COURS DE GESTION DE PROJETS_VFINAL [Autosaved].pptx

Cours de
Gestion de
Projets
PROF. CHRISTIAN MBAYO

Sommaire
I. Introduction: Comprendre le concept de Projet
II. Chapitre 1: Initiation d’un projet
III. Chapitre 2: Planification et étude de faisabilité
IV. Chapitre 3: Mise en œuvre et suivi d’un projet
V. Chapitre 4 : Evaluation et clôture du projet
VI. Conclusion: Quoi retenir de la gestion du projet

Bibliography
1. CORBEL, J-C. (2012). Management de Projet: Fondamentaux, Méthodes et Outils. 3e édition.
Edition EYROLLES, Paris, France.
2. GRAY, C.F et LARSON, E.W (2011). Management de projet: Le Processus managérial. 5e Edition.
Edition McGrawHill/Irwin Education. Canada
3. PORTNY, S et SAGE, S. (2011). Gestion de projet pour les nuls. Éditions First-Gründ, Paris,
France.
4. NASR, P. (2016). Gestion de projet. 3e éditition. Edition Chenelière Education. Canada
5. HEDHILI, N. (2021), Cours de Gestion de projet. www.academia.edu

Introduction
La réussite d’un projet ne peut nullement être le fruit d’un hasard. Elle
est et ne peut qu’être que le résultat d’une bonne préparation et de la
maitrise par les acteurs du projet des fondamentaux liés à la gestion, à
savoir la planification, l’organisation, le suivi, le contrôle, l’évaluation et
le reporting, etc.
En effet, tout acteur d’un projet, du mettre d’ouvrage au membre de
l’équipe de projet se doit de ne pas se perdre dans des détails inutiles
ou non prioritaire du projet, afin de se concentrer sur l’essentiel et
minimiser les risques.
Devant cette responsabilité d’aboutir à un livrable de qualité suivant les
contraintes de terrain (coût, délais, besoin des clients, etc.), le chef de
projet agit comme un vrai chef d’orchestre manœuvrant plusieurs types
de ressources dans la gestion du projet. D’où l’intérêt de l’insertion de
ce cours de « Gestion de Projet » dans les enseignements des étudiants
en sciences économique et de gestion..

Comprendre le
concept de Projet
Un projet est un effort ou une
entreprise décidé et destiné à
être réalisé dans un intervalle
de temps défini et limité pour
la production d’un produit,
d’un service ou d’un résultat
unique. (Gray et Larson, 2011)
.

Comprendre le
concept de Projet
Entant que entreprise (effort) définie et
limitée dans un intervalle de temps, le
projet est dit temporaire. Il doit ainsi
avoir une date de début et de fin
connue.
Pour répondre à la finalité de création
(production) d’un produit, d’un service
ou d’un résultat; le projet doit avoir des
intrants qui sont des facteurs de sa
réalisation.
Quoi retenir de la
définition du projet?

Comprendre le
concept de Projet
la classification des projets dépend de
différents critères qui rendent chaque
projet unique.
Ces critères peuvent être les suivants:
1. Selon la portée du projet: elle se
sur le nombre de personnes
impliquées et sur la dimension de
l’impact du (des) résultat (s) du
projet. Selon la portée, un projet peut
être petit ou grand., unisectoriel ou
multisectoriel.
Quelle Classification ou
type des projets ?

Comprendre le
concept de Projet
2. Selon la taille du projet: elle
fait référence à la dimension
des résultats attendus et à
celle des implications et
même des intervenants. Par
ce critère, le projet peut être
être dit méga, micro, mono
ou multi,…
type des projets ?

Introduction:
Comprendre le
concept de Projet
3. Selon la durée d’exécution: elle se
réfère au calendrier d'un projet qui
est défini depuis son lancement ou
sa conception jusqu'à l'évaluation
des résultats. Il s'agit donc de la
période pendant laquelle un projet
est censé être achevé. Le calendrier
d'un projet peut également être
divisé en blocs plus petits qui ont
eux-mêmes leur propre calendrier.
type des projets ?

4. Selon l’organisation: Il s'agit
d'une caractéristique clé d'une
planification de projet efficace.
L'organisation d'un projet fait
référence à la manière dont les
tâches et les activités sont
organisées et classées par ordre de
de priorité. Ex.: projet principal,
projet secondaire, sous-projet…
Introduction:
Comprendre le
concept de Projet
type des projets ?

5. Selon le coût: Les projets peuvent
être coûteux ou relativement bon
marché en fonction de leur coût
global.
6. Selon l’attribution des tâches ou La
complexité: il est question de regarder
l’agencement et la relation entre les
diverses tâches liées au projet, mais à
à réaliser soit avant, soit pendant ou
après le projet. Selon ce critère, les
projets peuvent être complexe ou
simple (facile).
Introduction:
Comprendre le
concept de Projet
type des projets ?

7. Suivant la source de financement: il
est ici question de se focaliser sur
le maitre d’œuvre du projet. Quand
Quand bien même, le maitre
d’œuvre peut à certaines occasions
être l’initiateur du projet, il s’avère
qu’il en est souvent, si non toujours
toujours le financier. De ce qui
précède, il ressort qu’un projet
peut être public, privé ou mixte.
Introduction:
Comprendre le
concept de Projet
type des projets ?

8. Selon le contenu ou l’objet:
l’unicité du contenu n’est pas
une acception retenue pour les
projets.
En effet, les contenus sont aussi
diversifiés que le sont les domaines
domaines d’exécution et les
objectifs visés. Le projet peut être
organisationnel, social,
environnemental, techniques,
mixte et économique.
Introduction:
Comprendre le
concept de Projet
type des projets ?

9. Selon les parties prenantes: il se réfère
aux personnes directement impliquées
dans le projet. D’après la nature ou/et la
qualité de ces personnes, le projet peut
être dit interne, externe, départemental,
sectoriel,…
10.Selon les objectifs: les objectifs n’étant
pas souvent uniforme suivant tous les
critères pris en compte plus haut, il
apparait que les projets peuvent être de
production, social, communautaire, de
recherche, etc.
Introduction:
Comprendre le
concept de Projet
type des projets ?

Il ressort de ces réalités que plusieurs
types de projets sont issus des
différents critères susmentionnés.
Cependant, il peut être présenté de
façon résumée, les types de projets
suivants pouvant tenir compte à la fois
de plusieurs critères, tels que la taille, la
complexité et l’organisation; il s’agit de:
mégaprojet, mini-projet et mono-
proekty.
Comprendre le
concept de Projet
type des projets ?

Comprendre le
concept de Projet
Le Monoproekty représente un projet unique
de différentes tailles, différentes espèces et
différents types avec un objectif spécifique, un
cadre clairement défini pour les finances, les
ressources, le temps, la qualité et la
conception comprenant la création d’un
groupe.
Le Multiprojets – complexe, il compte parmi
ses membres quelques monoproekty.
Enfin, le méga-projet est un programme cible
pour le développement des industries et des
régions. Il se compose de plusieurs mono- et
multiprojets.
Méga, mono, multi-
projet, mono-projet,
monoproekty

Comprendre le
concept de Projet
Trois grandes recherches ont travaillé à identifier des
critères de classification des projets et sont proposées
sous format de modèle.
La classification présentée plus haut couvre l’un ou
l’autre des courants selon les éléments mis en lumière
par ces derniers.
Ces recherches présentées par les noms de leurs
auteurs sont les suivantes:
1. modèle de Wysocki (2003)
2. modèle de Müller & Turner (2006)
3. modèle NCPT de Dvir et al. (2009)
Critères de
classification des
projets

Comprendre le
concept de Projet
Il présente 7 variables majeures pour
catégoriser un projet:
1. ses risques;
2. sa valeur commerciale;
3. sa durée;
4. sa complexité;
5. l’utilisation de la technologie;
6. le nombre de départements affectés;
7. le cout.
Classification selon le
modèle de Wysocki
(2003)

Comprendre le
concept de Projet
Elle se base sur 6 dimensions
1. son champ d’application;
2. sa complexité caractérisée par sa dimension, les
parties prenantes, la localisation (géographique)
et l’ envergure du contrat;
3. son état d’avancement, qui ne nous semble pas
être un critère signifiant lorsque l’on considère
un projet dans son ensemble;
4. son importance stratégique pour l’entreprise;
5. la culture du pays dans lequel il est mené;
6. le type de contrat.
Classification selon
le modèle de Müller
& Turner (2006)

Comprendre le
concept de Projet
Elle compte 4 dimensions clés:
1. la dimension de la nouveauté qui cible
la nouveauté de l’apport du projet pour
les utilisateurs;
2. la dimension de l’incertitude qui
dépend principalement du niveau
technologique du projet Implique le
temps et le niveau de qualité pour
définir et finaliser le produit, le degré
de détail et la précision de la
planification ainsi que le niveau
d’éventualité dans la disponibilité des
ressources;
Critères de
Classifications
selon le modèle
NCPT de Dvir et al.
(2009)

Comprendre le
concept de Projet
3. La dimension du rythme qui
mesure le temps critique pour
atteindre les objectifs;
4. La dimension de la complexité
qui dépend du champ
d’application du projet, du
nombre et de la variété
d’éléments et des
interconnections qui existent
entre eux.
Critères de
Classifications selon
le modèle NCPT de
Dvir et al. (2009)

Comprendre le
concept de Projet
Quelle que soit la nature ou le type de projet
sur lequel une personne est focalisée, le fait
que le projet soit une entreprise temporaire
prédispose ce dernier à avoir un cycle de vie.
Il est plus usuel de retrouver quatre phases
constitutives du cycle de gestion d’un projet à
travers lesquelles l’équipe du projet en
commençant par le chef de projet essaiera
d’atteindre les objectifs du projet; il s’agit de:
1. l’initiation
2. La planification
3. L’exécution
4. La clôture
Cycle de vie d’un
projet

1. l’initiation: Buts et objectifs,
spécifications, tâches et responsabilités
2. La planification: calendrier, budgets,
ressources, risques, recrutement
3. L’exécution: rapport de situation,
changements, qualité, prévisions
4. La clôture: formation client, transfert de
documents, libération des ressources,
réaffectation du personnel; Lesson à
tirer
Cycle de vie d’un
projet
Comprendre le
concept de Projet

Introduction:
cycle de vie du
projet
Effort et étape du
cycle de vie d’un
projet

Cycle de vie du
projet
Cette phase propose des étapes
spécifiques, à savoir:
• Identification de l’objectif du projet. Il s’agit
de connaitre le « pourquoi » du projet. Cela
peut être, par exemple, la résolution d’un
problème commercial ou l’analyse et la
création d’une opportunité concrète.
• Documentation d’une solution
correspondante au besoin à travers une
analyse de rentabilisation avec les options
recommandées.
• Réalisation d’une étude de préfaisabilité pour
vérifier si chaque option est conforme à
l’objectif
• Détermination d’une solution finale;
Phase d’Initiation
d’un projet

Introduction:
cycle de vie du
projet
La phase de planification est l’une des
phases les plus importantes du cycle de
vie d’un projet. Elle est directement lié à
la réussite du projet. A ce stade, la portée
du projet est définie et le plan de gestion
du projet est créé. Le chef de projet crée
plusieurs documents de gestion de
projet, notamment les suivants :
• Énoncé de la portée.
• Structure de répétition du travail.
• Étapes.
• Budget de base.
• plan de gestion de risque
Phase de
Planification d’un
projet

