Fiabilite projets-asie-pmifrfinale-190317143327

Créer une culture de fiabilité dans
les projets interculturels: le cas de
l’Asie
Robert de Quelen
David Colliquet (PMI-PMP®)
Intervenants:Webinaire
PMI Région Globale
Lundi 11 Mars
13h à 14h

Les intervenants
03/2019 2
David Colliquet (PMI-PMP)
Consultant International et Business Coach
Fondateur Coda Coach
www.codacoach.com
Robert de Quelen
Consultant International et Business Coach
Fondateur Liwanag
www.liwanag.fr
PMI - Fiabilité dans les projets: cas de l’Asie
© 2019 Codacoach & Liwanag

Créer une culture de fiabilité
dans les projets: le cas de l’Asie
1. L’Asie & la relation au temps
2. Fiabilité d’un projet dans un contexte interculturel
3. Etudes de cas: Chine, Inde, Asie du Sud-Est, Japon
4. Wrap-up
03/2019 3

4. Wrap-up
03/2019 4

Sondage: votre relation au
temps
Notez bien vos réponses
aux trois questions à
suivre...
03/2019 5

Question 1 - Ponctualité
Choisissez la description qui vous
correspond le plus
A. Aux rendez-vous, vous êtes
ponctuels, et vous aimez que les
autres le soient
B. Être à l’heure n’est pas une fin en
soi, il doit y avoir une certaine
marge de liberté autour de l’heure
du rendez-vous
6
03/2019

Question 2 – Multi-tâches
correspond le plus
A. A chaque moment sa tâche.
J’aime faire une seule chose à la
fois.
B. J’aime être engagé dans plusieurs
situations ou évènements, et faire
plusieurs choses à la fois.
7
03/2019

Question 3 – Les plans
correspond le plus
A. Un plan est fait pour être suivi. Une
fois établi, c’est la référence à suivre,
de façon rigoureuse.
B. Il est naturel qu’un plan fluctue et
soit modifié, même au dernier
moment.
03/2019 8

Debrief du sondage (1/2)
Vous avez choisi...
1. 3 fois A
2. 2 fois A, une fois B
3. 1 fois A, deux fois B
4. 3 fois B
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Debrief du sondage (2/2)
Un style « trois fois A » (ponctualité stricte, mono-
tâche, plan strict) est caractéristique des cultures
« monochrones »
Un style « trois fois B » (ponctualité flottante, multi-
tâches, plan flottant) est caractéristique des cultures
« polychrones »
Origine du concept: Edward T. HALL
10
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11
très fortement
polychrone
très
fortement
monochrone
fortementmonochrone
poly-
chrone
plutôt
mono
!
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Comparaison
12
Polychronie Monochronie
Temps
Aucune segmentation, tout est
variable, pas de planification
Segmentation poussée, une tâche à la
fois, deadline et timing
Transactions
Informelles, basées sur la confiance,
réalisées en groupe
Plusieurs peuvent être traitées en même
temps
Formelles et contractualisées. Le non
respect du contrat est puni par la loi.
Elles sont réalisées dans un lieu dédié
et entourées de secret
Tâches
Les individus sont polyvalents et « poly-
intérêts »
Individus très spécialisés
Contrôle
Très centralisé, structure lourdes dès
que la taille est grande (France)
Décentralisé, délégation, assurant
l’efficacité même dans une grande
structure (USA)
Relations
La relation à l’autre en tant qu’être
unique est privilégiée sur la procédure
Les procédures priment sur l’être
humain, et l’organisation peut exister
pour elle même

Dimensions culturelles
comparées
Zone Asie:
• Faible individualisme
• Rapport à l’incertitude variable
d’un pays à l’autre
• Orientation long terme
prononcée
• Poids hiérarchique
généralement fort
13
Source: hofstede-inside.com
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Individualisme Evitement de
l'incertitude
Orientation long-terme Distance hiérarchique
USA France Chine Inde Corée du Sud Japon
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4. Wrap-up
03/2019 14

Universelle, la fiabilité?
• Fiabilité = « capacité à fonctionner sans défaillance pendant une
période définie »
• La notion même de fiabilité (définition, perception) d’un projet
peut-être modifiée par les dimensions culturelles
• Pour certaines cultures, la réussite ne se mesure pas qu’avec des
KPI“ !
15
03/2019

