2005-10-17 Mathieu Kokinski OPM3 - Modele de maturite organisationnelle en gestion de projet

OPM3: un modèle de maturité en GP ©2004, R3D Information et Technologie inc., Tous droits réservés 1
OPM3 :
Un modèle de
Maturité organisationnelle en
gestion de projets
Le 17 octobre 2005

Présentation OPM3
Qu’estQu’est--ce que OPM3?ce que OPM3?
Pistes de croissancePistes de croissance
organisationnelleorganisationnelle
EFFORTS REQUISEFFORTS REQUIS
BÉNÉFICES POURBÉNÉFICES POUR
l’ORGANISATIONl’ORGANISATION
BUT RECHERCHÉ
Rehausser
la capacité de l’organisation
à gérer et réussir ses projets
stratégiques
BUT RECHERCHÉ
Rehausser
la capacité de l’organisation
à gérer et réussir ses projets
stratégiques
Enjeux et défis :
ÉVALUER, CIBLER ET AMÉLIORER
Gouvernance de l’organisation
Portefeuille d’investissements et de projets
Projets, Programmes, Portefeuille
Amélioration continue
Enjeux et défis :
ÉVALUER, CIBLER ET AMÉLIORER
Gouvernance de l’organisation
Portefeuille d’investissements et de projets
Projets, Programmes, Portefeuille
Amélioration continue
L’AVENIR DE OPM3L’AVENIR DE OPM3
CONCLUSIONCONCLUSION

OPM3 :
Un modèle de
gestion de projets
Qu’est-ce que
OPM3 ?

Qu’est-ce que OPM3 ?
• Modèle de maturité organisationnelle en gestion de projets :
• Élaboré pour le PMI de 1998 à 2003
• Organizational Project Management Maturity Model = OPMMM
• Synthèse de 27 modèles de maturité existants
• Conçu pour aider à accroître la maturité de l’organisation
• Appuyé sur environ 600 meilleures pratiques documentées
• Constitué de 117 processus de gestion
• Décrit le lien systémique entre l’organisation et ses projets
• Évalue la maturité de l’organisation à l’aide d’un questionnaire de
151 questions administré à un certain nombre de personnes
• Débouche sur un parcours de croissance organisationnelle

CONTEXTE DES PROJETS
• L’organisation est conçue pour réaliser sa mission
• Elle la traduit par
•Des objectifs stratégiques à long terme
•Des cibles exécutives
•Des activités courantes
• Elle évolue dans un contexte
Activités courantes
Direction
exécutive
Niveau stratégique
Direction
exécutive

• Le contexte évolue et peut imposer
• Des changements stratégiques
• Des changements organisationnels
• Des changements opérationnels
Direction
exécutive
Niveau stratégique
Direction
exécutive

Direction
exécutive
Niveau stratégique
Direction
exécutive
Projet 1Projet 1
Projet 3
Projet 2
• Les ressources humaines, matérielles et financières
internes sont rompues à l’exploitation efficace de
l’organisation
• Les changements exigent une approche projet
• Ils ont une durée limitée
• Ils visent un résultat clair
• Ils modifient l’organisation

• L’efficacité des transformations dépend
• De l’alignement sur les objectifs stratégiques
• De la complémentarité entre les projets
• De l’atteinte des améliorations visées
• D’une allocation adéquate des ressources
Direction
exécutive
Niveau
stratégique
Direction
exécutive
Projet 1Projet 1
Projet 3
Projet 2

• Un projet permet d’obtenir
un résultat qui contribue ou
non à un objectif
organisationnel
• Un programme permet de
réaliser un objectif
stratégique par l’atteinte
d’un certain nombre de
résultats
• Un portefeuille permet
d’avoir une vision globale
et cohérente des projets et
programmes entrepris par
l’organisation
Portefeuille de l’organisation
Projets Programmes
Projets Programmes

Direction
exécutive
Niveau
stratégique
Direction
exécutive
Projet 1
Projet 1
Projet 3
Projet 2
GESTION DE PROJET,
PROGRAMME et PORTEFEUILLE
• L’organisation est conçue pour réaliser efficacement
ses activités courantes
• Ses mécanismes de gestion permettent d’évaluer et
d’ajuster continuellement les ressources allouées à
l’exécution de ses activités courantes
• Des projets et programmes sont créés pour atteindre
des résultats qui modifient l’organisation
• Nouveau produit/service
• Modification du processus de production
• Modification du processus de gestion
• Les résultats d’un projet ou programme devraient être
en cohésion avec le contexte évolutif de l’organisation