Cycle de vie du
projet
Au cours de la phase de planification,
les parties prenantes sont analysées,
identifiées et classées en fonction de
leur pouvoir, de leur influence et de
leurs effets sur le projet.
Au-delà, des plans de communication,
des plans qualité, des plans
d’assurance qualité, des plans de
gestion de l’intégration, des plans de
gestion du changement peuvent être
créés au cours de la phase de
planification.
Phase de
Planification d’un
projet

Cycle de vie du
projet
Dans la phase d’exécution, les décisions et les
activités définies lors de la phase de
planification sont mises en œuvre.
Durant cette phase, le chef de projet doit
superviser le projet et empêcher toute erreur de
se produire.
Ce processus est également appelé surveillance
et contrôle. Après la satisfaction des clients, des
sponsors et de la partie prenante, il passe au
processus suivant.
Voici quelques points importants à prendre en
compte lors de la phase d’exécution:
• État d’avancement du rapport;
• Organiser des réunions hebdomadaire
• Gérer les problèmes
Phase d’exécution
d’un projet

Cycle de vie du
projet
Cette phase représente la fermeture
du projet. Il s’agit de la dernière phase
de la gestion de projet, également
appelée phase de suivi.
En règle générale, une fois le projet
achevé et mis en œuvre, les
responsables de projet efficaces
consacrent du temps pour identifier
les forces, reconnaissent les précieux
membres de l’équipe, ce qui a mal
fonctionné, comment il peut être
corrigé et quels sont les avantages du
projet.
Phase de clôture
d’un projet

Comprendre le
projet
Voici de manière non exhaustive quelques points
à surveiller et à respecter dans le
parcours(processus) de gestion d’un projet; il
s’agit de:
1. l’analyse contextuelle du projet,
2. la détermination des objectifs à atteindre;
3. la définition du parcours du projet et sa
décompositions en sous-partie
Circonscrire les étapes nécessaires
Établir les responsabilités
Procéder à la planification (méthodes: GANTT
& PERT)
4. La détermination des moyens d’action;
5. L’ identification et la gestion des risques
Quelques points
importants dans
le parcours du
projet

Comprendre le
Projet
Il importe pour toute personne qui aspire à
mettre sur pied un projet de pouvoir avant
toute chose faire une analyse du contexte ou
de la situation dans lequel le dit-projet devrait
être réalisé.
Il s’agit pour l’initiateur du projet de
diagnostiquer le cadre de mise en œuvre et
ce, par le recours à diverses méthodes,
notamment l’observation, la recherche
documentaire, l’analyse PESTEL, l’analyse
SWOT, etc.
Analyse
contextuelle

L’analyse contextuelle permet de déterminer si le
cadre est propice pour la réalisation du projet ou
encore si les circonstances d’initiation du projet font
de celui-ci une solution à un problème réel actuel ou
futur.
Ainsi donc, les questions relatives à la nécessité de
réalisation du projet peuvent surgir à ce niveau. Est-ce
important? Est-ce urgent? Détenez-vous les
compétences de base? Quels sont les facteurs clés de
votre environnement externe? Pour ce faire, Des
outils tels que les matrices d’Eisenhower et SWOT
(FFOM) peuvent être utiliser pour déterminer
l’opportunité ou la nécessité d’un projet, et le mode
de gestion y relatif..
Analyse
contextuelle

Matrice
d’Eisenhower
La matrice d’Eisenhower est un outil
de gestion des tâches qui repose sur
deux critères de hiérarchisation :
l’urgence et l’importance.
Grâce à cet outil, vous pourrez
facilement classer les tâches en
quatre catégories : les tâches
prioritaires, à planifier, à déléguer
(ou renégocier) et à abandonner.
Ex.: l’étude du terrain est prioritaire
que le plan de jardinage dans la
construction d’une maison.

Introduction:
analyse
contextuelle
La matrice SWOT, sigle de Strength, weakness, Opportunity
et Threat, est reprise en français comme étant la FFOM pour
force, faiblesse, opportunité et menace.
Elle permet de faire un état de lieu à la fois interne et externe
de l’entreprise ou de l’individu (entrepreneur, initiateur de
projet) en ce qu’elle permet de cerner sa compétences de
base et les facteurs clés de réussites.
La compétences de base (capacité stratégique) font référence
aux forces et aux faiblesses internes de l’entrepreneur et
détermine les moyens ou possibilités d’actions dont elle
dispose. Il s’agit par exemple des ses compétences
techniques, de ses finances, de sa connaissance du marché,
etc.
La matrice SWOT
(FFOM)

La matrice SWOT (FFOM)
Par contre, les facteurs critiques se
rapportent aux éléments, zones ou
domaines (Rockart, 1981) externes
auxquelles il doit explicitement faire
attention et sur lesquels un bon
management peut lui être très favorable; le
contraire étant aussi possible.
Les opportunités peuvent porter sur des
besoins insatisfaits, des offres incomplètes
venant des compétiteurs et les menaces
peuvent faire référence au nouveau
produit des rivaux, à une nouvelle lois
dans le secteurs, etc.
• A éviter
• - Nouveaux
entrants
• Nouveaux-
produits -
• -nouvelles lois
• A Saisir
•- Nouvelle lois +
•Faiblesse rivaux
+
•Facilité
financière +
•- Demande +
• A
minimiser
•- Fond de
roulement -
•- Technicité -
•- Qluatié Main
d’œuvre -
• A
utiliser
•- finance+
•- Savoir-faire +
•- Main d’œuvre
+
S/ F W/ F
T/M
O/ O
D
A
N
G
E
R
/
R
I
S
Q
U
E
S

Critères fondamentaux pour l’atteinte des
objectifs du projet: Contraintes QCD
Délais
(Temps)
Coût
Sécurité
Qualité
/
Perform
ance
Quel que soit le projet, ce triangle, mais aussi losange
(pour certains secteurs: transport, etc.) du projet doit
être respecté en vue d’atteindre les objectifs dudit
projet.
Dans le cadre du triangle, la sécurité est un « must »
qui doit déterminer ou apparaitre dans la gestion du
temps, des couts et de la performance. Elle est un
critère lié aux autres. Tandis que dans l’approche du
losange, elle est un critère comme les autres et parfois
même plus estimé qu’eux dans certains secteurs
comme l’aviation, le pharmaceutique, etc.

Critères de sélection d’un projet
Critères financiers
Délai de récupération ( temps
pour récupérer un capital investi dans
un projet)
=Investissement/ économies annuelles
Valeur Actuelle Nette (VAN)
- Io +∑ CF/(1+K)t
Io: investissement initial; CF: cashs
flows ; K: taux d’actualisation
Critères économiques
Multiple et fonction
de plusieurs autres
critères.
Méthode d’évaluation
à pondération multiple
La méthode se base sur un
ensemble de critères choisis
par le gestionnaire de projet.
(priorité, cohérence,
alignement à la stratégie,
stabilité, etc.)
* Economies annuelles= coût annuels + recettes annuelles)

Exemple: Délai de récupération du Capital
investi
Pour un nouvel investissement projet, un vendeur de crédit désire
diversifier ces services avec les services d’intermédiation monétaire
électronique M’PESA en espérant que celui-ci lui permette de générer un
revenu supplémentaire annuel et de gagner une meilleure part de marché
associée à plus de rétention de client.
Supposons que :
- investissement MPESA de 1000.000 CDF
- coût annuelle de perte client en baisse de 40.000CDF
- Recette générée annuelle 160.000 CDF
Délai de récupération= 1000000/ (40 000+ 160000)
DR= 5 ans

Exemple: Délai de récupération du Capital
Investi
Ce critère est simple, car il permet de prendre une décision rapide sur la bonté du projet
face à des problèmes de liquidité. Ceci est vrai en réalité parce qu’il (DRCI) aide
l’entreprise à constater rapidement le temps de récupération.
Cependant, la grande difficulté est que cette méthode ne tient pas compte de la valeur
temporelle du capital investi. Il est claire que la liquidité (argent) présente est meilleure ou
plus appréciée que celle du future. Dans ces conditions, il est recommandé de recourir à
un flux de trésorerie futur actualisé en fonction des risques et du taux d’inflation possible.
Pour cette exemple, considérons un taux d’actualisation de 5%.

Exemple: Délai de récupération avec calcul
de VAN
Année Flux de trésorerie
(CDF)
Flux de trésorerie actualisé (CDF) Flux de trésorerie
cumulatifs (CDF)
0 -1000.000 -1000.000 -1000.000
1 200.000 200.000/ (1,05)=190476,19 -809523,81
2 200.000 200.000/ (1,05)²=181405,90 -628117,41
3 200.000 200.000/ (1,05)³= 172767,52 -455349,89
4 200.000 200.000/ (1,05)4=164540,50 -290809,39
5 200.000 200.000/ (1,05)5=156705,23 -134104,16
6 200.000 200.000/ (1,05)6= 149243,08 15138,92
C’est la 6e année qui devient l’année de récupération de l’investissement. Donc, DRCI=6

Méthode d’évaluation à pondération
multiple
Critères Augmentatio
n C.A 20%
Alignement à
la stratégie
Cohérence
aux objectifs
Priorité
absolue
Pondération
totale
Evaluation
Pondérations 3 1 2 3
Projet A 4 6 8 8
Projet B 8 5 6 5
Projet C 9 2 1 6

Gestion de projet
La gestion de projet, le management de projet, l’ ingénierie de projet ou encore la
conduite de projet est l’ensemble d’activité visant l’organisation, la planification, le
suivi et le contrôle de tous les aspects d’un projet et la motivation de tous ceux qui y
sont impliqués, afin d’atteindre les objectifs du projet dans les délais convenus, le
coût et la performance.
Cette définition n’est ni unique, ni exhaustive; du moins elle a le mérite de prendre
en compte plusieurs aspects, critères ou contraintes liés à l’activité du manager de
projet. L’un de ces critères au-delà du coût, du temps (délai) et de la performance est
la motivation des parties prenantes, sans laquelle le projet ne peut aboutir.

Gestionnaire de Projet
Un chef de projet peut être défini comme :
La personne ou l’organisme ayant l’autorité, l’obligation de rendre compte et
la responsabilité de gérer un Projet pour atteindre des objectifs spécifiques.
Le gestionnaire de projet est appelé à se munir d’un bureau pour
l’accompagner dans ses différentes tâches. Il est évident que la taille de ce
bureau dépende de la taille, de l'importance ou de la complexité du projet.

Projet, Programme et Plan: concepts à ne
pas confondre
Le projet est la mise en œuvre des activités dans une zone donnée pendant une période bien
déterminée (long terme). Le projet est constitué des plans, alors que le plan est de courte
durée.
Par rapport au projet, le programme est un ensemble des projets qui est réalisable dans
différents zones.
La différence majeure réside premièrement dans l’extension temporelle où l’on peut constater
que si le projet est à moyen ou long terme, le plan par contre est à court terme. Le
programme quant à lui est le plus souvent à durée indéterminée.
La deuxième différence peut porter sur l’autonomie d’existence, ainsi le plan est l’élément le
moins autonome de la liste et dépend principalement du projet.
La troisième différence peut résider au niveau de l’inclusion; ainsi, le programme inclus des
projets, lesquelles incluent à leurs tours des plans.

