3. Perception Styles d'interaction
Concrete SP L'améliorer en racueillant davantage
Factuel Le "S" se demande qu'est-ce qu'il faut faire avec l'information perçue? SOIT Chart Behind
Discursif S SJ La transformer en action the
course
the
scenes
Coceptuel NT De façon logique, objective et impersonnel In Get
Créatif Le "N" se demande comment il faut évaluer l'information racueilli? SOIT charge things
Imaginatif N NF De façon subjective et personnelle going
PUSH FOR GROUP ROLE
NF = IDEALIST SJ = GUARDIAN Plan Best Keep the Support
Meaning and significance Membership and belonging of Result group on the group
Unique identity Responsibility or duty action track process
Diplomatic skills Logistical skill set
Abstract language Concrete language Completion Involvement Lead the Facilitate
Affiliative roles Affiliative roles of group the group
Interest in motives to determine Interest in structure to determine project to the goal progress
meaning and purpose roles and responsibilities
NT = RATIONAL SP = ARTISAN Deliberate Consultative Define the Understand
Mastery and self-control Freedom to act decisions decisions process the process
Knowledge and competences Ability to make an impact focus focus
Strategic skill set Tactical skill set
Abstract language Concrete language Quick Enthusiastic Getting
Pragmatic roles Pragmatic roles decisions decisions results Interaction
Interest in structure to determine Interest in motives to determine
organising principles what's in it for the other person
DECISON MAKING FOCUS

33. CADRE DE REFERENCE : DEVELOPPEMENT DU MANAGEMENT HUMAIN HERTZ
2005-6

37. • MYERS-BRIGGS PRESENTATION
• Le Myers Briggs type indicateur ou MBTI est un questionnaire d’auto
diagnostique se présentant sous forme d’un questionnaire à choix
forcé, traduit en 33 langues et passé par plus de 10 million personnes
dans le monde le MBTI contribue à sensibiliser les personnes appelés à
travailler ensemble à ce qu’elles ont de commun et de particulier.
• Les résultats du MBTI identifient les différences précieuses qui
existent entre les personnes différentes qui peuvent être la cause de
nombreux malentendus et de mauvaises communications.
• Quiconque a pour but une meilleure connaissance de soi, la cohésion du
personnel, le travail d’équipe, une amélioration de la communication ou
tout simplement l’accroissement de la productivité trouvera dans le MBTI
un outil d’une efficacité éprouvée.
• En effet vos réponses à l’inventaire MBTI vous permettront d’identifier
vos talents personnels.
• Les informations vous aideront à mieux connaître, à découvrir ce qui
vous motive, vos atouts naturels ainsi que les domaines dans lesquels
vous avez le potentiel de vous développer.
• Il ne juge pas ; il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses
mais des manières d’être et d’agir différents, dont il nous appartient de
prendre conscience pour mieux les adapter aux différentes situations.
• Le MBTI décrit en finesse le fonctionnement de la personnalité en
mettant en relier les points forts et les difficultés éventuelles de chacun.
• Il permet ainsi de comprendre les différences d’une personne à
l’autre et d’en tirer parti d’accepter l’autre non plus « malgré » mes
« pour » ses différences.
• Ce faisant il offre une grille de lecture qui favorise l’épanouissement
et l’autonomie de chacun.
• « De même que nous construisons des phrases différentes avec des
mots semblables, de même chacun d’entre nous est différent dans
l’utilisation de préférences qu’on retrouve d’un individu à l’autre »

38. • Valorisant pour une personne car seule sa passation est en soi un
instrument de motivation qui ouvre un dialogue et qui fournit un
langage commun pour aborder objectivement des réalités souvent
insaisissables en les nommant.
• Nommer est l’activité de base qui permet à la connaissance de se
développer ».
MBTI a des nombreuses utilisations
• Développement Personnel – il aide à développer son potentiel
propre et à enrichir sa personnalité en devenant de plus en plus ce que
l’on est vraiment.
• Le management – il permet une action en profondeur en matière de :
• Communication
• Résolution de problèmes
• Travail de groupe
• Prévention et gestion des conflits
• Constitution d’équipe
• Prise de décision
• Négociation
• Gestion du temps
• Style de leadership
Approche de Jung ;
• une vision intégrative de l’homme, dont toutes les dimensions sont prises
en compte.
• Une vision positive du rôle que joue l’inconscient dans le développement
de la personne.
• Une vision dynamique entièrement fondée sur la loi des polarités.
• Les polarités inhérent à la nature humain sont à la fois l’origine de nos
tensions et de nos déchirements et la source de notre dynamisme, de
notre volonté de progrès et de notre vie même.
Qu’est-ce qu’un type psy.
• La classification des types psychologiques est une théorie de la
personnalité développée par le psychiatre suisse Carl G. Jung pour
expliquer les différences normales qui existent entre personnes en
bonne santé.

39. • Sur la base de ses observations, Jung conclut que les différences de
comportement sont le fruit des tendances innées qui poussent chacun à
utiliser son esprit de manières différentes.
• Le fait d’agir selon ces tendances amène à la création de schémas
comportementaux.
• Notre manière de faire est si bien ancrée qu’il nous paraît
incompréhensible que d’autres puissent faire autrement.
• A noter que si les autres font autrement que nous, cela veut dire
qu’ils utilisent le pôle qui est celui de notre gaucherie ; de la à penser
qu’ils sont aussi gauches que nous en ce domaine, et cela en
permanence puisqu’il s’agit de leur préférence.
• Le principe du MBTI est simple. Les variations de comportement que
l’on observe entre les individus ne sont pas le résultat hasard mais la
conséquence de préférences spontanées concernant quatre dimensions
fondamentales ». La combinaison de ces préférences conduit à des
familles de caractères ou Types Psychologiques.
• *********EXCERCISE DE LA MAIN DROITE ET GAUCHE**********
• Ce que l’on découvre en faisant cet exercice illustre plusieurs points
importants qui permettent de comprendre les préférences MBTI.
• Il y a des parties de nous-mêmes que nous préférons utiliser ;
• Quand nous utilisons ces parties « préférées » nous agissons avec plus
d’aisance, de rapidité, de confort. Cela nous parait tellement naturel que
nous ne réalisons peut-être même pas à quel point nos actes sont
automatiques.
• Nous pouvons utiliser les parts « non préférées » de notre personnalité,
mais lorsque nous le faisons, nous ressentons peut-être la même chose
que quand nous écrivons avec la main qui n’est pas habituelle ; nous
sommes maladroits, lents et avons besoin de nous concentrer.
• L’utilisation des parties non-préférées risque d’entrainer une perte
d’énergie.
• L’hypothèse fondamentale de Jung reprise dans le MBTI : « Si nous
disposons tous de toutes les possibilités de chaque pôle et si sur chaque
dimension nous utilisons nécessairement les comportements
correspondant à chacun des deux pôles nous n’en avons pas moins une

40. préférence innée pour l’un ou l’autre de ces pôles ». Une prédilection
spontanée, non réfléchie.
• Les 4 Fonctions de Jung PERCEPTION et JUGEMENT
•
• Jung observa que l’activité de l’esprit humain se répartit en deux grands
types d’activité :
•
• Recueil de l’information ou PERCEPTION et l’Organisation de cette
information et la formation de conclusions ou JUGEMENT (prochaine
dimension)

41. I
• All of us are data gatherers :
• We need information to make our way in the world.
• As Jung studied human behaviour, he saw two ways of perceiving things,
each of which provides us with different kinds of information.
• We go back and forth between sensing and intuition all the time.
• We do not use them equally or equally well ;
• There is a gravitational pull towards one or the other.
• If the preference is sensing then this gravitational pull is towards the
world of the specific and if the preference is intuition then the
gravitational pull is to move beyond the specifics to the world of context,
generalization and abstraction.
• Tout le monde recueil les données car on a besoin de l’information pour
survivre dans le monde extérieur.
• La fonction de perception se content de rapporter l’information brute.
• Il y a deux manières de percevoir des choses et chaque manière nous
fournit avec les informations différentes.
• S Nous utilisons nos 5 sens pour recueillir les données et nos 5 sens
collectionnent les informations concernant les choses que nous
voyons, entendons, sentons reniflons et touchons.
• La sensation traite tous qui est spécifique et concrète.
• N L’intuition d’autre part va au delà de ce qui est réel ou concrète car
l’intuition est ce qu’on utilise quand on concentre sur le sens, les
possibilités et les relations entre les choses.
• N L’intuition veut savoir ce que veut dire les faits et cherche les modèles
ou des rapports dans les détails de la sensation.
• N L’intuition veut identifier les possibilités dans le spécifique.
• Si la sensation collectionne l’information l’intuition la génère. L’intuition
généralise l’information. Elle identifie le contexte et crée des abstracts.