GESTION DE PROJET, DE
PROGRAMME et PORTEFEUILLE
• La maturité de l’organisation en gestion de projets est
une mesure de sa capacité à gérer efficacement ses
projets, ses programmes et son portefeuille de projets
• Elle applique les processus de gestion de portefeuille, de
programme et de projet
• Elle utilise les bonnes pratiques qui contribuent à chaque processus
• Elle confie ces activités et pratiques à des personnes qui ont la
compétence requise
Projets Programmes
Projets Programmes

Un modèle de gestion unifié
• OPM3 propose un modèle de gestion de projet, de
programme et de portefeuille de l’organisation nommé
Processus organisationnel de gestion de projet
• Il est conçu comme trois couches de processus
• Il reprend la même logique que le PMBoK

Processus de gestion de projet
4.
Intégration
5.
Contenu
6.
Délais
7.
Coûts
8.
Qualité
9.
Ressources
humaines
10.
Communication
s
11.
Risques
12.
Approvisionne
ments
Démarrage 5.1 Démarrage
Planification
4.1 Élaboration
du plan de
projet
5.2 Planification
du contenu
5.3 Définition du
contenu
6.1 Définition
des activités
6.2
Jalonnement
des activités
6.3 Estimation
de la durée des
activités
6.4 Élaboration
de l'échéancier
7.1 Planification
des ressources
7.2 Estimation
des coûts
7.3
Budgétisation
8.1 Planification
de la qualité
9.1 Planification
de
l'organisation
9.2 Obtention
des ressources
humaines
10.1
Planification
des
communication
s
11.1
Planification de
la gestion des
risques
11.2
Identification
des risques
11.3 Analyse
qualitative des
risques
11.4 Analyse
quantitative des
risques
11.5
Développement
des stratégies
de réponse
12.1
Planification
des
approvisionne
ments
12.2
Planification
des appels
d'offres
Réalisation
4.2 Mise en
œuvre du plan
de projet
8.2 Assurance
de la qualité
9.3
Développement
de l'équipe
10.2 Diffusion
de l'information
12.3 Appels
d'offres
12.4 Choix des
fournisseurs
12.5
Administration
des contrats
Contrôle
4.3 Contrôle
intégré des
changements
5.4 Vérification
du contenu
5.5 Contrôle
des
changements
du contenu
6.5 Contrôle de
l'échéancier
7.4 Contrôle
des coûts
8.3 Contrôle de
la qualité
10.3 Rapports
d'avancement
11.6 Suivi et
contrôle des
risques
Clôture
10.4 Clôture
administrative
12.6 Clôture du
contrat

Processus de gestion de programme
4.
Intégration
5.
Contenu
6.
Délais
7.
Coûts
8.
Qualité
9.
Ressources
humaines
10.
Communication
s
11.
Risques
12.
Approvisionne
ments
Démarrage
5.1 Démarrage
du contenu du
programme
Planification
4.1 Élaboration
du plan de
programme
5.2 Planification
du contenu du
programme
5.3 Définition du
contenu du
programme
6.1 Définition
des activités du
programme
6.2
Jalonnement
des activités du
programme
6.3 Estimation
de la durée des
activités du
programme
6.4 Élaboration
de l'échéancier
du programme
7.1 Planification
des ressources
du programme
7.2 Estimation
des coûts du
programme
7.3
Budgétisation
du programme
8.1 Planification
de la qualité du
programme
9.1 Planification
de l'organisation
du programme
9.2 Obtention
des ressources
humaines du
programme
10.1
Planification des
communication
s du
programme
11.1
Planification de
la gestion des
risques du
programme
11.2
Identification
des risques du
programme
11.3 Analyse
qualitative des
risques du
programme
11.4 Analyse
quantitative des
risques du
programme
11.5
Développement
des stratégies
de réponse
12.1
Planification des
approvisionnem
ents du
programme
12.2
Planification des
appels d'offres
du programme
Réalisation
4.2 Mise en
œuvre du plan
de programme
8.2 Assurance
de la qualité du
programme
9.3
Développement
de l'équipe du
programme
10.2 Diffusion
de l'information
du programme
12.3 Appels
d'offres du
programme
12.4 Choix des
fournisseurs du
programme
12.5
Administration
des contrats
Contrôle
4.3 Contrôle
intégré des
changements
du programme
5.4 Vérification
du contenu du
programme
5.5 Contrôle des
changements
du contenu du
programme
6.5 Contrôle de
l'échéancier du
programme
7.4 Contrôle des
coûts du
programme
8.3 Contrôle de
la qualité du
programme
10.3 Rapports
d'avancement
du programme
11.6 Suivi et
contrôle des
risques du
programme
Clôture
10.4 Clôture
administrative
du programme
12.6 Clôture du
contrat du
programme