Etablir une culture de fiabilité
1. Expliciter, re-formuler ses propres attentes de fiabilité
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Coût
DélaisPerformance
Reformulation
Coût
DélaisPerformance
« Un coût fiable, ce sera... »
« Des délais fiables, ce sera... »
« Fiable dans la performance,
ce sera... »

Etablir une culture de fiabilité
2. Elargir la définition de fiabilité au cadre de l’autre culture: savoir
ce qui caractérise une « réussite » et « défaillance » dans le cadre
du pays
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Coût
DélaisPerformance
Coût
Relations
DélaisPerformance
Harmonie
Dimensions culturelles
Exemple:

4. Wrap-up
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Cas d’étude #1: Chine
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• Contexte:
• Construction d’une rocade du périphérique autour de Shanghaï
• La construction est déjà bien avancée lorsque les ouvriers interrompent
soudainement les travaux
• Le prestataire local ne communique pas très clairement sur les causes du
retard
• Le défi:
• Comprendre les causes (réelles) du blocage et rétablir la confiance.
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• Le remède:
• Venir sur place, établir le dialogue avec les équipes locales en démontrant une
volonté d’écouter sans a priori - les échanges à distance ne favorisent pas la
transparence.
• Trouver un médiateur culturel qui permettra de trouver une solution sauvant la face
de tous les intervenants (et la finalisation du projet)
• Faire preuve d’adaptabilité, d’ouverture et de créativité pour résoudre les problèmes
• Recommandations Chine:
• Les relations, condition de la fiabilité : prendre le temps nécessaire pour établir des
relations de confiance, montrer que l’on n’est pas ancré dans des méthodes et des
certitudes
• Attention à ne pas interpréter les « écarts » comme des preuves d’incompétence ou
de mauvaise volonté. Chercher les causes sous-jacentes.
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Cas d’étude #2:
Inde
2
2
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Cas d’étude #2: Inde
• Contexte:
• Outsourcing de développement IT en Inde par un opérateur Telecom
allemand, sur un projet d’ERP
• L’opérateur a fourni à son prestataire indien des spécifications précises et
détaillées, et estime donc que le résultat sera conforme à son besoin
• A distance, le prestataire indien indique avoir compris et qu’il n’y a pas de
problème
• Le défi:
• Les premiers livrables montrent que le besoin n’est pas compris. Les échanges
à distance n’améliorent pas la situation.
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Cas d’étude #2: Inde
• Le remède:
• Venir sur place, à haut niveau hiérarchique, en prenant le temps de parcourir
et expliquer les besoins dans le détail
• Laisser une équipe d’“ambassadeurs“ issus de l’équipe-projet en Allemagne
sur place en Inde, pendant plusieurs mois
• Ces ambassadeurs vont en permanence contrôler et réorienter si nécessaire
les travaux pour répondre au besoin
• Recommandations Inde:
• Communication implicite: ne pas se contenter du distanciel, venir au contact
• Mettre en place des intermédiaires pour « créer du lien » sur place et relayer
les besoins à distance
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Cas d’étude #3: Asie du Sud-Est
25

Cas d’étude #3: Asie du Sud-
Est
• Contexte:
• Coordination d’une campagne de communication régionale depuis Singapour
• Le contrat global prévoit des taux d’honoraires journaliers qui s’imposent au
client comme au prestataire local
• Le client (local) n’a pas la possibilité de choisir un autre prestataire
• Le défi:
• Rétablir le dialogue à Kuala Lumpur : le client et l’agence locale ne se parlent
plus. L’agence locale se plaint qu’on lui impose un volume de travail et des
taux journaliers non rentables.
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Cas d’étude #3: Asie du Sud-
Est
• Le remède:
• Le coordinateur global investit une semaine de son temps dans une médiation
sur place.
• Il prend le temps d’écouter chacune des parties, explique le cadre des
relations et l’importance de le respecter, invite les deux parties à rechercher
des solutions
• Il propose des modifications dans l’équipe (avec des contreparties).
• Il s’implique personnellement dans le suivi des mesures correctives adoptées.
• Recommandations Asie du Sud-est:
• Une forte implication personnelle au niveau hiérarchique supérieur est
appréciée. Se ménager le soutien à un niveau équivalent chez le client.
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Cas d’étude
#4
Japon
03/2019

