Le point crucial de tout management demeure la capacité du leader à fédérer le groupe vers les objectifs de l’organisation. Cette tache peut être appelé ‘’l’exercice du leadership approprié’’. Ce concept de leadership a durant des siècles fasciné l’homme, mais ce n’est que récemment que des théories de leadership ont émergé. Voici les styles de leadership selon les auteurs Max Weber, Maisonneuve, Zadi Kessi Marcel et bien d'autres.

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EXPOSES DE LEADERSHIP ET DE
MANAGEMENT
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Elaborés et présentés par :
&
Simon Masin-Mba KATA Abalo BAWINADAMA
Licence en GRH, ALMA-KARA ; Licence en GRH, ALMA-KARA ;
E-mail : edouardmadimba@yahoo.com E-mail :bawidom@yahoo.fr
Contact : (00228)96188321/92516702 Contact : (00228) 90 12 19 95
Enseignant : Dr Didace Zidahon GAMPINE
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EXPOSE DE LEADERSHIP
Introduction
Aujourd’hui, on observe un environnement marqué par une compétition de performance qui oblige certains
patrons d’entreprise à fédérer tout les membres vers l’atteinte des objectifs efficace et efficients. Qu’elle
approche développer en tant que leader pour atteindre des résultats efficaces et efficients ? Voici donc la
question qui nous conduit à des tentatives de solution bien sûre par l’intermédiaire de certains devanciers
dans le domaine. Pour commencer notre étude, nous vous proposons les définitions de quelques concepts qui
seront fréquemment utilisés.
I- Définition des concepts
- Entreprise: entité autonome qui produit des biens et services marchands.
- Défit : c’est une difficulté qui met à l’épreuve la compétence d’une personne ou d’un groupe de
personne.
- Enjeux : c’est ce que l’on risque de gagner ou de perdre dans une compétition (ici il s’agit de
l’entreprise.)
- Approches : la manière de se prendre pour envisager quelque chose.
- Efficacités : aptitude à donner les meilleurs résultats possibles par rapport à l’effort.
- Efficience : c’est la capacité à produire un résultat rentable.
- Leader : c’est quelqu’un qui détient sur un groupe une certaine influence parce qu’il est le chef
institué désigné.
- Leadership : est l’art d’amener des personnes à accomplir une tâche volontairement, voir avec
enthousiasme. (Karp)
II-Contenu de l’exposé
Le point crucial de tout management demeure la capacité du leader à fédérer le groupe vers les objectifs de
l’organisation. Cette tache peut être appelé ‘’l’exercice du leadership approprié’’. Ce concept de leadership
a durant des siècles fasciné l’homme, mais ce n’est que récemment que des théories de leadership ont
émergé. Voici les styles de leadership selon les auteurs.
2-1. L’approche de Max Weber
Il a vécu la même époque que les pionniers penseur du management aussi bien que Fayol et Taylor.
Contrairement à eux, il avait plutôt un management académique et sociologique basé sur la théorie. C’était
pour comprendre la structure de l’autorité au sein de l’entreprise. Il publia son étude dans ‘’ the théory of
social and economic organization’’ qu’il donna le nom de Bureaucratie. De cette bureaucratie, il trouve que
la structure de commandement en entreprise se subdivise en chef charismatique, traditionnel et autoritaire.
De cette classification, nous pouvons dire que le style démocratique est préférable aux deux autres.

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2.2. L’approche de Maisonneuve
Lui, se base sur la conduite du leader et non sur la légitimité du pouvoir comme l’a fait Max Weber. Dans
son étude, il remarque qu’en entreprise on distingue le style laisser-faire, démocratique et autoritaire.
Il approfondit son étude afin de connaitre les effets sur les comportements sur les membres du groupe et il
en ressort que le bon leader, c’est celui qui joue au démocrate et à l’autoritaire à la fois.
2-3. L’approche de Zadi Kessi Marcel
Zadi Kessi Marcel dans ‘’ Culture africaine et Gestion des entreprises modernes’’, estime que les entreprises
Africaines devront adopter les valeurs positives en entreprise et rejeter ce qui mettra à genou les efforts du
leader.
2-4. L’approche de Blake et Mouton
Ces deux auteurs étendent leur étude à cinq styles au lieu de 3 comme Weber et Maisonneuve. Ils
déterminent le style autocrate, le social, le laisser faire, l’adepte du compromis et l’intégrateur.
