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  • 2. La Stratégie Océan Bleu La Stratégie Océan Bleu a pour objectif de créer et de capturer un espace de marché incontesté, rendant ainsi la concurrence non pertinente via la poursuite simultanée de la différenciation et la réduction de coût. ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 2
  • 3. ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 3
  • 4. Innovation de valeur Innovation de valeur VALEUR POUR L’ACHETEUR COÛT DE PRODUCTION La valeur pour l’acheteur augmente en relevant ou créant des éléments que l’industrie n’a pas encore offert. La reduction des coûts est fait en éliminant ou réduisant les facteurs compétitifs de l’industrie. L’innovation de valeur vient d’un nouvel alignement d’utilité, de coût et de prix. ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 4
  • 5. Exemple: Booster Fuels • Problème pour l’automobiliste: aller à une station d’essence, souvent trop tard, odeur d’essence • Pour le détaillant: font très peu de marge sur l’essence à cause de l’immobilization et coûts fixe • Innovation BoosterFuels: apporter le gaz à l’auto. Commande et paiement via appli • 10x l’affluence d’une station normale: réduit le coût, augmente l’utilité pour l’automobiliste • Sans les coûts fixes d’une station conventionnelle ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 5
  • 6. Une innovation technologique N’EST PAS une innovation de valeur • Comment l’innovation technologique augmente-t-elle l’utilité pour l’utilisateur? • Comment l’innovation technologique réduit-elle les coûts pour le producteur • Comment l’innovation technologique change-t-elle les paramètres décisionnels pour l’acheteur? L’avantage concurrentiel le plus durable n’est pas la technologie, c’est l’utilité. ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 6
  • 7. Canevas stratégique ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 7
  • 8. Exemple : Westjet • Standardisation de la taille de l’avion et des options de sièges; • Itinéraires de vol point à point au lieu d’un système de réseau en étoile; • Utilisation d’aéroports secondaires; • Refus de conclure des accords interlignes, des accords de partage de code et d’utiliser des agences de voyage; • Vente directe à partir du site Web de l’entreprise; • Les employés sont des actionnaires de l’entreprise; • Vente des services supplémentaires comme les repas à bord et les bagages en cabine aux clients. Résultat: Briser le monopole d’Air Canada ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 8
  • 9. Questions Nommer deux alternatives à votre offre • Compétiteurs ou autres façons de résoudre le problème du client Selon vous, pourquoi les clients choisissent-ils les alternatives? • Trouver au moins trois facteurs Pourquoi les clients achètent-ils chez vous? • Trouver au moins trois facteurs  Dessiner le canevas stratégique ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 9
  • 10. La grille E-R-R-C ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 10Quelles facteurs devrait-on rehausser de beaucoup comparé au standard de l'industrie? Quelles facteurs devrait-on réduire de beaucoup comparé au standard de l’industrie? Quelles facteurs devrait-on créer que l’industrie n’a jamais offert? Quelles facteurs devrait-on éliminer? Eliminer Rehausser CréerRéduire
  • 11. Exemple: Wii • Avant: Jeux vidéos compliqués, dispendieux, requierent connaissances techniques • Éliminer = besoin de connaître l’informatique • Réduire = simplifier la fonctionnalité pour chercher de nouveaux utilisateurs • Rehausser = Accessoires et périphériques pour encourager le mouvement “Wii-Fit” • Créer = Technologie de detection de movement Résultat: Création d’un nouveau marché – PlayStation et d’autres sont venus par la suite ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 11
  • 12. Question Comparé au standard de l’industrie – que pouvez-vous • Éliminer • Rehausser • Réduire • Créer ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 12 Eliminer Rehausser CréerRéduire
  • 13. Chercher les non-clients Clients actuels de l’industrie 1 Non-clients marginaux participation conditionnelle 2 Non-clients qui refusent de participer dans votre marché 3 Non-clients inconnus qui ne connaissent pas votre existence ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 13
  • 14. Exemple: Kiva Marché existant: ONG, organisms de bienfaisance 1er niveaux de non-clients: participation conditionnelle Donateurs frustrés de ne pas avoir le contrôle ou de ne pas voir le résultat 2e niveaux de non-clients: refus de participer Sentiment qu’un petit montant ne peut pas aider Recherche une connexion directe Pas convaincu de l’efficacité 3e niveau de non-clients: inconnus (unexplored) Trop compliqué Pas familié avec le concept de micro- crédit ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 14 Micro-prêts pour entrepreneurs dans pays en voie de développement
  • 15. Question Selon vous, qui serait un type de non-client pour chaque catégorie? ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 15
  • 16. Pour exécuter la stratégie ocean bleu Il faut sortir de la mentalité classique de compétition • Redéfinir les paramètres du marché • Garder l’oeil sur le portrait global • Se lancer au-delà de l’offre et de la demande existante vers de nouveaux espaces de marché • Assurer qu’on exécute dans la bonne séquence ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 16
  • 17. ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 17 Innovation de valeur VALEUR POUR L’ACHETEUR COÛT DE PRODUCTION Eliminer Rehausser CréerRéduire
  • 18. ©2018 Davender Gupta. Tous droits réservés 18
  • 19. Davender Gupta, MS, MBA Lillia Hitache HumanYoImpact.com 19 NOTRE ÉQUIPE LIBÈRE LE POTENTIEL DES LEADERS ET AUGMENTE LA CROISSANCE DES ORGANISATIONS PAR LA MAÎTRISE DE L’AMBIGUÏTÉ TOUT EN CRÉANT DE L’IMPACT EN ENVIRONNEMENT D’INCERTITUDE DESIGN STRATÉGIQUE EXPÉRIENCE CLIENT COACHING D’IMPACT ALIGNEMENT 360