Ouvrages de abdou karim GEEYE

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Quatre ouvrages de Abdou Karim Gueye, à décrypter :
https://sellfy.com/GueyeKarim
https://gumroad.com/abdoukarimgueye
M. Abdou Karim Gueye, Inspecteur général d’Etat, a récemment publié
trois ouvrages numériques que nous avons le plaisir de vous présenter, par une
discussion à bâtons rompus, avec l’auteur, M. Gueye, titulaire d’une maitrise en
sciences juridiques ; en outre, il est diplômé de l’Ecole Nationale d’Administration et
de Magistrature du Sénégal et de l’Ecole Supérieure de Gestion des Entreprises
(actuel CESAG), avec une spécialisation en management, audit et contrôle de gestion.
Auditeur, M. Gueye a aussi occupé des fonctions de Consultant international et
d’Assistant technique dans divers pays, notamment auprès du gouvernement de la
république de Djibouti. C’est, fort de ces expériences, du vécu de nombreuses
organisations, qu’il a conceptualisé des principes et des stratégies de management
des organisations, de management public, de développement organisationnel et
personnel, condensés dans ses ouvrages. Nous sommes heureux d’en discuter avec
l’auteur.
Q
M. Gueye, vous venez de publier quatre ouvrages numériques:
- « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités enjeux et perspectives » ;
- « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené » ;
- un recueil de poésie, « Pyramides inversées » ;
- «Les portes étroites» ;
- un essai, « Le Cœur et l’Esprit ».
Pouvez-vous nous donner un premier aperçu des thèmes de vos trois e-books
précités ?
Gueye
En fait, pour cerner la portée de la pensée véhiculée par ces ouvrages numériques,
parfois sous forme papier traditionnel, parfois sous forme numérique, il faut en faire
une lecture croisée. C’est celle-ci qui révélera la synergie des idées développées entre
les œuvres poétiques et les essais. Ces idées, à mon avis, dans le contexte
francophone, apportent une contribution majeure à la science administrative, au
management des organisations, en général et au management public, en particulier.
Certains thèmes ou analyses sont plutôt fréquents dans des publications anglo-
saxonnes… Les thématiques s’intéressent aussi au développement organisationnel et
personnel des individus au cœur de l’action, qu’ils soient citoyens, usagers,
managers, entrepreneurs, dirigeants, leaders ou simples employés.

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Q
Pouvez-vous nous résumer les grandes lignes de cette pensée et nous préciser en
quoi elle apporte la contribution que vous avez esquissée ?
Gueye
Il y a quelques paradigmes ou hypothèses dans ces trois e-books que je résume
comme suit : il existe, dans le contexte africain, et même ailleurs que sur le continent,
des principes directeurs, des choix stratégiques, des modes d’action et de pensée qui
sont ou seront les leviers de la performance, de l’excellence, de la qualité, voire de la
croissance et du développement. Dans cette perspective, mes travaux rompent avec
le « Hard Thinking », la pensée dure, quantitativiste, qui veut tout justifier avec des
modèles économétriques ou mathématiques et qui semble plaider qu’avec de tels
paradigmes, on changerait l’ordre des choses. Mes ouvrages essaient de démonter
qu’il existe des leviers plus décisifs : la ressource humaine, la qualité du
management, le leadership, le cœur et l’esprit des gens et des hommes au travail, des
citoyens, des dirigeants, la gouvernance de contrôle…
Q
Si j’ai bien compris, vous parlez de leviers sur lesquels il faudrait s’appuyer pour
accélérer le progrès et changer l’ordre des choses.
Gueye
C’est un peu cela. Une sorte d’effets de levier. Pour étayer ces paradigmes, illustrés
par de nombreux exemples, j’ai décliné certains principes directeurs:
- un premier principe de succès, pour l’excellence et la performance, c’est la
capacité à formaliser une stratégie de proximité et à la mettre en œuvre, un projet
intériorisé par ceux auxquels il s’adresse ;
- pour sortir de la léthargie, de l’inefficacité et de l’inefficience, les managers et
les leaders, surtout dans le contexte africain, ont besoin d’assumer de nouveaux
défis stratégiques et organisationnels ;
- pour avancer durablement, les managers et les leaders, voire l’Afrique, en
général et leurs partenaires au développement, ont besoin de résoudre une
question de légitimité, celle relative à la conduite des politiques et des
programmes publics, mais aussi la légitimité de la « maîtrise-d’œuvre »
stratégique desdits programmes et politiques ;
- corrélativement à cet enjeu, dans mes ouvrages, je défends l’idée que cette
légitimité s’applique aussi au pilotage du changement et aux modalités d’action
qui en permettent la réalisation ;

