pensée Organisationnelle

1. Organisation & Structuration des entreprises
Les écoles de pensée
Objectifs d’apprentissage
Les différents développements de ce chapitre vous permettront de prendre connaissance :
1. de l’apport des grands auteurs en « théories de l’organisation »
2. des principes et idées forces qui caractérisent les principales écoles de pensée
4. des liens pouvant exister entre les contributions théoriques et les pratiques observées au
sein des entreprises

2. Organisation & Structuration des entreprises
Les écoles de pensée
L’étude des théories de l’organisation permet de distinguer quatre grands courants :
- Un mouvement quantitatif d’inspiration mathématique basé sur la recherche de
combinaisons optimales des ressources
- Un mouvement qualitatif d’inspiration psychosociologique centré sur les problèmes
de l’homme au travail.
- Un mouvement empiriste ou pragmatique dont les chefs de file sont des praticiens
de l’entreprise.
- La théorie des systèmes réalise une synthèse de ces mouvements.
Il s’agit de contributions complémentaires car de l‘école classique à l’école de la gestion par
les systèmes, chaque mouvement s’est développé en réaction, et non pas en opposition à celui
qui l’a précédé en l’intégrant au moins partiellement. Ainsi, par développements successifs,
les différents mouvements ont fini par former un corpus théorique. D’une école à l’autre,
d’un mouvement à l’autre, les frontières sont plus ou moins floues et l’appartenance d’un
auteur à un courant ou à un autre est plus ou moins discutable.
1. L’école classique (1900)
Conséquence de la révolution industrielle amorcée au 19ème
siècle et de la concentration des
moyens de production, une nouvelle forme de production émerge au début de 20ème
siècle. Le
secteur industriel attire une nombreuse main-d’œuvre agricole peu adaptée à la production
technique. C’est dans ce contexte que l’école classique se développe. Elle regroupe :
- l’organisation scientifique du travail avec l’Américain F.W. TAYLOR (1856-1915)
qui s’intéresse à la production dans les ateliers,
- L’organisation administrative du travail avec le français H. FAYOL (1841-1925) et
l’anglais L. F. URWICK (1891).
- L’Allemand M. WEBER (1864-1920) qui, avec ses théories sur la bureaucratie,
apporte une contribution d’inspiration sociologique.
1.1. TAYLOR et l’organisation scientifique du travail
D’abord apprenti dans un petit atelier de mécanique à Philadelphie puis ouvrier, contremaître,
ingénieur en chef et enfin consultant en organisation industrielle, F. W. Taylor est le fondateur
de l’organisation scientifique du travail (O.S.T). Ses vues, exprimées notamment dans Shop
Management (1903) et PRINCIŸŸES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT (1909), reÿÿsent sur l’idée
directrice selon laquelle on peut augmenter la productivité de l’ouvrier sans augmenter sa
fatigue et en le gratifiant de meilleurs salaires.
1.1.1.

3. Principes
La recherche systématique de l’amélioration de la productivité repose sur des principes de
gestion de l’atelier.
 L’étude scientifique du travail préconise l’analyse, la délimitation et le chronométrage
des opérations préalablement à leur standardisation.
 La conception du travail, revient à la direction ; l’ouvrier, lui, est destiné à devenir un
habile exécutant. A la spécialisation des individus, qui a toujours été observée comme
phénomène social, TAYLOR substitue donc la spécialisation des tâches, phénomène
organisationnel. C’est l’essor des services d’études, des bureaux de méthodes et de la
gestion des temps standard.
 La rémunération est liée à la productivité de l’ouvrier et à ses rendements.
1.1.2. Les disciples de TAYLOR
A la suite de F.W. TAYLOR, ses nombreux disciples vont développer ses méthodes et
techniques. On peut citer deux proches collaborateurs : F. GILBRETH qui a établi les
principes de la simplification des mouvements et H. GANTT (1861-1919), concepteur de
nombreux graphiques utiles à la direction des entreprises dont l’un porte son nom. Aux États-
Unis, le taylorisme se prolongera par le FORDISME et le travail à la chaîne.
1.1.3. Limites :
Les méthodes de TAYLOR ont été vivement critiquées parce qu’elles ont donné lieu à des
déviations et à des schématisations éloignées de sa pensée originelle. Le modèle de TAYLOR
a souvent été associé à des conditions de travails déplorables, voire inhumaines.
En tout état de cause il importe de retenir que la logique taylorienne de production s’est
avérée particulièrement adaptée aux conditions sociales du début du 20ème
siècle.
1.2. FAYOL et la gestion administrative :
Ingénieur puis directeur des mines de Decazeville, H. FAYOL est à la direction ce que F. W.
TAYLOR est à l’atelier.
1.2.1. Les fonctions de l’entreprise selon FAYOL :
Dans son ouvrage « Administration industrielle et générale» (1920), FAYOL analyse et classe
les activités de l’entreprise en six groupes de fonctions :
Fonction Activités
Technique Produire, transformer
Commerciale Acheter, vendre
Financière Rechercher et gérer des capitaux
Sécurité Assurer la protection du personnel et des biens
Comptable Faire l’inventaire, établir le bilan, calculer les coûts de revient...
Administrative (direction) Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
(P.O.C.C.C)