Processus de gestion du portefeuille
4.
Intégration
5.
Contenu
6.
Délais
7.
Coûts
8.
Qualité
9.
Ressources
humaines
10.
Communication
s
11.
Risques
12.
Approvisionne
ments
Démarrage
5.1 Démarrage
de portefeuille
Planification
4.1 Élaboration
du plan de
portefeuille
5.2 Planification
du contenu du
portefeuille
5.3 Définition du
contenu du
portefeuille
6.1 Définition
des activités du
portefeuille
6.2 Analyse des
dépendances
entre les
programmes et
projets du
portefeuille
6.3 Estimation
de la durée des
programmes et
projets du
portefeuille
6.4 Élaboration
de l'échéancier
du portefeuille
7.1 Planification
des ressources
du portefeuille
7.2 Estimation
des coûts du
portefeuille
7.3
Budgétisation
du portefeuille
8.1 Planification
de la qualité du
portefeuille
9.1 Planification
de
l'organisation
du portefeuille
9.2 Obtention
des ressources
humaines du
portefeuille
10.1
Planification
des
communication
s du portefeuille
11.1
Planification de
la gestion des
risques du
portefeuille
11.2
Identification
des risques du
portefeuille
11.3 Analyse
qualitative des
risques du
portefeuille
11.4 Analyse
quantitative des
risques du
portefeuille
11.5
Développement
des stratégies
de ré
12.1
Planification
des
approvisionnem
ents du
portefeuille
12.2
Planification
des appels
d'offres du
portefeuille
Réalisation
4.2 Mise en
œuvre du plan
du portefeuille
8.2 Assurance
de la qualité du
portefeuille
9.3
Développement
de l'équipe du
portefeuille
10.2 Diffusion
de l'information
du portefeuille
12.3 Appels
d'offres du
portefeuille
12.4 Choix des
fournisseurs du
portefeuille
12.5
Administration
des contrats du
portefeuille
Contrôle
4.3 Contrôle
intégré des
changements
du portefeuille
5.4 Vérification
du contenu du
portefeuille
5.5 Contrôle
des
changements
du contenu du
portefeuille
6.5 Contrôle de
l'échéancier du
portefeuille
7.4 Contrôle
des coûts du
portefeuille
8.3 Contrôle de
la qualité du
portefeuille
10.3 Rapports
d'avancement
du portefeuille
11.6 Suivi et
contrôle des
risques du
portefeuille
Clôture
10.4 Clôture
administrative
du portefeuille
12.6 Clôture du
contrat

Les processus de gestion de
projet, programme et portefeuille
• Le modèle OPM3 a été élaboré en reprenant le modèle des
processus du PMBoK 2000 et en l’adaptant légèrement au niveau
du programme et du portefeuille
• La troisième édition du PMBoK modifie le modèle de base
• Une norme de gestion de programme est en cours de révision et
devrait être publiée sous peu
• La norme de gestion de portefeuille devrait être publiée avant 2008
• On prévoit publier la prochaine version d’OPM3 en 2008

ÉVALUATION DE LA MATURITÉ
• L’évaluation de la maturité organisationnelle est une activité
ponctuelle
• Elle mesure la maturité des processus sur quatre niveaux :
• Normalisation
• Mesure
• Contrôle
• Amélioration continue
• Elle se traduit par quatre résultats
• Évaluation globale : Pourcentage de
maturité
• Évaluation PPP : maturité Projets,
Programmes, Portefeuille
• Évaluation NMCA : positionne la maturité
de l’organisation dans sa démarche de
Normalisation
• Évaluation combinée PPP/NMCA

• Exemples des résultats
33 %
Maturité de l’organisation sur le continuum OPM3
Maturité relative de l’organisation

•
Projet
Portefeuille Programme
Maturité de l’organisation sur les processus OPM3
de gestion de projets, programme et portefeuille
Projet: 55 %
Programme: 28 %
Portefeuille: 9 %