42. • S Les sensoriels vit essentiellement dans le présent, dont ils savent
profiter, sans regret pour le passé ni attente de l’avenir. « Ici et
maintenant » pourrait être sa devise.
• S Les sensoriels se concentrent sur les problèmes immédiates offrent
une perspective réaliste et pratique.
• N Les intuitifs suivent leur imagination et mettent en lumière les
connexions et les significations
• N Dans l’action, ce qui lui importe, c’est l’originalité, la nouveauté et les
opportunités d’être créatifs.
• S We use our 5 senses (sensation) to gather data about things that we
can hear, feel, smell and touch. Sensing, then deals with whatever is
specific and concrete. Sensing focuses on the details and the facts.
• N Intuition goes beyond what is real or concrete ; Intuition is what we use
when we focus on meaning, possibilities and relationships. Intuition
wants to know what the facts mean. Intuition seeks patterns or
relationships in sensing details. Intuition wants to identify possibilities in
the specifics.

43. • S les personnes qui préfèrent la sensation aime saisir les informations
qui sont réelles et tangibles – ce qui se passe réellement. ; Elles
observent de détail ce qui se passe au tour d’elles et savent
particulièrement bien reconnaître les réalités pratiques.
• N les personnes qui préfèrent «N» aiment saisir les informations en
considérant l’ensemble des choses, en se concentrant sur les
relations et les associations entre les faits. Elles veulent saisir les
tendances et savent bien identifier de possibilités nouvelles.
• Avec la sensation « S » nous captons les données par nos 5 sens ;
• Le processus est analytique et discursif, semblable à celui d’un
ordinateur
• Nous appellerons les personnes chez qui ce mode est prédominant
« factuelles » ou « sensorielles ».
• Avec l’intuition « N » nous avons une vision globale obtenue par un
processus inconscient.
• Les personnes utilisant ce mode par préférence seront dites intuitives.
• Bien sûr qu’une personne de type « S » peut avoir les intuitions de
même qu’un intuitif n’ignore pas les sensations – lui aussi utilise ses 5
sens.Pour le sensoriel la démarche sera plutôt séquentielle avec des
étapes connues qui peuvent être répétées.
• Pour l’intuitif, la démarche sera plus immédiate et inconsciente

44. • Exemple : En tant que consultant dans une entreprise, Cyril avait
notamment pour fonction de « sentir » l’évolution du climat social ;
• L’un des directeurs généraux auxquels il rapportait régulièrement était un
pur « S ».
• Pendant très longtemps, échanges bloqués et méfiance réciproque
semblaient incontournables. Chacun campait sur ses positions.
• Cyril, en bon « N », faisait confiance à son flair et annonçait ce qui lui
paraissait pouvoir arriver.
• Le directeur générale, en bon « S » attendait que lui soient fournis des
« data » bien concrets, sous forme de taux de maladies, d’absentéisme,
de grèves etc.
• Cyril estimait que le jour où ces indicateurs clignoteraient, il serait trop
tard pour agir et que l’intérêt de sa fonction était justement de les
anticiper ; le directeur générale pour sa part, jugeait que toute action
non-fondée sur des chiffres serait pour le moins prématurée, voire
dangereuse.
• C’est alors que Cyril s’est mis à accompagner ses évaluations
qualitatives de quelques chiffres (x% des personnes interviewées
que….) qui, d’une part rassuraient le DG et, tout compte fait, l’obligeaient
à être plus rigoureux dans sa démarche et à mieux surveiller l’évolution
dans le temps.
• Dire que cette manière de faire en a fait des amis inséparables serait un
petit peu loin de la réalité…. Mains elle leur a au moins permis de se
parler.

45. Caractéristiques S –
• Le sensoriel aime le concret ; et il présent les détails de son travail en
premier.
• Il croit ce qu’il voit et doit voir pour croire. Il est factuel et concret et se
dirige prudemment et méthodiquement vers la conclusion.
• Ce qui l’intéresse, ce sont des faits précis, mesurables, vérifiables ;
• Tous les détails sont importants –il les observe et s’en souvient.
• Le sensoriel vit essentiellement dans le présent et est orienté vers les
réalités actuelles ; et comprend les idées et les théories grâce à des
applications pratiques.
• Le sensoriel fait confiance à l’expérience.
Caractéristiques N –
• l’intuitif aime ce qui émerge mais ce n’est pas encore ; et il présent
d’abord une vue d’ensemble de son travail et est orientés vers des
possibilités.
• Ce qui l’intéresse, ce sont les possibilités, les potentialités ;Souvent « là
bas et ailleurs », son esprit se projette sans cesse dans le futur qu’il voit
mieux que le présent ;
• Il se souvient des détails lorsque ceux-ci ont une lient avec un schéma
d’ensemble.
• Il veut clarifier les idées et les théories avant de les mettre en pratique.
• L’intuitif fait confiance à son inspiration.
• Ils arrivent rapidement à des conclusions, suivent leur intuition et font
confiance à leur inspiration.

46. • S Le sensoriel est méthodique et mesuré ;
• N l’intuitif est spontané et rapide et la différence de vitesse entre les
deux est souvent très grande.
• S Le sensoriel utilise plutôt l’expérience et les méthodes traditionnelles
pour résoudre les problèmes.
• N L’intuitif aiment résoudre des problèmes nouveaux et complexes.
• S Le sensoriel commet rarement des erreurs sur les faits mais peuvent
parfois ignorer ses inspirations.
• N L’intuitif ignorent rarement ses intuitions mais peuvent négliger les
faits.
• S Le sensoriel aime les tâches d’ordre pratique ;
• N L’intuitif est plus à l’aise dans l’innovation.

47. • S Le sensoriel qui constate et analyse ce qui est, se range
habituellement du côté de la tradition ;
• S les manières de faire éprouvées ont sa préférence puisque par
expérience elles garantissent un résultat fiable - les procédures sont
pour lui une sécurité et il aime perfectionner les méthodes traditionnelles
en les affinant.
• L’intuitif qui vit dans le monde des possibles se range dans le camp du
changement ; Entre une méthode connue aux résultats certains et une
méthode nouvelle aux résultats incertains il choisira presque à tout coup
la seconde. Ce qui compte pour lui c’est l’expérimentation
• Le factuel aime utiliser les algorithmes, ou l’enchaînement des calculs ou
des tâches nécessaires à l’obtention d’un résultat ;
• L’intuitif se sent plus à l’aise dans l’heuristique, ou la découverte ; il aime
résoudre des problèmes nouveaux et complexe et aime le défi
d’apprendre quelque chose de nouveau.

48. • Exemple :
• A manager has an important end-of-the day meeting with a subordinate.
• Soon the manager notices that her subordinate is constantly looking at
his watch.
• After a while, the manager says to herself; « he doesn’t want to be
here ».
• What does she do……..she looks at her subordinate and says « I notice
that you keep looking at your watch…..do you need to be somewhere
else?»
• « Oh no, I’m sorry », responds the subordinate……yesterday was my
birthday, and my wife gave me this new watch; it still feels funny on my
wrist and I keep looking at it.
• Noticing the subordinates’ behaviour involved sensing…….the
interpretation of that behaviour was an intuitive action……note that we
don’t know what her judgement was.
• Did she judge the behaviour right or wrong?
• Did she like or dislike the behaviour?
• Did what she observed make her angry?
• Or was she relieved because shed id not want to be there either.
• We don’t know from her words what she would do as a result of her
observation.
• Note that she did do something……….she checked out her intuitive
perception before judging it.
• We can surmise (using intuition) that she may have said to herself;
«Before I act on my hunch……I will check it out………..if she did say
those words, that was a judgement.

49. • Modes d’apprentissage S et N : Les modes d’apprentissage sont très
différents
• Le sensoriel « S » aime apprendre pas à pas en expérimentant
concrètement ce qui lui est dit son savoir passe par ses mains.
• S = Je saisis une par une des données réalistes et pratiques qui me
permet d’appréhender la réalité d’une situation et j’aboutis aux
conclusions en rassemblant des données.
• L’intuitif « N » aime apprendre savoir comment avoir avant de passer
à l’action..
• N = J’aborde les données dans leur globalité et perçois les nouvelles
possibilités et façons de faire. Je commence par une vue d’ensemble
puis la complète ensuite par les faits.

50. • Cette différence dans le mode d’apprentissage se retrouve dans le mode
d’exposition.
• Le sensoriel « S » aime bien avancer son raisonnement par étape,
sans sauter une articulation logique. Le sensoriel « S » commence au
début et termine par la fin estimant avec précision le temps nécessaires.
• L’intuitif « N » procède par sauts, écoutant leurs inspirations du
moment – la conclusion lui saute aux yeux avant les étapes
intermédiaires.
• Les difficultés de compréhension en ce domaine peuvent être grandes,
chacun devant la difficulté de l’autre à le suivre, ayant tendance à faire
encore plus de la même chose.
• L’intuitif qui préfère avoir une vision d’ensemble avant d’entrer dans
les détails sera vite perdu dans le raisonnement séquentiel et fragmenté
du sensoriel.
• Le sensoriel qui aime qu’on lui montre des applications pratiques et
réalistes et que les relations entre les faits soient clairement expliquées
sera vite perdu dans sauts et bonds et inspirations de l’intuitif.

