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CHAPITRE
ÉDITIONS DU RENOUVEAU
PÉDAGOGIQUE INC. (ERPI)
PARTIE II
Planifier
Chapitre 6
LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
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Diapositive
6
CHAPITRE
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
© ERPI, tous droits réservés. 3
Diapositive
6
CHAPITRE
LE PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
 Le management stratégique…
 Processus qui sert à définir et à concrétiser la mission de
l’entreprise en faisant correspondre ses capacités internes
aux exigences de son environnement externe.
 Les étapes du management stratégique…
© ERPI, tous droits réservés. 4
Diapositive
6
CHAPITRE
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
 La planification stratégique…
 Processus permettant de déterminer la situation actuelle de
l’entreprise et les ambitions de ses dirigeants en ce qui concerne
l’avenir puis, à partir de là, d’établir un plan d’action qui tienne
compte des occasions d’affaires, des menaces, ainsi que des
forces et des faiblesses de l’entreprise.
 La stratégie et l’incertitude…
 On peut utiliser des outils de planification stratégique comme
l’analyse des possibilités (analyse MOFF), l’examen approfondi
de l’environnement, les analyses comparatives du rendement et
l’analyse de portefeuille.
 Selon le spécialiste en planification stratégique Michael Porter, la
stratégie d’affaires est un plan qui sert à établir une position
concurrentielle rentable et soutenable devant les forces qui
déterminent la concurrence dans l’industrie.
© ERPI, tous droits réservés. 5
Diapositive
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CHAPITRE
L’ANALYSE MOFF
 L’analyse MOFF (menaces, occasions, forces, faiblesses)…
 Outil de planification utilisé pour inventorier et classer toutes les
données concernant les occasions d’affaires et les menaces externes,
ainsi que les forces et faiblesses internes de l’entreprise.
 Les principaux éléments de l’analyse MOFF…
© ERPI, tous droits réservés. 6
Diapositive
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CHAPITRE
L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
 L’analyse de l’environnement…
 Elle permet d’obtenir et de regrouper les données relatives aux
variables externes avec lesquelles l’entreprise doit interagir.
 Les principaux éléments de l’analyse de l’environnement…
© ERPI, tous droits réservés. 7
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CHAPITRE
L’ANALYSE DE PORTEFEUILLE
 L’analyse de portefeuille…
 Elle permet de décider quelles unités d’affaires l’entreprise doit
conserver et de quels secteurs elle doit se retirer.
 Parmi les outils d’analyse de portefeuille, on retrouve la matrice
élaborée par le Boston Consulting Group (BCG) et l’écran
d’activités de la société General Electric.
 La matrice du BCG
 La matrice du BCG aide à déterminer l’intérêt relatif que présente
chaque secteur d’activité de l’entreprise.
 On y compare le taux de croissance et la position sur le marché
(part de marché) de chaque secteur d’activité de l’entreprise.
 Généralement, chaque secteur est placé dans un carré et
représenté par un cercle d’une taille proportionnelle à son
importance dans l’entreprise.
© ERPI, tous droits réservés. 8
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CHAPITRE
LA MATRICE DU BCG
 Son utilisation…
 Une fois déterminée la place de chacun des secteurs d’activité
de l’entreprise, il devient possible de trancher entre le secteur
« source de revenu » et le secteur « utilisateur de fonds ».
© ERPI, tous droits réservés. 9
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CHAPITRE
L’ÉCRAN D’ACTIVITÉS DE LA SOCIÉTÉ GE
© ERPI, tous droits réservés. 10
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CHAPITRE
LES TYPES DE STRATÉGIES
 Les stratégies directrices de l’entreprise…
 Elles déterminent les groupes d’unités d’affaires qui la formeront
et les relations qu’auront ces unités entre elles.
 Les types de stratégies directrices…
 la concentration, qui peut se traduire par la pénétration du
marché, l’expansion géographique, la mise au point des produits
et l’intégration horizontale ;
 l’intégration verticale ;
 la diversification ;
 le statu quo ;
 la réduction de l’investissement ;
 les alliances stratégiques et les coentreprises ;
 l’organisation virtuelle.
© ERPI, tous droits réservés. 11
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6
CHAPITRE
LES STRATÉGIES D’AFFAIRES
 Les stratégies d’affaires…
 Elles servent à établir une position concurrentielle rentable et
soutenable à long terme sur le marché.