•
Normalisation
Amélioration
continue
Mesure
Maturité de l’organisation sur les processus OPM3
Selon les niveau de maturité atteints
Contrôle
Normalisation: 35 %
Mesure: 42 %
Contrôle: 23 %
Amélioration continue: 7 %

•
L'organisation sur le continuum OPM3
PPP/NMCA
0%
50%
100%
150%
200%
Niveau de maturité
Projet 70% 58% 43% 36%
Programme 54% 32% 11% 5%
Portefeuille 30% 12% 0% 0%
Normalisation Mesure Contrôle
Amélioration
continue

• Échantillon du questionnaire
Questionnaire d'auto évaluation OPM3
No Question
1 Est-ce que le promoteur et les autres acteurs sont impliqués dans l’établissement des orientations du projet qui
soient dans le meilleur intérêt de tous les acteurs?
2 Votre organisation considère t’elle les risques dans la sélection de projet?
3 Les buts et les objectifs de l’organisation sont-ils communiqués à l’équipe de projet et compris?
4 Dans votre organisation, les projets ont-ils des objectifs clairs et mesurables en plus des délais, des coûts et de la
qualité?
5 Votre organisation fait-elle de l’amélioration continue de la qualité sur les projets pour obtenir la satisfaction de la
clientèle?
6 Votre organisation dispose t’elle de politiques qui décrivent la normalisation, la mesure, le contrôle et
l’amélioration continue des processus de gestion de projets?
7 Votre organisation a t’elle assimilé complètement les domaines de connaissance du référentiel PMBoK dans sa
méthodologie de gestion de projets?
8 Votre organisation utilise t’elle les processus et techniques de gestion de projets de manière pertinente et efficace
dans chaque projet?
9 Votre organisation utilise t’elle des données internes du projet, des données internes de l’organisation et des
données de l’industrie pour développer des modèles pour planifier et replanifier?
10 Votre organisation établit-elle le rôle du chef de projet pour tous les projets?
11 Votre organisation établit-elle des structures d’équipes de projets trans-fonctionnelles normalisées?

PISTES DE
CROISSANCE
POUR
L’ORGANISATION
OPM3 :
Un modèle de
gestion de projets

Compétences, meilleures
pratiques et processus
• Les processus de gestion de projets organisationnels
sont constitués de pratiques documentées reconnues
comme les meilleures pratiques
• Une meilleure pratique est constituée d’une ou
plusieurs compétences qui se traduisent par des
résultats observables

Évaluation de la maturité
organisationnelle en GP
• L’évaluation de la maturité permet de positionner la
maturité des processus et des pratiques dans
l’organisation
• Certaines compétences sont communes à plus d’une
pratique
• Les niveaux de maturité souhaités permettent de
choisir les pratiques dont on désire hausser la maturité
• Un plan d’accroissement de la maturité peut alors être
élaboré

EXEMPLES
• La pratique 1000 – Établir des politiques de gestion de
projet organisationnelle
• Description : L’organisation a des politiques décrivant les processus
de normalisation, de mesure, de contrôle et d’amélioration continue
de la gestion de projets organisationnelle
• Cette pratique se compose de quatre (4) compétences :
• Comp 1000.010 Politiques de normalisation établies
– L’organisation possède des politiques expliquant quels processus de
gestion de projets organisationnelle doivent être normalisés
» Cette compétence se manifeste par un (1) résultat observable :
» 1000.010.10 : Politiques de normalisation
• Comp 1000.020 Politiques de mesure établies
gestion de projets organisationnelle doivent être mesurés
» 1000.020.10 : Politiques de mesure

EXEMPLES
• Comp 1000.030 Politiques de contrôle établies
gestion de projets organisationnelle doivent être contrôlés et qui précisent
les limites de contrôle inférieures et supérieures de chacun
» 1000.030.10 : Politiques de contrôle
• Comp 1000.040 Politiques d’amélioration établies
– L’organisation possède des politiques statuant que l’amélioration d’un
processus ne doit pas provoquer le dépassement des limites de contrôle
supérieure ou inférieure dans ce processus
» 1000.020.10 : Politiques d’amélioration

LES BÉNÉFICES
POUR
L’ORGANISATION
OPM3 :
Un modèle de
gestion de projets

Aligner l’organisation vers le succès
en assurant le succès de ses projets
• La gestion de projet
organisationnelle s’appuie sur
les meilleures pratiques pour
assurer le succès des
• Projets
• Programmes et
• Portefeuilles
• La gestion du portefeuille
favorise le choix éclairé des
investissements
• La gestion des programmes
favorise la réalisation
d’objectifs stratégiques
• La gestion de projet favorise
l’obtention des résultats visés