Pourquoi le cours de Gestion de projets:
Objectifs du cours
o Apprendre à l’étudiant la maitrise des concepts clés liés au
projet
o Permettre à l’étudiant de connaitre les différentes étapes du
projet
o Aider l’étudiant à cerner les outils de suivi, évaluation et
contrôle d’un projet
o Conduire l’étudiant vers l’initiation, la planification et la
présentation d’un projet

Initiation de projet
CHAPITRE I

canevas
o Introduction
o Analyse de l’environnement: PESTEL
o Préparation de l’Avant-projet: de la démarche stratégique au projet
o Initialisation proprement dite

Introduction
La plupart de gens sont le plus souvent concentrés sur la finalité ou la
résultante d’un projet; alors qu’il est très évident que une bonne finalité
dépend en réalité d’un bon début.
Ainsi, la phase d’initiation du projet est et demeure une étape capitale et très
critique du projet en ce qu’elle justifie la mise en œuvre de celui-ci, établit
ses objectifs et ses moyens, et surtout identifie le besoin pour lequel le projet
est monté.
Durant cette phase, il est question de pouvoir traiter les questions telles que
pourquoi le projet? Qui y est impliqué et à quelle hauteur? Comment le
financer? Quels facteurs sont favorisant ou défavorisant? Est-ce que
l’environnement est propice?

§1. Analyse de l’environnement: PESTEL
Les projets sont influencés par une multitude de facteurs qui peuvent être externes ou internes
à l' organisation responsable de sa gestion et de son exécution. L’important pour le chef de
projet est qu’il doit reconnaître quels sont ces facteurs et comment ils influent sur le projet
pendant différentes phases, de la création à la remise finale, voire à l’élimination.
Ces influences externes ou internes sont connues sous le nom de contexte de projet ou
d’environnement de projet. Si les facteurs internes peuvent faire référence à la capacité
stratégique évoquée plus haut, il convient de signifier que les facteurs externes sont plus
diversifiés. Ces facteurs peuvent être le client, le fournisseur, le gouvernement, le compétiteur,
la politique, l’économie, l’environnement, la tradition, etc. Tous ces facteurs peuvent être
regroupés sous l’acronyme PESTEL.

PESTEL
Politiqu
es
Econo
miques
Social
Technol
ogique
Environ
nemen
tal
Légal
Intra-
organisationnelle et
publiques
Micro & Macro
Groupe de pression,
communauté de base,
culture, traditions
Interne & externe
Contrat, cadre juridique
sectoriel, conformité
Climat, faune, flore,
ressources naturelles,
infrastructures, réliefs, etc.

§2. l’Avant-Projet
Plusieurs études ont démontré aujourd’hui que la réussite d’un projet ou de la gestion
d’un projet ne dépend pas seulement de la phase de la mise en œuvre, mais aussi et
surtout, de la phase avant le projet, appelé par certains « l’amont du projet ». Des
auteurs tels que clark et Fujimoto (1991), Cooper et Kleinschmidt (1996) y ont consacré
leurs attentions.
Cependant, il est aussi important de savoir que ces auteurs, dont Clark et Fujimoto
(1991) ont reconnu qu’il n’était pas facile de circonscrire complètement cette phase
préliminaire au projet; car, elle est vaste et multitâches.

De la Définition de l’Avant-Projet
Une définition temporelle (avant les projets) renvoie en effet à une très grande variété d’activités que
l’on peut schématiquement regrouper en trois domaines :
− la recherche proprement dite sur les techniques et les procédés,
− les études du marché et la prospective produit,
− la réflexion stratégique sur le devenir de la firme (détermination de la vision, des missions, des
objectifs et des buts).
Ce faisant, évoquer « l’amont du processus de développement » apparaît vaste et n’est appréhendé
que par défaut dans les travaux classiques sur les projets de conception et développement de
produits nouveaux.

Approche des anglo-saxons
Devant cette difficulté à définir l’avant-projet, il est important que le courant ango-
saxon a briller par la proposition de plusieurs approches définitionnelles pouvant
permettre d’appréhender la notion d’avant-projet. Il parle de « Fuzzy Front-end » que
l’on peut abusivement traduire de « Frontal Flou » en français. Les auteurs qui
marquent cette tendance à comprendre et expliquer l’avant-projet sont:
 Smith & Reinertsen (1991)
 Khurana & Rosenthal (1997 & 1998)

Phase de l’Avant-Projet par Smith &
Reinertsen

Approche de Khurana & Rosenthal (1997 &
1998)
Les travaux de Khurana & Rosenthal (1997 & 1998) s’inscrivent dans cette perspective
puisqu’ils définissent le Fuzzy Front End (FFE) comme « les activités de définition
stratégique, de définition du concept et de planification réalisées par une pluralité de
spécialistes fonctionnels et qui précédent la conception détaillée et le développement
d’un produit nouveau ».
Pour les auteurs, les activités menées au cours du front-end aboutissent :
− au concept du produit basé sur les besoins des clients, l’analyse des marchés et des
concurrents et les objectifs généraux et technologiques de l’organisation ;

− à la définition du produit (explicite et stable) ; cette définition, basée sur
l’identification des besoins des utilisateurs et des technologies disponibles, conduit à la
sélection de caractéristiques et de fonctions pour le produit ;
− et à la planification du projet (priorités, ressources nécessaires et ordonnancement).
Le rôle essentiel de cette phase est donc d’articuler la stratégie produit de l’organisation
(portefeuille de produits, plate-forme de produits…) avec les éléments spécifiques au
projet avant de lancer le développement proprement dit. Il propose alors de
représenter le processus d’avant-projet en trois étapes

Modèle de front end de développement
d’un produit nouveau

En matière d’outputs de la phase de front-end, les objectifs de ces deux phases (phase 0 puis
phase 1) sont :
− d’identifier les besoins des clients, les segments de marché et les situations concurrentielles ;
− d’évaluer des capacités et des exigences technologiques ;
− d’identifier les exigences de base du produit, les spécifications du produit à concevoir (tant en
termes de fonctionnalités que de systèmes de production) ;
− de tester le concept ;
− de spécifier les ressources nécessaires pour réaliser le projet ;
− et d’identifier les principaux risques.

Rapprochement des deux approches
Cette analyse peut apparaître, a priori, assez proche de la définition de Smith
& Reinertsen (1991), même si Khurana et Rosenthal (1997, 1998) indiquent
que le front-end n’est pas seulement une phase de préparation du projet,
mais également une phase d’exploration/ d’affinage du concept du
produit, des technologies et des caractéristiques clés du produit nouveau.
Une des difficultés majeures est que ces activités d’exploration des concepts
ont rarement un caractère explicite et étendent la phase de front-end à des
nombreuses activités de l’amont des projets.

Autres définition de l’avant-projet
1. L’avant-projet représente donc une phase spécifique de l’ensemble des activités
menées en amont des projets. L’avant-projet d’un projet de conception et
développement d’un produit nouveau peut être défini comme la fabrication d’une
proposition de développement d’un produit ou service nouveau comprenant des
hypothèses de valeur, des hypothèses techniques et technologiques et des
de solutions industrielles.
2. l’avant-projet est la phase préparatoire, son étude préliminaire du projet et a pour
objectifs l’étude de la faisabilité et la viabilité du projet.

Que retenir de la raison d’être de la
préparation de l’avant-projet?
L’objectif général de l’avant-projet est d’étudier la pertinence d’un concept
pour que les responsables de l’entreprise puissent décider de lancer ou
non le développement.
Les objectifs spécifiques de la phase d’avant-projet sont donc triple :
− la définition du problème de conception sur la base des multiples
explorations (des marchés, des clients et des technologies) entreprises en
amont ;

Que retenir de la raison d’être de la
préparation de l’avant-projet?
− l’intégration des connaissances ainsi produites en vue de
converger vers la fabrication de la solution ;
− la validation des solutions envisagées selon de multiples
dimensions ( techniques, commerciales, économiques et
Cette validation suppose de disposer d’outils spécifiques ou
d’adapter les outils de gestion existants en vue de réaliser les
différentes évaluations qui motiveront la décision d’entreprendre ou
non le projet.

Etapes d’un avant projet
L’avant-projet qui vise à identifier et comprendre les besoins porte trois étapes suivantes:
Définition des projets
Identification des besoins
Définition et Analyse des
objectifs et des missions
Choix des Critères de
sélection
fixation de la périodicité
Matrice de faisabilité:
analyse des contraintes
Qualité
Délais
Coûts
Etude d’opportunité
Analyse situationnelle
(PESTEL, SWOT)
Résultats attendus
Analyse des alternatives
Critères d’évaluation

Identification des besoins
L’identification des besoins est primordiale, elle présente la nécessité du projet ou
encore sa raison d’être. Elle est préalable à la définition des objectifs.
Les besoins sont les éléments qui motivent la création d’un projet et sa gestion. Il n’y a
pas d’identification sans analyse du marché et des parties prenantes au marché. C’est à
cause des besoins à satisfaire que les stratégies sont prises en déclinaison de la
planification stratégique des entreprise et des projets qui en découlent. L’identification
des besoins est la première phase de la démarche analytique (stratégique) d’une
entreprise dans un marché.

Définition et Analyse des objectifs et des
missions
la définition des objectifs et des missions est la phase où l’entreprise ou la gestion du
projet de l’entreprise se focalise sur ce qu’elle désire devenir ou encore sa raison
d’être. Elle assure que tous les intervenants prennent le même chemin pour arriver à
la même destination. Elle permet en outre d’évaluer le travail des parties prenantes.
Les objectifs détermineront la dimension budgétaire du projet estimable sur base des
fonds disponibles ou à disponibiliser, mais aussi en fonction de l’envergure du livrable à
produire.

Fixation de la périodicité
La période de réalisation du projet est capitale pour son choix et sa faisabilité.
La période peut influencer l’occurrence des opportunités favorables au projet.
La périodicité dépend aussi des délais de réalisation du projet; lesquels sont
généralement contraints par:
- les besoins identifiés dans l’entreprise, dans l’industrie ou encore dans le marché
- la nature du projet et ses contraintes (détermination date début ou date de fin)
- la complexité du projet
A ce niveau, il s’agit de définir ou même designer la période la plus convenable pour
réaliser le projet compte tenu des contraintes ci-haut mentionnées.

Matrice de faisabilité
Quand on se lance dans un projet d’amélioration d’un produit, d’une organisation, etc.,
Il est rare d’atteindre la phase “Innover” du projet sans avoir toute une multitude d’idées.
A ce stade, il serait évidement illusoire d’imaginer se lancer dans un plan d’action exhaustif.
C’est pour ça , qu’il faut identifier les actions les plus efficientes. Et pour le faire , il faut créer la
matrice Faisabilité / Efficacité/Impact/effort.
En effet , cette matrice permet de prioriser des idées d’amélioration , issues d’un brainstorming ,
en fonction des critères de faisabilité et d’efficacité.
Mais ces critères sont cotés pour chaque membre du brainstorming suivant une échelle à
déterminer.

Comment réaliser une matrice de
faisabilité?
1. Poser la problématique ou la situation à améliorer
2. Réaliser un brainstorming pour trouver des idées d’amélioration
3. Pour chaque idée, coter la faisabilité et l’efficacité
4. Créer la matrice avec la cotation des critères
5. Sélectionner les actions et rédiger le plan d’actions
N.B. La matrice de faisabilité n’est pas unique, elle dépend de différents
valorisés dans la gestion du projet et pouvant impacter ou affecter sa

Exemple de matrice impact-faisabilité

§3.Initialisation du projet
L’initialisation de projet signe la définition proprement dite du projet et/ou le
lancement du projet.
C'est une étape importante, car elle représente les fondations du projet sur
lesquelles s’appuieront les étapes ultérieures que sont la planification,
l’exécution, le contrôle et enfin la clôture.
L’initialisation ou démarrage du projet permet de poser des bases solides pour
les nouveaux projets. Il s’agit de la première des cinq phases de la gestion d’un
projet, au cours de laquelle vous présentez l’objectif de ce dernier et sa valeur
commerciale.

