célèbre les bons coups et souligne
l’atteinte des objectifs
 Planifie les projets avec son personnel
ou les membres de son équipe
 Crée une organisation du travail efficace
et saine
 Ajuste constamment le rythme de
production
 Évalue régulièrement les résultats
atteints et réoriente la production et les
objectifs en conséquence
 Délègue des projets et des mandats en
fonction de l’expertise de chacun
 Clarifie les rôles et les responsabilités de
chacun
 Utilise des outils de gestion de projets
 Gère les processus administratifs et les
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Mobilisation vecteur de capacité organisationnelle colloque

  • 1. La mobilisation des personnes au travail Vecteur de la capacité organisationnelle
  • 2. La capacité de l’organisation dont traite Ulrich1 est de 2 ordres: 1- Ulrich Dave, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997 Une capacité « hard » (du genre technologique) Et une capacité organisationnelle « soft » (du genre « TQM ») Construire la capacité de confiance Éliminer les frontières hiérarchiques Acquérir la capacité de changer Conduire les changements
  • 3. Où les gens vont choisir de se mobiliser… …pour générer ensemble la capacité organisationnelle… …Et du succès personnel… …en vue du succès commun… …en développant et mettant à profit leurs compétences.
  • 4. Effets d’une solide mobilisation • Problèmes de qualité : - 41% • Roulement de MO là où il est déjà bas : - 65% • Roulement de MO là où il est déjà haut : - 25% • Problèmes de santé/sécurité : - 48% • Absentéisme : - 34% • Productivité : + 21% • Profitabilité : + 22% Inspiré de recherches de 2012 et 2013 par Cicero Group : Quantifying the Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on Employee Engagement – Focus Groups et entrevues individuelles – 10 pays
  • 5. Ma croyance fondamentale (Comme une prémisse) Les membres du personnel d’une organisation sont ensemble responsables et redevables du succès de toutes les activités qui y prennent place, qu’elles soient de direction ou d’exécution, de conseil ou de contrôle.
  • 6. Inquiet ? Voyons ce que la mobilisation apporte : • Un état d’esprit • …des ancrages psychologiques • Des comportements • ...de l’énergie
  • 7. Attachement au travail Attachement à la mission Attachement à la culture de l’organisation Les ancrages psychologiques, les liens affectifs
  • 8. Le volet psychologique – le lien affectif avec l’organisation Montrent un attachement à son travail Montrent un attachement à la mission de l’organisation Montrent un attachement à la culture de l’organisation  Ressentent le besoin de relever des défis  Retirent du plaisir des défis  Sont stimulés par les projets  Sont motivés par les nouveaux défis  Aiment et sont intéressés par leur travail  Sont fiers de leur travail  Expriment leur passion pour leur travail  Se sentent concernés par les valeurs économiques véhiculées par la direction  Épousent les priorités qui en découlent  S’intéressent aux orientations de l’entreprise  S’intéressent aux projets d’avenir  Comprennent les enjeux  Sont fiers de leur organisation  S’identifient à leur entreprise  Partagent les valeurs des dirigeants de l’entreprise
  • 10. Le volet énergétique – les efforts déployés pour le travail Font des efforts d’amélioration continue Font des efforts d’alignement stratégique Font des efforts de coordination spontanée  Cherchent à mieux faire leur travail  Cherchent à améliorer leur service  Cherchent à développer leurs compétences  Suggèrent des solutions, de nouvelles alternatives et de l’innovation  Cherchent à travailler dans le sens du succès de l’entreprise  Cherchent à centrer leurs efforts sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise  Cherchent à travailler en d’équipe, la collaboration  Cherchent à aider, à soutenir, à encourager, à partager le travail  Cherchent à s’impliquer en général  Cherchent à faire partie du processus décisionnel  Cherchent à participer aux décisions et les assumer
  • 12. Leader mobilisant Le visionnaire Le coach L’organisateur Objectif Déterminer et communiquer la vision et rallier l’équipe à des cibles communes Soutenir l’équipe et guider chacun dans la réalisation de ses défis Mettre en œuvre l’action, gérer les processus et les ressources et évaluer les résultats Carac- téristi- ques  Créatif, rassembleur  Planificateur stratégique  Ouvert à son environnement interne et externe  Pédagogue  Ouvert et empathique  Authentique  Organisateur et proactif  Décideur et concret  Innovateur
