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2012-11-08                                Comment connecter                         la gestion du changement              ...
2012-11-08Contexte des travaux présentésLes entreprises réalisent à un rythme accéléré de plusen plus de projets de change...
2012-11-08État des lieux en gestion du changement  Littérature produite par les chercheurs et les consultants  abondante d...
2012-11-08     École actuelle du changementVision of changeAgile and learning organizationsOrganizations often adhocraticI...
2012-11-08École traditionnelle en gestion de projet                                  Project management                   ...
2012-11-08              Conclusions sur les proximités       Similarités repérables entre les approches GP et GC, basées  ...
2012-11-08 Précisions sur proximités des approchesD• La conduite du changement (Rondeau, Akerman Anderson)   • IL s’agit d...
2012-11-08       Roadmap pour une pratique intégrée     gestion de projet-gestion de changement15                         ...
2012-11-08    Résultats de l’étude auprès des GP  Apprentissages transférés• Installation de méthodes• Utilisation de la c...
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CONF. 201 - Comment connecter la gestion du changement à la gestion de projet ?

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CONF. 201 - Comment connecter la gestion du changement à la gestion de projet ?

  1. 1. 2012-11-08 Comment connecter la gestion du changement à la gestion de projet ? Par Valérie Lehmann, MBA, PhD Professeure ESG UQAMSymposium PMI Montréal7 novembre 2012 Deux travaux de recherche présentés Recherche sur les connections possibles entre gestion du changement et gestion de projet à l’aide de la perspective historique • Article publié en 2010 dans IJPM, par V. Lehmann Recherche sur les découvertes marquantes en gestion du changement réalisées par des professionnels de gestion de projet en MGP • Article sous presse, par V Lehmann, Livre collectif pour 2013 1
  2. 2. 2012-11-08Contexte des travaux présentésLes entreprises réalisent à un rythme accéléré de plusen plus de projets de changement (Gareis, 2010)Besoin croissant explicite d’arrimer la gestion duchangement à la gestion de projet (Huemann, 2010)Préoccupations répertoriées (Pulse PMI, 2012)À la recherche de méthodes, d’outils mais aussi denouvelles approches et de formations adéquates(Crawford et Zhania, 2010, Hardt, 2010)73% des projets de changements sont des échecs(PriceWaterHouse, 2011) Notion de changementChanger = agir autrement, modifier ses pratiques, maisaussi adopter un autre mode de pensée, accepterd’autres valeurs, voir le métier/la vie différemment(Kourilsky-Beillard, 2005)Changement d’ordre 1 : faire plus la même chose, sansbouleverser ses repèresChangement d’ordre 2 : faire autrement, revisiter sescadres, s’affranchir (Argyris, 2001) 2
  3. 3. 2012-11-08État des lieux en gestion du changement Littérature produite par les chercheurs et les consultants abondante depuis fort longtemps avec métissage des travaux en psychologie, sociologie, stratégie, management, rh, etc. (Demers, 1999) Convergence de vues sur la notion de changement (organisationnel, stratégique, développement org.) Approches classiques focalisées sur des pratiques top-down encadrée par un haut leader et des consultants Approches actuelles cas par cas, type bottom up et mixtes Historique démontrant un passage des approches directives de conduite du changement à des approches ouvertes d’accompagnement du changement École classique du changement Vision of Change Organization with inertia Organizations often bureaucratic Change management Intentional but non emergent Top down or mixed approaches Developmental and transitional Changes are ordered-directed Institutional action Strict methods Specific roadmaps Highly structured methods Painful process One or two level Intervention Mostly first order change Well known processes Bottom up or mixed approaches Changes are guided-accompanied Principal actors Flexible methods A few people is change agent Moderately structured methods VIP stakeholders Multilevel Intervention Top managers, CEO Exclusive processes Change leaders Champion as sponsor 3
  4. 4. 2012-11-08 École actuelle du changementVision of changeAgile and learning organizationsOrganizations often adhocraticIntentional and maybe emergentTransformational and revolutionary Change managementCollective action Bottom up or mixed approachesComplex systems Changes are guidedBig adventures Changes are accompaniedMostly second order change Flexible methodsPrincipal actors Moderately structured methodsEverybody is a change agent Multilevel InterventionAll stakeholders Exclusive processesMiddle Managers No standardizationEnd usersChange managersChange leaders as sponsors État des lieux en gestion de projetLittérature scientifique assez récente (Blomquist, 20o7)Approches traditionnelles basées sur des principesd’ingénierie PMI, AFITEP, APM (Hazebroucq et Badot, 1998)Approches nouvelles acceptant la notion de complexité (AlJaafari, 2003, Cicmil and all., 2010)Introduction dans les méthodes, des notions de contingence,itérations, flexibilité, agilité, reflexive actionHistorique démontrant une évolution des approchesstandardisées de type séquentiel, centrées sur les flux et lecontrôle vers des approches flexibles balisées, intégrant lemanagement des relations 4
  5. 5. 2012-11-08École traditionnelle en gestion de projet Project management Engineering approaches Project Focus on Unique event Performance Special order Control Constraint time and space WBS and CPM as warranty Unlikely results Cost control approaches Dangerous situation Strict observance asked Mecanist organization Predefined Dashboards Hierarchical structure Normative methodologies One chief with full expertise Highly structured Few distinct professions Moderated interactions Principal actors PM in charge Project Office and sponsors Project manager Project Team VIP stakeholders École nouvelle en gestion de projet Project management Relational approaches Project Focus on Complex system Satisfaction New process and object Team management Experimental Labs Stakeholders Management Innovation EVA or VAN approaches Ideas generator Opened possibilities Matrix organization Original dashboard Integrated PM Team Home agile methodologies One manager as coach Moderately structured Multi-competences and many experts Principal actors Intense interactions Team members Shared responsibilities Each stakeholder Project manager and sponsor Steering Committee 5