4. FAYOL privilégie largement la fonction administrative. « La capacité essentielle des agents
inférieurs est la capacité professionnelle ; la capacité essentielle des grands chefs est la
capacité administrative ». Ce sont les capacités morales et intellectuelles du chef qui lui
permettent de régler avec efficacité les activités des autres fonctions en tenant compte d’un
certain nombre de principes.
1.2.2. Les principes de FAYOL :
Quatorze principes régissent les activités d’administration :
 Division du travail : fait d’ordre naturel, la division du travail a pour conséquences la
spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.
 Autorité et responsabilité : l’autorité, droit de commander et pouvoir de se faire
obéir, a pour corollaire la responsabilité (sanction qui accompagne l’exercice du
pouvoir),
 Discipline : mise en place de conventions qui ont pour objet l’assiduité et le respect
des règlements.
 Unité de commandement : règle fondamentale qui édicte que, pour une action
quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.
 Unité de direction : un seul chef et un seul programme d‘opération visant le même
but.
 Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général
 Rémunération : la rémunération dépend de l’effort de chacun, elle doit être équitable
et aussi satisfaisante que possible.
 Centralisation : est un fait d’ordre naturel, mais le degré de centralisation et de
décentralisation, est fonction de l’activité et de la qualité du personnel.
 Hiérarchie : la voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par tous les
degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui
lui sont adressées. Ce chemin est imposé à la fois par le besoin d’une transmission
assurée et par l’unité de commandement. Les passerelles, dans la mesure où elles ont
été autorisées par la hiérarchie, sont parfois recommandées parce que plus simples et
plus rapides.
 Ordre matériel et social : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place.
Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ».
 Equité : elle résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice
 Stabilité du personnel.
 Initiative : « toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l’initiative à
son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas ».
 Union et harmonie du personnel : tout en insistant sur le principe de l’unité de
commandement Fayol recommande d’éviter les démarches de type « diviser pour
régner ». Il recommande également d’éviter l’abus des communications écrites.
FAYOL a ainsi été le premier à élaborer une « théorie de l’organisation » à l’intention des
dirigeants. Ses travaux et ceux de TAYLOR sont complémentaires bien qu’ils divergent sur le
principe de l’unité de commandement.

