Design	Thinking www.think-assembly.com 1
Mustapha BOUBEKRI
Management Agile
Management 3.0
Ingénieur Télécom
Sorbonne Graduate
Business School
Gestion de projet
MBA
PMP®
Formateur Coaching
SAGEMCOM
MB Alliance
Innovation
Responsable
Pôle Validation
Management
Design Thinking
Management Agile
Consultant
ENSEEIHT de Toulouse
Casablanca – Ile de France - Tunis
Management des
produits
Eduxlab
Mustapha BOUBEKRI
2
PMI-ACP®
Management 3.0
Service design
3
Agenda
Pourquoi ?
Spotify
Management 3.0
Méthode Scrum
Management Agile
POURQUOI ?
5
Barre	d’helium
Faire	descendre	la	barre	vers	le	sol
Objectif
3
Nombre	d’essai
ne	pas	perdre	le	contact	avec	la	barre
Contact
1
2
3
La concurrence Le consommateur La Complexité
Changment du marché
6
Matrice de Stacy
7
Management Agile
Utah Février 2001
❖ Naissance du mot agile
❖ Formulation du manifeste agile par les 17 Pioneers de l’agilité
Manifeste pour le développement agile
Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les
autres à le faire
Ces expériences nous ont amenés à valoriser
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
Un produit opérationnel plutôt qu’une documentation pléthorique
La collaboration avec le client plutôt que la négociation de contrat
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers
La constitution agile: les valeurs
9
SCRUM
Workflow Scrum
11
Approche
incrémentale
Approche itérative
Approche itérative
et incrémentale
Source : Jeff Patton / Steven Thomas
http://itsadeliverything.com/revisiting-the-iterative-incremental-mona-lisa
L’approche du Scrum
12
Management 3.0
14
Jurgen Appelo
Martie
15
•Stimuler et Dynamiser
•Responsabiliser et Autonomiser
•Aligner les Contraintes (Finalité,
Vision, Mission et Objectifs)
•Développer les Compétences
•Développer la Structure
• Améliorer le Tout
Intrinsic Motivation
16
Desire	to	achieve	goal	G	
Where	G	is	its	own	reward	
No	non-linear	effects
Happiness index
17
Responsabiliser	et	Autonomiser
Implémentation d’un contrôle distribué
avec une délégation efficace
18
19
Aligner les contraintes
20
Ne pas permettre aux objectifs individuels de remplacer les objectifs
émergents
Partager la vision et les objectifs
21
22
Les modèles de développement des compétences
23
1.	 Auto-développement	
2.	 Coaching	&	mentoring	
3.	 Formations	&	certifications	
4.	 Culture	&	socialisation	
5.	 Outils	et	infrastructure
24
Travailler en mode network
25
http://gut.bmj.com/content/57/7.cover-expansion
26
Considérer	le	système
27
Equilibre fragile
SPOTIFY
01
31
Squads
Lean	Startup		
MVP
k
Mini	Startup

Autonome
t
Colocation
#
Mission	longue	
Durée
"
01
zone	de	bureaux	+		un	coin	salon		+		salle	de	réunion	+	des	tableaux	blancs
34
MB	Alliance
GESTION		DES	DEPENDANCES	
Daily	Sync
35
Le	plan
Votre	plan	d’aujourd’hui	qui	risque	
d’impacter	les	dépendances
Les	besoins
Vos	besoins	des	autres	
squads	?
L’avancement
Votre	avancement	depuis	hier	qui	
affecte	la	dépendance	?
Minimiser	les	dépendances	entre	les	squads	
Résoudre	les	dépendances	entre	les	squads
MB	Alliance 36
WEEKLY	DEMO
On	ne	pilote	pas	les	projets	à	travers	des	fichiers	Excel,	mais	à	travers	la	
business	value
F EVALUATION		-		Evaluer	et	tester	le	produit	dans	son	
intégralité
F AVACENCEMENT	–	Donner	un	sens	à	l’avancement	du	
projet
F PRIORITE	–	priorisation	et	prise	de	décision
FONCTIONNEMENT	DES	TRIBUS
Tribu		=	Incubateur	
La	Tribu	fonctionne	comme	un	incubateur	pour	les	mini	Startups
"
AUTONOMIE
Réunions	informelles	pour	présenter	les	projets	en	cours,	les	livraisons,	les	
apprentissages	,	les	demos	en	live,	les	nouveaux	outils	et	techniquesë
COMMUNITY
Les	tribus	sont	dimensionnés	selon	le	concept	du	“	nombre	de	Dunbar”.	
un	groupe	ne	peut	maintenir	un	lien	social	au-delà	d'environ	100	personnes# 100	
Chaque	tribu	a	un	leader	qui	est	responsable	pour	fournir	les	meilleures	conditions	de	
travail	pour	les	squads.	ð
LEADERSHIP
38
Merci pour votre
attention
$
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