L’intégrateur reste le meilleur style ensuite suit le compromis. L’autocrate bien que aboutissant à un bon
résultat peut être très peu utilisé. Mais au-delà de notre remarque, il est surtout nécessaire de dire que un
leader pour être performant sera obligé de faire recours aux 3 styles en même temps.
Au delà de ces auteurs, nous proposons d’étudier d’autres peu connu dans l’espace francophone mais qui
ont brillé par la pertinence de leurs approches.
2-5. L’approche de Daniel Goleman
D. Goleman dans son approche fonda son étude sur les aspects et effets (mode opératoire du leader, résumé
en une seule phrase, compétence, contexte favorable). Il les croisa avec les styles (coercitif, autoritaire,
affectif, démocratique, meneur, coach). Il est en quelque sorte le résumé de Weber-Maisonneuve et Blake-
Mouton.
Après donc son étude et basant sur les résultats, les styles autoritaire, affectif, le démocrate et le coach
permettent d’atteindre les objectifs ; le coercitif, le meneur étant déconseillé.
Là aussi, les lacunes apparaissent et ne permettent pas de proposer une approche unique. Il demeure
nécessaire de continuer et nous proposons la théorie de Reddin et l’approche de contingence.
2-6. La théorie des 3-D
Elle a été proposée par le professeur Reddin. Il a approfondi la grille de Blake et a introduit une perspective
tridimensionnelle. Cela a considérablement augmenté la flexibilité du style de leadership en incluant le
facteur effectivité dans les dimensions. Il s’est basé sur : le contexte dans lequel le leadership est exercé et la
production. Il décrit la grille centrale comme la représentation de l’orientation relationnel(OR) et
orientation à la tache(OT). Chaque style de base néanmoins sur deux alternatives de management à
considéré selon la situation. En résumé, d’après lui le concept de l’effectivité, de la dimension relationnelle et
l’orientation à la tache fait la perspective de la tridimensionnelle.

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Schéma de la théorie de la 3-D de Reddin
développeur cadre
bureaucrate Autocrate
bénévole
Relative Intégré
séparé dévoué
OR OT
missionnaire compromis
Déserteur Autocrate
Légende : De la gauche à droite : situation appropriée, effectivité élevé pour les flèches ascendantes et situation inappropriée, effectivité basse
pour les flèches descendantes.
Nous conclurons notre exposé en se basant sur l’approche de contingence.
6. l’approche de contingence :
Cette théorie est développée par John Adair. Il fonde sa théorie en disant que le leadership est plus une
question d’un comportement approprié que de personnalité ou qu’il s’agit d’être à la bonne place au bon
moment. Selon lui le leader quelque soit l’environnement dans lequel il se trouve ne devra pas négliger
aucun des besoins que voici illustrés en schéma.
Situation totale
Le model de leadership fonctionnel
Conclusion :
La meilleure approche demeure celle qui fait la combinaison de toutes ces approches et chaque leader devra
prendre en compte les trois besoins de John Adair.

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EXPOSE DE MANAGEMENT
1. INDENTIFICATION DES ELEMENTS QUI LIMITENT L’EFFICACITE EN ENTREPRISE :
On distingue deux (02) éléments majeurs dans nos entreprises qui limitent notre efficacité :
* Les difficultés à faire accepter les changements liées aux cultures traditionnelles,
* Le cout de la mise en œuvre de ces changements (reformes).
1-1 Les difficultés à faire accepter les changements liées aux cultures traditionnelles,
Un bon manager devrait utiliser le style du leadership en se référent aux cotextes socioculturels dans lequel se
situent à la fois supérieurs et subordonnés. Il y a donc des manifestations de pouvoir interne qui sont tolérables
donc acceptables par les subordonnés ou alors extérieurs aux valeurs partagées donc inacceptables. Selon ZADI
Kessi Marcel, « in culture africaine et gestion des entreprises modernes », Ed. CEDA, Abidjan, 1998. Cette
problématique culturelle ou système de culture africain est fondé sur ‘’ La tradition communautaire’’. L’espace de
l’entreprise est perçu non pas comme un lieu de production de richesse ou de développement social mais comme
une richesse en soit, c’est-à-dire une opportunité d’affaires à saisir.
2-2 Le cout de la mise en œuvre de ces changements (reformes).
Pour briser la ‘’ tradition communautaire’’ en entreprise et opérer des changements induits, il faudrait un leadership
adapté, fait de courage, d’écoute et créer des conditions de confiance. Il y donc la nécessité des changements en
profondeur plutôt que de simple mesures techniques à envisager (manuel de procédure, tableau de bord de
gestion…).