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- enfin, toutes ces analyses m’ont permis de poser une question fondamentale :
« Demain, quelle gouvernance africaine ? ».
http://fr.slideshare.net/softhinking/demain-quelle-gouvernance-africaine
Pour y répondre, j’ai tenté d’axer le discours autour d’une thématique, celle du cœur
et de l’esprit des citoyens, des leaders, des managers, de nos partenaires au
développement, etc. Sans ce cœur et cet esprit, on ne peut rien faire, avec des impacts
durables.
Q
Nous allons prendre le premier principe que vous avez posé et en discuter : « le
principe de succès qui veut que, pour l’excellence et la performance, il faut être
capable de formaliser une stratégie de proximité et de la mettre en œuvre ». Qu’est-
ce finalement cette stratégie de proximité et comment la mettre en œuvre ?
Gueye
La réflexion n’est pas nouvelle. On la trouve dans diverses écoles du management
des organisations, par exemple, lorsqu’il s’est agi de dépasser les doctrines
antérieures de Taylor sur l’organisation scientifique du travail et de Fayol sur le rôle
et les taches des dirigeants, à travers sa formule « Planifier, Organiser, Commander,
Coordonner et Contrôler ». Ces doctrines faisaient du dirigeant l’alpha et l’oméga du
fonctionnement des organisations. Dans l’ouvrage, « Le Cœur et l’Esprit », je
rappelle en détail cette évolution. Mais celle-ci allait être soumise à rude épreuve par
diverses autres doctrines, celles Maslow, Herzberg, des relations humaines, des
ressources humaines, du management contingent, etc. D’autres récents écrits, par
exemple, ceux de Thomas Peters et Robert Waterman, dans son ouvrage « Le prix
de l’Excellence », vont en ce sens. Osborne et Gaebler, dans leur magistral ouvrage
« Réinventer le gouvernement : comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer
le service public » apportent une contribution décisive. D’une certaine manière, ces
auteurs plaident notamment pour la stratégie de proximité. Une interrogation
naturelle, c’est comment un leader, un manager, peut-il exploiter judicieusement la
véritable richesse des organisations, voire des nations qu’est la ressource humaine,
sans réveiller les gisements latents de créativité, de productivité, d’inventivité. En
exploitant de telles idées, on constate aussi que le leadership est une véritable
ressource, pour l’excellence, la mobilisation des énergies, les résultats et les
performances.
Pour avoir vécu les réalités de nombreuses organisations, en Afrique, j’ai tenté
d’apporter une touche endogène. J’ai en effet, dans ce continent, souvent découvert
que les organisations excellentes et efficaces avaient réussi à développer une stratégie
de proximité, voire un leadership de proximité, à l’égard des ressources humaines,
de leurs usagers, des bénéficiaires et des parties prenantes au succès et à l’excellence.
Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené, vous trouverez de nombreux
exemples. https://sellfy.com/GueyeKarim https://gumroad.com/abdoukarimgueye