  6. 6. 2012-11-08 Conclusions sur les proximités Similarités repérables entre les approches GP et GC, basées sur perspective historique Approches traditionnelle en GP et classique en GC focalisées sur régularités, stabilités, simplifications et contrôle des événements, • Critique : création de méthodes rigides • Projets et changements, sources de problèmes • Peu préoccupations du contexte organisationnel • Éléments techniques seuls présents (boîte à outils) Approches nouvelle en GP et actuelle en GC, centrées sur ancrage organisationnel, interactions, systèmie et sources de monitoring • Critique : création de méthodes peu transposables • Projets et changements sources d’apprentissages • Contexte organisationnel comme input majeur • Éléments humains privilégiés (dynamique relationnelle) Proximités des approches Visions années 70 Visions années 2000Projects as precise deliverables Projects as difficult missionsClosed methodologies Open or agile systems to produce secure results to navigate through uncertain to keep constant control to generate satisfaction to stay credible to integrate stakeholdersChanges as sharp deliverables Changes as complex missionsStructured methods Flexible interventions to shape behaviours to make sense to get strong commitments to gain access to mindset to keep clearness to facilitate integrationGood toolbox is the crux Human elements are the heartKey concepts : WBS, planning, Key concepts : dynamic capabilities,control, communication plan, stakeholders management, negotiations,leadership, performance, strong satisfaction, agile systems, socialmethodologies, risk analysis, these mastering, relationships managementare warrantees of success and social interactions are crucial 6
  7. 7. 2012-11-08 Précisions sur proximités des approchesD• La conduite du changement (Rondeau, Akerman Anderson) • IL s’agit du pilotage exécutif d’une stratégie de transformation préalablement décidée par des experts et la direction; • La formulation d’un choix de transformation, et les séquences décision-action- implantation d’une transformation se font sans participation des personnes concernées (ou peu) : Humains = objets ou mécaniques Est une approche voisine de la gestion de projet traditionnelle L’accompagnement du changement (Pastor, Tréhorel) • C’est un ensemble de méthodes et de dispositifs centrés sur les personnes (en particulier les utilisateurs) couvrant la conception et la réalisation du projet de changement. Humains = sujets ou organiques. • Ici le changement ne se conduit pas : ce sont les personnes qui changent et il faut les accompagner dans leurs changements Est une approche voisine du management de projet nouveau Implications de l’étude Pour se doter d’une bonne pratique intégrée de la gestion de projet et gestion du changement intégrer la dimension organisationnelle (culture, leadership,…) tenir compte de l’expérience acquise en gestion de projet et en gestion du changement de l’organisation et du contexte organisationnel (voir CPScan) mesurer l’écart majeur entre gestion de projet traditionnelle et gestion du changement actuelle pour comprendre les efforts que l’organisation peut devoir fournir si un changement nécessite un approche ouverte toujours tenir compte du projet de changement envisagé et des visées organisationnelles pour définir la (les) méthode(s) à adopter : ponctuellement, une tactique est à sélectionner parmi plusieurs, mais plusieurs tactiques seront utiles à long terme Être conscient que la réalité du changement sur le terrain va dans tous les cas empêcher la standardisation d’une méthode… 7
  8. 8. 2012-11-08 Roadmap pour une pratique intégrée gestion de projet-gestion de changement15 CPScan Habitus organisation Horizon Passé Futur temporel expériences organisationnelles attentes organisationnelles en gestion du changement en gestion du changement et gestion de projet et gestion de projet Présent Puzzle projets et changements des défis dans le pipeline Gestion intégrée intégré des changements et des projets Approches Approches Autoritaires/rigides Approches Démocratiques/agiles Mixtes Résultats de l’étude auprès des GP Apprentissages marquants • Le passage d’une vision linéaire des projets à une vision non linéaire des projets, intégrant la complexité • La nécessité de savoir travailler au cas par cas, par itération continuelle et par ajustements permanents • L’obligation d’intégrer les composantes du contexte organisationnel comme des intrants majeurs • La connaissance de plusieurs notions en gestion du changement dont la capacité organisationnelle à changer, la courbe en V du changement individuel, la gestion des parties prenantes internes • Le développement de sa capacité à s’auto-analyser comme agent de changement • Le facteur humain comme point d’entrée du projet et non pas de sortie (end-users)… 8
  9. 9. 2012-11-08 Résultats de l’étude auprès des GP Apprentissages transférés• Installation de méthodes• Utilisation de la courbe en V individuelle, étude de soi, autre traitement de la communication, construction d’un projet de changement en fonction de ses particularités• Travail important en analyse des des parties prenantes• Mini-formation en gestion du changement des collègues et actions de sensibilisation à la complexité du changement• Importation de la vision systémique : interdépendances des éléments entrant dans la conception, la planification et la réalisation du projet changement• Rencontre avec les dirigeants pour discuter des aménagements possibles des méthodologies en vigueur MERCI DE VOTRE ATTENTION Valérie Lehmann, MBA, PhD Professeure ESG UQAM 9

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