  • 13. Leader mobilisant (suite) Le visionnaire Le coach L’organisateur Gestes clés  Analyse les besoins des clients  Analyse les besoins de l’organisation et des équipes  Priorise les besoins auxquels il faut répondre  Communique une vision de l’avenir  Précise les cibles communes à atteindre  Clarifie les défis à relever  Identifie les stratégies potentielles  Détermine la meilleure stratégie et en établit le plan d’action  Procède à une évaluation juste et mobilisatrice  accompagnement, (outils)  Accompagne chacun vers une responsabilité et une autonomie progressive  Écoute et comprend la dynamique du groupe  Soutient une bonne communication entre les coéquipiers et résout les conflits  Reconnaît l’expertise de son personnel et met en évidence les compétences propres à chacun  Célèbre les bons coups et souligne l’atteinte des objectif  Planifie les projets avec son personnel ou les membres de son équipe  Crée une organisation du travail efficace et saine  Ajuste constamment le rythme de production  Évalue régulièrement les résultats atteints et réoriente la production et les objectifs en conséquence  Délègue des projets et des mandats en fonction de l’expertise de chacun  Clarifie les rôles et les responsabilités de chacun  Utilise des outils de gestion de projets  Gère les processus administratifs et les ressources (budgétaires, matérielles et technologiques)
  • 14. Outils et processus efficaces • On s’attend à ce que les outils fonctionnent bien et soient appropriés à la tâche • On s’attend à ce que les processus soient bien intégrés, càd – que les rôles et les responsabilités soient claires et compris – que les façons de faire tiennent compte à la fois des besoins sociaux des personnes et des besoins techniques de l’organisation (STS) • On s’attend à ce que les frontières hiérarchiques verticales et horizontales permettent l’échange d’information et la collaboration • On s’attend à ce que chacun aie l’occasion de participer et d’offrir ses compétences
  • 15. GRH contemporaine • Des salaires décents • Un recrutement ciblé et stratégique • Un programme d’avantages sociaux correct • Du soutien à la formation et au développement • Du soutien au développement organisationnel • Un programme d’appréciation des contributions (gestion du rendement) juste et partagé • Préoccupation pour l’avancement et le développement de carrière • La présence de conseil en direction de personne et en gestion de changement • Et autres…
  • 16. Des pratiques de gestion appropriées Des façons de faire… Un climat de travail… Un environnement… Des valeurs… Une culture… Rondeau, Lemelin et Lauzon, HÉC 1993 …qui mènent à l’engagement, qui le suscitent
  • 17. Partager l’information, c’est… • Faire comprendre l’entreprise: – Ses besoins – Ses priorités – Ses projets – Ses opportunités et ses difficultés • Faire comprendre l’unité de travail: – Le rôle et l’apport de l’unité dans le global – Les problèmes et les succès de l’unité • Faire comprendre le rôle de la personne: – Ce qu’il est – Son apport à l’unité – Les liens entre le succès de l’unité et son succès • Faire que la personne soit comprise: – Ses besoins, ses aspirations – Son opinion – Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue • Maintenir des canaux de communication ouverts – Que les occasions de communication soient permanentes – Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien communiquer
  • 18. Pratiques de partage d’info • La direction me fait connaître ce qu’elle fait, c’est-à-dire ce qu’est son rôle et ce que sont ses projets et objectifs… • La direction m’informe systématiquement de l’évolution de l’atteinte de ses objectifs ou de l’avancement de ses projets… • La direction m’invite à lui faire des suggestions et m’incite à lui faire part de mes attentes visant l’amélioration des façons de faire… • La direction me fait bien comprendre ce à quoi elle s’attend de moi dans mon travail en lien avec sa mission… • La direction me donne les informations nécessaires me permettant de comprendre ses priorités en lien avec les enjeux auxquels elle fait face… • La direction sollicite mon opinion sur les sujets qui sont en lien avec la réalisation de ses objectifs…
  • 19. Créer de l’adhésion, c’est… • Créer et partager la vision • Articuler et partager la mission • Co-gérer et co-créer les valeurs – Assurer leur respect par l’entreprise et les collègues • L’entreprise a des projets mais est-elle un projet ? – Pour servir quelle finalité ? – Stimulant, inspirant, dynamisant – Significatif – Unique, distinctif – Qui fait une place utile à la personne – Qui stimule la fierté et l’appartenance
  • 20. Pratiques d’adhésion • La direction m’encourage à comprendre et partager sa vision et ses valeurs… • La direction agit en transparence en ce qui concerne les moyens qu’elle prend pour atteindre les objectifs qu’elle poursuit… • La direction me fait savoir que le travail que je fais est important pour réaliser sa mission… • Les actions dont la direction m’informe sont cohérentes avec les valeurs qu’elle véhicule… • La direction suscite ma participation à des discussions importantes sur les orientations, les priorités et les façons de faire… • La direction me prend à témoin de l’importance qu’elle accorde au respect de ses valeurs, et ce même dans des situations difficiles..