Points clés de l’initialisation
Voici quelques points clés à prendre en compte dans la phase
d’initialisation:
1. Charte Projet
2. Analyse des Parties prenantes: Rôles et responsabilités
3. Détermination des Couts, du Budget et Ressources
4. Identification des Etapes et du timing
5. Analyse des facteurs de risques et de performance

Charte Projet
Une charte de projet est un document formel, généralement court, qui décrit votre projet dans son
intégralité, y compris les objectifs, la manière dont il sera réalisé et les parties prenantes. La charte de
projet est un élément essentiel de la planification du projet car elle est utilisée tout au long de son
cycle de vie.
En général, la charte de projet présente :
•Les raisons du projet
•Les objectifs et contraintes du projet
•Qui sont les principales parties prenantes
•Les risques identifiés
•Les avantages du projet
•Un aperçu général du budget

Analyse des Parties prenantes
Les parties prenantes sont personnes qui se soucient ou ont un intérêt direct dans le projet. Elles
sont les personnes qui participent activement au travail du projet ou qui ont quelque chose à
gagner ou perdre à la suite du projet. Par exemple: Lorsque vous gérez un projet d'ajout de voies à
à une autoroute, les automobilistes sont des acteurs qui sont positivement impactés.
Ainsi, l’on affirme qu’un projet est réussi lorsqu'il atteint ses objectifs et atteint ou dépasse les
attentes des parties prenantes.
Mais qui sont les parties prenantes ? Qui peut être mentionné comme partie prenante?
L’on peut citer: Le sponsor, les bénéficiaires ou utilisateurs ou encore clients, les sous-traitants, les
les fournisseurs, le gestionnaire du projet, l’équipe de projet, les départements rattachés, le
gouvernement, etc.

Analyse des Parties prenantes
La réalisation d’analyses des parties prenantes s’est répandue dans de nombreuses
organisations et pour différentes thématiques. Elle est aujourd’hui utilisée pour le
développement de politiques et de réglementations, par des organisations gouvernementales et
non-gouvernementales, dans les milieux des affaires et des médias (Friedman et Miles, 2006)
Cette phase se déroule en quelques étapes, à savoir:
ÉTAPE 1 : Identification et caractérisation préliminaire des parties prenantes.
ÉTAPE 2 : Caractérisation et sélection des parties prenantes clefs.
ÉTAPE 3 : Réévaluation des parties prenantes clefs par rapport aux options validées.
ÉTAPE 4 : Réévaluation par rapport au plan d’action.

Une analyse des parties prenantes permet de modéliser et d’établir le niveau de communication approprié avec
vos parties prenantes en fonction de leur influence et de leur intérêt pour votre projet. Bien conçue, elle vous
permettra d’obtenir le soutien dont vous avez besoin ou de vous préparer à l’opposition que vous anticipez.
Un des meilleurs outils d’analyse des parties prenantes, également appelé matrice pouvoir-intérêt, peut aider de
quatre manières principales :
1. Recueillir des informations cruciales
2. Obtenir plus de ressources
3. Renforcer la confiance
4. Planifier plus efficacement

Matrice Pouvoir-Intérêt
Cet instrument apporte un éclairage sur l'intérêt
d'acteurs possibles dans le projet ou certains de ses
aspects, et sur le pouvoir ou l'influence d'un acteur
pour faire avancer les choses et pour atteindre les
résultats attendus.
Le pouvoir peut résulter de la base de ressources
d'acteurs particuliers, de leur position et légitimité,
ou de leurs contacts et capacités de travailler en
réseau.
L'intérêt peut être basé sur le mandat officiel d'un
acteur, mais peut aussi venir de l'espoir d'obtenir
une part du gâteau dans l'intérêt de l'organisation
ou pour un bénéfice personnel.

Exemple de Projet de construction d’un
centre commercial
Parties Prenantes
- Entreprise: Actionnaires, Agents
- Gouvernement/ Etat
- Clients/ Acheteurs
- Sous-traitant
- Fournisseurs
- Banque
Matrice Pouvoir-intérêt
P
o
u
v
o
i
r
I n t é r ê t
Etat
Action
naires
Clients
Sous-
traitant
fourniss
eur
Banqu
e
- +
-
+
P
o
u
v
o
i
r
I n t é r ê t
- +
-

Exemple de Tableau d’analyse des parties prenantes
Projet Activités ou Tâches Qui? Quoi? Quand? Niveau de
responsabilité/Pou
voir
Décision
Construction
Centre
commercial
Initiation Entreprise +
Associés/ Kin-
Marché
Avant-Projet et
Initialisation
Année X
d’identification du
besoin
Prioritaire/ très
Elevé/ Initiateur
Impliquer et
satisfaire
Planification/
Etude
Sous-traitant/
CMK Consult
Faisabilité après accord avec
Kin- Marché
Faible/
Constructeur
Informer/
communiquer
Autorisation Etat/ Urbanisme Autorisation de
bâtir
Après analyse de
faisabilité
Très élevé/
Critique
Satisfaire, mais
sans trop
impliquer
Exécution Fournisseur/Sous-
traitant/ Banque/
Financement/MP/
déploiement
Après autorisation
et décaissement
Très élevé/
critique
Impliquer/
satisfaire
Contrôle K-M/ Etat Respect des
normes
Après exécution Très élevé Satisfaire
Consommation Client/ Acheteur Produit/Bâtiment Après clôture Faible Informer/commun
niquer

Détermination des Couts, du Budget et
Ressources
La détermination des coûts, des ressources, et donc du budget d’un projet reste
l’un des leviers majeurs pour optimiser les performances d’un projet.
Le chef de projet rencontre toujours ce challenge et se doit donc de veiller à ce
que toutes les activités du projet soient estimées de manière pertinente
(moyens-objectifs) par rapport aux ressources disponibles ou à disponibiliser en
vue de respecter les contraintes de qualité et de quantité.
D’où, l’obligation du responsable de projet de s’assurer que les finances ne
trahissent pas la réalisation des différentes activités dans les délais prévus. A
l’étape de l’idée, l’estimation des coûts est généralement approximative. Cette
estimation devra absolument être définitive avant d’exécuter le projet.

Approche d’évaluation des coûts et de la
durée
L’évaluation de coûts et de la durée peut se faire suivant deux approches,
notamment:
- L’approche ascendante (de la tâche au Projet)
- L’approche descendante ( du projet à la tâche)
Narjess HEDHILI (2021), Cours de Gestion de projet

Approche d’évaluation des coûts et de la
durée (Suite)
Narjess HEDHILI (2021), Cours de Gestion de projet

Méthodes de calcul de coûts et de la durée
•Sachant que la mise en marche d’une bétonnière coute 250000FC pour une
production de 1 m3 de béton
•Combien pourrait couter un bétonnage équivalent à 3000 m3
Méthode des ratios
•Si la construction d’un bâtiment administratif de 4 niveaux s’élève à 600 000$
pour 12 mois de travail.
•Combien pourrait couter et durer un projet de même ampleur pour 6
niveaux?
Méthodes proportionnelle
•Se basant sur votre expérience, Quelle serait la durée de construction d’une
usine pharmaceutique en de 10000 m² (espace opérationnel). (durées
optimiste, pessimiste et réaliste)
•Calcul des moyennes pour chaque type d’estimation de durée.
Méthodes à trois points
(absence d’informations
passées)

Méthodes de calcul de coûts et de la durée
• Sachant que la mise en marche d’une bétonnière coute
250000FC/ m3
• Béton de 3000 m3 = 3000* 250000 = 750 000 000 FC
Méthode des ratios
• Si la construction d’un bâtiment administratif de 4 niveaux s’élève à 600 000$
pour 12 mois de travail.
• Coût de 6 niveaux: (600000$/4)*6= 900000$
• Temps de 6 niveaux: (12 mois /4)*6= 18 mois
Méthodes proportionnelle
• Voir estimations des experts
Méthodes à trois points
(absence d’informations
passées)

Identification des Etapes et du timing
Le périmètre du projet, ou scope du projet, est l'ensemble des éléments qui composent un
projet. Le périmètre du projet permet de limiter les dérives des objectifs, de s'assurer d'un
travail de qualité, de cadrer le projet, et de visualiser ce qui doit être réalisé afin d'atteindre
l'objectif
Le scope du projet permet ainsi de cadrer le projet, et de sécuriser sa réalisation, aussi bien pour
le commanditaire du projet que pour la maîtrise d’œuvre (celui qui réalise).
Comme chaque projet est unique et le budget illimité est indisponible autant qu’une équipe ad
vitam æternam, il est primordial de déterminer avec précision le travail à réaliser (le périmètre
projet) ainsi que ce qui n'est pas compris dans le projet (ce qui est hors périmètre). Sinon vous
vous retrouveriez avec un projet sans fin, dans lequel on vient rajouter toujours plus de
fonctionnalités à développer et de tâches à réaliser.

Analyse des facteurs de risques et de
performance
Il est important de noter que le projet est une entreprise définit de manière générale et
simplifiée comme une activité ou un ensemble d’activités à réaliser dans un intervalle
de temps bien spécifié.
Entant qu’entreprise, il convient de dire qu’elle est risquée; donc exposée à un danger
éventuel, plus ou moins prévisible ou à une probabilité d’occurrence d’un dommage.
Etant donné que le dommage est fort préjudiciable aux extrants (livrables) du projet; il
est donc plus que nécessaire de le minimiser ou de l’ éviter.
D’où, le rôle de l’analyse des facteurs risques liés au projet. Lesquels risques peuvent
être d’ordre financier, organisationnel, opérationnels, humain, politique, sécuritaire,
etc.
En dehors des risques définis à cette étape, le chef de projet identifiera les risques à
chaque phase du projet. Cette activité est donc continuelle.

Que faire dans l’analyse des risques
Phase en 3 étapes
Identifier
• Définir les livrables et éviter les attendus flous/formaliser et négocier les objectifs (matrice des objectifs)
• Identifier les ressources à mobiliser(RH, Financière, technologiques, temps) et leurs menaces (risques)
• Choisir les techniques d’identification des risques (Documentation, PERT, GANTT, Diagramme d’Ishikawa,
brainstorming, etc.= Criticité= fréquence* gravité. Elle obéit à la loi de Pareto
Hiérarchiser/ prioriser
• Fréquence (à résoudre) –gravité (à ne pas gérer)-négligeable (à ne pas gérer) – intolérable (appel au changement)
• Loi de Pareto : 20/80 ( 20% de cause/ 80% de résultat)
Définition de la stratégie de réponse aux risques
Prévenir
• Plan de prévention: Prévention (réduire la fréquence); Protection (réduire la gravité)/
Mise en place d’un système d’information et de détection
Suivre
• Mise à jour de la matrice risque
• Réévaluation des mesures et des dispositifs précédentes anti risque
• Diagramme d’ISHIKAWA (diagramme cause à effet ou modèle 5M)

Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme cause-effet est une démarche pour identifier et classer par
domaine et sous-domaine toutes les causes d’un effet constaté ; on l’appelle
aussi diagramme d’Ishikawa, du nom de son inventeur. Ce diagramme construit
avec précision pour chaque cause bien quantifiée, le choix des actions
pertinentes à mener sera d’autant plus facile. Cette approche est recommandée
quand il faut :
• identifier les causes ;
• hiérarchiser les causes principales et les actions à mener.