Cas d’étude #4: Japon
• Contexte:
• Développement d’une entreprise d’import / distribution de vins & spiritueux
• Le défi:
• Accompagner le marketing en lançant un magazine consacré au « lifestyle »
associé au vin (culture, convivialité)
• Augmenter l’engagement des forces de vente
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Cas d’étude #4: Japon
• Le remède:
• « Japoniser »: ne pas chercher à reprendre telles quelles les recettes occidentales.
• Prendre son temps pour les recrutements à fort niveau de compétence et d’expertise: ne pas
privilégier systématiquement des japonais parlant anglais ou français (quitte à prendre les services d’un
traducteur, qui traduira aussi le contexte).
• Eviter les recadrages trop directs: être conscient que la langue anglaise est plus directe que le japonais.
• Mettre en place des évaluations régulières de la situation, en analysant au-delà de ce qui est reporté
(« tout va bien »): poser des questions spécifiques
• Recommandations Japon:
• Connaître, comprendre et appliquer les codes issus des traditions culturelle, sociétale et économique
• « Groupisme »: tout se décide en groupe, « une tête ne doit pas dépasser »
• Formules de politesse selon une étiquette stricte, qui rassure l’interlocuteur. Ponctualité essentielle. Ne pas se
mettre en colère : cela fait perdre la face
• Connaître les attentes japonaises en matière de fiabilité: un haut niveau pour les délais et la qualité, à
la fois du produit mais aussi du service
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4. Wrap-up
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Wrap-up
• Anticipez
• Les problèmes et désaccords surviendront – autant poser vos « lignes
rouges » et prévoir la meilleure manière de les gérer
• Prévoir des mécanismes de médiation ou d’arbitrage
• Anticipation et ajustements du planning pour anticiper les délais, les imprévus
• Donnez du sens au projet
• Créez (ou co-créez) une culture projet/équipe dans laquelle chacun se sentira
inclus et mobilisé
• Recrutez à bon escient
• Recrutement, rôles et responsabilités : choix de personnes possédant des
talents interculturels, capacité à fédérer, mobiliser, écouter et comprendre
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Wrap-up
• Communiquez pour créer de la confiance
• N’hésitez pas à vous rendre sur place au moins au début pour créer une relation de
confiance
• Expliquez comment communiquer avec vous et donnez l’autorisation d’évoquer les
difficultés / de dire que l’on ne sait pas
• Pratiquez la communication factuelle, redondante, explicite
• Règles et processus
• Présentez règles et processus, non comme une contrainte, mais comme un cadre
sécurisant, qui protège chacun contre l’arbitraire – un « cadre à trois côtés »
• Alliés et relais locaux
• Ménagez-vous des alliés et de relais locaux pour vous faire remonter l’information
critique et faire passer vos messages auprès des parties prenantes
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Comparaison
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Polychronie
(Asie)
Monochronie
(Amérique, Europe)
Conseils
Temps
Aucune segmentation, tout est
variable, pas de planification
Segmentation poussée, une tâche à la fois,
deadline et timing
Anticiper, faire une étude poussée des
risques projet
Transactions
Informelles, basées sur la confiance,
réalisées en groupe
Plusieurs peuvent être traitées en même
temps
Formelles et contractualisées. Le non respect
du contrat est puni par la loi.
Elles sont réalisées dans un lieu dédié et
entourées de secret
Prévoir les instances d’arbitrage et de
médiation si nécessaire
Tâches
Les individus sont polyvalents et « poly-
intérêts »
Individus très spécialisés
Faire évaluer les compétences par une
personne locale expérimentée
Contrôle
Très centralisé, structure lourdes dès que
la taille est grande (France)
Décentralisé, délégation, assurant l’efficacité
même dans une grande structure (USA)
En Asie, le contrôle est perçu comme
une marque d’intérêt.
Avant de déléguer, vérifier les capacités
Relations/Règles
La relation à l’autre en tant qu’être unique
est privilégiée sur la procédure
Les procédures priment sur l’être humain, et
l’organisation peut exister pour elle même
« Vendre » règles et process non comme
une contrainte, mais comme un
cadre rassurant

3A
Anticiper
Accueillir
Apprendre
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Merci pour votre attention!
Questions-Réponses
03/2019 36
david@codacoach.com
robertdequelen@liwanag.fr

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