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Q
Un principe, c’est bien. Mais c’est un autre défi que de le mettre en œuvre.
Gueye
Vous avez raison. Il peut se poser de nombreuses difficultés à surmonter. Aussi, le
duo « Cœur et Esprit », est-il posé dans le troisième ouvrage qui s’intéresse aux
contraintes de mise en œuvre. Nous pourrions y revenir. Ce principe de succès qu’est
la proximité est détaillé dans mon ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me
suis promené ». https://sellfy.com/p/zORj/
La thèse est qu’il existe une série d’impératifs que les managers, les leaders ou les
entrepreneurs doivent assumer, par une stratégie intégrée et systémique autour des
axes suivants:
- fortifier l’adhésion à une vision, à un projet, ce qui pose la question d’un
leadership catalyseur, « baladeur », basé sur le management et le leadership par
l’exemple ;
- le fait de s’engager et de s’impliquer à construire la confiance des gens en eux
et au leader, voire des africains en eux-mêmes ;
- l’orientation vers les ressources humaines, avec tout ce que cela suppose
comme « capacitation » et au demeurant, gestion de la méritocratie ;
- des stratégies et des pratiques de gestion du potentiel des gens ;
- communiquer avec les gens, se rendre visible et accessible, mais aussi rendre
visibles les gens performants, les talents et innovateurs.
Evidemment, je suis d’accord que tous ces éléments supposent de lever des
contraintes, de développer et de gérer la maturité et la discipline individuelle et
collective. Sans cette discipline intériorisée, il est vain de vouloir mettre en œuvre les
stratégies et les pratiques développés dans mes ouvrages. C’est donc une approche
systémique qui est requise, pour le continent africain, certainement pour d’autres
organisations non-africaines ; celle-ci suppose de nouveaux défis stratégiques et
organisationnels à assumer, étudiés dans ces trois ouvrages, de façon plus détaillée
dans l’e-book « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».
Q
Venons-en à ces défis ! Quels sont-ils et en quoi sont-ils importants ?
Gueye
« Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », j’en inventorie un certain
nombre :
- pour s’en sortir, l’Afrique et toutes les organisation ou pays qui n’ont pas
atteint un certain stade, doivent asseoir et construire une planification et une
stratégie axée sur l’excellence, les résultats, la culture de qualité et d’impact ; mes
ouvrages plaident ainsi, au-delà d’une gestion axée sur les résultats, pour une gestion
axée sur les impacts ; cela signifie, par exemple, dans un domaine bien particulier tel

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que le partenariat au développement, que les partenaires soient, les et les autres,
responsables des impacts ;
- le deuxième aspect que j’évoque, c’est celui de la légitimité de la conduite des
politiques et des programmes publics et, corrélativement, de la « maîtrise-d’œuvre »
stratégique du changement. http://fr.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-
comment-pour-vous4-28560881 . Pour moi, comme développé dans ces ouvrages, la
légitimité est la mamelle du succès ; elle s’acquiert, mieux se conquiert, en appliquant
les principes évoqués précédemment. Elle pose aussi certaines questions
fondamentales, notamment la capacité à créer les conditions d’un projet d’ambition
commune, la qualité du leadership et du management par l’exemple, la capacité à
dépasser les clivages ethniques, partisans, tribaux ou autres, celle de convaincre ;
- la qualité du leadership et du management est érigée par mes e-books en
leviers et en préalables. Aussi, fallait-il, dans ces ouvrages, illustrer cet impératif par
plusieurs techniques de management des organisations, en ce qui concerne les
processus, les outils et les moyens de la stratégie. Une illustration intéressante a été
comment, à partir du potentiel et des contraintes d’un pays, peut-on développer une
stratégie de portefeuille, en se basant sur la méthode de courbe de vie des
organisations, avec ses différentes phases entrepreneuriale, de croissance
dynamique, de maturité ou de déclin ? Plus globalement, j’ai proposé à cet égard un
cadre de gestion stratégique et opérationnelle de la gouvernance dont les
composantes sont déclinées dans l’e-book « Dans les bois de la gouvernance, je me
suis promené ».
Q
Vous semblez miser sur des principes. C’est sans doute utile, mais il y a l’action. Une
question fondamentale n’est-elle pas celle-ci : comment agir ?
Gueye
Je suis d’accord avec vous. Il y a des éléments en interaction pour une stratégie de
succès et d’excellence : la vision, la stratégie, l’action. Il ya même d’autres éléments
qui doivent venir en appui, par exemple l’organisation qualitative, le système
d’information prise de décision, de gestion et de suivi-évaluation des performances,
la gestion des hommes. Je crois que quelqu’un dont je n’ai plus souvenance, à cet
instant, disait : « Qu’il n’ya pas de vision sans stratégie, de stratégie sans action » et
que j’ai également lu quelque part que « La vision sans l’action, c’est comme un
rêve. L’action sans la vision est un cauchemar ».
C’est pourquoi, les trois ouvrages, mis ensemble, dépassent le cadre formel des
principes et vont jusqu’à proposer des modèles d’action autour du concept des 6 A et
des 5 R ; six A comme « Analyser, Agir, Atteindre, Apprécier, Aiguillonner et
Ajuster » ; 5 A comme « Ressources humaines, Ressources matérielles, Ressources
Temps, Ressources financières, Ressources informationnelles ». Par rapport à ceux-
ci, j’ajoute les 5 E, en empruntant ce concept aux auditeurs de l’Amérique du Nord,
les canadiens et les américains : « Efficacité, Efficience, Economie, Equité et