 Parmi les stratégies d’affaires génériques, on peut citer :
 la domination par les coûts ;
 la différenciation ;
 la concentration sur un segment de marché.
© ERPI, tous droits réservés. 12
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6
CHAPITRE
LE MODÈLE DES CINQ FORCES
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6
CHAPITRE
LES STRATÉGIES FONCTIONNELLES
 Les stratégies fonctionnelles…
 Elles représentent les plans d’action que chaque unité
fonctionnelle doit suivre pour permettre à toute l’entreprise
d’atteindre ses objectifs stratégiques.
 La mise en œuvre d’une stratégie…
 La création d’un plan stratégique n’est que la première partie du
processus du management stratégique.
 La mise en œuvre d’une stratégie comporte plusieurs activités,
dont :
 l’obtention de la concordance stratégique ;
 l’utilisation des compétences essentielles d’une entreprise
comme effet de levier ;
 la direction efficace du processus de changement.
6
CHAPITRE
ÉDITIONS DU RENOUVEAU
PÉDAGOGIQUE INC. (ERPI)
QUESTIONS DE RÉVISION
© ERPI, tous droits réservés. 15
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6
CHAPITRE
QUESTIONS DE RÉVISION
2.1 En quoi consiste la planification stratégique ?
6.2 Quels liens peut-on établir, selon vous, entre la planification
stratégique et le management stratégique ?
6.3 Quelle est la différence entre la vision et la mission ?
6.4 Qu’est-ce que la veille stratégique, et pourquoi et comment les
dirigeants doivent-ils en faire ?
6.5 Qu’est-ce que l’analyse MOFF et à quoi sert-elle ?
6.6 Quelle est la différence entre une stratégie directrice, une stratégie
d’affaires et une stratégie fonctionnelle ?
6.7 Qu’est-ce que la diversification et à quoi sert-elle ? Quels en sont les
risques ?
6.8 Qu’est-ce qu’une organisation virtuelle ?
6.9 En quoi consistent les compétences essentielles ?
6.10 Présentez deux raisons qui peuvent expliquer l’échec de la mise en
œuvre d’une stratégie par ses dirigeants.

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  • 1. 6 CHAPITRE ÉDITIONS DU RENOUVEAU PÉDAGOGIQUE INC. (ERPI) PARTIE II Planifier Chapitre 6 LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
  • 2. © ERPI, tous droits réservés. 2 Diapositive 6 CHAPITRE OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
  • 3. © ERPI, tous droits réservés. 3 Diapositive 6 CHAPITRE LE PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATÉGIQUE  Le management stratégique…  Processus qui sert à définir et à concrétiser la mission de l’entreprise en faisant correspondre ses capacités internes aux exigences de son environnement externe.  Les étapes du management stratégique…
  • 4. © ERPI, tous droits réservés. 4 Diapositive 6 CHAPITRE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE  La planification stratégique…  Processus permettant de déterminer la situation actuelle de l’entreprise et les ambitions de ses dirigeants en ce qui concerne l’avenir puis, à partir de là, d’établir un plan d’action qui tienne compte des occasions d’affaires, des menaces, ainsi que des forces et des faiblesses de l’entreprise.  La stratégie et l’incertitude…  On peut utiliser des outils de planification stratégique comme l’analyse des possibilités (analyse MOFF), l’examen approfondi de l’environnement, les analyses comparatives du rendement et l’analyse de portefeuille.  Selon le spécialiste en planification stratégique Michael Porter, la stratégie d’affaires est un plan qui sert à établir une position concurrentielle rentable et soutenable devant les forces qui déterminent la concurrence dans l’industrie.