5. 1.2.3. Les disciples :
Reprenant et nuançant l’analyse de FAYOL, L. F. URWICK et L.G. GULICK :
 distinguent trois types de relations formelles (ligne hiérarchique, ligne fonctionnelle,
staff ou services d’état-major) ;
 admettent différents modèles de départementalisation de l’entreprise et distinguent
quatre types de structures possibles (par objectifs, par opérations techniques, par
clients, par zones) ;
 insistent sur le principe de délégation.
3. WEBER et la bureaucratie :
Le sociologue Max WEBER dégage une typologie des organisations basée sur l’origine de
l’autorité, « aptitude à faire observer volontairement les ordres », qu’il distingue du pouvoir,
« aptitude à forcer l’obéissance ». Dans ce sens, il met en évidence trois types d’autorité.
 L’autorité charismatique est basée sur la personnalité du « leader » perçu à la limite
comme un « être exceptionnel »... (exemples : Les prophètes MUHAMMAD ou
MOISE, BOURGUIBA, ABDENNASSER). « L’organisation dont l’autorité est
basée sur une seule personne est instable par construction, la question de la
succession est toujours un problème ».
 L’autorité traditionnelle est fondée sur les précédents et les usages (« les tabous »
traditionnels de la société). « Le leader tient son autorité du statut social dont il a
hérité et l’extension de cette autorité est fixée par la coutume ».
 Dans l’organisation bureaucratique (rationnelle et légale), l’autorité du leader repose
sur des procédures et des règles juridiques formalisées.
Dans l’esprit de M. WEBER, le terme de bureaucratique n’a rien de péjoratif. C’est, d’après
lui, la forme la plus efficace d’organisation. Elle s’appuie sur :
- une stricte définition des objectifs, des tâches et de l’autorité de chacun,
- une structure hiérarchique qui contrôle tout,
- un système cohérent de règles abstraites applicables à chaque cas particulier,
- des relations réduites, impersonnelles et formalisées, entre fonctions et non entre
personnes,
- un emploi qui dépend des qualifications professionnelles et de l’existence de
possibilités d’avancement.
-
Le modèle bureaucratique, rationnel et sécurisant, suppose un environnement stable. Son
formalisme peut s’accompagner de dysfonctionnements : insatisfaction du personnel, rejet de
la nouveauté et de l’innovation, rigidité des réponses aux sollicitations et l’environnement.

6. Conclusion :
La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondement (postulats et principes)
implicites :
Postulats
conceptions dominantes
Principes
règles évidentes
L’homme :
- est un être logique et raisonnable
- est naturellement paresseux et
fraudeur
- est un être économique, motivé
uniquement par le salaire
- recherche la sécurité et la définition
stricte de son travail
- assimile bien les tâches simples et
faciles
L’entreprise est un système :
- rationnel
- mécaniste
La productivité est la mesure de l’efficacité
Le profit est la mesure de la performance
On peut faire abstraction des facteurs
humains.
Il est possible de dégager des principes
universels :
Supervision (contrôle) nécessaire
Coordination imposée par le haut
Délégation d’autorité de haut en bas
Système équitable de rémunération
Définition des tâches rigoureuse, objective
et impersonnelle
Division du travail, spécialisation
Il existe un « ONE BEST WAY » de
production qui doit s’imposer à tous
Malgré leurs limites, ces doctrines étaient particulièrement adaptées à l’esprit et aux
conditions de leur époque. L’école classique a vieilli, mais comme le note B. LUSSATO,
« certains de ses principes demeurent valables et il est indispensable de bien les connaître
avant d’entreprendre toute action d’organisation. En définitive, elle constitue un cadre de
référence essentiel par rapport auquel de nombreuses écoles se définiront ultérieurement, par
affirmation ou par négation ».