La démarche consiste à :
• identifier et chiffrer l’effet ;
• générer les causes par un travail de
groupe avec la méthode du brainstorming ;
• classer les causes par familles en utilisant
la règle du 5M (main-d’œuvre, matériel,…)
Les 5 branches sont :
• la main-d’œuvre (les acteurs, leurs
comportements, leurs compétences…) ;
• le milieu (l’environnement, les contraintes, les
exigences, le pays et ses
lois, le climat, etc.) ;
• la méthode (méthode de travail) ;
• la matière (qualité, provenance, stockage, etc.) ;
• le matériel (qualité du matériel, la maintenance,
etc.)

Identification et gestion des facteurs de
performance: démarche PDCA
Il est essentiel pour le promoteur d’établir ses attentes en ce qui concerne le fonctionnement de
l’extrant du projet. le mandataire peut mieux saisir son mandat si le promoteur établit des indicateurs
de qualité spécifiques, mesurables, alignés aux objectifs, réalistes et temporellement limités.
La définition de ces critères permettent d’évaluer le projet à postériori.
La gestion de la performance (qualité du livrable) implique l’utilisation de certains outils tel que la
roue de Deming, autrement dit cycle PDCA ou démarche PDCA où P= Plan (Prévision), D= Do
(Action/réalisation), C= Check (Vérification/ contrôle/évaluation) et A= Act (Ajustement)
Elle permet de structurer une démarche de progrès tout en évitant au gestionnaire de projet l’oublie
des étapes essentielles comme celle de la préparation avant l’action. Ainsi, la préparation devient un
précédent obligatoire à l’action , et donc à l’évaluation; car nul ne peut évaluer (vérifier) sans se
référer à ce qui avait été prévu.

Planification et étude de
faisabilité
CHAPITRE 2

Plan du Chapitre
SECTION 1: PLANIFICATION DE PROJETS
SECTION 2: ETUDE DE FAISABILITÉ
SECTION 3: TECHNIQUES ET OUTILS DE PLANIFICATION

Section 1: Planification de Projet
C’est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs
charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation. L’outil requis est le planning.
Les objectifs du planning sont les suivants :
• déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés
• suivre et communiquer l’avancement du projet
• affecter les ressources aux tâches
Pour y parvenir, il importe au chef de projet de connaitre: le découpage du projet, sa structure
échelonnée des tâches (ou structure de découpage du projet), l’ordonnancement des tâches

Découpage du projet et structure
échelonnée des tâches (work breakdown
structure)
Découper et ordonnancer les tâches revient de prime abord à découper le projet en sous-
activités et même en micro-activités, puis à définir un temps de réalisation à travers la mise au
point du moment et de la durée de réalisation, enfin à fixer le flux juxtaposé de leur occurrence.
A cet effet, La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet
en précisant
• Ce qui doit être fait (tâches)
• Par qui cela doit être fait (Ressources)
• Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés
• Comment les valider (Jalons)

Découpage du projet et structure
échelonnée des tâches (suite)
Avant tout, il convient de signifier que la tâche est une action à mener pour aboutir à un
résultat. A chaque tâche définie, il faut associer
• Un objectif précis et mesurable
• Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées
• Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
• Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)
Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance

La structure échelonnée des tâches ou WBS (Work Breakdown structure) est la structure
hiérarchique des tâches du projet.
La conception de la WBS passe par
• L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les + importants du projet
• La division (si nécessaire) de ces livrables en sous-ensembles
• Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activités qui sont nécessaires à sa
réalisation
. La possibilité de diviser ces activités en sous-activités

L’ordonnancement des tâches
L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les séquencements
ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des tâches précédemment identifiées.
Dans certains projets, une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour
l’ordonnancement des tâches, c’est à dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios
possibles concernant l’ordonnancement des tâches. En fonction de l’évolution du projet, un scénario
d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario.
Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut, pour chaque tâche élémentaire, lister les
tâches antérieures, au vu des informations collectées sur le terrain et sélectionner les seules tâches
immédiatement antérieures. Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement des
tâches du projet

Le planning
Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons et atteindre les
objectifs du projet. C’est l’indispensable outil de la planification.
Le planning doit compter les étapes suivantes:
- Identification des étapes successives
- détermination du Timing ( date au plus tôt et date au plus tard) et des coûts
- identification du chemin critique et des marges
- Estimation des charges des tâches et de la durée du projet
-gestion des risques

Identification des étapes successives
Il s’agit à ce niveau de déterminer la liste des
activités et des tâches à réaliser pour mener à
terme le projet et livrer l’extrant souhaité par
le promoteur. L’organigramme des tâches est
une structure dans laquelle les différentes
tâches sont réparties en plusieurs niveaux.

Détermination du Timing ( date au plus tôt
et date au plus tard)
Pour bâtir un planning, il faut associer à
chaque tâche les dates au plus tôt (Début
au plus tôt et Fin au plus tôt de l’exécution
de la tâche) et les dates au plus tard (Début
au plus tard et Fin au plus tard de
l’exécution de la tâche).
La durée de la tâche est le temps ouvré qui
s’écoule entre le début et la fin de la tâche.
Une fois l’organigramme technique
complété le chef de projet doit ajouter deux
renseignements essentiels pour chacune
des tâches : la durée prévue et son coût.
À ce niveau on opte généralement pour les
méthodes ascendantes qui estime
individuellement la durée et le coût de
chacune des tâches, puis on déduit la durée
globale du projet, ainsi que son coût global.

Méthodes probabilistes
• Chaque tâche a trois estimés de délai
• Délai optimiste (a)
• Délai pessimiste (b)
• Délai le plus probable (m)
• Le délai espéré (t) est donné par : t = (a + 4b + m)/6

Construction d’une maison
Tâches ou Activités Durée estimée ou probable (mois)
A: Achat terrain 6
B: Obtention titre 1
C: Plan architectural 1
D: Fondation 1
E: Elévation 2
F: Toiture 0,5 ou (15 jours)
G: Finition 3
H: Aménagement jardin 1
I: Equipement 0,25 ou (7 jours)
Durée Totale 14,75

Spécificités de la décomposition en tâches
L’intérêt essentiel de la décomposition en tâches est de permettre une meilleure estimation de
la durée de réalisation de ce projet. Ainsi donc, les spécificités de cette démarche résident
premièrement sur la durée ou les contraintes liées à la durée.
Il s’agit de:
- les niveaux d’ordonnancement (ordonnancement centralisé et ordonnancement local)
- les contraintes liant les tâches (contraintes potentielles, les contraintes cumulatives et les
contraintes disjonctives)

 Spécificités liées aux niveaux
d’ordonnancement
1. Ordonnancement centralisé:
Le programme de fabrication issu du calcul des besoins est transformé en ordonnancement des
tâches avec jalonnement des opérations élémentaires (date de début, date de fin théorique à
partir des temps de préparation, temps opératoire, temps d’attente). Pour chaque poste, on
détermine sa courbe de charge.
2. Ordonnancement local:
Il s’agit d’une gestion de files d’attente selon des règles de priorités définies : par exemple, date
de fin la plus proche, durée opératoire la plus courte ou la plus longue, premier arrivé dans la
file d’attente etc.

 Spécificités liées aux contraintes liant les
tâches
1. Contraintes potentielles: il s’agit des contraintes les plus intuitives, analogues à celles définissant la
succession des étapes dans un itinéraire. Elles pourront prendre deux formes qui sont les contraintes
de succession (ou d’antériorité: A  B. B succède à A ou A est antérieur à B) et les contraintes de
localisation temporelle (ou de délai entre deux tâches: B doit être achevée à une date précise ou B ne
ne peut commencer avant une date précise).
2. Contraintes cumulatives: On parlera de contraintes cumulatives lorsque les ressources nécessaires à
un moment du projet dépassent les ressources disponibles. Considérons par exemple 4 taches A, B, C,
C, D qui nécessitent chacune une journée de travail et qui peuvent être réalisées en même temps. Si
deux ouvriers X et Y sont disponibles, il sera nécessaire de constituer deux « couples » de tâches et la
réalisation totale prendra deux jours. On aura alors par exemple le planning suivant:
Jour 1 : X exécute A ; Y exécute C
Jour 2 : X exécute D ; Y exécute B

Les deux couples de tâches retenus sont donc (A, C) pour le premier jour et (B, D) pour le
second. Remarquons que l’on aurait aussi bien pu choisir (A, B) et (C, D).
Plus généralement il faut tenir compte de ces contraintes et décaler la réalisation de certaines
tâches dans le temps. Dans un projet important constitué d’un très grand nombre de tâches,
l’intégration de ces contraintes cumulatives complique considérablement la recherche de
l’ordonnancement optimal et bien souvent l’on se contente d’une « bonne » solution, faute de
pouvoir déterminer à coup sûr la meilleure.

3. Contraintes disjonctives: Elles traduisent le fait que deux tâches (A et B) ne peuvent être
réalisées en même temps. Une même machine ne pourra être utilisée simultanément pour deux
usages ou en deux lieux différents.

Identification du chemin critique et des
marges
Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui détermine la durée totale du
projet. Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet. Tout retard
affectant une tâche du chemin critique est intégralement répercuté sur la durée du
projet et donc sa date de fin. La tâche critique est une tâche du chemin critique.
Toute modification sur la durée d’une de ces tâches critiques impacte d’autant plus la
durée totale du projet.

La marge est la possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le projet. Les tâches qui
sont sur le chemin critique ont une marge nulle.
La marge totale (MT) est égale à la différence entre le début au plus tard de la tâche suivante la
plus contraignante et la fin au plus tôt de la tâche elle-même. C’est aussi la différence entre les
dates au plus tard et les dates au plus tôt de la tâche elle même.
La marge Libre (ML) est égale à la différence entre la date de début au plus tôt du successeur le
plus précoce, et la date de fin au plus tôt de la tâche elle-même.

Estimation des charges des tâches et de la
durée du projet
Différents besoins d’estimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la phase et au niveau
des tâches.
Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la détermination d’une enveloppe
budgétaire.
Au niveau phase, il faut estimer la charge d’une phase spécifique, ajuster le découpage du projet et
prévoir des ressources pour planifier l’affectation des intervenants.
Au niveau tâche, Il faut estimer chacune des tâches qui font généralement l’objet d’une affectation
individuelle.

Les coûts du projet doivent être évalués en fonction de leur nature : coûts en matériel, en
ressources humaines internes, en frais de déplacement, en personnel de prestataires extérieurs
Concernant les charges matérielles, il faut les estimer précisément : Besoins en locaux, en
ordinateurs, serveurs, logiciels
Après cette phase de définition des besoins, il s’agit de définir les processus
d’approvisionnement et d’établir les délais d’approvisionnement en fonction des fournisseurs. Il
faut aussi évaluer le temps de recrutement des ressources humaines, du choix de prestataires
éventuels.
L’évaluation de ces durées est importante dans le calcul total de la durée du projet.

Identification et Gestion des risques
Des études préalables permettent d’évaluer les risques liés au projet.
La démarche d’identification des risques s’inscrit dans une volonté
d’anticipation pour réagir au plus tôt. Cette démarche passe par
l’identification des facteurs de risque associés à chaque tâche et de
leur classification en fonction de leur criticité : ceux qui pourraient
entraîner de légers retards dans le planning ou ceux qui bloquent la
continuation du projet car appartenant au chemin critique.