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Ethique ». Comment les mettre en œuvre ? Où trouver le leaders capables de piloter
et d’agir ainsi ? J’ai tenté de l’expliquer à divers endroits de ces ouvrages.
Q
Ce que vous écrivez pose une série de difficiles problèmes. On condamne l’Afrique
pour une mauvaise gouvernance qui exclurait la transparence, l’équité et tant bien
d’autres dysfonctionnements et avatars. Pensez-vous vraiment qu’il existe un
leadership et une direction qualitative appropriés pour réaliser les objectifs que vous
décrivez ?
Gueye
En fait, ce que j’essaie aussi d’expliquer, c’est que mettre en œuvre les stratégies
d’excellence, de résultats et de qualité que j’ai défendues dans mes écrits, suppose ce
que j’ai appelé une « gouvernance de contrôle ». Evidemment, ce terme doit être
entendu dans un sens systémique que j’explique dans l’ouvrage « Inspections
générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives ». Pour moi, c’est la voie
la plus directe et la plus facile pour réaliser les défis et les enjeux soulevés. La
gouvernance de contrôle, bien manipulée, englobera toutes les autres formes de
gouvernance aujourd’hui largement formalisées comme concepts. Mais il faut une
pensée stratégique, des leaders et managers capables de penser de façon stratégique.
Beaucoup préfèrent la routine, les statuts, etc. Dans l’ouvrage « Inspections
générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux », j’ai tenté de démonter
cela, par un détour basé sur l’inventaire des normes internationales d’audit, de
prévention et de détection des fraudes, des abus et des gaspillages ». Comme il y est
écrit, pour bâtir la saga de l’excellence, il faut une culture républicaine et
démocratique, une technocratie et une élite mobilisées autour des idéaux d’un Etat
moderne, un consensus qui transcende les alternances et les changements d’homme,
les clivages ethniques, tribaux, etc. C’est impossible ou en tout cas très difficile, sans
une implication de leaders engagés. En ce sens, l’ouvrage précité permet, à mon avis,
de formaliser une nouvelle gouvernance, de façon générale, et une gouvernance de
contrôle, en particulier. Mais c’est un projet stratégique, assez lourd, qui ne peut
s’inscrire que dans un horizon à moyen terme.
Q
Cette nouvelle gouvernance, notamment la gouvernance de contrôle que vous
décrivez dans cet ouvrage, je suppose, commande de lever des contraintes,
institutionnelles, humaines ou autres. N’est pas alors prématuré ou illusoire ?
Gueye
Vous savez, pour le succès et l’excellence, dans « Le Cœur et l’Esprit », je rappelle
des principes séculaires démontrés par les philosophes comme Socrate ou Planton,
les psychologues, les grands auteurs du développement personnel et organisationnel,
comme Napoleon Hill, James Allen, etc. On trouve d’autres écrits remarquables,
comme l’ouvrage de Samuel Pisard sur la « Ressource humaine ».