  • 21. Créer de l’appropriation, c’est… • Faire en sorte que je sente que l’entreprise vit par mon apport, mon implication, mon travail • Comment ? – Exprimer clairement que la direction s’attend à ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer – Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés d’une manière juste et équitable – Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion – Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe – Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes
  • 22. Pratiques d’appropriation • La direction maintien des pratiques de gestion me permettant de développer mes compétences en vue d’améliorer mon travail… • La direction maintient des pratiques de gestion me permettant d’apporter une contribution essentielle à l’obtention des résultats… • La direction maintient des pratiques de gestion me permettant d’avoir mon mot à dire sur les moyens de faire mon travail… • La direction fait en sorte que je connaisse bien mon travail… • La direction fait des suivis systématiques me permettant de bien comprendre l’environnement organisationnel dans lequel je travaille… • La direction maintient des activités qui me permettent de mieux connaître ses produits, ses services de même que ses dirigeants…
  • 23. Créer de la reconnaissance, c’est… • Apprécier en tenant compte des formes1 de reconnaissance – Reconnaissance existentielle • Manifester son appréciation de l’individu comme personne : caractère unique, autonome, besoin d’intégration – Reconnaissance des résultats • Manifester son appréciation des résultats obtenus – Reconnaissance de la pratique de travail • Manifester son appréciation des façons de faire et du respect des règles de l’art – Reconnaissance de l’investissement dans le travail • Manifester son appréciation des efforts fournis pour mener à bien les projets, les affectations particulières • Manifester concrètement son appréciation – La parole, les remerciements écrits, les célébrations publiques, les cadeaux, les affectations spéciales, les consultations… 1-Typologie de la reconnaissance de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval
  • 24. Pratiques de reconnaissance1 • Reconnaissance existentielles – Informer régulièrement sur les objectifs et stratégies – Consulter et faire participer – Autoriser des aménagements et horaires flexibles de travail – Donner de la latitude décisionnelle – Encourager le développement des compétences – Visibilité et accessibilité du gestionnaire • Reconnaissance de la pratique du travail – Rétroaction des pairs sur la qualité du travail – Proposer des mandats à la mesure de l’expertise reconnue – Des prix de pratiques professionnelle – Lettres de remerciement personnalisées de clients • Reconnaissance de l’investissement dans le travail – Remerciement personnalisé d’un gestionnaire pour l’engagement dans un projet – Reconnaissance par un gestionnaire pour la valeur des idées – Applaudissements lors d’une réunion pour souligner efforts et temps investis – Remerciement d’un supérieur pour le courage et la ténacité dans un projet • Reconnaissance du résultat – Rencontres d’évaluation du rendement – Primes de motivation – Bonis pour performance exceptionnelle 1- Jean-Pierre Brun, Ninon Dugas, La reconnaissance au travail: analyse d’un concept riche de sens, 2003
  • 25. Merci de votre écoute. Questions ? Commentaires ?
  • 27. Biographie Jean-Charles a maintenant consacré au-delà de 40 ans à la gestion des ressources humaines dont 15 ans en développement organisationnel, en développement stratégique de la fonction RH et conseiller sénior pour la direction des personnes. Il a agit comme cadre de direction et conseiller interne au sein de grandes entreprises des secteurs public et privé, dans l’industrie manufacturière et dans celle des services. À titre d’intervenant dans la grande entreprise comme dans la PME, il a conçu, planifié et instauré des pratiques de gestion propres à susciter la mobilisation et donc propices à la mise en œuvre du potentiel de création des personnes dédiées et désireuses de participer à l’essor de l’entreprise. Diplômé de l’Université de Montréal en relations industrielles et membre de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec, Jean-Charles possède un diplôme d’études supérieures en gestion (DESG) de HEC Montréal. Il a aussi complété diverses autres formations, notamment le Programme de formation en développement organisationnel de Michel Maletto et Associés, Empowered Manager et Staff Consulting Skills de Design Learning, Perfectionnement des cadres du Centre international de recherche en management (CIREM), Rightsizing de Human Resources Planning Society et Quality of Working Life de l’université Western Ontario. Comme formateur et coach ainsi qu’en sa qualité de chargé de cours à l’Université du Québec à Montréal, Jean-Charles a acquis une vaste connaissance du développement par la formation et le coaching des personnes et des équipes. Depuis 1993, Jean-Charles est à la barre de Strategis Conseil, un cabinet de consultation en développement organisationnel qu’il a fondé avec l’idée de mettre ses expertises et ses talents au service de ses clients. Cette entreprise lui donne l’occasion de participer, de différentes manières, tant au succès organisationnel qu’au succès en affaires de ses clients. Il agit aussi comme conférencier.