Il est important d’introduire dans la planification le risque et l’incertitude associés à
chaque tâche et d’en déduire une durée du projet assortie d’un niveau de probabilité.
Différents types de risque peuvent être identifiés : humains (absence, décès d’une
ressource importante sur le projet), coûts cachés (découverte de coûts a cours du projet
qui grèvent l’enveloppe budgétaire dédiée au projet), retard dans les
approvisionnements en matériaux indispensables au projet (risque de changement de
la durée totale du projet), retard dans la livraison des livrables, technologiques
(évolution de la technologie en cours de projet), manque de communication et de
coordination, inadéquation des développements informatiques aux besoins exprimés.

Les risques doivent être classés par ordre d’importance. Il faut déterminer les conséquences
potentielles liées à ces risques en termes d’impact financier, d’impact de délai ou d’impact sur la
qualité. En cas de soucis importants au cours du projet mettant en péril le projet, un plan de
secours peut être appliqué. Ce dernier est établit lors de l’étude préalable et lorsque les risques
majeurs ont été identifiés.
La matrice des risques peut se formaliser de la sorte : en abscisse se trouve le degré de gravité
du risque et en ordonnée le degré de probabilité de l’occurrence du risque. Elle est évolutive au
cours du projet : en fonction de la réalité du projet, un risque peut s’avérer beaucoup plus
dangereux.

Section 2: Etude de faisabilité
2.
Evaluation
de la
rentabilité
3. Analyse
du
financeme
nt
4. Gestion
de risques
1. Etude
de
marché.

Etude de marché
Effectuer une étude de marché dans le cas des projets pour lesquels un marché existe.
Cette étude permet de déterminer s’il existe réellement une clientèle suffisamment importante
pour que le projet soit viable.
Elle prendra en compte l’analyse de divers aspects liés au projet. Lesquels aspects sont relatifs à
l’environnement externe, au parties prenantes, aux ressources (techniques, financières,
humaines, temporelles, etc.)

Application
Un projet comporte des coûts initiaux: l’investissement de 75 000 $ et les frais de formation de 5
000 $. À ces frais s’ajoute les coûts récurrents: l’entretien annuel de 10 000 $ et la hausse des
salaires annuels de 15 000 $. Grace au projet, les revenus sont de 40 000 $ la première année et
croissent de 10 000 $ annuellement par la suite. De plus le projet amène une baisse annuelle de
5000 $ des frais d’exploitation de l’entreprise. Le projet doit être analysé selon un horizon de 5
ans. Le taux d’actualisation est de 16,2%.

Analyse du financement
La question principale, en matière de financement, que se pose généralement le chef de projet
demeure centrée sur l’existence d’une source de financement. Y a-t-il une source de
financement?
Ces sources peuvent être multiple et peuvent provenir soit de l’entreprise, soit des partenaires
externes; d’où, comme étudié plus haut l’intérêt d’identifier et de collaborer avec les parties
prenantes.
Voici quelques sources: • Fonds de roulement (liquidité à court terme), • Source de financement
externe, • sources internes: Des actionnaires ou des propriétaires de l’entreprise (bénéfice non
réparti), • Une subvention gouvernementale.

Exemple
Risque A
Projet: Implantation d’un système de paiement des droits de scolarité en ligne
Type et nature du risque Organisationnel : la proportion des étudiants utilisant le système pour payer leurs droits de
scolarité est surévaluée.
Explication Nous avons prévu que 3500 des 6000 étudiants utiliseraient le système, soit une proportion de
58%. L’expérience a démontré que, dans les établissements où le système a été implanté, une
proportion variant entre 40% et 65% utilisent le système.
Coût associé au risque 40% x 6000 élèves= 2400 élèves utilisent le système.
Economie planifiée sur les droits de scolarité= 21000$
Devient = 14400 $
Différence= 6600 $
Probabilité de réalisation 20%
Marge de sécurité 6600 x 20% = 1320
Moyen de réduction du risque Offrir une réduction pour les étudiants utilisant le système

Exemple Matrice de gravité du risque
Niveau de risque
= Probabilité x
Gravité (ou
impact) x
Détection

Section 3. Techniques et outils de
planification
La construction du planning passe par la modélisation du réseau de dépendance entre tâches
sous forme graphique. Il s’agit d’une décomposition structurée du travail. Il faut décomposer le
projet en sous-ensembles plus simples (OT ou WBS).
Plusieurs représentations existent, à la base de toute construction de planning :
• La technique GANTT : planning à barres
. La technique PERT : méthode des potentiels étape et planning des tâches
• Le réseau des antécédents : méthode des potentiels tâches (méthode du Chemin Critique ou
Critical Path Method)

Diagramme GANTT
Le diagramme de GANTT est la technique et représentation graphique permettant de
renseigner et situer dans le temps les phases, activités, tâches et ressources du projet.
En ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tâches sont
représentées par des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée estimée. Les
peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle entièrement ou partiellement.
Ce diagramme a été conçu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et est encore aujourd'hui la
représentation la plus utilisée. Exemple d’un diagramme de GANTT

Démarche GANTT
Le diagramme de GANTT se
présente sous forme d’un
tableau quadrillé
où:
 chaque colonne
correspond à une unité
de temps,
 chaque ligne correspond
à une opération à
réaliser.

Construction d’une maison
Tâches ou Activités Durée estimée ou
probable (mois)
Ordre de tâches/ précédentes
A: Achat terrain 6 -
B: Obtention titre 1 A
C: Plan architectural 1 A, B
D: Fondation 1 C
E: Elévation 2 D
F: Toiture 0,5 ou (15 jours) E
G: Finition 3 F
H: Aménagement jardin 1 D,E,F
I: Equipement 0,25 ou (7 jours) G

TâchesouActivités Durée Ordredetâches 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0,5 12 13 14 14,5
A:Achatterrain 6 -
B:Obtentiontitre 1 A
C:Planarchitectural 1 A,B
D:Fondation 1 C
E:Elévation 2 D
F:Toiture 0,5 E
G:Finition 3 F
H:Aménagementjardin 1 D,E,F
I:Equipement 0,25 G
Exemple de Diagramme de Gantt

Pourquoi l’utilisation du diagramme?
Le diagramme permet de visualiser l’évolution du projet, de déterminer sa durée de réalisation.
On peut mettre en évidence les flottements existants sur certaines tâches, (le flottement
correspond au temps de retard qu’on peut avoir sur une tâche, sans pour autant augmenter la
durée globale de réalisation du projet). On peut représenter la progression du travail sur le
diagramme et connaître à tout moment l’état d’avancement du projet.

Program Evaluation Review Technique
(P.E.R.T.)
La technique PERT est une technique américaine de modélisation de projet qui vient de l’américain
Program Evaluation and Review Technique, ou technique d’évaluation et de révision de Programme.
Elle consiste à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances
et à leur chronologie permettent d’avoir un produit fini.
Les Caractéristiques de PERT sont les suivantes :
• Les tâches sont représentées par des flèches
• Le réseau visualise des dépendances entre tâches
Limites de la technique PERT : pas de représentation de notion de durée et de date et le recours aux
tâches fictives
Exemple de la technique PERT

Mise en oeuvre
La méthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projets importants et à long terme. C’est la raison
pour laquelle un certain nombre d’actions préalables sont nécessaires pour réussir sa mise en œuvre.
 Tout d’abord définir de manière très précise le projet d’ordonnancement
Définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement du projet et qui prendra les
décisions importantes
 Analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches, si besoin est
 Définir très précisément les tâches et rechercher leur durée
 Rechercher les coûts correspondants ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines tâches ayant un
coût trop élevé
 Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas.

PERT vs GANTT
Contrairement à celle du GANTT, la méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les
liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit « critique ».
Comme pour le GANTT, sa réalisation nécessite tout d’abord de définir :
Le projet à réaliser
Les différentes opérations et les responsables
Les durées correspondantes
Les liens entre ces différentes opérations

Présentation PERT
Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations. On
représente les étapes par des cercles, les opérations par des
flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification, il n’y a
pas de proportionnalité de temps.
Seront développées par la suite, les typologies de l’outil PERT.

Etape 1: détermination des tâches

Etape 2: Détermination des antériorités
Dans notre étude de cas, prenons des exemples :
La tâche A (Achat du matériel pour le serveur) ne nécessite aucune condition préalable pour être
effectuée : elle ne possède pas
d'antériorité.
La tâche C (Installation du serveur dans le réseau) par contre, nécessite que le serveur soit acheté.
Par conséquent, la tâche C possède la tâche A comme antériorité.
La tâche D (Installation du SGBD) nécessite à la fois que le serveur soit installé et que la licence pour
le SGBD soit acquise. On en déduit que la tâche D a deux antériorités : la tâche B et la tâche C.
Une fois toutes les tâches parcourues, on obtient le tableau suivant :

Construction du réseau
1. Définition de l’étape de début: Tout d'abord il faut représenter la première étape de notre
projet, l'étape de commencement. Une étape est modélisée par un cercle, et correspond au
début ou à la fin d'une ou de plusieurs tâches.
2. Détermination de la tâche de début: Une fois notre première étape modélisée, il faut
déterminer les premières tâches du projet qui commenceront à cette étape : il s'agit des
tâches n'ayant aucune antériorité et pouvant donc être réalisées sans pré requis. (A,B,E)

Dans notre étude de cas, la tâche C a pour antériorité la tâche A. L'étape représentant l'état
"Tache A terminée" est l'étape 2. Par conséquent, la tâche C débutera à l'étape 2. La tâche G qui
nécessite que la tâche E soit terminée commencera elle à l'étape 4.

Prise en compte des tâches fictives
Prenons maintenant la tâche D. Elle nécessite que les tâches (B et C) soient terminées pour
pouvoir commencer. Cependant dans le schéma, nous n'avons aucune étape qui désigne l'état
"Tâches B et C terminées".
Nous allons donc rajouter une tâche fictive entre l'étape 3 "Tâche B terminée" et l'étape 5
"Tâche C terminée". Une tâche fictive ne consomme pas de délai. C'est une condition sine qua
none avant de pouvoir démarrer la tâche suivante.

Une tâche fictive est représentée en pointillé avec un ensemble vide à la place du nom de la
tâche. Les tâches I et H qui nécessitent que la tâche G soit terminée commencent toutes les
deux à l'étape 6.

La tâche F nécessite que les tâches (D et E) soient terminées. Comme aucune étape ne signifie
"Tâches E et D terminées", nous allons créer une tâche fictive entre l'étape 4 et l'étape 7. F peut
maintenant démarrer à l'étape 7. En anticipant la prochaine construction décrite dans le
paragraphe suivant, on fait terminer la tâche F à l'étape 9.

Définition de l’étape de Fin
La dernière tâche qu'il nous reste à modéliser est la tâche J. Elle a pour antécédent les tâches F,
H et I. On remarque que l'étape 9 signifie actuellement "Tâches F et H terminées". Il suffit de
rajouter une tâche fictive avec l'étape 8 pour que l'étape 9 signifie "Tâches F, I et H terminées".
Ainsi cette étape peut servir d'étape de départ à la tâche J qui se terminera sur l'étape de fin du
projet.