7. 2. L’école des relations humaines (1930)
Trop exclusivement centrée sur la tâche et en particulier sur sa normalisation, l’organisation
scientifique du travail néglige l’opérateur. L’évolution des techniques de production et les
transformations de la nature du travail ont donné naissance à une nouvelle science,
l’ergonomie, dont la finalité est justement l’adaptation du travail à l’homme. Par ailleurs, la
psychologie appliquée, issue des travaux de S. FREUD (1856-1939), a fait ressortir
l’importance des facteurs liés à l’environnement physique et aux conditions de travail sur la
productivité des travailleurs. Enfin, la crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de
contestation de la pensée classique et de son rationalisme. Tel est le contexte dans lequel se
développe l’école des relations humaines, en réaction aux limites de l’école classique.
2.1. Les principaux auteurs
2.1.1. ELTON MAYO : l’expérience de Hawthorne :
Emigré aux Etats-Unis en 1922, l’Australien G. E. MAYO (1880-1949) est considéré comme le
fondateur du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail. Professeur et
chercheur, il réalisa plusieurs enquêtes sur la psychologie industrielle. La plus connue, dite
« expérience de HAWTHORNE » fut menée entre 1927 et 1932 dans un atelier de la « WESTERN
ELECTRIC» à Chicago avec ses collaborateurs de la HARVARD BUSINESS SCHOOL.
L’expérience :
Son objet a consisté à étudier les effets de certaines variations de l’environnement physique et
des conditions de travail (éclairage, horaires, primes, temps de repos) sur la productivité d’un
groupe expérimental de six ouvrières volontaires dans un atelier de bobinage.
Les résultats :
Les résultats du groupe expérimental, comparés à ceux d’un groupe témoin, ont montré que la
productivité augmentait avec l’amélioration des conditions de travail (effet attendu) et
continuait d’augmenter quand on détériorait ces conditions (effet inattendu).
Les conclusions :
Cette expérience a amené E. MAYO à conclure que les gains de productivité constatés ne
résultaient pas de l’amélioration des conditions de travail mais du changement des relations
sociales entre les membres du groupe, devenus une équipe homogène, et entre le groupe et la
direction. La motivation économique n’était donc pas le seul élément moteur du
comportement. C’est la raison pour laquelle E. MAYO préconise la mise en place de
structures d’autorité laissant plus de responsabilité aux travailleurs.
2.1.2. KURT LEWIN et la dynamique de groupe :
Psychologue américain d’origine allemande, K.LEWIN (1890-1947) développe la théorie du
champ de la personnalité et de la motivation qu’il applique au domaine social avec l’étude
expérimentale des comportements de groupes restreints. K. LEWIN est à l’origine de la
dynamique de groupe. Il lança en 1944 le RESEARCH CENTER FOR GROUP DYNAMICS du MIT
(MASSACHUSSETS INSTITUTE OF TECHNOLOGY). La dynamique de groupe
s’applique notamment :

8. - A la décision en tant que procédure de changement : il est plus facile de changer des
individus formés en groupe que de changer chacun d’eux séparément. L’influence
sociale permet de résorber le malaise lié à l’incertitude ressentie par les individus qui
sont en conflit d’idées et de jugement avec d’autres éléments du groupe. Elle s’exerce
selon trois modalités différentes : normalisation, conformité du groupe, innovation.
- Aux styles de leadership et à leur influence sur l’atmosphère et le fonctionnement d’un
groupe.
- Aux processus d’émergence de structures de groupes en relation avec les processus
d’influence.
K. LEWIN démontra en particulier la supériorité de l’autorité démocratique et le laisser-
faire en matière de rendement et de satisfaction.
2.1.3. FREDERICK HERZBERG et l’étude des motivations :
Professeur de psychologie à Cleveland (U.S.A.), F. HERZBERG (1923) a conduit de
nombreuses recherches sur les motivations de l’homme au travail et sur l’adéquation des
méthodes d’organisation du travail à ses besoins.
1.4.1. L’étude des motivations :
Les études qu’il mena en ce sens le conduisirent à conclure que l’homme connaît deux
catégories de besoins :
Des besoins d’entretien (hygiène au travail et maintenance)
- politique et administration de la firme
- supervision
- salaire
- relations personnelles
- conditions de travail
La non-satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction n’apporte
aucun contentement supplémentaire.
Des besoins de réalisation :
- achèvement
- reconnaissance
- attraction du travail lui-même
- responsabilité
- avancement
La réponse à ce type de besoin est un facteur de satisfaction.
2.1.4. Les études d’organisation du travail :
L’organisation du travail doit apporter une réponse satisfaction aux deux catégories de
besoins mises en évidence précédemment.
Eviter le mécontentement :
Les facteurs de mécontentement peuvent facilement être éliminés et cela fait partie des
revendications des travailleurs. La réponse réside dans une prise en compte de
l’environnement du travail et dans la mise en œuvre d’une politique sécurisante, axée sur
l’amélioration :
- Des conditions de travail,
- De la rémunération.