51. • Si en soi une préférence n’est pas meilleurs qu’une autre, l’utilisation
exclusive ou excessive d’une préférence aboutit à un déséquilibre.
• Chaque préférence à son versant pathologique, qui bien souvent
n’apparaître jamais, mais chez certains individus ou dans certains
circonstances peut se manifester.
• C’est à ces excès que précisément se référeront d’ailleurs fréquemment
les personnes ayant la préférence opposée pour critiquer ou décrier
ceux qui ne leur ressemblent pas.
• Il arrive même que la différence soit perçue comme un excès chez
l’autre alors qu’elle n’a rien que de normal.
•
• La dimension S/N est sans doute celle sur laquelle les difficultés de
compréhension sont les plus profondes.
• Cette dimension reflète le mode irrationnel non réfléchi de perception de
la réalité.
• Les fonctions S et N sont vraiment les lunettes que nous chaussons pour
regarder le monde,
•
• Tout naturellement nous avons chacun du mal à imaginer qu’il peut
être perçu autrement que tel que nous le percevrons nous-mêmes.

52. • COMMENT PRENEZ-VOUS LES DECISIONS ?
• Après le recueil d’informations sur l’un ou l’autre mode de perception,
vient le moment de décision.
• Le type de critère que nous adoptons alors dépend de notre préférence
pour l’une des deux fonctions rationnelles Thinking « T » et Feeling
« F ».
• Pour Jung, il y a donc deux manières tout aussi relationnel l’une que
l’autre de prendre une décision ;
• L’une consiste à s’appuyer sur un raisonnement impersonnel et logique
– THINKING (T) ou la pensée
• L’autre sur l’intime conviction, la foi intérieure FEELING (F) ou le
sentiment
• Le résultat des deux démarches peut au demeurant être strictement le
même, ce qui différencie le « T » et le « F », c’est la manière d’arriver à
la conclusion, pas la conclusion elle-même.

53. •
• Par rapport à un événement, la personne de type Pensée prendra
généralement une attitude détachée ; Elle se situera à l’extérieur, en
observateur impartial, qui analyse les facteurs explicatifs et pèse les
« pour » et les « contre » de la décision à prendre de manière
objective.
• la Pensée pour prendre une décision aime considérer les
conséquences logiques d’un choix ou d’une action. Elles veulent
s’écarter mentalement de la situation afin d’examiner le pour et le contre
d’une manière objective.
• Elles sont dynamisées par l’évaluation et l’analyse qui permettent
d’identifier ce qui ne va pas et de résoudre ainsi le problème. Leur but
est de trouver une norme ou un principe qu’elles pourront appliquer à
toutes situations comparables.
• Les personnes qui préfèrent utiliser le sentiment dans la prise de
décisions aiment considérer ce qui est important pour elles et pour
les personnes concernées.
• Elles se placent mentalement au centre de la situation afin de
s’identifier à chacun et de pouvoir prendre des décisions basées sur
leurs valeurs d’engagement envers les autres.
• Elles sont dynamisées par l’appréciation et le soutien aux autres Elles
cherchent des qualités pour en faire l’éloge. Leur but est de créer
l’harmonie et de traiter chaque personne comme un individu unique.

54. Caractéristiques Pensée:
• Analytiques
• Utilisent un raisonnement de cause à effet
• Résolvent les problèmes par la logique
• S’efforcent de trouver une norme objective
• Raisonnables
• Peuvent se montrer dures
• Justes – veulent que chacun soit traité avec équité ;
• Se concentre sur la tâche à accomplir.
Caractéristiques Sentiment:
• Empathiques
• Guidées par les valeurs perso
• Evaluent l’impact des décisions sur autrui
• S’efforcent de trouver l’harmonie et les interactions positives
• Font preuve de compassion
• Peuvent semble avoir le cœur tendre
• Justes – veulent que chacun soit traité avec équité
• Se concentre sur les interactions entre les personnes.

55. • T La pensée se décide en utilisant l’analyse logique pour comprendre et
décider et pour arriver à sa conclusion en fonction de ce qui lui paraît
logique, objectif.
• La question fondamentale à laquelle elle cherche à répondre est de
distinguer le vrai du faux.
• Le « T » a, avant tous, besoin de clarté
• F La personne de type Sentiment se décide en fonction de ses valeurs
personnelles, subjectives ;
• La question fondamentale est pour elle de distinguer le bien du Mal.
• Le « F » pour sa part souhaite des relations personnelles empreintes
d’intimité
• Ce qui prime le « F » c’est le besoin d’harmonie.
• T Les T prennent leurs décisions d’une manière impersonnelle et ne
faisant parfois pas assez attention aux souhaits des autres.
• F Les F prennent leurs décisions en tenant compte de ce qu’eux-mêmes
et les autres aiment et n’aiment pas.
• T Le T aime être reconnu lorsqu’il a répondu aux exigences ou les ont
dépassées.
• F Le F aime des preuves d’appréciation au cours de l’accomplissement
d’une tâche.

56. • Le T insiste sur le respect mutuel et l’équité entre collègues.
• Le F aspire à l’harmonie et l’entraide entre collègues
• Le « F » vibrera aux sentiments de l’autre comme s’ils étaient les siens,
avant même de chercher à savoir s’il les partage ou non.
• Le « T » pourra prendre en compte les sentiments des autres, mais
comme un des facteurs qui entrent dans son analyse au même titre que
les autres.
• La position distanciée du « T » lui permet d’attendre plus aisément son
objectif de justice et clarté.
• Le souci d’implication du « F » le rend apte à faire régner l’harmonie
qui est une de ses principales préoccupations ; le F aspire à l’harmonie
et à l’entraide entre collègues.
• T Le T peut travailler sans qu’il y ait nécessairement harmonie avec les
autres, se concentrant sur la tâche à accomplir. Le T a tendance à être
ferme et critique facilement ;
• F Le F est sympathique ; il n’amie pas et même évite de dire des choses
désagréables aux autres.

57. • La position distanciée et le souci d’implication du « F » traduit
également dans la manière dont l’un et l’autre émettent et reçoivent la
critique.
• Pour le « T », ce qui ne va pas saute aux yeux et doit être dit tel
que ; le louange viendra ensuite.
• Pour le « F », l’appréciation positive est première, les défauts ne
sont signalés ensuite si le climat permettant de les dire sans vexer à
été établi.
• Les F sont empathiques et préfèrent se montrer conciliants et parvenir à
un consensus.
•
• La réception de la critique sera symétrique de son émission.
• C’est-à-dire que le « T » sera satisfait qu’on lui signale le défaut à
corriger.
• Le «T » qui se situe à l’extérieur pour juger, se situe également à
l’extérieur pour entendre ; C’est la bavure qui est critiquée, pas lui.
• A l’opposé du « T », le « F » différencie en général mal la critique
spécifique et la remise en cause personnelle - le « F » n’entend pas
qu’il a fait une erreur, il comprend qu’il est nul.
• Le T est dynamisé par l’évaluation et l’analyse qui permet d’identifier ce
qui ne va pas et de résoudre ainsi le problème.
• Son but est de trouver une norme ou une principe qu’il peut appliquer à
toutes les situations comparables.
•

58. • F Le F cherche des qualités pour faire l’éloge. Son but est de créer
l’harmonie et de traiter chaque personne comme un individu unique
• Exemple :
• Vous venez de repeindre votre séjour, après un weekend laborieux et
vous êtes fier de votre œuvre, même si de-ci de-là, quelques menues
imperfections, comme un raccord de papier peint qui ne tombe pas tout
à fait droit au bord du radiateur, rappellent que vous n’êtes quand même
pas un professionnel.
• Un ami « T » entre ; et naturellement, sa première exclamation sera :
« Oh ! Dis donc, t’as vu la gaffe près du radiateur ? ».
• Devant votre chagrin, il prendra peut-être la peine d’ajouter : « mais tu
sais, c’est pas mal pour un amateur ».
• Comme vos amis défilent pour voire votre œuvre, c’est maintenant un
« F » qui vous déclare : « Magnifique ; ça change complètement ta
pièce. Et quel boulot ! ».
• Et ce n’est qu’un moment après qu’il vous dira, peut-être : « Tu as
remarqué la petite erreur près du radiateur. Ca doit pouvoir s’arranger.
D’ailleurs, ça se voit à peine ».

59. • Le « T » démontre et pense que l’adhésion intellectuelle est le moteur de
la décision ; Le « T » compare les solutions possibles, c’est un
spécialiste de l’analyse multi critères
• Le « F » convainc et estime que la motivation personnelle est le ressort
de l’action. Le « F » évalue en bien ou en mal, son système est binaire
• Le T applique ses principes d’un manière cohérente.
• Le F applique ses valeurs avec cohérence.

60. • La position distanciée du « T » lui permet d’atteindre plus aisément son
objectif de justice et clarté ;
• Le souci d’implication du « F » rend apte à faire régner l’harmonie, qui
est une de ses principales préoccupations.
• Le T préfèrent prendre le recul par rapport à la situation pour en avoir
une vue plus claire et plus objective pour privilégier la logique et
l’analyse – il cherche à avoir une vue impartiale et objective de la réalité.
• Le T a tendance à se plonger dans la situation pour pouvoir évaluer en
termes humains et pour se mettre à la place des autres pour ressentir la
situation.