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Si je ne me trompe pas, c’est Napoléon qui disait que les gens détestent le
changement. C’est vrai, le changement est difficile. Il se heurte à des perturbateurs
qui n’y ont pas intérêt et dont j’ai tenté d’inventorier les profils, au demeurant très
variés : les défaitistes, les « égotistes », « les pseudo-dynamiques » dont parlait
Warren Bennis, ce que j’ai appelé « les bois morts », « les irrécupérables », sans
compter d’autres typologies retracées dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit » et
empruntées à la recherche, comme par les isolationnistes, les critiques par vocation,
etc.
En fait, si vous gérez le changement, vous risquez, au début, de ne compter que sur
les « précoces, les innovateurs et les créatifs, peut-être les attentistes » ou les
insatisfaits qui étaient là, végétant, en attente de l’opportunité du changement. Ces
derniers peuvent se réveiller et être très motivés. La bataille n’est pas gagnée
d’avance. La question du leadership, à ce niveau, c’est comment exploiter une telle
opportunité. En fait, c’est toute la question de la gestion opérationnelle du
changement et du modèle de la courbe de vie du changement développée dans l’un
des ouvrages.
Q
Traditionnellement, dans plusieurs disciplines, émerge cette idée de courbe de vie, à
l’image de tout être vivant qui naît, grandit, vieillit, meurt… Vous semblez appliquer
ce principe à la gestion du changement. Il me semble même que vous l’érigez en
modèle de référence
Gueye
Effectivement ! Au cours de la phase entrepreneuriale, c’est l’intervention de
pionniers, d’individus à l’esprit entrepreneurial, créatifs, visionnaires et quelque peu
adeptes du risque ; ils ont un rêve et l’intention de le traduire en réalités. Cependant,
il n’est pas sûr qu’ils soient forcément appuyés par un grand nombre, à part les
précoces, les innovateurs ou les créatifs précités. Beaucoup peuvent attendre : va-t-il
réussir ? Qu’est-ce qu’il nous propose ? Sans compter les alibis : « c’est difficile, on
l’avait essayé, cela n’a pas marché. Pour qui se prend-il ? Il y a aussi les pressions de
l’environnement, familial, des amis, des sceptiques, etc.
Je crois qu’il y a un catalogue des alibis dans mes écrits. Bien souvent, c’est au cours
de la phase de croissance dynamique et de développement accéléré que se consolide
l’adhésion. Lorsque des résultats sont incontestables, beaucoup commence à
rejoindre. Les innovateurs et les précoces peuvent ainsi être rejoints par les attentistes
et les suivistes. On perçoit alors que le rôle du leader englobe ainsi la gestion des
valeurs, des mentalités, les types d’incitations qu’il doit octroyer pour un déclic. Il
faut qu’il se brûle les doigts pour que les autres consentent à donner leur part de
sacrifice, qu’ils disent, comme OBAMA: « Oui, nous pouvons », « Oui, c’est
possible ».
Le grand problème, c’est que la courbe de vie du changement n’est pas forcément
continue, ni linéaire, ni éternelle. Le déclin est toujours possible. Toute chose finit par

