Michel Allan Réferentiel de gestion de programme du PMI Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute® Le référentiel en gestion de programme du Project Management Institute® 1 De bonnes pratiques pour gérer les projets qui contribuent à des objectifs communs Michel Allan, MBA, PMP, FLMI Directeur, Pratique Gestion de projet R3D Conseil Inc. Le 18 mars 2014 2. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute® Agenda 2 Positionnement Domaines de performance Alignement stratégique Gestion des bénéfices Gestion des parties prenantes Gouvernance du programme Management du cycle de vie du programme Processus de support 3. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute® Positionnement Nature d’un programme 3 Nature d’un programme Un groupe de projets, sous-programmes et activités de programme liés, gérés de manière coordonnée afin d’atteindre des bénéfices qui ne pourraient être atteints en les gérant de façon distincte (traduction libre, Ch. 1.2) Nature d’un portefeuille Des projets, programmes, sous-portefeuilles et opérations, gérées comme un groupe, afin de rencontrer des objectifs stratégiques Objectifs du référentiel en gestion de programme Décrire la manière dont les stratégies organisationnelles procurent les fondements de la gestion de programme et de portefeuille Proposer de bonnes pratiques en gestion de programme

1. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Le référentiel en gestion de
programme du Project Management
Institute®
1
De bonnes pratiques pour gérer les projets qui
contribuent à des objectifs communs
Michel Allan, MBA, PMP, FLMI
Directeur, Pratique Gestion de projet
R3D Conseil Inc.
Le 18 mars 2014

2. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Agenda
2
Positionnement
Domaines de performance
Alignement stratégique
Gestion des bénéfices
Gestion des parties prenantes
Gouvernance du programme
Management du cycle de vie du programme
Processus de support

3. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Positionnement
Nature d’un programme
3
Nature d’un programme
Un groupe de projets, sous-programmes et activités de
programme liés, gérés de manière coordonnée afin d’atteindre
des bénéfices qui ne pourraient être atteints en les gérant de
façon distincte (traduction libre, Ch. 1.2)
Nature d’un portefeuille
Des projets, programmes, sous-portefeuilles et opérations, gérées
comme un groupe, afin de rencontrer des objectifs stratégiques
Objectifs du référentiel en gestion de programme
Décrire la manière dont les stratégies organisationnelles
procurent les fondements de la gestion de programme et de
portefeuille
Proposer de bonnes pratiques en gestion de programme

4. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Positionnement
Types de programme
4
Stratégique
Issu du processus de planification stratégique
À travers le processus de management de portefeuille
De conformité
Répond à une exigence légale, réglementaire ou
contractuelle
En émergence
Regroupement d’initiatives dissociées
Partagent des résultats, moyens, objectifs stratégiques ou
bénéfices
Annexe X3 p. 141

5. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Positionnement
Composantes et bénéfices d’un programme
5
Chap. 1.2 Figure 1-1

6. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Positionnement avec le portefeuille et les projets
6
Portefeuille
Sous-
portefeuille
Programmes
Projets
Projets
Projets Programmes
Sous-
programmes
Projets Projets
Projets Opérations
Chap. 1.4.3 Figure 1-4

7. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Positionnement avec le portefeuille et les projets
Contenu (Portée)
7
Projets
• Objectifs déterminés
• Contenu élaboré progressivement selon le cycle de vie
du projet
Programmes
• Portée plus large et bénéfices plus significatifs
Portefeuilles
• Portée organisationnelle qui varie en fonction des
objectifs de l’organisation

8. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Positionnement avec le portefeuille et les projets
Gestion des changements
8
Projets
• Le chef de projet s’attend aux changements et met en
œuvre les processus de gestion pour les maîtriser
Programmes
• Le chef de programme s’attend à des changements internes
et externes au programme et est prêt à les gérer
Portefeuilles
• Le gestionnaire du portefeuille est continuellement à l’affût
des changements à l’environnement interne et externe

9. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Positionnement avec le portefeuille et les projets
Planification
9
Projets
• Le chef de projet transforme graduellement l’information de
haut niveau en plans détaillés pendant le cycle de vie du projet
Programmes
• Le chef de programme conçoit le plan d’ensemble et crée des
plans de haut niveau pour orienter la planification détaillée des
composantes
Portefeuilles
• Le gestionnaire de portefeuille conçoit et fait évoluer les
processus et les communications qui visent l’ensemble du
portefeuille

10. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Positionnement avec le portefeuille et les projets
Management
10
Projets
• Le chef de projet gère l’équipe de projet afin d’atteindre les
objectifs du projet
Programmes
• Le chef de programme gère l’équipe du programme et les chefs
de projet
• Il procure la vision et le leadership d’ensemble
Portefeuilles
• Le gestionnaire de portefeuille peut gérer et coordonner l’équipe
de gestion de portefeuille ou le personnel des programmes et
des projets qui effectuent la reddition de comptes au portefeuille

11. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Positionnement avec le portefeuille et les projets
Succès
11
Projets
• Mesuré par la qualité, le respect des délais et des budgets
et le degré de satisfaction du client
Programmes
• Mesuré par le degré de satisfaction des besoins et
bénéfices visés
Portefeuilles
• Mesuré par la performance d’ensemble des
investissements et la réalisation des bénéfices du
portefeuille

12. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Positionnement avec le portefeuille et les projets
Surveillance
12
Projets
• Le chef de projet surveille et maîtrise les travaux menant à la
production des produits, services ou résultats visés
Programmes
• Le chef de programme surveille la progression des composantes
du programme pour s’assurer de l’atteinte des objectifs
d'ensemble et du respect des délais, du budget et des bénéfices
Portefeuilles
• Le gestionnaire de portefeuille surveille les changements
stratégiques et l’allocation d'ensemble des ressources, la
performance et le risque du portefeuille

13. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Positionnement avec les stratégies et opérations
13
Mission
Stratégie
organisationnelle
Options
stratégiques
Portefeuille
Stratégie Bénéfices Cycle de vie
Définition Exécution
Sous-
programmes
Projets Autres travaux
Clôture
Parties prenantes Gouvernance
VISION STRATÉGIQUE
PROGRAMMES
CYCLE DE VIE DU
PROGRAMME
EXÉCUTION DU
PROGRAMME
Chap. 1.5 Figure 1-5

14. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Domaines de performance
14
Chap. 2 Figure 2-1
Identification des opportunités et
bénéfices liés aux objectifs stratégiques
Définition, création, maximisation,
livraison et persistance des bénéfices
du programme
Identification et compréhension des
besoins, attentes et exigences
Analyse des impacts
Obtention et maintien de leur appui
Gestion des communications
Gestion des résistances
Mise en œuvre des processus et
procédures de surveillance managériale
et d’aide à la décision dans la mise en
œuvre des politiques et pratiques

15. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Domaines de performance
Phases du cycle de vie du programme
15
Définition du
programme
Livraison
des
bénéfices
Clôture du
programme
Formulation du
programme
Planification et autorisation
des composantes
Transition du
programme
Préparation du
programme
Surveillance et intégration
des composantes
Clôture du
programme
Transition et clôture des
composantes

16. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Domaines de performance
Distinctions entre programme projets et portefeuille
16
Programme vs projets
Incertitude
Changements
Programme vs portefeuille
Relations
Perspective temporelle

17. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Alignement stratégique
17
Dossier
d’affaires du
programme
Plan du
programme
Échéancier
du
programme
Évaluations de l’environnement du programme
Plan de
management
du programme
PLAN
•Vision
•Mission
•Buts et objectifs
Chap. 3 Figure 3-1 et 3-3

18. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Alignement stratégique
18
Vision
Mission
Stratégie et objectifs
organisationnels
Management de portefeuille
Planification stratégique et management
des projets programmes et opérations
Management des programmes
et projets autorisés
Accroissement de la capacité de
création de valeur
Management des opérations
courantes
Création de valeur
Ressources organisationnelles
Chap. 3.1 Figure 3-2

19. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management des bénéfices
Domaines de performance des bénéfices
19
IdentificationIdentification
•Identification et
qualification
Analyse et
planification
Analyse et
planification
•Composantes et
priorisation
•Métriques
•Plan de
réalisation et
surveillance
•Intégration au
plan
LivraisonLivraison
•Surveillance des
composantes
•Registre des
bénéfices
•Reddition de
comptes
TransitionTransition
•Consolidation des
bénéfices
conjoints
•Transfert aux
opérations
PersistancePersistance
•Surveillance
•Continuité
Chap. 4 Figure 4-1

20. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management des bénéfices
Évolution des coûts et bénéfices
20
Chap. 4.2 Figure 4-2

21. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
21
Engagement des parties prenantes
Identification
Commanditaire
Conseil de
gouvernance du
programme
Chef de
programme
Chef de projet
Membres de
l’équipe de
programme
Membres des
équipes de projet
Organisation de
financement
Organisation
réalisatrice
Clients
Clients potentiels
Fournisseurs
Compétiteurs
Agences
gouvernementales
Autres individus et
organisations
Autres groupes

22. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Engagement des parties prenantes
Matrice des parties prenantes
22
Surveiller
(effort minimum)
Maintenir
satisfait
Maintenir
informé
Gérer avec
attention
Surveiller
(effort minimum)
Maintenir
satisfait
Maintenir
informé
Gérer avec
attention
Intérêt
Pouvoir
• A
• C
• F
• H
• B
• G
• E• D
Élevé
Élevé
Faible
Faible
Chap. 5.1 Figure 5-1
Planifier et gérer l’engagement en conséquence

23. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Gouvernance du programme
Favorise le succès par…
23
Des ententes déterminant la nature de la surveillance par
l’organisation et l’autonomie du programme
Le maintien de l’alignement avec la vision stratégique, la
capacité organisationnelle et l’engagement de ressources
L’appui à la réalisation des composantes du programme
La communication des risques, de l’incertitude et des enjeux à
l’organisation
La revue périodique de la capacité du programme à livrer les
bénéfices afin de permettre à l’organisation de juger de sa
viabilité et du niveau de soutien nécessaire
Un souci de conformité aux normes et pratiques internes
Un meilleur engagement des parties prenantes par des
attentes claires quant aux interactions avec celles-ci

24. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Gouvernance du programme
Bureau de gouvernance du programme
24
Un pour chaque programme?
Composition
Provenance
Niveau hiérarchique
Compétences
Bureaux de gouvernance multiples
Programme conjoint public – privé
Programme conjoint entre compétiteurs
Programme dans des environnements très complexes rendant
impossible de réunir tous les experts

25. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Gouvernance du programme
Responsabilités du Bureau de gouvernance
25
Définition de la vision et des objectifs en accord avec ceux de
l’organisation
Approbation, appui et initiation: Charte et Dossier d’affaires
Financement du programme
Plan de gouvernance
Critères de succès: mesures, communications et approbation
Approbation de l’approche (cadre) et des plans
Reddition de comptes et processus de surveillance
Normes et planification de la qualité
Surveillance du programme et gestion des changements
Revue et approbation par phase
Approbation de l’initiation et de la transition d’une composante
Clôture du programme

26. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Gouvernance du programme
Principaux rôles et activités de soutien
26
Rôle du programme face à ses composantes
Individuels
Commanditaire
Membres du Bureau de gouvernance
Chef de programme
Chef de projet
Membres de l’équipe du programme
Bureau des programmes: Centre d’excellence
Systèmes d’information
Gestion des connaissances
Soutien aux audits
Développement des compétences

27. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management du cycle de vie du programme
27
Définition du
programme
Livraison
des
bénéfices
Clôture du
programme
Formulation du
programme
Planification et autorisation
des composantes
Transition du
programme
Préparation du
programme
Surveillance et intégration
des composantes
Clôture du
programme
Transition et clôture des
composantes

28. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Processus de support
28
Management des communications du programme
Management financier du programme
Management de l’intégration du programme
Management des approvisionnements du programme
Management de la qualité du programme
Management des ressources du programme
Management des risques du programme
Management de l’échéancier du programme
Management du contenu du programme

29. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Processus de support
Par phase du cycle de vie du programme
29
Processus Définition Livraison Clôture
Communications •Planification
•Diffusion de l’information
•Reddition de comptes
Finances
•Évaluation des coûts du prog.
•Montage financier
•Plan de management financier
•Évaluation des coûts des
composantes
•Budget du programme
•Suivi et contrôle financier
•Clôture financière
Intégration
•Initiation
•Plan de management
•Développement d’infrastructure
•Management de la réalisation
•Surveillance et maîtrise du prog.
•Transition du programme et
pérennité des bénéfices
•Clôture du programme
Approvisionnements
•Planification des
approvisionnements
•Approvisionnements du prog.
•Gestion des approvisionnements
•Clôture des approvisionnements
Qualité •Planification de la qualité
•Assurance qualité du programme
•Contrôle de la qualité du prog.
RH •Planification des ressources
•Priorisation des ressources
•Gestion des interdépendances
Risques •Planification des risques
•Identification
•Analyse
•Planification des réponses
•Surveillance et maîtrise
Échéancier •Planification de l’échéancier •Maîtrise de l’échéancier
Contenu •Planification du contenu •Maîtrise du contenu
Chap. 7.1.4 Figure 7-1

30. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management des communications du programme
30
Diffère des communications de projet
Parties prenantes variées, s’ajoutent en chemin, changent
Composantes de diverse nature
Moyens de communications divers
Planification
Plan de communications
Registre des parties prenantes & communications ciblées
Diffusion
Interne, externe, variété de méthodes de diffusion
Rôle du chef de programme
Gestion documentaire, systèmes
Bases de données sur les leçons apprises
Reddition de comptes

31. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management financier du programme
31
Estimation initiale grossière, approbation par stade/étape
Sources de financement multiples? Impact sur les comm.
Plan de management financier: sources, effet du temps,
réserves, réglementation, contrats, etc.
Estimation du coût des composantes: d.de changements?
Budget détaillé du programme, selon l’échéancier
Surveillance et contrôle: liens entre coûts et bénéfices
Clôture financière: documentation, retour des sommes

32. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management de l’intégration du programme
32
Initiation
Commanditaire, financement, chef de programme
Référence du contenu, des ressources et des coûts
Évaluation préliminaire des risques
Mise à jour du dossier d’affaires
Échéancier global
Charte du programme
Plan de management du programme
Management des bénéfices, des parties prenantes, gouvernance
9 autres processus de support
Développement de l’infrastructure
Organisation du programme (Bureau de gouvernance?), systèmes
Management de la livraison
Initiation des composantes, dem. de changement, transition des composantes
Suivi de la performance: rapports, prévisions
Transition, persistance des bénéfices, clôture

33. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management des approvisionnements du
programme
33
Planification
Besoins et solutions communes
Risques et opportunités
Normes du programme
Plan d’approvisionnements, impact sur les budgets
Approvisionnements
Centralisés?
Gestion de la performance
Revue et reddition de comptes sur les processus
Performance des fournisseurs
Clôture contractuelle et leçons apprises

34. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management de la qualité du programme
34
Planification
Politiques et normes du programme
Évaluation de la qualité des estimés de coûts
Métriques de qualités, niveaux de services, protocoles d’entente
Listes de vérification
Assurance qualité
Audits
Rapports
Demandes de changement pour l’assurance qualité
Contrôle de qualité
Sondage de satisfaction des clients
Application des listes de vérification

35. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management des ressources du programme
35
Planification d’ensemble: besoins et sources
Priorisation entre les composantes
Management des interdépendances
surveillance et libération des profils en demande
recours aux plans détaillés des composantes
plan des ressources du programme

36. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management des risques du programme
36
Planification, débute tôt
Profil de risque de l’organisation
Adaptation des normes et standards de l’organisation
Identification itérative
Risques de programme vs de projet
Registre des risques
Analyse des risques: environnement propice
Disponibilité de l’information et des ressources
Échéancier et coûts (réserves)
Qualité de l’information (efforts de validation)
Mécanismes de suivi des travaux hors du contrôle des composantes
Réponse aux risques
Surveillance et maîtrise

37. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management de l’échéancier du programme
37
Échéancier d’ensemble (plan maître)
Développement interactif avec les composantes
Gestion des interdépendances: accent sur la coordination
Perspective de l’atteinte des bénéfices
Lien avec le management des risques
Surveillance et maîtrise: impact des interdépendances

38. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Management du contenu du programme
38
Approbation initiale de la portée par les parties prenantes,
précisions suffisantes
Structure de fractionnement du programme
Livrables par composantes
Contribution aux objectifs / bénéfices
Points de contrôle
Sans empiéter sur les responsabilités des chefs de projet
Maîtrise du contenu
Gestion des changements
Impact des demandes de changements sur les autres
composantes

39. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Compétences du Chef de programme
39
Gère des détails, en maintenant une vue d’ensemble, orientée
vers l’atteinte des bénéfices du programme
Maîtrise les principes et processus de management de
programme et de management de projet
Entretient une collaboration étroite avec les bureaux de
gouvernance et autres représentants de la haute direction
Entretient une collaborative productive avec les membres des
équipes et leurs parties prenantes organisationnelles
S’appuie sur ses connaissances techniques et son expérience
pour mieux comprendre et gérer l’incertitude, l’ambigüité et la
complexité du programme
Facilite la compréhension mutuelle par ses talents de
communicateur
Annexe X4

40. Matériel tiré du Standard for Project Management 3rd Edition © 2013 Project Management Institute®
Documents et outils
40
Annexe X5
Description de 57 documents utilisés dans les différentes
phases du cycle de vie du programme
Glossaire
Documents gratuits pour les membres du PMI
The Standard for Program Management — Third Edition
https://drm.pmi.org/Default.aspx?doc=StandardForProgramMgmtThirdEd.pdf
PMBOK 5e édition
https://drm.pmi.org/Default.aspx?doc=PMBOK_Guide5th_French.pdf
PMI Lexicon of Project Management Terms
http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/PMI-lexicon.aspx
A Project Manager’s Book of Forms
http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Tools-And-Templates.aspx

41. Questions et échanges