61. •
• La personne de type « T » peut apparaître comme froid, voire
condescendante ou sans cœur
• Sa facilité de critique peut friser la causticité
• Il arrive aussi au « T » de blesser sans le vouloir et même parfois sans
s’en rendre compte.
• L’excès de logique peut le conduire à négliger si fortement les
sentiments des autres qu’il se les aliénera.
• Le « F » paraîtra émotionnel sans rime ni raison
• Le goût de l’harmonie pourra conduire le « F » à éviter les conflits à
tout pris et à céder plutôt qu’à exprimer ses propres désirs.

62. • SUR QUOI PREFEREZ-VOUS PORTER VOTRE ATTENTION ? D’OU
TIREZ-VOUS VOTRE ENERGIE ?
•
Extraversion = L’orientation du sujet se fait naturellement plutôt vers le
« dehors » vers le monde extérieur, vers les monde des personnes, des
choses, des événements,
• tant pour y puiser son énergie que pour y exprimer son action.
• L’énergie provient de l’implication dans le monde extérieur
Introversion = L’orientation du sujet se fait naturellement vers le
« dedans » le monde intérieur, le monde des pensées et des réflexions,
• tant pour s’y ressourcer que pour s ‘exprimer.
• L’énergie provient de l’implication dans le monde intérieur.

63. •
E = Je ne fais pas beaucoup d’attention à ce qui se passe à l’intérieur de
moi-même.
I = Je suis replié sur moi – je suis généralement très conscient de mes
réactions intérieures.
Caractéristiques associées aux personnes qui préfèrent l’extraversion
• En harmonie avec l’environnement extérieur
• Préfèrent communiquer oralement
• Discutent de leurs idées pour arriver à une conclusion
• Apprennent mieux par l’action ou la discussion
• Ont des intérêts variés
• Sont sociables et expressives
Caractéristiques associées aux personnes qui préfèrent l’introversion
• Attirées par leur monde intérieur
• Préfèrent communiquer par écrit
• Arrivent à des conclusions en réfléchissant leurs idées
• Apprennent mieux par la réflexion et la pratique « mentale ».
• Se concentrent en profondeur sur leurs intérêts
• Sont quelque peu secrètes et réservées

64. EXTRAVERTIS – dirigent leur énergie et leur attention vers l’extérieur et
tirent leur énergie de l’interaction avec l’autrui et de l’action
INTROVERTIS – dirigent leur énergie et leur attention vers l’intérieur et
tirent leur énergie de la réflexion sur leurs pensées, leurs souvenirs et leurs
sentiments.
• E = j’ai tendance d’être conscient de ce qui se passe au tour de moi.
• I = je ne suis pas très observateur de ce qui se passe autour de moi.
• E = développent leurs idées par la discussion et apprécient les
interactions avec les autres.
• I = aiment se focaliser sur un projet ou une tâche et développent leurs
idées intérieurement.

65. • E = Je me recharge de la compagnie des autres
• I = Je m’épuise quand je passe beaucoup de temps avec les gens
surtout si ce sont les étrangers.
• E = Je m’ennuie et je deviens agité si je passe beaucoup d temps
seul.
• I = J’ai besoin de temps seul pour recharger mes batteries.
• E = J’arrive à mieux comprendre quand je peux discuter les choses
avec les autres
• I = J’ai besoin de temps seul pour arriver à comprendre les choses
et pour être en contact avec mon monde intérieur.
• E = Je me tourne vers les autres quand j’ai besoin d’affirmer, de
confirmer ou de vérifier quelque chose.
• I = Je me tourne vers mon intérieur quand j’ai besoin d’affirmer, de
confirmer
• E = aime la diversité et l’action
• I = aime être au calme pour se concentrer
• E = aiment participer d’une manière active à toutes sortes de tâches.
• I = ont besoin de calme et d’un espace personnel pour se concentrer.

66. • Le « E » habituellement tend à agir d’abord
• Le « I » réfléchit longtemps avant de passer à l’action
• La séquence d’apprentissage pour le E est Action-Réflexion-Action
• La séquence d’apprentissage pour le I est Réflexion-Action-Réflexion
• Le « E » pense à haute voix, il a besoin de parler pour former sa
pensée ; Le discours du E est donc changeant, et il ne craint pas les
contradictions successives, puisqu’il exprime le mouvement de ses
pensées.
• L’Introverti ne parle qu’après mûre délibération ; Il n’énonce à haute
voix que ce qu’il a bien réfléchi Il exprime que ce que lui pense.
• Le E apprend de nouvelles tâches par la parole et la pratique.
• Le I apprend de nouvelles tâches en lisant et en réfléchissant.
• Le E agisse rapidement, parfois sans réfléchir.*
• Le I aime réfléchir avant d’agir, parfois, au point de ne pas agir.

67. • Le « E » cherche le contacte et l ‘échange et y puisera son énergie ;
• Le « I » trouve son ressourcement dans l’intimité.
• Conséquence- le « E » est plus facile à connaître que le « I ».
• Le « E » aime le contact, même surtout quand il est imprévu et
spontané ;
• Le « I » aime mieux d’être prévenu de la visite
• Le E trouve que les coups de téléphones sont des distractions bien
venues lorsqu’ils travaillent sur une tâche.
• Le I trouve que les coups de téléphone le dérangent lorsqu’ils se
concentrent sur une tâche.

68. • En société le « E » est un briseur de glace, celui qui fait volontiers les
présentations, établit les liens entre les personnes, initié les
conversations et les anime.
• Son talent est d’établir le contact.
• Le « I » ne parle pas facilement sur un sujet qu’il connaît bien ou qui lui
tient à cœur.
• Son talent est d’approfondir le contact.
• L’extraverti communique plus volontiers par la parole que l’introverti qui
préfère l’écrit.

69. • Le « E » exprime facilement ses pensées et ses émotions.
•
• Le « I », tout aussi intense et passionné, ne les livrera que dans une
atmosphère de confiance.
• Pour le « E », tout introverti est facilement classé parmi les « inhibés »
• et pour le « I », tout extraverti est volontiers rangé parmi les
« hystériques ».

71. COMMENT Abordez-vous LE MONDE EXTERIEUR
• Jung a distingué les fonctions de perception(S/N) et les fonctions de
jugement (T/F) mais n’a pas fait de l’opposition entre Perception et
jugement une dimension spécifique de la psyché
• C’est Isabelle Myers qui a formalisé cette attitude qui indique la manière
dont chacun se situe par rapport au monde extérieur et organise sa
mode de vie
• Elle se caractérise par deux pôles : la préférence pour la perception (P)
d’une part, ou pour la décision ou jugement (J) d’autre part.
• J – les personnes qui préfèrent utiliser le jugement dans le monde
extérieur aiment un univers planifié et ordonné.
• P – les personnes qui préfèrent utiliser la perception dans le monde
extérieur aiment vivre d’une manière souple et spontanée, en essayant
de faire l’expérience de la vie et de la comprendre plutôt que de la
contrôler.

72. • La personne de type « J » a une attitude proactive ; elle préfère
exercer la plus grande maîtrise possible sur son mode de vie ;
• La personne de type « P » a une attitude réactive ; elle préfère être
disponible le plus possible aux opportunités de la vie.
• Dans le dilemme insoluble de la poule ou l’œuf, le « P » accorde la
priorité à l’œuf car il y voit l’origine, la potentialité qui aboutira un jour à
une poule.
• Le « J » pour sa part, penche pour la poule car il lui attribue une
attitude active, décidée, se traduisant par un résultat bien
concret :l’œuf.
• Le « P » ouvre les voies du possible et les maintient ouvertes autant que
faire se peut ; le « J » en choisit une rapidement et l’organise.
• Les J utilisent des listes pour stimuler l’action et réaliser des tâches
précises.
• Les P utilisent des listes pour se rappeler les choses qu’ils pouvaient
faire le jour où ils auront le temps.

73. • Le « J » a un mode d’existence organisé ; il aime planifier ses activités
et se préparer à ce qui va arriver.
• A l’opposé, le « P » aime bien être flexible, s’adapter aux
circonstances.
• Le « J » aime l’ordre, le classement, le rangement . Regardez sa table
de travail :
• Les objets usuels sont à la place qui lui semble la plus appropriée,
toujours la même pour en permettre facilement la saisie.
• Pas de papier superflu ; une corbeille de courrier, une feuille de papier
blanc ; dans l’idéal, une table vierge et des dossiers bien classés.
• Pour lui « à esprit clair, bureau en ordre »
• La pensée du « J » est claire, elle s’exprime dans un ordre cohérent,
prévu et souvent prévisible :
• Le « P » aime la profusion, le jaillissement, le choc des idées. Regardez
sa table de travail :
• Les dossiers s’empilent, se chevauchent
• Un océan de papiers la recouvre ; il est toujours à la recherche de ses
lunettes, de son stylo,

74. • Les J aiment que les choses soient réglées et terminées.
• Les P aiment être spontanés.
• Le J adhère à un plan et des délais fixés est important et le J est
dynamisé par l’accomplissement de la tâche.
• Le P est dynamisé par son ingéniosité à s’adapter à la demande du
moment.
• Le J se concentre sans faillir sur ce qui doit être accompli et il ignore les
distractions.
• Le P aime prendre compte le plus des choses possibles et repartent
ainsi les tâches importantes.
• Le J se sent plus à l’aise lorsqu’une décision concernant une chose, une
situation ou une personne a été prise.
• Le P se sent à l’aise en restant ouvert aux expériences par désir de ne
rien manquer.