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atteindre une maturité, voire une stagnation, imposant de maintenir la motivation,
l’implication et l’engagement des gens. Le problème est alors comment passer d’une
phase de déclin à une nouvelle phase entrepreneuriale, voire de croissance
dynamique, par une stratégie que bien des spécialistes du management appellent la
stratégie de retournement. On le perçoit, il faut au leader du courage, de la
constance, de la persévérance. Il a aussi besoin d’alliances, car l’histoire du
développement, appréhendée à travers le rôle et l’apport des entreprises, démontre
qu’il faut à un moment donné une alliance entre des leaders, des entrepreneurs et des
managers, des chercheurs et innovateurs. Ce sont eux les véritables moteurs. Cela est
impossible sans méritocratie, et cela bloque pas mal de pays du continent. En fait, à
quelques exceptions près, le leader n’est pas forcément un bon manager, pas plus
qu’un manager n’est pas forcément un grand leader, qu’un entrepreneur n’est pas
leader ou manager. S’il manque à l’un les qualités des autres, il doit aller les chercher
et s’entourer avec. La stratégie de proximité, c’est aussi une stratégie de partenariat,
de réseautage et d’alliance, comme je l’évoque à certains endroits de mes ouvrages.
On est au cœur de la modestie et de l’humilité, de l’équité ; il y a des choses que l’on
sait faire, d’autres que certains font mieux que soi. On ne gère pas les stratégies
évoquées en faisant appel à des clones. C’est dire que spécifiquement à votre
question, mes ouvrages abordent ces problèmes difficiles. Au demeurant, admettre
que c’est illusoire ou prématuré, c’est renoncer, c’est mettre en doute les principes de
la passion en ses rêves et projets, de persévérance et de persistance que j’ai
inventoriés dans le « Cœur et l’Esprit », comme leviers de l’excellence, du succès :
- le besoin, pour les africains et pour les êtres humains, de la passion en leurs
rêves et projets ;
- avoir la foi et la résolution qui va avec ;
- un nouveau temps de valeurs d’engagement et d’implication ;
- la capacité des managers, des dirigeants, des leaders et des créateurs africains
à donner une forme concrète aux besoins de reconnaissance et de gratitude, d’estime
des gens en eux-mêmes.
Par rapport, à ce qui précède, il faut corrélativement et nécessairement, une
gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique que j’ai développée en
détail ; il est trop tard pour faire marche en arrière en impulsant des systèmes et des
procédés non démocratiques ; mais ceci suppose :
- l’ajustement du management des organisations africaines, publiques ou
privées ;
- la fin de paradigmes dictatoriaux, et à cet égard, l’émergence de leaderships
consultatifs et participatifs, transformationnels, empreints de sagesse et de
connaissance, au sens socratique du terme, de leaders qui savent faire preuve d’une
certaine capacité de maïeutique, qui croient, comme je l’ai écrit, en citant Lao Tseu
que « la longévité, c’est après la mort, ne pas être oublié… » ; ceci suppose
d’éduquer, notamment à la citoyenneté, de récompenser et de sanctionner, de la
discipline ;
- une direction qualitative, la capacité à créer et à faire partager des visions, à
amener les gens à les mettre en œuvre ;

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- une vision africaine, systémique et intégrée de transparence, d’éthique, de
responsabilité et d’obligation de rendre compte…
Mais, pour cela, vous avez besoin de leaders qui ont à la fois des capacités de macro-
vision et de micro-vision ou à défaut qui savent s’entourer de telle sorte que ces deux
capacités se déploient à leur niveau, qui savent donner un sens, une signification à la
bonne trajectoire, aux actions et capables mobiliser les gens.
Q
M. Gueye, nous allons terminer notre entretien. Avez-vous d’autres ouvrages en
chantier et pourquoi avez-vous utilisé comme support de diffusion la technologie des
e-books ?
Gueye
Je continue l’œuvre de recherche et d’écriture entamée. Je travaille quelque peu avec
la méthode du chaos en entassant des réflexions jusqu’à ce qu’elles prennent des
contours qui me paraissent formalisés et prêts à l’écriture définitive. Je prends des
notes, chaque jour, au gré de l’inspiration. Je viens de terminer un recueil de poésie,
« Pyramides inversées », sur les blocages de l’Afrique. Je suis en phase de lancement
de cet ouvrage, avec bientôt une séance publique de dédicaces.
Q
Un dernier mot ?
Gueye
Je voudrais d’abord vous remercier de l’interview et de l’attention que vous aviez
bien voulu porter à mes trois ouvrages. J’encourage tous les africains impliqués dans
le réel du continent à faire un effort pour le conceptualiser, comme j’ai tenté de le
faire. Quand vous exercez un métier comme le mien, vous êtes déjà un écrivain, sans
le savoir. Comme M. Jourdain, vous faites de la prose sans le savoir. Un petit effort,
et vous pouvez franchir le cap. Il y a tant d’africains qui peuvent en faire de même. Il
est temps que ces « gens-là », pour employer un terme de mon recueil de poésie
intitulé « Pyramides inversées », ne pensent pas à notre place.
Quelques uns de livres cités sont en ligne sur les sites ci-dessous :
Vous pouvez obtenir des versions sous format papier en écrivant a
Pour aller plus loin dans la réflexion, voir mes parutions antérieures
 Réinventer le Gouvernement : http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-
lu-et-comment-pour-vous

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 La gestion de la chance, selon les doctrines : leçons apprises -
http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous4-28560881
 Gérer pour des résultats : leçons apprises –
http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous2222

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