Détermination de la date au plus tôt
Nous allons déterminer les dates au plus tôt
de chacune de nos tâches.
C'est à dire la date la plus optimiste à
laquelle on peut espérer commencer nos
tâches.
Pour cela, on commence par initialiser
l'étape 1 (l'étape de commencement du
projet) à 0 :

Puis, on détermine la date au plus tôt des
étapes suivantes (2, 3, 4) en additionnant la
durée de la tâche à la date au plus tôt de
l'étape 1.
Etape 2 : Dtot (Etape 1) + Durée (Tâche A) = 0
+ 3 = 3
Etape 3 : Dtot (Etape 1) + Durée (Tâche B) = 0
+ 5 = 5
Etape 4 : Dtot (Etape 1) + Durée (Tâche E) = 0
+ 10 = 10

La date au plus tôt de l'étape 6 se fait de la même façon.
Etape 6 : Dtot (Etape 4) + Durée (Tâche G) = 10 + 5 = 15
Pour l'étape 5, on remarque qu'il y a deux tâches qui y font
références en amont, la tâche C qui vient de l'étape 2 et la
tâche fictive qui vient de l'étape 3.
Etape 5 : Dtot (Etape 2) + Durée (Tâche C) = 3 + 2 = 5
Etape 5 : Dtot (Etape 3) + Durée (Tâche 0) = 5 + 0 = 5
On prend normalement le maximum des deux. Ici les deux
valeurs sont identiques, la date au plus tôt de l'étape 5 est
5.

On continue avec l'étape 7 et l'étape 8 :
Etape 7 : Dtot (Etape 4) + Durée (Tâche 0) =
10 + 0 = 10
Etape 7 : Dtot (Etape 5) + Durée (Tâche D) =
5 + 1 = 6
Etape 8 : Dtot (Etape 6) + Durée (Tâche I) =
15 + 15 = 30
On prend la plus grande des deux valeurs
pour l'étape 7.

Pour l'étape 9, on a trois références en amont :
Etape 9 : Dtot (Etape 6) + Durée (Tâche H) = 15 + 10
= 25
Etape 9 : Dtot (Etape 7) + Durée (Tâche F) = 10 + 3 =
13
Etape 9 : Dtot (Etape 8) + Durée (Tâche 0) = 30 + 0 =
30
On prend le maximum des trois dates obtenues,
soit 30.
Pour l'étape 10 :
Etape 10 : Dtot (Etape 9) + Durée (Tâche J) = 30 + 8
= 38
Le projet sera fini au plus tôt dans 38 jours.

Détermination de la date au plus tard
On va maintenant parcourir le réseau en
ordre inverse, pour déterminer
les dates au plus tard des tâches, c'est à
dire la date maximum à laquelle
la tâche doit être finie.
Pour cela, on met comme date au plus tard
de l'étape d'arrivée de notre
réseau la date au plus tôt précédemment
trouvée.

Puis on détermine la date au plus tard de
son antécédent, l'étape 9 :
Etape 9 : Dtard (Etape 10) - Durée (Tâche J)
= 38 - 8 = 30

On fait de même pour l'étape 7 et 8 :
Etape 7 : Dtard (Etape 9) - Durée (Tâche F) = 30 - 3 = 27
Etape 8 : Dtard (Etape 9) - Durée (Tâche 0) = 30 - 0 = 30
Puis pour l'étape 6, qui possède deux tâches en aval :
Etape 6 : Dtard (Etape 9) - Durée (Tâche H) = 30 - 10 =
20
Etape 6 : Dtard (Etape 8) - Durée (Tâche I) = 30 - 15 =
15
On prend cette fois ci le minimum obtenu, soit 15.

On termine de revenir en arrière de la même façon pour obtenir le graphe final:

Le réseau des antécédents : méthode des
potentiels tâches ou du Chemin Critique
L’établissement de ce réseau correspond à la méthode des potentiels
tâches ou méthode du Chemin critique ou encore CPM (Critical Path
Method). Ce réseau est aussi appelé PDM (Precedence Diagramming
Method). Chaque activité y est représentée par une boîte.
Les activités sont liées entre elles par des liaisons de dépendances
représentées par des flèches C’est une représentation synthétique des
relations logiques entre activités, construit de gauche à droite pour
représenter la chronologie d’un projet.

L’avantage de ce réseau des antécédents est qu’il permet une visualisation claire
de la logique des dépendances, il donne la possibilité de relations avec des
délais (écart/recouvrement). Cette représentation a été notamment retenue
dans les outils de gestion de projet suivants : PMW (Project Management
Workbench) et Microsoft Project.
Légende:
• DTO : début au plus tôt / • FTO : Fin au plus tôt/ • DTA : début au plus
tard / FTA : Fin au plus tard / • ML : Marge Libre / • MT : Marge Totale

Exemple Détection du Chemin Critique
Une fois les dates au plus tôt et les
dates au plus tard renseignées, le
chemin critique qui contient les
tâches critiques apparaît clairement.
Il passe par les étapes dont la date
au plus tôt est égale à la date au
plus tard.

Les tâches critiques de notre projet sont donc
les tâches : E, G, I et J. Tout retard sur l'une de
ces tâches entraînera un retard systématique
sur l'ensemble du projet.
Il convient donc de s'assurer d'avoir les
ressources nécessaires pour terminer ces
étapes en temps et en heure.

Calcul des marges libres
Nous pouvons maintenant utiliser le réseau obtenu pour déterminer les marges libres des
tâches du projet.
Une tâche peut être décalée de la durée de sa marge libre sans avoir d'incidence sur les autres
tâches. Si la marge libre est dépassée, alors les dates de début d'autres tâches en aval seront
décalées. La marge libre s'obtient de la façon suivante :
Soit t une tâche avec une étape de départ e et une étape d'arrivée e+1 :
Marge libre t = Dtot(e+1) - Dtot(e) - Durée (t)
Pour notre étude de cas, on obtient le tableau suivant :

La date de début de la tâche H peut être décalée de 5 jours sans avoir d'incidence sur les autres
tâches du projet.

Calculs des marges totales
Enfin, nous déterminons les marges totales de
chaque tâche. Si la marge totale d'une tâche est
dépassée, l'intégralité du projet prend du retard.
Les marges totales s'obtiennent de la façon
suivante :
Soit t une tâche avec une étape de départ e et
une étape d'arrivée e+1.
Marge totale t = Dtard(e+1) - Dtot(e) - Durée (t)
Pour notre étude de cas, on obtient le tableau
suivant :

Autre modèle de représentation du PERT
et du CPM
L’établissement de ce réseau correspond à la
méthode des potentiels tâches ou méthode du
Chemin critique ou encore CPM (Critical Path
Method). Chaque activité y est représentée par
une boîte.
Les activités sont liées entre elles par des
liaisons de dépendances représentées par des
flèches C’est une représentation synthétique des
relations logiques entre activités, construit de
gauche à droite pour représenter la chronologie
d’un projet.
Date de début
au plus tôt
Date de début
au plus tard
Marge libre
Nom de la tâche
Date de fin au
plus tôt
Date de fin au
plus tard
N° de la
tâche
Durée de
la tâche

Etapes de l ’élaboration du diagramme
Autant que le modèle de représentation du diagramme des antécédents précédant, ce modèle
en boîte permet de visualiser avec clarté la relation de dépendance existante entre différentes
tâches du projet.
Il comprend cinq étapes à respecter, à savoir:
Finaliser la
structure de
répartition
des tâches
Identifier les
relations
entre tâches
Dessiner le
diagramme
(réseau) des
antécédents
Calculer et
inscrire la
durée ou le
coût de
chaque tâche
Identifier le
Chemin
critique

Exemple: construction d’une maison
Etape 1 & 2: Analyse de la succession et des liens entre les tâches

Etape 3 : Dessiner le diagramme (réseau)
des antécédents
Toiture
F
0,5
Equipement
I
0,25
Finition
G
3
Achat terrain
A
6
Obtention
titre
B
1
Plan
Architecte
C
1
Fondation
D
1
Elévation
E
2
Jardin
H
1

Etape 4: Calculer et inscrire la durée
- Marche en Avant: de gauche à droite
Toiture
F
0,5
Equipement
I
0,25
Finition
G
3
Achat
terrain
A
6
Obtention
titre
B
1
Plan
Architecte
C
1
Fondation
D
1
Elévation
E
2
Jardin
H
1
Légende:
1. Le projet débute toujours au temps T=0
2. Date de Début au plus tôt (DDO)= Date de Fin au Plus Tôt
(DFO)de la tâche Précédente (DFO supérieure, ssi multiple
précédents)
3. Date de Fin au Plus Tôt = DDO + durée de la tâche
4. La durée se calcul d’abord de gauche à Droite
0 6
6 7
7 8
8 9
9 11
11,5
11 11,5 14,5
11,5 12,5
14,5 14,75
Clôturer
H avec
une tâche
fictive

- Marche arrière: De droite à gauche
Toiture
F
0,5
Equipement
I
0,25
Finition
G
3
Achat
terrain
A
6
Obtention
titre
B
1
Plan
Architecte
C
1
Fondation
D
1
Elévation
E
2
Jardin
H
1
Légende:
1. Le projet termine toujours au temps DFO=DDT
2. Date de Fin au plus tard (DFT)= Date de Fin au Plus Tôt (DFO)de
la tâche successeur (DFO inférieur, ssi multiple successeurs)
3. Date de Début au Plus Tard = DFT - durée de la tâche
4. La durée se calcul ensuite de droite à gauche
0 6
6 7
7 8
8 9
9 11 11,5
11 11,5 14,5
11,5 12,5
14,5 14,75
14,75
14,5
14,5
13,5
14,5
11,5
11,5
11
11
9
9
8
8
7
7
6
6
0

- calcul de la Marge Libre
Toiture
F
0,5
Equipement
I
0,25
Finition
G
3
Achat
terrain
A
6
Obtention
titre
B
1
Plan
Architecte
C
1
Fondation
D
1
Elévation
E
2
Jardin
H
1
Légende:
1. La Marge Libre= retard possible d’une tâche qui n’affecte pas la
durée du projet
2. Marge Libre(ML)= Date (durée) de Début au Plus Tard (DDT)-
Date de Début au Plus Tôt
0 6
6 7
7 8
8 9
9 11 11,5
11 11,5 14,5
11,5 12,5
14,5 14,75
La Tâche H
est la seule
à avoir une
marge libre
différente
de 0
14,75
14,5
14,5
13,5
14,5
11,5
11,5
11
11
9
9
8
8
7
7
6
6
0
0
0
0
0
0
0 0
0
2

Etape 5: Identifier le Chemin Critique
Toiture
F
0,5
Equipement
I
0,25
Finition
G
3
Achat
terrain
A
6
Obtention
titre
B
1
Plan
Architecte
C
1
Fondation
D
1
Elévation
E
2
Jardin
H
1
Légende:
1. Identifier les Tâches critiques, c-à-d, les tâches à Marge Libre
(ML)= 0
2. Toutes les Tâches à ML inégale à 0 sont considérées comme
Marge Positive, c-à-d un retard sur elles n’affecte pas le projet
0 6
6 7
7 8
8 9
9 11 11,5
11 11,5 14,5
11,5 12,5
14,5 14,75
La Tâche H
n’est pas
une tâche
critique.
14,75
14,5
14,5
13,5
14,5
11,5
11,5
11
11
9
9
8
8
7
7
6
6
0
0
0
0
0
0
0 0
0
2

Chapitre 3: Mise en
œuvre et suivi d’un
projet
SECTION 1. ACTIVITÉS DE GESTION ET D’EXÉCUTION
SECTION 2. MANAGEMENT DE L’ÉQUIPE PROJET

Phase de Mise en œuvre, quid?
La phase de mise en œuvre, dite encore phase de déploiement ou d’exécution, consiste à la mise
en œuvre des différentes opérations définies dans la phase de planification.
La phase exécution de projet est celle où le chef du projet va réaliser les livrables du projet.
Dans la plupart de temps, quand bien même ceci va dépendre aussi de la situation, la phase
d’exécution est la phase la plus longue du cycle de vie d'un projet et est celle qui consomme le
plus d'énergie et de ressources.
Durant cette phase, un ensemble de tâches et de méthodes sont mises en pratique pour
permettre de concrétiser l'idée du projet et d'atteindre ses objectifs.