75. • Exemple d’une dialogue typique dans un couple où l’un est J et
l’autre P :
• J – nous sommes déjà en février, nous devrons préparer nos vacances
d’été. Où as-tu envie d’aller ?
• P – (pour qui de toute façon il est beaucoup trop tôt pour décider de
vacances qui auront lieu dans 5 ou 6 mois – mais enfin on peut en
parler, ça n’engage à rien). « je ne sais pas moi : je pense que
j’aimerais le montagne ».
• J – « Bonne idée ; je retournerais volontiers dans le coin de la Bérarde
où il y a de si belles ascensions à faire ».
• P – « comme tu y vas ! On a fait beaucoup de montagne ces derniers
temps. J’aimerai bien aussi aller à la mer ».
• J – (après un temps de grognement intérieur sur l’inconstance de
l’autre) : « Bon, bon, que dirais-tu du Golfe de Morbihan ; il y a des jolies
îles à explorer. D’ailleurs, un de mes amis m’a recommandé…… »
• P – (qui sent avec terreur se profiler un programme tout préparé)
« Halte, c’est tout plat là-bas ; ce n’est pas parce que je veux aussi voir
la mer que je ne veux plus du tout faire de montagne ».

76. • J – « Mais tu viens de dire…..long silence pour surmonter le mélange de
désarroi et de colère qui l’envahit, puis triomphant) j’ai trouvé, on va aller
en Corse, il y a à la fois la mer et la montagne. »
• P – « Ecoute, si on va en Corse, je te connais, tu vas réserver le
passage sur le bateau trois mois à l’avance pour être sûr d’avoir une
place pour la voiture, et il n’y a rien que je déteste autant que de fixer
trois mois à l’avance le jour où je dois partir en vacances.
• Le J se sent soutenu par les structures et les emplois de temps
• Le P se sent entravés par les structures et les emplois de temps.
• Le J a besoin de structure et d’emplois de temps
• Le P s’adapte aux situations changeantes et se sent limité par trop de
structures.
• Le J préfère se mettre au travail bien en avance, faire des plans et s’en
tenir à ces plans, n’aiment pas les décisions de dernière, aiment terminer
un travail avant la date limite.
• Le P cherche à collecter les informations et à explorer le monde
extérieur en laissant l’action s’impose d’elle-même et en suivant leurs
propres centres d’intérêts.
• Pour le P la date limite « force » à terminer un projet – souvent très
productif à la dernière minute.

77. • Le « J » a un mode d’existence organisé, il aime ses activités et se
prépare à ce qui va arriver.
• Le « J » aime l’ordre, le classement, le rangement.
• La pensée du « J » est claire, elle s’exprime dans un ordre cohérent,
prévu et souvent prévisible.
• Le « J » aime prendre les décisions, mettre les choses en forme
définitive
• Le principe « ne jamais remettre à demain ce que l’on peut faire
aujourd’hui » est celui d’un « J ».
• Pour le « J » le temps est une donnée mesurable, contrôlable. Un
« J » est à l’heure, il a le sens de délais, des horaires.
• Le J prennent des décisions rapides poussés par leur désir de conclure.
• Le « P » aime bien être flexible, s’adapter aux circonstances ;
• Le « P » aime la profusion, le jaillissement, le choc des idées
• Le « P » aime explorer, chercher et les décisions lui semblent figer le
mouvement de la vie ;
• « Ne jamais décider aujourd’hui ce que l’on peut remettre à demain » est
son principe.
• Les P remettent les décisions à plus tard à force de chercher d’autres
solutions

78. • Le « J » a le sens des délais, du programme
• Le travail qui lui est confié est normalement prêt avant la date à laquelle
il doit être rendu.
• A l’école le jeune « J » fait des devoirs le jour où on les lui donne.
• Le « P » s’attarde le plus longtemps possible dans les préliminaires.
• Il ne travaille bien qu’en « charrette » lorsqu’il doit produire sous
pression du temps.
• A l’école, le jeune « P » fait son devoir la nuit précédant sa remise et il
demandera le plus souvent un délai de grâce à son professeur.

79. • J = se concentrent sur l’accomplissement des projets dans les délais
fixés.
• P = se concentrent sur le plaisir qu’ils retirent du processus.
• Les J aiment particulièrement les phases d’organisation et de conclusion
de leur travail.
• Les P aiment commencer les tâches et les laisser en suspens afin de
pouvoir les modifier à la dernière minute.

80. • Ces deux attitudes sont particulièrement visibles dans le quotidien
puisque la préférence J/P se manifeste par définition dans la vie
extérieure.
• Les heurts entre personnes ayant des préférences différentes sont très
fréquents, non seulement il peut y avoir des rigidités de comportement
dans un sens ou dans l’autre, mais en ce domaine, une attitude même
« normal » est perçue par une personne de la préférence opposée
comme insupportable.
• Le «J » peut devenir, ou est facilement perçue comme rigide, tendu,
exigeant, maniaque.
• Son sens d’organisation peut le conduire à la bureaucratie tatillonné,
à l’incapacité de s’adapter aux circonstances nouvelles. Il arrive à « J »
de persévérer dans l’erreur plutôt que de remettre en cause une
décision prise.
• Le « P » peut devenir, ou est facilement perçu comme irresponsable,
brouillon, inorganisé.
• La flexibilité du « P » peut l’amener à ne jamais terminer les projets
commencés, à papillonner d’une idée à l’autre sans fixer sur aucune.
Sa difficulté à respecter les horaires peut terminer au retard permanent à
manquer des opportunités faute d’organisation.

90. M m r - , sU:&gWB
e&
&at the most effective executives
a of & $ ~ 9ty.r.g~-
din the right measute, ac jlwtthe fight ti=.
&& &&,j,$'v t q $
ip to pup &on, but it pap
ofh'in pedormm. And baher yet,
it a n be learned.
THATGETS
A
by Daniel Goleman
SIS ANY GROUP of businesspeople
leaders do?""What do effective
the question and you'll hear a
sweep of answers. Leaders set strategy;
R
ESULTS
they motivate; they create a mission; they build a
culture. Then ask "What should leaders do?" I the
f
group is seasoned, you'll likely hear one zeaponse:
the leader's s&ar job is to get results.
which precise leademhip behaviors yield
positive results. on inference, experience,
fer advice based Leadership experts prof-
and instinct. Sometimes that advice is
tight on target; sometimes it's not.
But new research by the consulting firm Hay/
McBer, which draws on a random sample of 3,871
executives selected from a database of more than
But how! The mysterg of what leaders can and zo,ooo executives worldwide, takes much of the
ought to do in order to spark the best performance mystery out of effective leadetship. The research
from the* people is age-old. In recent years, that found six distinct leadership styles, each springing
mystery has spawned an entire cottage industry: from different components of emotional intelli-
literally thousands of "leadership eqerts" have gence.The styles, taken individually, appear tohave
made careers of testing and coaching executives, a l l a direct and unique impact on the working atmo-
in pursuit of creating businesspeople who can turn sphere o a company, division, or team, and in t r ,
f un
boldobjectives-be they strategic, hancial, organi- on its financial performance. And perhaps most
zational, or all three-into reality. important, the research indicates that leaders with
Still, effective leadership eludes many people and the best results do not rely on only one leadership
organizations. One reasonis that until reoently, vit- style?they use most of them inagivenweek-seam-
tually no quantitative research hag demonstrated lessly and in different measure-depending on the

91. businew situation. Imagine the styles, then, as the should switch between them. It also strongly sug-
array of clubs in a golf pro's bag. Over the course of a gests that switching flexibly is well advised. New,
game, the pro picks and chooses clubs based on the too, is the research's h d h g that each leadership
demands of the shot. Sometimes he has to ponder style springs from different components of emo-
his selection, but usually it is automatic. The pro tional intelligence.
senses the challage ahead, swiftly pulls out the
nght tool, and elegantly puts it to work. That's how
high-impact leaders operate, too. Measuring Leadership's Impact
What are the six styles of leadership? None will It has been more than a decade since research fist
shock workplace veterans. Indeed, each style, by linked aspects of emotionalintelligenceto busieess
name and brief description alone, wl likely res-
il results. The late David McClelland, a noted Har-
onate with anyonewho leads,is led, or as is the case vard University psychologist, found that leaders
with most of us, does both. Coercive leaders de- with strengths in a critical mass o six or more emo-
f
mand immediate compliance. Authoritative lead- tional intelligence competencies were far more ef-
ers mobilize people toward a vision. Afffiative fective than peen, who lacked such strengths. For
leadeis create emotional bonds and harmony. De-
mocratic leaders build wmensus through partici- Daniel Golamne i the autho~ Emotional InteUigeaee
s of
pation. Pacesetting leaders expect excellence and (Bantam, 1995) and Working with Emotional intelli-
self-direztion.And coaching leaders develop people gence (Bunram, rgg8). He is cochaiunan of the Consor-
for the future. tium for Research on Emotional Int&ence in Orga-
Close your eyes and you can surely imagine a col- nizations, which is based at Rutgers University's
league who uses any one of these styles. You most Graduate School of Applied PsyGholoogy in Piscatawcly,
New lersey. H s article 'What Makes a Leader!" ap-
i
likely use at least one yourself. What is new in this p m e d in the November-Deeamber 1998 issue of HBR.
research, then, is its implications for action First, it He can be reachedat galeman@favanetcom.
offers a he-gained understanding of how different
leadership styles affect performance and results. To dlsmss thisarticle, ioin HBR's authors andreadersin
Second, it offers clear guidance on when a manager the HBR P o r n Ot-&