Démarche OPM3
La démarche OPM3 s’appuie sur les
connaissances et les compétences existantes
dans l’organisation.
Elle est itérative.
Évaluation de la maturité – Amélioration des
pratiques – Augmentation des connaissances
L’organisation choisit les parcours d’amélioration
qui lui conviennent et en évalue la réussite
La démarche OPM3 s’appuie sur les
connaissances et les compétences existantes
dans l’organisation.
Elle est itérative.
Évaluation de la maturité – Amélioration des
pratiques – Augmentation des connaissances
L’organisation choisit les parcours d’amélioration
qui lui conviennent et en évalue la réussite

Gestion de projets
organisationnelle
• L’organisation peut s’améliorer
• L’organisation peut choisir le rythme d’amélioration
• L’organisation peut choisir le parcours d’amélioration
• L’organisation peut se comparer à d’autres

EFFORTS REQUIS
OPM3 :
Un modèle de
gestion de projets

Efforts requis
Évaluation de la maturité
• Séance préparatoire
• Faire compléter un questionnaire de 151 questions
par quelques personnes choisies au sein de
l’organisation
• Établir un sommaire des réponses
• Enregistrer les résultats dans l’outil OPM3
• Produire les rapports d’évaluation

Parcours d’accroissement de la maturité
• Efforts requis à évaluer pour chaque cas
• Identifier les meilleures pratiques absentes
• Identifier les accroissements de maturité possibles
• Identifier les domaines sur lesquels agir
• Identifier les objectifs de maturité
• Établir un plan d’amélioration des pratiques de GPO

• Effort à évaluer pour chaque cas
• Dépend du nombre de ressources à impliquer
• Dépend du parcours à suivre
• Dépend des objectifs d’accroissement de la maturité
Efforts requis
Aide à l’implantation des pratiques de
Gestion de projet organisationnelle

Le futur d’OPM3
OPM3 :
Un modèle de
gestion de projets

Rencontre des utilisateurs OPM3
• 10 septembre 2005, Toronto : Rencontre incluse dans
le PMI Global Congress North America
• 105 participants de partout : Japon, Inde, Israël,
Europe, Etats-Unis, Canada, Amérique du Sud, etc.
• Premier constat : OPM3 est utilisé
• Deuxième constat : Les entreprises qui l’utilisent le
distinguent d’autres modèles comme le CMM
• Troisième constat : le parcours d’évolution d’OPM3 est
présenté et trace une voie claire

Les prochaines étapes de développement des
produits et services associés à OPM3

• Évolution de la norme OPM3 :
• Publication PMBoK 3ème édition en 2004
• Publication Norme de gestion de programme avant 2008
• Publication Norme de gestion de portefeuille avant 2008
• OPM3 2ème édition publié en 2008
• Services associés à OPM3 : OPM3 ProductSuite
• Certifications :
• Évaluateur
• Consultant
• Outils :
• Évaluation
• Amélioration
• Services :
• Fournisseurs professionnels
• Base de données d’évaluation

Conclusion
OPM3 :
Un modèle de
gestion de projets

Niveaux d’intervention
• OPM3 offre un outil de diagnostic de la maturité
• Maturité globale des processus de GP organisationnelle
• Maturité PPP selon les niveaux Projet, Programme et Portefeuille
• Maturité NMCA selon les niveaux Normalisation, Mesure, Contrôle
et Amélioration des processus
• Maturité PPP/NMCA
• OPM3 aide à établir des parcours d’amélioration
• Les cibles sont fixées par l’organisation
• Les moyens de les mettre en œuvre sont fixés par l’organisation
• Les résultats sont vérifiables par un diagnostic à l’échéance
• OPM3 permet de se comparer
• L’outil OPM3 permet de transmettre le diagnostic au site OPM3
• L’accumulation des données permet d’établir des comparaisons
selon les divers secteurs de l’industrie

Interventions R3D potentielles
• Aide à l’évaluation de la maturité OPM3
• Aide à l’élaboration du parcours d’accroissement de la
maturité
• Implantation des pratiques de GP organisationnelle
• Méthodologie
• Cadre de gestion de projets
• Définition des processus
• Assistance à la maîtrise d’ouvrage

Merci !

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