- Il faudrait passer d’une logique de stéréotype (traditionnelle tournée vers le passé) à une logique de
prototype (créativité et prise de risque.)
- Il faudrait légitimer l’ambition personnelle et affermir l’attribue d’avantage de compétence par le biais des
formations du personnel.
En s’appuyant sur les démarches des reformes des entreprises africaines, Zadi Kessi Marcel recommande à
ces types d’entreprises une ‘’ recherche –action’’. Cette recherche action entraine un nouvel
investissement du potentiel humain.
2. LA FORME D’ORGANISATION A ADOPTER
Les entreprises au XIX-XX eme siècle dans leur recherche de performance sont parvenues à conclure que
cette performance ne serait possible que grâce à une bonne organisation. Ce constat, elles le doivent à de
nombreux chercheurs dans le domaine que nous citerons pour dégager une approche de solution à cette
question.
Au XIX eme siècle, Taylor dans sa recherche de meilleure forme d’organisation parvint à conclure une forme
plus rationnelle. A cette forme il baptisa de « Organisation scientifique du travail » traduit de l’Anglais ‘’one
best way’’. Là, il décompose le travail à la tache. Les gestes inutiles, les temps morts sont éliminés. Il s’agissait
pour lui de s’intéresser à la qualification plutôt qu’à une organisation philanthropique que proposait H. Ford.
Katz et Kahn ont aussi ont pensés à la meilleure forme d’organisation. Dans leur ouvrage intitulé ‘’ The social
psychology of organization’’ publié en 1966, proposent un aperçu essentiel du système d’organisation. Cette
proposition a beaucoup influencé sur les théories d’approche des systèmes d’organisation.
On peut donc résumer la forme de ces deux auteurs de la manière suivante:
Les structures sociales contribuent énormément d’autant plus que les forces qui s’y dégagent sont plus
psychologique qu’humaine. Ils reconnaissent en outre que ce concept de système social reste difficile à borner
puisqu’il est variable plus que le système biologique. C’est plutôt une structure d’évènement que de parts
biologiques.
Ces deux auteurs parviennent à une description du système social propre a eux en de sous système de :
 Production ou sous système technique : elle se charge de la production.

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 Sous système approvisionnement qui veille aux In/Output de l’entreprise, les relations en amont et
en aval.
 Sous système maintenance veillant à la stabilité et la capacité de prédiction du système.
 Le sous système adaptative qui rend l’entreprise capable de s’adapter aux exigences que fait face
l’organisation..
 Le sous système managérial : ce sous système permet le contrôle et la coordination des activités de
tous le système dans son ensemble. Cette rubrique s’intéresse aussi à la coordination de structures
inférieures, la résolution des conflits et la coordination de la demande avec les ressources de
l’organisation. Pour les deux auteurs, un meilleur système managérial reste celui de la structure
autoritaire qui décrit clairement comment le système managérial doit être organisé pour les
objectifs de prise et de mise en œuvre des décisions.
Dans la logique de recherche d’approche, les autres auteurs vont faire d’intéressantes recherches
regroupées dans ce qu’on appel la recherche de contingence au management.
Cette approche est le développement des systèmes d’approche des organisations et qui a été
suggéré par deux académiciens Américains Lwrence et Lorsch. Ils ont répondu à la question de
quel type d’organisation faut il et qui répond aux conditions mercatique ?
A cette question, leur recherche était donc axée sur les variables clés comme la structure
d’organisation et l’environnement. Pour effectuer cette recherche, ils menèrent une étude sur 6
firmes de plastic opérant dans divers environnement dynamiques. Les résultats sont comparés avec
deux autres firmes de fabrication de contenaires qui sont dans un environnement très stable et deux
industries alimentaires où les changements étaient modérés. Cette recherche était plus axée sur
l’état de différenciation et d’intégration de l’organisation.
Lawrence et Lorsch s’accordaient pour dire qu’il n’y a pas une forme d’organisation meilleure
qu’une autre.
Au-delà de ce constat, ils sont quand même arrivés à donner une compréhension systémique des
états de différenciation et d’intégration nécessaire pour une performance effective dans différentes
conditions environnementales et ils résument cette recherche en des points suivants :
 Aussi dynamique et diverse que soit l’environnement, une organisation qui veut réussir se
doit un degré de différenciation et d’intégration assez élevé.
 Un environnement moins changeable a besoin de faible degré de différenciation mais
toujours d’un fort degré d’intégration.