92. instance, when he analyzed the performance of di- which emotional intelhgence capabilities drive the
vision heads at a global food and beverage company, six leadership styles. How does he rate in terms of
he found that among leaders w t this critical mass
ih self-control and social skill? Does a leader show
of competence, 87% placed in the top third for an- hgh or low levels of empathy?
nual salary bonuses based on their business perfor- The team tested each executive's immediate
mance. More telling, their divisionson average out- sphere of influencefor its climate. "Climate" is not
performed yearly revenue targets by 15% to 20%. an amorphous term. First defined by psychologists
Those executiveswho lacked emotionalintelligence George Litwin and Richard Stringer and later re-
were rarely rated as outstanding in their annual 5 e d b y McClelland and his colleaguesI it refers to
performance reviews, and their divisionsundeper- six keg factors that influence an organization's
formed by an average of almost 30%. workmg environment: its flexibility- that is, how
Our research set out to gain a more molecular free employees feel to innovate mencumbexed by
view of the links among leadership and emotional red tape; their sense of responsibility to the organi-
intelhgence, and climate w d performance. A team zation) the level of staadards that people set; the
of McCleIland's colleaguesheadedby Mary Fontaine sense of accuracy about performance feedback and
and Ruth Jacobs from Hay/McBer studied data aptness of rewards; the clarity people have about
about or observed thousands of executives, noting mission and values; and f n l y the level of corn-
ial,
specific behaviors and their impact on climate.' mitmmt to a comrnonpnrpose.
How did each individual motivate direct reports? We found that all six leadership styles have a
Manage change initiatives? Handle crises? It was measurable effect on each aspect of climate. (For
in a later phase of the reseaxzh that we identified detaile, see the exhibit "Getting Moleculax The h-
pact of Leadership Styles on
Drivers of Climate.") Further,
when we looked at the impact
of climate on financial re-
sults -such as return on sales,
revenue eowth, efficiency,
Our rossarch hveniOabedhow esch IeaDershlp saungiy p o r k - a n d a 21 camlr5lonwith and prdtability- we found a
s t y l e ~ t h e s l x ~ d ~ o r w w rk a x s l s l b ~ s t v - ~ b u n o t a s m l n
e- direct correlation bemeen the
two. Leaders who used styles
that positively affected the
climate had decidedly better
financial results than those
who did not. That is not to say
that organizational climate
is the only driver of perfor-
mance. Economic conditions
IOverall impact
m climate
1 -.26

93. 1 and competitive dpnarmcs mattea enormously. But situations. Consider what the style hto an orga-
'
our analysis auo&ysoggeshs that climate accounts 1 nization's climate. flexibility is the hardest hit. The
erodes such pride. And i k d y , the style undermhea
one s the leader's prime tools-moti?atingpeople
f
by showing them how their job fits into a grand,

94. . -..- . .. .. .. , .
To h a t riffrln a team or

95. Authoritative leadership also maximizes commit- style drives up flexibility; &ends trust one another,
ment to the organiration's goals and strategy. By allowinghabitual innovation and risk t k n .Plexi-
aig
f a i g the individual tasks within a grand vision,
rmn bility also rises because the affiliative lead-, like a
the authoritative leader defines standad that re- parent who adjusts household d e s f r a maturing
o
volve around that vision. When he gives perfor- adolescent, d e n t impose unnecessafy strictures
os'
mance feedback-whether positive or negative-the on how employees get their work done, They give
singular criterion is whether or not that perfor- people the freedom to do their job in the way they
manee furthers the *ion. The standads for success think is most effective.
are clear to all, as are the rewards. Pinally, consider As for a sense of recognition and reward for work
the style's impact on flexibility. An authoritative
leader states the end but generally gives people
, well done, the a t i v e leader offers ample posi-
tive feedback. Such feedback has special potency
plenty o leeway to d h t h e i r ownmeans. Author-
f in the workplace because it is all too rare: outside
itative leaders give pwple the freedom to innovate, of an annual review, most people usually get no
experiment, and take calculatdrisks. feedback on their day-to-day efforts-or only nega-
Because of its positive impact, the authoritative tive feedback That makes the theative leader's
style works well in almost any business situation. positive words all the more motivating. Finally,
But it is particularly effective when a business is aifiliative leaders are masters at building a sense
adrift. An authoritative leader charts a new course of belonging. They are, f ~instance, likely to take
r
and sells his pwple on a fresh long-termvision. their direct reports out for ameal or a drink,ow-on-
The authoritative style, powerful though it may one, to see how they're doing. T e will Lmhg in a
hy
be, will not work in every siauation. The approach cake to celebrate a group accomplishment. They
fails, for instance, when a leader is w~fkmgi h awt are natural relationship builders.
team of experts or peers who are more experienced Joe Tome, the heart and soul of the New York
than he isi they may see the leader as pompous or Yankees, is a classic affiliative leader. D r n the
uig
out-of-touch. Another limitation: if a manager try- 1999World Series, Tom tended ably to the psyches
ing to be authoritative bewmes overbearin$ he o his players as they endured t e emotional pres-
f h
can undermine the egalitarian spirit of an effective sure cooker of a pennant race. All seasan long, he
team. Yet even with such caveats, leadera would be made a special poiat to praise Scott Brosius, whose
wise to grab for the authoritative "clubW more often father had died during the season, for staying wm-
than not. It may not guarantee a hole in me, but it mitted even as he mourned. At the celebration
certainly helps with the long drive. party after the team's final game, Tome specifically
The Affiliative Style. I the coercive leader de-
f sought out right fielder Paul OINeill. Although
mands, "Do what Isay," andtheauthozttativeurges, he had received the news of his father's death
"Come with me," the affiliative leader says, "People that morning, O'Neill chose to play in the decisive
come first." This leadership style revolves around game-and he burst into tears the moment it ended
people- its proponents value individuals and their Torre made a point of acknowledgmgO'Neillls per-
sonal struggle, calling him a "wanior." Torre also
used the spotlight of the victory celebration to
praise two players whose return the followingyear
was threatened by contract disputes. In doing so, he
sent a clear message to the team and to the club's
owner that he valued the players immensely- too
much to lose them.
Along with ministering to the emotions of his
people, an aEiliative leader may also tend tohis own
emotions openly. The year Tone's brother was near
death awaitinga heart transplant, he sharedhis wor-
emotions more t a tasks and goals. The affiliative
hn ries with bis players. He also spoke candidly with
leader strives to keep employees happy and to create the team about his treatment for prostate cancer.
harmony among them. He manages by building The affiliative style" generally positive impact
strong emotional bonds and then reaping the b e - makes it a good all-weathez approach, but leaders
&s o such an approach, namely fierce loyalty. The
f should employ it particularly when trying to build
style also has a markedly positive effect on eommu- team harmony, increase morale, improve wmmu-
nicatim People wholike one another a lot talk a lot. nication, or repair broken trust. Por instance, one
They share ideas; they share inspiration. And the executive in our study was hired to replace a ~ t h