9. Provoquer la satisfaction :
Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le contenu ; il faut donc
« l’enrichir » en donnant au travailleur des « tâches plus complexes, plus de liberté et de
responsabilité ». F. HERBERG, préconise donc une nouvelle organisation du travail orientée
vers :
- L’élargissement des tâches, c’est-à-dire le rassemblement sur un même poste de
travail d’un ensemble de tâches élémentaires précédemment réparties entre plusieurs
opérateurs.
- L’enrichissement des tâches (JOB ENRICHMENT), qui est un mode de
restructuration des tâches visant à donner un contenu plus qualifié et plus responsable
à un poste de travail.
2.2. Apports et limites :
L’école des relations humaines a marqué une transition entre l’école classique, dont elle est le
complément indispensable, et les mouvements contemporains. Les différences essentielles
entre la théorie classique de l’organisation et celle des relations humaines sont schématisées
dans le tableau ci-dessous :
Ecole classique Ecole des relations humaines
Décision Centralisée Décentralisée
Unité de base de l’organisation Individu Groupe
Structure Formelle Formelle (et) informelle
Force d’intégration Autorité confiance
Fonction du supérieur Représentant de
l’autorité
Agent de communication
inter et intra groupe
Attitude vis-à-vis du travail Contrôle extérieur Responsabilité
Le grand mérite de cette école a été la mise en évidence du sentiment d’appartenance mais
on lui reproche :
- Son inefficacité opérationnelle (la coopération amicale ne constitue pas une
motivation suffisante) ;
- Une méconnaissance du rôle de la technologie ;
- D’ignorer le poids de l’environnement ;
- Une certaine naïveté car ses idées sont sous-tendues par la conception suivante : plus
l’homme est heureux et plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme
caricaturale de cette conception.

10. 3. L’école des systèmes sociaux et la psychologie POST-HAWTHORNIENNE »
L’école des systèmes sociaux se propose d’étudier les facteurs psychologiques et décisionnels
dont les interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des activités de
l’entreprise à ses objectifs. L’organisation est efficace si elle atteint ses objectifs et efficiente
dans la mesure où les motifs de l’action de ses membres sont satisfaits. Les psychologues de
l’école des relations humaines ont montré l’importance de la satisfaction du groupe de travail
pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise, sans toutefois tenir compte du paramètre humain
dans toute sa complexité. Les théories de MAC GREGOR et LIKERT, notamment,
prolongent et affinent cette approche.
3.1. La théorie de MAC GREGOR :
Le psychologue Douglas MAC GREGOR (1906-1964) oppose deux styles de direction qui
reposent sur les postulats différents :
La théorie X :
Selon cette théorie pessimiste :
- L’homme moyen éprouve une répugnance naturelle pour le travail, il cherche donc à
l’éviter ;
- Pour réaliser les objectifs de l’entreprise, les hommes doivent être dirigés, contrôlés,
contraints ;
- L’homme ordinaire préfère être dirigé, il fuit la responsabilité et a peu d’ambition. Ce
qu’il recherche avant tout c’est la sécurité.
Il est logique alors de préconiser une direction par le contrôle et la contrainte (bâton / carotte).
Critique de la théorie X :
D. MAC GREGOR reproche à la théorie X d’ignorer une partie des besoins de l’homme ;
c’est précisément à partir de la hiérarchie de ces besoins, établie par le psychologue Abraham
MASLOW, qu’il fonde sa théorie Y du management. Les méthodes de sanctions qui
découlent de la théorie X sont inadaptées et peu efficaces car elles reposent sur des
motivations peu importantes.
La théorie Y :
D’après MAC GREGOR1
:
 La consommation d’énergie physique ou mentale pour le travail est aussi naturelle que
le jeu ou le repos.
 Le contrôle par une autorité extérieure et les menaces de sanctions ne sont pas les seuls
moyens pour susciter les efforts en vue des objectifs de l’organisation entreprise.
L’homme est capable de motivations personnelles et d’autocontrôle au service des
objectifs qu’il doit prendre en charge.
 L’énergie mobilisée en vue de conquérir les objectifs est fonction de l’anticipation de
la satisfaction (récompense) liée à leur réalisation effective.
1
MAC GREGOR (D.), Leadership & motivation, 1966.

