management

1. 6
CHAPITRE
ÉDITIONS DU RENOUVEAU
PÉDAGOGIQUE INC. (ERPI)
PARTIE II
Planifier
Chapitre 6
LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE

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CHAPITRE
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

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CHAPITRE
LE PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
 Le management stratégique…
 Processus qui sert à définir et à concrétiser la mission de
l’entreprise en faisant correspondre ses capacités internes
aux exigences de son environnement externe.
 Les étapes du management stratégique…

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CHAPITRE
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
 La planification stratégique…
 Processus permettant de déterminer la situation actuelle de
l’entreprise et les ambitions de ses dirigeants en ce qui concerne
l’avenir puis, à partir de là, d’établir un plan d’action qui tienne
compte des occasions d’affaires, des menaces, ainsi que des
forces et des faiblesses de l’entreprise.
 La stratégie et l’incertitude…
 On peut utiliser des outils de planification stratégique comme
l’analyse des possibilités (analyse MOFF), l’examen approfondi
de l’environnement, les analyses comparatives du rendement et
l’analyse de portefeuille.
 Selon le spécialiste en planification stratégique Michael Porter, la
stratégie d’affaires est un plan qui sert à établir une position
concurrentielle rentable et soutenable devant les forces qui
déterminent la concurrence dans l’industrie.

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CHAPITRE
L’ANALYSE MOFF
 L’analyse MOFF (menaces, occasions, forces, faiblesses)…
 Outil de planification utilisé pour inventorier et classer toutes les
données concernant les occasions d’affaires et les menaces externes,
ainsi que les forces et faiblesses internes de l’entreprise.
 Les principaux éléments de l’analyse MOFF…

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CHAPITRE
L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
 L’analyse de l’environnement…
 Elle permet d’obtenir et de regrouper les données relatives aux
variables externes avec lesquelles l’entreprise doit interagir.
 Les principaux éléments de l’analyse de l’environnement…

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CHAPITRE
L’ANALYSE DE PORTEFEUILLE
 L’analyse de portefeuille…
 Elle permet de décider quelles unités d’affaires l’entreprise doit
conserver et de quels secteurs elle doit se retirer.
 Parmi les outils d’analyse de portefeuille, on retrouve la matrice
élaborée par le Boston Consulting Group (BCG) et l’écran
d’activités de la société General Electric.
 La matrice du BCG
 La matrice du BCG aide à déterminer l’intérêt relatif que présente
chaque secteur d’activité de l’entreprise.
 On y compare le taux de croissance et la position sur le marché
(part de marché) de chaque secteur d’activité de l’entreprise.
 Généralement, chaque secteur est placé dans un carré et
représenté par un cercle d’une taille proportionnelle à son
importance dans l’entreprise.

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CHAPITRE
LA MATRICE DU BCG
 Son utilisation…
 Une fois déterminée la place de chacun des secteurs d’activité
de l’entreprise, il devient possible de trancher entre le secteur
« source de revenu » et le secteur « utilisateur de fonds ».

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CHAPITRE
L’ÉCRAN D’ACTIVITÉS DE LA SOCIÉTÉ GE

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CHAPITRE
LES TYPES DE STRATÉGIES
 Les stratégies directrices de l’entreprise…
 Elles déterminent les groupes d’unités d’affaires qui la formeront
et les relations qu’auront ces unités entre elles.
 Les types de stratégies directrices…
 la concentration, qui peut se traduire par la pénétration du
marché, l’expansion géographique, la mise au point des produits
et l’intégration horizontale ;
 l’intégration verticale ;
 la diversification ;
 le statu quo ;
 la réduction de l’investissement ;
 les alliances stratégiques et les coentreprises ;
 l’organisation virtuelle.

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CHAPITRE
LES STRATÉGIES D’AFFAIRES
 Les stratégies d’affaires…
 Elles servent à établir une position concurrentielle rentable et
soutenable à long terme sur le marché.
 Parmi les stratégies d’affaires génériques, on peut citer :
 la domination par les coûts ;
 la différenciation ;
 la concentration sur un segment de marché.

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CHAPITRE
LE MODÈLE DES CINQ FORCES

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CHAPITRE
LES STRATÉGIES FONCTIONNELLES
 Les stratégies fonctionnelles…
 Elles représentent les plans d’action que chaque unité
fonctionnelle doit suivre pour permettre à toute l’entreprise
d’atteindre ses objectifs stratégiques.
 La mise en œuvre d’une stratégie…
 La création d’un plan stratégique n’est que la première partie du
processus du management stratégique.
 La mise en œuvre d’une stratégie comporte plusieurs activités,
dont :
 l’obtention de la concordance stratégique ;
 l’utilisation des compétences essentielles d’une entreprise
comme effet de levier ;
 la direction efficace du processus de changement.

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CHAPITRE
ÉDITIONS DU RENOUVEAU
PÉDAGOGIQUE INC. (ERPI)
QUESTIONS DE RÉVISION

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CHAPITRE
QUESTIONS DE RÉVISION
2.1 En quoi consiste la planification stratégique ?
6.2 Quels liens peut-on établir, selon vous, entre la planification
stratégique et le management stratégique ?
6.3 Quelle est la différence entre la vision et la mission ?
6.4 Qu’est-ce que la veille stratégique, et pourquoi et comment les
dirigeants doivent-ils en faire ?
6.5 Qu’est-ce que l’analyse MOFF et à quoi sert-elle ?
6.6 Quelle est la différence entre une stratégie directrice, une stratégie
d’affaires et une stratégie fonctionnelle ?
6.7 Qu’est-ce que la diversification et à quoi sert-elle ? Quels en sont les
risques ?
6.8 Qu’est-ce qu’une organisation virtuelle ?
6.9 En quoi consistent les compétences essentielles ?
6.10 Présentez deux raisons qui peuvent expliquer l’échec de la mise en
œuvre d’une stratégie par ses dirigeants.