96. Leaderrhie That Gets Results
less team leader. The formerleader had taken credit the loss o the school, but they understood its in-
f
for his employees' work and had attempted to pit evitability. V d y no one objected.
them against one another. His efforts ultimately Compare that with the experiences of a priest in
failed, but the team he left behind was suspicious our research who headed another Catholic school.
and weary. The new executive managed to mend He, too, was told to shut it down. And he did- by
the situation by unstintingly showing emotional fiat. The result was disastrous: parents fled Iaw-
honesty andrebuLldmg ties. Several months in, her suits, teachers and parents picketed, and local
leadership had created a renewed sense of commit- newspapers rsn edit& attaddng his decision. It
ment and energy. took a year to resolve the disputes befare he w d d
Despite its benefits, the affiliative style should M y g o ahead and closethe school.
not be used alone. Its exclusive focus an praise can Sister Maxy exemplifies the democratic style in
allow poor performance to go uncorrecte&employ- action- and its bendts. B spending time getting
y
ees may perceive that mediocrity is tolerated. And people's ideas and buy-in, a leader builds trust, re-
because affiliative leaders rarely offer constructive spect, and commitment. B letting workers them-
y
advice on how to improve, employees must M e selves have a say in decisions that affect their goals
out how to do so ofi their own. When people need and how they do their work, the demmatic leader
clear directives to navigate complex chal- drives up flexibility and mponsibility. And by lis-
lenges, the dfibtive style leaves them rudderless. tening to employees' concerns, the democratic
Indeed, if overly relied on, this style can actually leader leams what to do to keep mordehigh Phdy,
steer a group to failure. Perhaps that is why many because they have a say in setting their goals and
affiliativeleaders, includmg Tone, use this style in t e standards fox evaluating success, people operat-
h
close conjunction with the authoritative style. Au- ing in a democratic vstem tend to be very realistic
thoritative leadem state a vision, set standards, and about what can and cannot be accomplished.
let people know how their work is furthering the However, the democraticstylehas its drawbacks,
group's goals. Alternate that with the caring, nur- whichis why i~ impact on climate is not as high as
turing approach of the affiliative leader, and you some of the other styles. One of its more exasperat.
have apotent combination. ing consequences can be endless meetings where
Xk'DrrpaMrdgh. Sister M r ran a Catholic
ay ideas are mulled ova, consensus remains elusive,
school system in a large metropollm area. One o f and the only visible result is schedulingmore meet-
the sahools-the only private school in an impover- ings. Some democratic leaders use the style to put
ished neighborhood- had been losing money for off making crucial decisions, hoping that enough
yws, and the archdiocese could no longer afford to thrashing things out will eventually yield a blind-
keep it open. When Sister Mary eventually got the ing insight. In reality, their people end up feeling
order to shut it down,she didn't @stlock the doors. confused andleaderless. Such an approach can even
She called a meeting o all the teachers and staff at
f escalate conflicts.
the school and explained to them the details of the When does the stylework best?This approach is
limncia1 crisis- the &st time anyone working at ideal when a leader i s himsell uncertain about the
the school had been included in the business side best direction to take and needs ideas and guidance
of the institution. She asked for their ideas on ways from able employees. And even if a leader has a
to keep the school open and on how to handle the strong vision, the democratic style works well to
closing, should it come to that. Sister Mary spent generate fresh ideas for executing that vision.
much of her time at the meeting just listening. The democratic style, of course, makes m u ~ h
She did the same at later meetings for school par- less sense when employees are not competent or
ents and for the wnvnunity and during asuccessive informed enough to offer sound advice. And it al-
series of meetings for the schoul's teachers and most goes without mying that builing consensus
staff. After two months of meetings, the consensus is wrongheaded in times of crisis. Take the caae
was clear: the schoolwouldhave to close. Aplan was of a CEO whose computer company was severely
made to transfer students to other schools in the threatened by changes in the market. He always
I Catholicsystem. sought consensus about what to do. As wmpetitors
The &laloutcome was no different thanif Sister stole customers and customers' needs changed, he
Mary had gone ahead and closed the school the day kept appointing committees to consider the situa-
she was told to. But by allowing the school's wn- tion. When the market made a sudden shift because
stituents to reach that decision collectively, Sister of a new technology, the CEO froze m his tracks.
Mary received none of the backlash that would The boardreplacedhim before he could appoint yet
have accompanied such a move. People mourned another task force to consider the situation. The

97. LeaderrhlD That Gets Results
new CEO, while occasionally democratic and af- his subordinates were as eapable as he was, he be-
U t i v e , relied heavily on the authoritative style, came a micromanager, obsessed with details and
especially in his h t months. taking over for others when thek performance slack-
Tlae P a c e s d a g Style. bike the coercive style, ened. Instead of truating them to improve with
the pacesetting style has its place in the leader's guidance and development, Sam found himself
repertory, but it should be used sparingly. That's w o r k nights and weekends after stepping in to
not what we expected to find. After all, the hall- take over for the head of a floundering research
marks of the paoesetting style sound admirable. team. P M y , his own boss suggested, to his relief,
The leader sets extremely brgh performance stan- that he return to his old job as head of ap~oducr de-
dards and exemplifies thena himself. H e is obses- velopment team.
sive about doing th@s better and faster, aad he Although Sam faltered, t e pacesettingstyle isn't
h
asks the same of everyone around him. He quickly always a disaster. The approach works well wheh all
pinpoints poor p d o m e r s and demands more from employees are self-motivated, highly competent,
them. If thev don't rise to the occasion. he reulaces
tbem with people who can. You would thine such
an approach would improve results, but it doesn't.
' and need little direction or coordination-for exam-
ple, it can work for leaders of highly skilled and self-
motivated professionals, like R&D groups or legal
h hct, the pacesetting style destroys climate. teams. And, given a talented team to lead, pace-
Many employees feel overwhelmed by the paceset- setting does exactly that: gets work done on time
ter's demands for exdence, a d their morale drops. or even ahead ofi schedule. Yet like any leadership
Guidelinw for working may be clear in the leader's style, pacesetting should never be usedby itself.
head, buzshe does not statethem clearly; she expects The Coaehing Style. A product unit at a global
peopletoknowwhattodo andeventhinks, "If Ihave computer company had seen sales plummet from
to tell you, you're the wrong person for the job." twice as much as its competitors *Q only hdf as
Work becomes not a mattex of doing me's beat along much. So Lawrence, the president of the nmnufac-
a clear couxse so much as second-guessingwhat the tudqgdivision, decided to close the unit and reassign
leader wants. At the same time, peaple often feel its people and products. Upon hearing the news,
that the pacesetter doesn't aust them to wotk in James, the head of the b e d unit, decided to go
their own way or to take initiative. flexibility and over hi5 h ' s head and plead his case to the CEO.
responsibility evaporate; work becomes so task fo- What did Lawrenee do? Instead of b ng 1- up at
cused and routinized it's hnng. Tames. he sat down with Ms rebellious direct re-
As far rewards, the pacesetter either gives np port &d talked over not just the decision to close
feedback on how people me doing or jumps in to the division but also James's future. He explained to
take over when he thinks they're a. l
* And if lames how moving to another divisi~n would help
the leader should leave, people feel directionless- him develow new skills. Itwould make him a better
they're so used to "the expert'? setting theoules. Pi- leader andteach him more about the company's
,, -
nallv. commitment dwindles under the r e h e of a
pacesetting leader bccause people have no sense of
I
busiaess.
Lawrence acted more like a counselor than a tra-
how their personal efforts fit into the big picture. ditional boss. He listened to James's concerns and
Pot an example o the pacesetting style, take the
f hopes, and he shared his own. He said he believed
case of Sam, a biochemht inR&D at a large phanna- Jameshad g ~ o m in his cunent job; it wag, after
stale
ceutical company. Sam's superb technical expertise all, the only place he'd worked in the company. He
made him an early star: he was the one everyone predicted that Jameswould blossom in a new role.
tamed to when they needed help. Soon he was pro- The conversation then took a practical turn.
moted to head of a team developing a new product. James had not yet had his meeting with the CEO-
The other scientists on the team were as campatent the one he had impetuously demanded when he
andself-motivatedasSam, his mMeras team leader heard of his division's closing. Knowing this- and
became offering himself as a model of how to do also knowing that the CEO unwaveringlysuppofted
first-class scienti6c work under tremendous dead- the closing-hwfence took the time to coachIames
line pressure, pitdung in when needed. His team on how to present his case in that meeting "You
completed its a s k in record time. don't get an audience with the CEO very often," be
h t then came a new a&gnment: Samwa9put in noted, "let's make sure you impress him with your
charge of Rt3.D for his entire division. As his tasks thoughtfulness." He advised James not to plead his
expanded and he had to articulate a vision, wordi- personal case but to focus on the businas unit: ''If
nate projects, delegate responsibility, and help de- he fhinks you're in there for yow own glory, hell
velop others, Sam began to slip. Not mstiag that throw you out faster than you walked through the