11.  L’être humain ordinaire apprend, lorsqu’il se trouve placé dans des conditions
favorables, non seulement à accepter les responsabilités, mais encore à les rechercher.
 La capacité d’exercer à un niveau relativement élevé, l’imagination, l’ingéniosité, la
créativité, au service des solutions des problèmes, de l’organisation (entreprise) est
largement et non pas étroitement distribuée dans la population.
 Dans les conditions actuelles de la vie industrielle moderne, les potentialités
intellectuelles de l’être humain ordinaire ne sont utilisées que partiellement.
Cette théorie s’ouvre donc sur une direction dont la tâche essentielle est d’organiser les
conditions et les méthodes de travail pour que le personnel puisse mieux atteindre ses propres
buts en orientant ses propres efforts vers les objectifs organisationnels. La théorie Y et le style
de direction correspondant sont mieux adaptés car ils reposent sur des motivations profondes
et permettent d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation.
3.2. Le modèle de LIKERT :
Les études de RENSIS LIKERT prolongent celles de MAYO et LEWIN sur les relations de
l’homme au travail. Psychologue américain, professeur de psychologie industrielle, il
préconise une organisation par groupe qui autorise la prise en compte des valeurs personnelles
de chacun.
Il détaille une cinquantaine de traits caractéristiques des organisations sur chacun desquels
se différencient quatre styles de direction :
 Le style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de
sanctions ;
 Le style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de
bâton / carotte ;
 Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n'ont pas de véritable
influence sur la décision ;
 Le style participatif de groupe qui s’appuie sur des rapports de coopération entre
membre de l’organisation, sur la prise de décision et le contrôle en groupe et enfin sur
La fixation en groupe d’objectifs globaux et personnels ambitieux.
LIKERT conseille la constitution de groupes pour réduire les distorsions dans le cheminement
des informations. Le mode de direction participatif est souvent celui qui est le plus compatible
avec les attentes des membres de l’organisation.
3.3. La théorie de la décision :
C’est surtout dans l’étude de la prise de décision que l’école des systèmes sociaux a fait
preuve d’originalité. Economiste américain, prix Nobel d’économie en 1978, Herbert
Alexander SIMON (1916) analyse l’économie comme une science du comportement, notion
qu’il applique aux organisations et au processus de décision dans l’entreprise. Remettant en
cause la valeur opératoire des modèles mathématiques, il approfondit le concept de
rationalité limitée, basé sur la connaissance approximative des choix possibles.
3.3.1. La critique de l’école classique :
Les classiques voyaient dans l’organisation un ensemble d’activité et de processus stables, où
l’homme occupe une place quasiment accessoire. Il allait de soi que le dirigeant commandait
et que l’employé obéissait. A l’opposé, pour H.A. SIMON l’organisation est principalement
un lieu de problèmes et de décisions individuelles. Toute analyse de l’organisation passe par

12. l’étude des choix individuels. Il étudie donc les décisions conscientes et rationnelles, et la
pertinence des choix quant à l’atteinte des buts visés.
Le processus de décision
Pour étudier le processus de décision, H.A. SIMON le décompose en trois phases :
- Intelligence : identification du problème ;
- Design : modélisation ou conception des solutions ;
- Choix : sélection de la meilleure solution.
Les limites de la rationalité
L’étude du processus de décision montre que la rationalité des décisions, c’est-à-dire leur
adéquation aux buts, est limitée. En effet :
- L’environnement en trop complexe pour être appréhendé dans sa totalité ;
- La connaissance des conséquences de la décision est toujours fragmentaire ;
- Il est difficile de préciser la valeur à attacher aux conséquences futures de l’action ;
- En pratique, on n’examine qu’un nombre très restreint de choix possibles.
Dans la plupart des cas, l’individu confronté à un choix construit un modèle simplifié de la
réalité en se référant à sa propre expérience (comportement habituel plutôt que raisonné).
S’il ne peut se référer à une expérience passée, il va rechercher une solution qui lui apporte un
niveau de satisfaction minimum, en effet, ses contraintes (faute de temps, d’information, de
capacité) ne lui permettent pas de trouver une solution optimale.
Les applications
H.A. SIMON a précisé comment son analyse de la décision pouvait servir aux entreprises. Il
distingue deux classes de décisions :
- les décisions programmées (procédures répétitives et routinières), exemple : traitement
des commandes, facturations, etc.
- les décisions non programmées (problèmes non structurés ou de grande importance),
exemple : lancement d’un nouveau produit, investissement.. etc.
Pour traiter ces décisions, il existe des techniques traditionnelles et des techniques nouvelles
(cf. tableau ci-dessous) qui tendent à réduire le nombre de décisions non programmées.