 Plus une organisation est différenciée, plus il est difficile de régler des conflits.
 Les organisations les plus performant sont celle qui tentent de développer leur manière de
régler les conflits et c’est cela qui fait la différence entre les organisations les moins
performantes.
 Quand l’environnement est incertain, les fonctions d’intégration sont assumés part les chefs
et les subordonnés et quand il est stable, c’est le manageur ou la hiérarchie qui assure cette
fonction.
En se référent aux recherches des différents auteurs cités dans notre exposé, il est nécessaire de
résumer leurs points de vu en quatre éléments. Une organisation répond donc à une bonne:
 organisation du travail.
 structure de l’équipe.
 Considération du contexte.
 maitrise partagée des processus.
3. LE MANAGER EN SITUATION DE CRISE :
La gestion de crise reste une tache délicate pour le manageur et on pourra le comparer à quelqu’un qui peut
désamorcer une bombe qui menace. Soit il réussit à la désamorcer et le reste est sauvé où il échoue et tout part en
feu. Cette illustration montre l’importance d’un bon manageur en situation de crise. Que doit-on faire donc en tant
que bon manageur en situation de crise ? C’est le thème soumis à notre devoir.
Pour définir le bon manageur, on peut retient que c’est quelqu’un qui mène les autres. Bien sûre c’est l’homme de
la situation. Il n’est pourtant pas détenteur de baguette magique. Pour cela, il doit rester constamment éveillé,
savoir anticiper, changer les mentalités et être organisé pour maitriser l’incertitude. C’est un homme opérationnel

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en conduite. Bien que l’on sache ce qu’il doit être, on ne peut pourtant pas lui donner un comportement figé. Voici
ce que pensent les chercheurs :
Henri Fayol dans ce qu’il appel « les principes du management » cite 14 principes que lui-même a expérimenté
dans carrière. Ils sont :
 La division du travail reposant sur le développement de la pratique et de l’esprit de familiarité.
 L’autorité : personne ne devra être considéré sans se baser sur sa responsabilité.,
 La discipline : se sont les marques de respect tant formalisé que familier rentre l’entreprise et de ses
employés.
 Unité de commandement : ici il résume tout simplement ; une personne, un seul supérieur.
 L’unité de direction : un seul chef et un même plan pour un groupe d’activités pour un même objectif.
 La subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général: il dit que l’intérêt personnel ne doit pas
prévaloir sur l’intérêt général.
 La rémunération : la part de gain doit être assez pour les employés que pour l’entreprise.
 La centralisation : elle doit être présente en grande ou petite proportion selon la taille de l’organisation.
 Scalar chain : il faut une chaine d’autorité descendante.
 L’ordre: tout doit avoir sa place et la bonne personne à la bonne place.
 L’équité : une combinaison d’affection et de justice envers les employés.
 La stabilité de la teneur du personnel : les employés ont besoin de disposer du temps dans leur travail
même si cela est couteux pour le manager.
 L’initiative : le personnel devrait apprendre à initier mais à la limite de l’autorité
 Esprit de corps : l’harmonie est une grande force pour une organisation.
Au-delà de ce que propose Fayol, Roger Martin dans la collection Havard Busines Review intitulé ‘’le
changement’’ publié aux Nouveaux Horizons et dans le sous titre changer l’esprit de l’entreprise P. 127. Il pense
qu’au moment de crise, le manager doit prendre son courage à deux mains. Il doit prendre conscience du schéma
tragique de la crise, remonter aux sources des mécanismes de pilotage, soumettre les présomptions de la stratégie «
pratique » en particulier, les informations sur le marché à des tests mesurables. Favoriser le dialogue stratégique
dans l’entreprise. Rechercher la liberté d’esprit la discipline des scientifiques ; redéfinir l’avantage concurrentiel,
mettre en œuvre des indicateurs pour mesurer la progression d’un nouveau langage stratégique pour en rendre
compte. Il faut aussi rendre les objectifs et les méthodes suffisamment transparents pour que les salariés trouvent la
volonté de prendre des risques calculés. Il dit en outre qu’un employé ne peut se battre pour l’objectif global et en
même tant pour lui. Ce qui est important, c’est que ce dernier se sente supporté et que tous acceptent les résultats et
tire des leçons en cas d‘échec.
Le bon leader au lieu de prescrire ; menacer ; imposer, en situation de crise, doit plutôt associer ; convaincre et
orienter.
FIN DES EXPOSES