  • 5. © ERPI, tous droits réservés. 5 Diapositive 6 CHAPITRE L’ANALYSE MOFF  L’analyse MOFF (menaces, occasions, forces, faiblesses)…  Outil de planification utilisé pour inventorier et classer toutes les données concernant les occasions d’affaires et les menaces externes, ainsi que les forces et faiblesses internes de l’entreprise.  Les principaux éléments de l’analyse MOFF…
  • 6. © ERPI, tous droits réservés. 6 Diapositive 6 CHAPITRE L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT  L’analyse de l’environnement…  Elle permet d’obtenir et de regrouper les données relatives aux variables externes avec lesquelles l’entreprise doit interagir.  Les principaux éléments de l’analyse de l’environnement…
  • 7. © ERPI, tous droits réservés. 7 Diapositive 6 CHAPITRE L’ANALYSE DE PORTEFEUILLE  L’analyse de portefeuille…  Elle permet de décider quelles unités d’affaires l’entreprise doit conserver et de quels secteurs elle doit se retirer.  Parmi les outils d’analyse de portefeuille, on retrouve la matrice élaborée par le Boston Consulting Group (BCG) et l’écran d’activités de la société General Electric.  La matrice du BCG  La matrice du BCG aide à déterminer l’intérêt relatif que présente chaque secteur d’activité de l’entreprise.  On y compare le taux de croissance et la position sur le marché (part de marché) de chaque secteur d’activité de l’entreprise.  Généralement, chaque secteur est placé dans un carré et représenté par un cercle d’une taille proportionnelle à son importance dans l’entreprise.
  • 8. © ERPI, tous droits réservés. 8 Diapositive 6 CHAPITRE LA MATRICE DU BCG  Son utilisation…  Une fois déterminée la place de chacun des secteurs d’activité de l’entreprise, il devient possible de trancher entre le secteur « source de revenu » et le secteur « utilisateur de fonds ».
  • 9. © ERPI, tous droits réservés. 9 Diapositive 6 CHAPITRE L’ÉCRAN D’ACTIVITÉS DE LA SOCIÉTÉ GE
  • 10. © ERPI, tous droits réservés. 10 Diapositive 6 CHAPITRE LES TYPES DE STRATÉGIES  Les stratégies directrices de l’entreprise…  Elles déterminent les groupes d’unités d’affaires qui la formeront et les relations qu’auront ces unités entre elles.  Les types de stratégies directrices…  la concentration, qui peut se traduire par la pénétration du marché, l’expansion géographique, la mise au point des produits et l’intégration horizontale ;  l’intégration verticale ;  la diversification ;  le statu quo ;  la réduction de l’investissement ;  les alliances stratégiques et les coentreprises ;  l’organisation virtuelle.
  • 11. © ERPI, tous droits réservés. 11 Diapositive 6 CHAPITRE LES STRATÉGIES D’AFFAIRES  Les stratégies d’affaires…  Elles servent à établir une position concurrentielle rentable et soutenable à long terme sur le marché.  Parmi les stratégies d’affaires génériques, on peut citer :  la domination par les coûts ;  la différenciation ;  la concentration sur un segment de marché.
  • 12. © ERPI, tous droits réservés. 12 Diapositive 6 CHAPITRE LE MODÈLE DES CINQ FORCES
  • 13. © ERPI, tous droits réservés. 13 Diapositive 6 CHAPITRE LES STRATÉGIES FONCTIONNELLES  Les stratégies fonctionnelles…  Elles représentent les plans d’action que chaque unité fonctionnelle doit suivre pour permettre à toute l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques.  La mise en œuvre d’une stratégie…  La création d’un plan stratégique n’est que la première partie du processus du management stratégique.  La mise en œuvre d’une stratégie comporte plusieurs activités, dont :  l’obtention de la concordance stratégique ;  l’utilisation des compétences essentielles d’une entreprise comme effet de levier ;  la direction efficace du processus de changement.
  • 14. 6 CHAPITRE ÉDITIONS DU RENOUVEAU PÉDAGOGIQUE INC. (ERPI) QUESTIONS DE RÉVISION
  • 15. © ERPI, tous droits réservés. 15 Diapositive 6 CHAPITRE QUESTIONS DE RÉVISION 2.1 En quoi consiste la planification stratégique ? 6.2 Quels liens peut-on établir, selon vous, entre la planification stratégique et le management stratégique ? 6.3 Quelle est la différence entre la vision et la mission ? 6.4 Qu’est-ce que la veille stratégique, et pourquoi et comment les dirigeants doivent-ils en faire ? 6.5 Qu’est-ce que l’analyse MOFF et à quoi sert-elle ? 6.6 Quelle est la différence entre une stratégie directrice, une stratégie d’affaires et une stratégie fonctionnelle ? 6.7 Qu’est-ce que la diversification et à quoi sert-elle ? Quels en sont les risques ? 6.8 Qu’est-ce qu’une organisation virtuelle ? 6.9 En quoi consistent les compétences essentielles ? 6.10 Présentez deux raisons qui peuvent expliquer l’échec de la mise en œuvre d’une stratégie par ses dirigeants.