13. Techniques traditionnelles et techniques
modernes de prise de décision
Types de décision
Techniques de prise de décision
Traditionnelles Modernes
Programmées :
Décisions routinières
et répétitives.
L’organisation
développe des
processus spécifiques
pour y faire face.
L’habitude
La routine administrative :
Procédures opérationnelles
standardisées.
La structure de l’organisation :
les attentes communes, des
systèmes de sous objectifs, des
canaux d’information sont bien
définis.
La recherche
opérationnelle, l’analyse
mathématique, les modèles,
la simulation par
ordinateur.
Le traitement informatique
de données.
Non programmées :
Décisions politiques
uniques, nouvelles et
mal structurées.
Application de
processus généraux de
résolution des
problèmes.
Le jugement, l’intuition et la
créativité.
Les règles empiriques.
La sélection et la formation des
dirigeants.
Les techniques heuristiques
de résolution de problèmes
appliquées à :
La formation des hommes
qui prennent des décisions.
La construction de
programmes heuristiques
pour l’ordinateur.
Conséquence sur le management
Les décisions non programmées sont du ressort des responsables de l’organisation. Le rôle
des dirigeants est alors de coordonner les contributions des membres de l’organisation en vue
de l’atteinte des objectifs communs et du bien-être individuel. La coordination doit donc
permettre de stabiliser les attentes du personnel et de les axer vers la réalisation des objectifs.
D’après SIMON, divers mécanismes d’influence de l’action individuelle facilitent la
coordination :
- La division du travail,
- La définition de procédures et de programmes d’action,
- La communication des décisions,
- L’établissement des consignes,
- L’endoctrinement.
3.4. La théorie du comportement de la firme
Richard M. CYERT et James G. MARCH ont développé les idées de H.A. SIMON et
contribué fortement à la théorie du comportement de la firme. L’étude du mécanisme des
décisions dans l’entreprise les conduits à s’intéresser aux modèles de procédures à l’intérieur
des entreprises, modèles dont le but est de décrire le processus d’élaboration des décisions de

14. prédire le comportement de l’entreprise en faisant fonctionner le modèle selon les conditions
variables du marché. Leur théorie de comportement de l’entreprise est fondée sur les quatre
conceptions fondamentales suivantes :
- Quasi-solution des conflits,
- Volonté d’éviter l’incertitude,
- Recherche sur les problèmes,
- Education de l’organisation.
Conclusion
L’école des systèmes sociaux a fortement souligné l’importance des différences perceptives
dans l’origine des conflits. L’organisation est un système social où nombreux groupes
interagissent et où se nouent des conflits de personnes et de groupes. Ces conflits n’ont pas
nécessairement pour origine de mauvaises relations humaines ou une inadéquation entre les
motivations personnelles et l’objectif de l’organisation. Les conflits les plus difficiles à
résoudre sont dus à des différences dans la perception de l’environnement.
4. L’école néo-classique
4.1. Théorie et pratique :
Ingénieurs, psychologues, mathématiciens, sociologues, ont successivement élaboré des
concepts et des outils d’une complexité croissante, d’où une perplexité également croissante
des chefs d’entreprises. La théorie néo-classique, très bien accueillie par les dirigeants, répond
donc au besoin de clarification ressenti par ceux qui sont chargés de la conduite des
organisations. L’école néo-classique se situe dans le prolongement de l’école classique : son
approche est à la fois :
- Normative : elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour toute
organisation ;
- Pragmatique : elle est orientée vers l’action pratique, l’efficacité.
Par ailleurs, l’école néo-classique n’a pas échappé à l’influence de l’école des relations
humaines et de celle des systèmes sociaux, influence qui se traduit par une prise de
conscience aiguë du rôle de l’homme dans son milieu et de l’importance des conflits.
4.2. Quelques chefs de file
Les chefs de file de l’école néo-classique sont des praticiens de l’organisation, chefs
d’entreprises ou conseillers en organisation, leurs recommandations, parfois érigées en
théorie, découlent d’un « vécu » de l’entreprise.