Tâches importantes dans la phase de mise
en œuvre
Le rôle du chef de projet s’articulera le plus souvent autour de 7 tâches qui peuvent être
résumées en deux grande activités que sont: les activités d’exécution et le management de
l’équipe du projet.
Voici les 7 tâches:
1. La formalisation du contenu du projet
2. La gestion des délais
3. La gestion des ressources humaines
4. La maitrise des risques
5. La sélection des prestataires et la gestion des approvisionnements
6. la gestion des changements
7. la communication avec les parties prenantes

Section 1. Activités de gestion et exécution
de projet

Gestion des ressources
• Inventaire des
ressources
• Classement des
ressources
(humaines &
matérielles)
Listage
• Identification des
écarts
d’utilisation
(sous-utilisation
ou sur utilisation)
• Application des
contre-mesures
(lissage ou
nivellement)
Equilibrage

Listage des ressources
Ressources Humaines
• Ensemble des employés du
projet
• Tableau des ressources 
liste des employés,
disponibilité, coûts
d’affectation
Ressources Matérielles
• Equipements
• Machines
• Autres appareils

Gestion des écarts entre ressources
Nivellement Lissage
Le nivellement consiste à calculer les durées
des tâches en fonction de la disponibilité réelle
des ressources. D’autre part, le non-
dépassement du niveau de disponibilité pour
une ressource peut être un impératif du
projet. Le nivellement conduit donc à :
- Faire glisser la date de fin du projet.
- Etablir un profil d’utilisation de la ressource
ne dépassant pas sa disponibilité.
Le lissage consiste à garder comme
contrainte la fin du projet et d’accepter
quelques dépassements de ressources.
On va chercher à équilibrer les pointes et
les creux de charge en jouant sur les
marges des tâches. Complément de
ressources requis

Management de l’équipe projet

Communication dans un projet
Depuis des temps anciens, l’activité
de l’homme dans sa société et en
coopération avec sa société lui
impose une bonne dose de
communication.
La communication évite le
télescopage d’activités ou les courts
circuits et permet de mieux spécifier
les attentes ou les livrables.
Eléments oraux et visuels de
la communication en équipe
Le langage (parole)
Paralangage
(gestuelle)
1, Choix de langue
2. Culture linguistique
(philosophique,
directe)
3. Style (familier,
direct, indirect,
soutenu, vulgaire)
1, attitude corporelle
2. Apparence
physique
(habillement, choix
de couleur)
3. Mimiques

Communication dans un projet (suite)
Formes de communication Fonctions Outils
Communication écrite Traçabilité des décisions et des
réalisation
-Fiche projet, compte rendu,
rapport, emails, lettres,
communiqué,
Communication orale - Permettre la concertation et la
coordination,
- Motiver, inciter, convaincre
- Obtenir un feedback rapide
-Entretien, réunion, revue du
projet,
Communication visuelle - Permettre une compréhension
rapide
- Gérer les ressentis
- Plannings, tableaux, graphiques,
affiches, schéma

Animation des réunion
PRÉPARATION DE LA RÉUNION :
C’est quoi l’objet de la réunion ?
C’est quoi l’objectif de la réunion ?
Etude préalable de la situation. Les faits qui
justifient la réunion.
Ordre du jour : hiérarchiser les points à aborder.
• Savoir cadrer,
• Savoir conclure.
OBJECTIF DE LA RÉUNION
• R de Discussion : partager le savoir (observation,
écoute)
• R d’information : faire savoir (objectivité, clarté,
faits)
• R de formation : Savoir faire (savoir, pédagogie,
interaction)
• Réunion de résolution : pouvoir faire
(méthodologie, …)

Plan de réunion: Modèle QQQOCP
Qui
(intervenants
)
Quoi
(sujet ou
ordres du
jour)
Quand
(programmati
on du temps:
intervention
et reunion)
Où
(précision du
lieu: réunion
ou
intervention)
Comment
(la procédure
ou le
mécanisme)
Pourquoi
(motivations,
justifications
ou raisons)
Point 1
Point 2

Chapitre 4 : Evaluation
et clôture du projet
SECTION 1: SUIVI ET ÉVALUATION
SECTION 2: CLÔTURE

Introduction
La nécessité de produire des résultats satisfaisants ou au mieux l’atteinte des objectifs du projet
impose à l’équipe du projet de jauger l’évolution du projet par la réalisation d’un suivi régulier des
activités ou étapes dudit projet et d’en évaluer le taux d’exécution ou la performance.
Pour y arriver, le chef de projet se soumet à une série d’exercice à travers quelques étapes et recours
à un certain nombre d’outils pouvant lui permettre de traiter les différentes informations collectées
sur le projet et d’en tirer des conclusion.
C’est seulement après évaluation que le chef de projet peut clôturer ce dernier avec un bilan
satisfaisant ou attristant.

Section 1: Suivi et évaluation
SUVI
Le suivi du projet porte principalement sur 4
activités que sont:
1. Contrôle de l’avancement ou des délais
2. Le contrôle des coûts
3. Les contrôle de qualité
4. Les contremesures ou actions correctrice
ÉVALUATION
oLe projet doit avoir régulièrement une série
d’évaluation encours et une autre à la fin du projet.
oCet évaluation doit se baser sur des critères précis
et les objectifs de départ.
oElle peut être qualitative ou quantitative
oElle doit être mesurable et pour se faire doit
recourir à des indicateurs
oCes outils: le questionnaire, le check-list, tableau
de bord, les statistiques, l’entretien, etc.

Contrôle des délais
• Planification de départ
• Planification réelle
• Planification revue
Diagramme de
Gantt
• Statut des tâches (achevés, encours, en attente, etc)
• Taux de réalisation de la tâche (durée réelle/ (durée
réelle + durée restante)
• Retard= Fin planifié-fin prévu
Tableau de
suivi des délais

Exemple d’un tableau de suivi

Exemple
INFORMATION SUR LE PROJET
1. Route de 10 km (quantité de travail)
2. La semaine de travail est de 50 heures/semaine
3. Le travail est réalisé par 2 personnes
4. L'échéancier planifié est de 10 semaines, soit 1 km en
moyenne par semaine
5. Le coût horaire est de 100 $ par heure-personne.
Hypothèse : L'effort est constant tout au long du projet
(rectiligne)
A faire: Coût budgété, écarts, Indices de performance
TRAVAIL DE SUIVI À FAIRE
• Le Coût Budgété du Travail Prévu (CBTP) à une date d'avancement
considérée, c'est la valeur du budget correspondant aux travaux qui
avaient été planifiés en vue de sa réalisation à cette date si on avait
travaillé en conformité avec le plan initial.
• VP = COÛT TOTAL PLANIFIÉ x LA PROPORTION DU TRAVAIL RÉALISÉ
TEL QUE PLANIFIÉE 1 000 heures / personne x 100 $/heure = 100
000 $
• Effort= 10 semaines x 50 heures/semaine x 2 personnes = 1 000
heures/personne.
• Le rythme de progression des travaux budgétés (estimé) est de :
10 Kilomètres/ 10 semaines = 1 kilomètre/ semaine

Exemple: complément d’information
(suite)
1. L’équipe s’est présentée à la date prévue.
2. Il a fallu 2 semaines pour prendre les arrangements et ententes.
3. Le travail débute sur le chantier avec un retard de 2 semaines.
4. Depuis la reprise sur le chantier le projet est à 3ième semaine.

Valeur acquise à la date d’état
Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE)
ou valeur nominale du travail exécuté sur la
tâche. Le champ CBTE (coût budgété du
travail effectué) indique la valeur cumulée
du pourcentage achevé chronologique de la
tâche multipliée par le coût planifié
chronologique de la tâche. Le CBTE est
calculé jusqu'à la date d'état ou la date du
jour.
VA = CBTP x % achevé ou VA = COÛT
budgété à l’achèvement x % travail ACHEVÉ
Taux d’achèvement = 3kms/ 10 Kms = 30%
VA à la troisième semaine = 100000 $ x 30%
= 30 000 $
Par rapport au travail effectué, ce champ
n'est pas une dépense réelle, c'est la partie
du budget planifié qui aurait dû être
dépensé au regard de l'avancement
indiqué.

Coût réel
Le Coût réel du travail effectué (CRTE) à la date d'avancement, est calculé à partir des
informations d'avancement : Travail réel, % travail achevé.
Le champ CRTE (coûts réels du travail effectué) affiche les coûts imputés pour le travail déjà
effectué sur une tâche, jusqu'à la date d'état du projet ou du jour.
CRTE affiche les charges d'une tâche en fonction du travail réel et des taux horaires des
ressources affectées ainsi que d'autres coûts engagés jusqu'à la date d'état ou la date du jour.
Selon la sommation des relevés aux feuilles de temps des ressources, l'effort est de 400 heures/
personnes à la 5ème semaine.
Le coût réel = 400 heures/personne x 100 = 40000$

Calcul des indices de performance

Section 2: Clôture
La clôture représente à la fois la fin du projet, dont les résultats auront été
évalués, mais aussi un passage de relais vers le projet suivant ou vers les
activités permanentes, dans le cas où la phase projet précède une phase
opérationnelle. L’ensemble des éléments produits au cours de la phase de
clôture constitueront alors autant de ressources précieuses pour la suite.

Outils de Clôture du projet
RAPPORT DE CLÔTURE
Dernier document rédigé sur le projet, il synthétise les enjeux du projet, ses résultats et les
processus qui ont permis d’aboutir à ces résultats.
Outre l’analyse des ratios (financiers, métiers, RH) et le bilan technique, le rapport de clôture doit
scruter les écarts constatés par rapport au plan de projet initial. Les questions suivantes doivent
permettre d’effectuer un bilan méthodologique :
Méthode de management de projet - le choix effectué a-t-il porté ses fruits ?

oPlanning (type diagramme de GANTT) - quel est l’écart moyen de réalisation des tâches au par
rapport à l’échéancier initial ? Le chemin critique a-t-il subi des modifications ? Si oui, quelles en
ont été les causes, exogènes ou par analyse planning erronée ?
oGestion des tâches - le WBS était-il adapté au pilotage du projet ? A-t-il subi des modifications
en cours de projet (réorganisation, ajouts) ; a-t-il été bien approprié par l’équipe projet ?
L’avancement du projet était-il suffisamment outillé (tableau de bord) ?
o Gestion des risques - les risques identifiés en début de projet avaient-ils été pertinemment
identifiés ? Certains ont-ils été sous-estimés ou sous-estimés ? Quelles conséquences
financières (provisions, dérapage) ?

Outils de Clôture du projet
CHECK-LIST DE CLÔTURE
Il s’agit d’une liste de tâches et de livrables à produire en fin de projet pour acter définitivement de la fin
du projet dans de bonnes conditions. Elle se décline généralement en trois axes :
Gestion documentaire - rapport de fin de projet, archivage, propositions de modifications du référentiel
de management de projet… ;
Gestion contractuelle - dernières factures, derniers paiements, derniers livrables à remettre, état des
services faits réalisé par le donneur d’ordres… ;
Satisfaction client - liste des exigences satisfaites et non satisfaites, retours formels (formulaire transmis
en fin de mission, CRM) et informels du client, libération du site ou des locaux le cas échéant…

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