98. door." And he u r d him to out his ideas in'wsitine:
the CEO always appreciatedthat.
- stance, the coaching style worb particularly well
when employeeg are already aware of their weak-
Lawrence's reason for coaching instead of scold- nesses and would like to improve their perfor-
ing! "James is a good guy, very talented and prom- mance. Similarly, the style works well when em-
ising," the executive explained to us, "and I don't ployees r&e how cultivating new abilities can
want this to derail his career. I want him to stay help them advance. In short, it works best with em-
with the company, I want him to work out, I want ployees who want to be coached.
him to learn, I want him to benefit and grow. Just
because he screwed up doesn't mean he's tenible."
Lawrence's actions illustrate the coaching style
par exdence. Coaching Leaders help employees
identify their unique strengths and weaknesses and
tie them to their personal and career aspirations.
They encourage employees to establish long-term
development goals and help them conceptualize a
plan for attaining them. They make agreements
with &sir emolovees about their role and resoon-
sibilitiw in k c & development plans, and k e y
give plentiful instruction and feedback. Coaching
By contrast, the coaching stylemakes little sense
when employem, for whatever reason, are resistant
1
leaders excel at delegating; they give employees to learning or changing their ways. And it flops if
challenging assignments, even if that means the the leader lacks the expertise to help the employee
tasks won't be accomplished quickly. In other along. The fact is, many managers are unfamiliar
words, tliese leaders are willing to put up with with or simply inept at coachmg, psrticuladywhen
short-term failure if it furthers long-term learning. it comes to giving orgoing performance feedback
Of the six styles, our research found that the that motivates rather than creates f a x or apathy.
coachingstyle is usedleast often. Many leaders told Some companies have realized the positive impact
us they don't have the time in this hqh-pressure of the style and are trying to make it a core compe-
ecommv for the slow and tedious work of teachinn tence. At some companies, a sig&cant portion of
people A d helping them grow. But after a &st sesy annual bonuses are tied to an executive's develop-
sion, it takes little or no extra time. Leaders who ig- ment o his or her direct reports. But many organi-
f
nore this style are passing up a powerful tool: its zations.have yet to take f l advantage of this lead-
ul
impact on climate and performance are markedly ership style. AItho* the coaching style may not
positive. scream "bottom-he results," it delivers them.
Admittedly, there is a paradox in coaching'&posi-
tive d e c t on business performance because coach-
ing focuses primarily on personal development, not Leaders Need Many Styles
on immediate work-related tasks.Even so, coach- Many studies, including thie one, have &own that
i g improve8 results. The reason: it requires con-
n the more style8 a leader exhibits, the better. Leadem
stant dialogue, and that dialogue has a way of push- who have mastered four or more- especially the
i g up every driver of climate. Take flexibility.
n authoritative, democratic, &tivet and coaching
When an employee knows his boss watches him styles-have rhe very best climate and business per-
and cares about what he does, he feeb free to exper- formance. And the most effective leaders switch
iment.After all, he's sure to get quick and CODSVUC- flexibly among the leadership styles as needed. Al-
tive feedback. Similarly, the ongoing dialogue of though that may sound daunting we witnessed it
coaching guarantees that people know what is ex- mcne often Fhanyou migfit guess, at both large a-
pected of them iwldhow && work fits into a larger potations and tiny start-ups, by seasoned veterans
vision o strategy. That affects responsibility and
r who could explain exactly how and why they lead
clarity. As for commitment, coaching helps there, andby entrepreneurswho daim to lead by gut alone.
too, because the sylc's implicit message is, "I be- Such leaders don't mechanically match their
lieve in you, I'm investing in you,and I expect you^ style to fit a checklist of situations- they are fax
best efforts." Employees very often rise to that more fluid. They are exquisitely sensitive to the
challenge with their heart, mind, and soul. impact they are having on others and seamlessly
The waching style works well ie many business adjust their style to get the best results. These are
situations, but it is perhaps most effective when leaders, for example, who canmad in the &st min-
people on the receiving end are "up for it." %I in- utes of mversation that a talented but undexper-

99. forming employee has been demoralized by an un- Her &st week on the job she had lunch and dinner
sympathetic, do-it-the-way-I-tell-youmanager and meetings with each member of b e management
needs to be inspired through a reminder of why her team. Joan sought to get each person's understand-
work matters. Or that leader might choose to reen- ing of the current situation. But her f o w was not so
ergize the employeeby asking her about her dreams much on learning how each person diagnosed the
and aspirations and Bnding ways to make her job problem as on getting to know each manager as a
more challenging. Or that initial conversation rmght person. Here Joan employed the affiliativestyle: she
signal that the employee nee& an ultimatum: im- explored their h e s , dreams, andaspirations.
prove or leave. She also stepped into the coaching role, loolung
For an example of fluid leadership in action, con- for ways she could help the team members achieve
sider Joan, the general manager of a major division what they wanted in their careers. For instance, one
at a global food and beverage company. roan was ap- manager who had been gettingfeedback that he was
pointed to her job while the division was in a deep a poor team player confided his worries to her. He
crisis. It had not made its p d t targets for six years) thought he was a good team member, but he waa
in the most recent year, it had missed by $50 mil- plagued by persistent complaints. Recognizing that
lion. Morale among the top management team was he was a talented executive and a valuable asset to
miserable! mistrust and resentments were ram- the company, roan made an agreement with him
pant. Joan's directive from above was clear: turn the to point out [inprivate) when his actions under-
division around. minedhis goal of being seen as a team player.
Joan did so with a nimbleness in switching She followed the one-on-one conversations with
among leadership styles that is rare. From the start, a three-day off-sitemeeting.Her goal here was team
she realized she had a short window to demonstrate building, so that everyone would own whatever
effective leadership and to establish rapport and solution for the business problems emerged. Her
trust. She also knew that she urgently needed to be initial stance at the off-site meeting was that of a
informed about what was not w r i g so her first
okn, democratic leader. She encouraged everyone to ex-
taskwas to liste- -- '----?opIe. press freely their frust-&--- --.' ---uplaints,

100. The next day, Joan had the group focus on solu- "I had to be brutal about this follow-up and make
tions: each person made thrae specific proposals sure this stuff happened It was going to take disci-
about what needed to be done. As Joan clbtered the pline and focus.''
suggestions, a natural wnsensus emerged about The results3 Every aspect of climate improved
priorities for the buainess, such as cutting costs. As People were innovating. They were tallung about
the group came up with specific action plans, Joan the divisionZs vision and crowing about their wm-
got the commitment and buy-in she sought. miment to new, dear goals. The ultimate proof of
With that vision in place, Joan shifted into the au- Joan's fluid leadership style is written in black ink:
thoritative style, assigning accountability for each after only seven months, her division exceeded its
follow-up step to speci5c executives and holding yearlyprofit target by $5 million.
them responsible for their aixxmphishment. For ex-
ample, tfie division had been &opping prices on
D I O ~ U C ~without increasine its volume. One obvi-
S
;us solution was to raise &ices, but the previous
1 Expanding Your Repertory
Pew leaders, of come, have all six styles in their
VP of sales had ditheredandhadlet the problem fes- r p,
e- and eves fewer know when and how to
ter. The new VP o sales now had responsibility to
f use them. In fact, as we have brought the hdings
adjust the price points to f2x the pmblem. of our research into many organizations, the most
Over the following months, Joan's main stance common responses have been, "But I have only
was authoritative. She continually articulated the two of thosel" and, "I can't use all those styles. It
group's new vision in a way that reminded each wou1dn"t be natural."
member of how his or her rolewas ctucial to achieo- Such feelings are understandable, and in some
ingthese goals. And, especially during the b t few cases, the antidote is relatively simple. The leader
weeks of the plan's implementation, Joan felt that can build a team with members who employ
the urgency of the business crisis justified an occa- styles she lslcks. Take the case of a VP for manu-
sional shift into the coercive style should someone facturing. She successfully ran a global factory
fail to meet his or her responsibility. As she put it, system largely by using the affiliative style. She
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101. was on the road constantly, meeting with plant often, you would need to improve your level of em-
managers, attending to their pressing concerns, pathy and, perhaps, your skills at buildiq relalion-
and letting them h o w how much she cared about ships or communicating effectively. As another ex-
them personally. She left the division's strategy- ample, an authoritative leader who wants to add
extreme efficiency- to a crusted lieutenant with the democratic style to his repertory might need to
a keen understanding of technology, and she dele- work on the capabilities of collaboration and com-
gated its performance standards to a colleague who munication. Such adviee about adding capabilities
was adept at the authoritative approach. She aho may seem simplietic- "Go change yourselfu- but
had a pawetter on her team who always visited the enhancing emotional intelligence is entirely possi-
plants with her. ble with practice. (Por more on how to improve
An alternative approach, and one I would rec- emotional intelligence, see the sidebar "Growing
ommend more, is for leaders to expand their own Your Emotional Intehgence.")
style repertories. To do so, leaders must first under-
stand which emotional intelligence competencies
underlie the leadership styles they are lacking. More Science, Less Art
They can then work assiduously to increase their Like parenthood, leadership will never be an exact
quotient of them. science. But neither should it be a complete mys-
Por instance, an affFliative leader has strengths in 6ery to those who practice it. In recent years, re-
three emotional intebence competencies: in em- search has helped parents understand the genetic,
pathy, in buildmg relationships, and in communi- psychological, and behavioral components that
cation. Empathy -sensing how people are feeling i n afdect their "job performance.'' With our new re-
the moment- allows the affilliative leader to re- search, leaders, too, can get a clearer picture o w a
f ht
spond to employees in a way that is highly congru- it takes to lead effectively. And perhaps as impor-
ent with that person's emotions, thus building tap- tant, they can see how they can make that happen.
port. The affiliative leader also displays a natural The business environment is continually chang-
ease in fonniqgnew relationships, getting to know i g and a leader must respond in kind. Hour to
n,
someone as aperson, and cultivatinga bond P h d y , hour, day t day, week to week, executives must
o
the outsranbg amative leader has mastered the play their leadership styles like a pro- using the
srt of interpersonal communication, particularly in nght one at just the right time and in the nght mea-
saying just the nght thug or making the apt sym- sure. The payoff is in the results.
bolic gesture at just the nght moment.
So ifyou are primarily a pacesetting leader who
wants to be able to use the affihative style more