15. 4.2.1. Alfred P. SLOAN
Dans son célèbre ouvrage « MES ANNEES A LA GENERAL MOTORS » SLOAN (1875-
1966) raconte comment il réussit, progressivement, à diriger son entreprise en appliquant des
principes de décentralisation coordonnée.
Décentralisation
La décentralisation de l’autorité entraîne initiative, responsabilité et flexibilité. Les décisions
sont proches des problèmes, par conséquent les réponses sont mieux adaptées aux
changements de situation. La décentralisation a pour corollaires :
- l’autonomie des décisions dans les limites définies par la politique générale de
l’entreprise,
- un contrôle par les résultats.
Coordination
Parce qu’elle est source d’économie et d’efficacité, la coordination est nécessaire. Elle se
traduit par :
- La mise en place de structures sans responsabilité hiérarchique (structures
consultatives),
- L’uniformisation des méthodes de gestion (généralisation des budgets et des
standards) et la centralisation des décisions financières (analyse des résultats,
centralisation des informations grâce à l’informatique).
4.2.2. OCTAVE GELINIER
Ingénieur français, directeur de la GEGOS, O. GELINIER est l’auteur de nombreux ouvrages
sur la direction des entreprises. Il énonce deux règles pour l’efficacité des entreprises :
concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine. Pour que l’entreprise
soit efficace, O. GELINIER définit les tâches de la direction générale. C’est à celle-ci que
revient notamment la définition de la politique générale et de la structure des responsabilités.
La politique générale
C’est le choix des buts à l’aide de politiques et d’objectifs et de l’organisation des moyens par
le biais de plans et de budgets.
La structure des responsabilités
Pour que la structure soit légère, O. GELINIER préconise la délégation des responsabilités
avec ou sans délégation de pouvoir sachant que déléguer, c’est confier à un subordonné la
mission d’atteindre un objectif en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens.

16. 4.2.3. PETER FERDINAND DRUCKER
Pour ce praticien, conseiller auprès des entreprises aux Etats-Unis, le management est devenu
la fonction essentielle de notre société. C’est un travail spécifique qui requiert donc savoirs et
outils particuliers.
Les tâches majeures du management :
 La fixation de la mission et la détermination d’objectifs clairs pour l’organisation. Pour
P.F. DUKER, l’objectif principal n’est pas la maximisation du profit qu’il perçoit
comme un concept minimal : il doit couvrir les risques de l’activité économique.
L’objectif principal de l’entreprise est de créer une clientèle, les fonctions de base sont
donc le marketing et l’innovation ; le profit est la mesure de la rentabilité de ces
fonctions.
 L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail. Cette tâche se
réalise à travers l’organisation de la responsabilité des employés. Cette dernière se
fait par un apprentissage progressif et continu ;
Le manager
DRUCKER définit le manager par les tâches qui lui incombent à savoir, fixer les objectifs,
analyser et organiser le travail en une structure, motiver et communiquer, mesurer grâce à
des normes et former les employés.
Synthèse des postulats et principes de l’école néoclassique
Postulats Principes Conséquences sur
Le profit est le facteur
essentiel de survie et de
développement de
l’entreprise.
La prise de décision doit se
situer aussi près que possible
du lieu de l’action.
Il faut faire coïncider
l’objectif de l’entreprise et
les objectifs de l’homme et
donc s’appuyer sur ses
motivations positives.
Maximisation du profit.
Décentralisation des
responsabilités et des
décisions
DPO et D.P.P.O2
.
Contrôle par exception et
autocontrôle des unités
autonomes.
Motivation par la
compétitivité.
Les structures :
unités autonomes
Structures par produits
Les hommes :
Formation
Mesure objective des
résultats ;
Système de récompense et
sanction avec droit à l’erreur
Contrôle par les résultats
Les objectifs :
Définition d’objectifs
principaux et secondaires.
2
Direction par les objectifs et direction participative par les objectifs.