  • 28. Quelques références TREMBLAY M., LEMELIN M., RONDEAU A., LAUZON N., Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC, date inconnue. WILS, T., LABELLE, C., GUÉRIN, G. ET TREMBLAY, M. Qu’est-ce que la « mobilisation » des employés ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion, numéro 23, été 1998. LAWLER III, E., MOHRMAN, S. A., LEDFORD, G.E., Employee Involvement and Total Quality Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992. DELIVERING RESULTS, Harvard Business Review Book, A New Mandate for Human Resource Professionals, 1998 BUCKINGHAM, M., et COFFMAN, C., First, Break all the Rules, Simon & Schuster, The Gallup Organisation, 1999. BRUN, Jean-Pierre, La reconnaissance au travail: des pratiques à visage humain, présentation, Chaire en gestion de la santé et de la sécurité au travail, Université Laval. BRUN, Jean-Pierre et DUGAS, Ninon, La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche de sens, La mobilisation des personnes au travail HÉC Montréal, 2008.
  • 29. Quelques références (suite) The two studies referenced here were conducted by The Cicero Group in 2012 and 2013. Service Awards: Quantifying the Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on Employee Engagement both followed the same methodology and were conducted in two phases. Both studies included qualitative and quantitative research across an expansive breadth of demographic groups. In the first phase, qualitative research comprised of interviews and focus groups across varying geographies, cultures, and ages. This was further supported by international focus groups with full-time employees as well as in-depth interviews with human resource executives and business managers. The second phase of both studies comprised of a global survey completed by employees and managers in 10 countries.
  • 30. Les leaders reconnus pour exercer un leadership mobilisateur auprès de leur équipe ont su intégrer, dans leurs actions quotidiennes, trois dimensions essentielles du leadership. Ils utilisent leurs talents de visionnaire pour rallier leur équipe à une vision commune, mettent leurs compétences de coach à profit pour guider chacun dans l’accomplissement de ses défis et consacrent leurs habiletés d’organisateur à orienter leurs collaborateurs vers des résultats concrets. Le visionnaire Le coach L’organisateur Objectif Déterminer et communiquer la vision et rallier l’équipe à des cibles communes Soutenir l’équipe et guider chacun dans la réalisation de ses défis Mettre en œuvre l’action, gérer les processus et les ressources et évaluer les résultats Caracté- ristiques  Créatif, rassembleur  Planificateur stratégique  Ouvert à son environnement interne et externe  Pédagogue  Ouvert et empathique  Authentique  Organisateur et proactif  Décideur et concret  Innovateur Gestes clés  Analyse les besoins des clients  Analyse les besoins de l’organisation et des équipes  Priorise les besoins auxquels il faut répondre  Communique une vision de l’avenir  Précise les cibles communes à atteindre  Clarifie les défis à relever  Identifie les stratégies potentielles  Détermine la meilleure stratégie et en établit le plan d’action  Négocie et réalise le contrat de supervision/coaching  Donne du feedback constructif  Procède à une évaluation juste et mobilisatrice  Répond aux besoins (formation, accompagnement, outils)  Accompagne chacun vers une responsabilité et une autonomie progressive  Écoute et comprend la dynamique du groupe  Développe la créativité et l’innovation  Soutient une bonne communication entre les coéquipiers et résout les conflits  Reconnaît l’expertise de son personnel et met en évidence les compétences propres à chacun  Célèbre les bons coups et souligne l’atteinte des objectifs  Planifie les projets avec son personnel ou les membres de son équipe  Crée une organisation du travail efficace et saine  Ajuste constamment le rythme de production  Évalue régulièrement les résultats atteints et réoriente la production et les objectifs en conséquence  Délègue des projets et des mandats en fonction de l’expertise de chacun  Clarifie les rôles et les responsabilités de chacun  Utilise des outils de gestion de projets  Gère les processus administratifs et les ressources (budgétaires, matérielles et technologiques) Inspiré de « Les 3 dimensions du leader mobilisateur » de