Le document traite de l'intelligence collective et des méthodes de travail en réseau, mettant l'accent sur la synergie créée par la collaboration au sein des communautés. Il explore également des exemples concrets d'application de l'intelligence collective dans des entreprises, telles qu'IBM, et propose des méthodes et outils pour optimiser le travail en réseau. Enfin, il souligne l'importance du partage des connaissances et de l'expérience pour améliorer l'efficacité organisationnelle.

1. Travailler en réseau pour
réussir ensemble
Vérone, le 25 janvier 2013
www.astrolab-communication.com
1
© Astrolab Communication 25 janvier 2013

2. Sommaire
I. L’intelligence collective : théorie et définitions
II. Les méthodes de travail en réseau
III. Les outils de travail en réseau
IV. Exemples concrets, études de cas
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

3. Exercice interactif :
les interviews croisées *
• Les quatre questions appréciatives
1. Décrivez un moment où vous avez donné le meilleur de vous-même.
Que faisiez-vous, et qu’est-ce qui a fait que vous étiez aussi efficaces
à ce moment-là?
2. Pouvez-vous penser à un épisode où vous avez fait partie d’un groupe
confronté à un défi sérieux, auquel vous avez réussi à faire face
collectivement?
3. Quelles caractéristiques du groupe ont alors le plus contribué à la
réussite?
4.Comment ces caractéristiques / ces ressources ou qualités se
manifestent-elles dans votre travail en groupe au quotidien? En quoi
cela contribue t-il à rendre votre vie plus riche, plus intéressante et
pleine de sens ?
* Exercice interactif issu de la méthode Appreciative Inquiry : interviews appréciatives

4. I. L’INTELLIGENCE
COLLECTIVE
I.I Théorie et définitions
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

5. La vision traditionnelle
« la Vie est un
éternel combat de
tous contre tous,
par tous les
moyens»
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

6. Ce que Darwin a réellement écrit
Cité par Jean-Claude Ameisen : Dans l’ombre et la lumière
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

7. Théorie et définitions
« la Vie n’a pas conquis la Terre par des
combats, mais en tissant des réseaux»
Lynn Margulis, microbiologiste américaine,
professeure à l’université du Massachusetts à
Amherst. Auteur de la théorie
endosymbiotique qui propose que les cellules
eucaryotes seraient le résultat d’une suite
d’associations symbiotiques avec différents
procaryotes.
« La vérité étant plus étrange que la fiction, la
biologie a découvert la réalité de l’existence
d’êtres vivants formés de combinaisons d’autres
êtres vivants » Lynn Margulis et Dorian Sagan,
Microcosmos.
Cité par Jean-Claude Ameisen : Dans l’ombre et la lumière, Darwin et
les bouleversements du monde, Points Sciences
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

8. Une symbiose réussie
Les récifs de corail sont issus de la symbiose entre une algue et un
polype, créant une forme entièrement nouvelle qui se nourrit de la
complémentarité de deux formes de vie appartenant l’une au règne
animal, l’autre au règne végétal
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

9. L’Intelligence Collective :
Wikipédia
« L'intelligence
collective désigne les capacités cognitives
d’une communauté résultant des interactions multiples entre
ses membres.
Sous certaines conditions, la synergie créée par la
collaboration fait émerger des facultés de représentation, de
création et d'apprentissage supérieures à celles des individus
isolés.
Les formes d'intelligence collective sont très diverses selon les
types de communauté et les membres qu'elles réunissent.»
25 janvier 2013

10. L’Intelligence Collective :
Wikipédia (suite)
Les sociétés humaines en particulier n'obéissent pas à des règles
aussi mécaniques que d'autres systèmes naturels, par exemple les
colonies d'insectes. Les caractéristiques de l'intelligence collective
sont, pour les plus simples d'entre elles :
Une information locale et limitée : Chaque individu ne possède
qu'une connaissance partielle de l'environnement et n'a pas
conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe.
Un ensemble de règles simples : Chaque individu obéit à un
ensemble restreint de règles simples par rapport au comportement du
système global.
Des interactions sociales multiples : Chaque individu est en relation
avec un ou plusieurs autres individus du groupe.
Une structure émergente utile à la collectivité : Chaque individu
trouve un bénéfice à collaborer (parfois instinctivement) et sa propre
performance au sein du groupe est meilleure que s'il était isolé.
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© Astrolab Communica t ion 25 janvier 2013

11. Créativité collective : vers une
nouvelle révolution
copernicienne en psychologie
L’Occident a longtemps célébré la figure du génie solitaire, mais pour les
chinois, derrière tout homme qui réussit, il y a une femme. L’article de
Slate.com « two is the magic number » explore les nombreux exemples
de couples dont l’interaction créative se trouve à l’origine d’innovations
majeures. Une approche corroborée par les dernières découvertes des
neurosciences (John Cacioppo); voir aussi: Rizzolati et les neurones
miroirs. Ce que nous considérons comme le « moi » est par essence
social. Une révolution copernicienne pour la psychologie occidentale.
(Les cultures asiatiques mettent depuis toujours l’accent sur la réussite
collective.)
11
http://www.slate.com/articles/life/creative_pairs/2010/09/two_is_the_magic_number.html
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

12. Urban Forest : « un arbre
généalogique social »
Consultation citoyenne interactive : chaque réponse génère une feuille de
l’arbre, dont les branches croissent en fonction de l’intérêt suscité. La ville
devient le lieu où l’intelligence collective s’expérimente à grande échelle.
Quand « trop d’information tue l’information », quand l’hyper-spécialisation
aboutit à la juxtaposition chaotique d’expertises en silos, la manière
d’organiser les données et d’en extraire du sens devient un enjeu majeur.
12
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

13. L’intelligence collective en
action
Une salle d’opération présente une illustration de
l’intelligence collective en action, somme des savoir-faire
individuels transcendés et multipliés par la pratique et
l’observation de règles de fonctionnement connues de
tous et intégrées pour permettre une efficacité optimale.
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

14. Et dans le monde de l’entreprise?

15. « L’intelligence humaine dépend de connexions
neuronales.
L’intelligence organisationnelle, quant à elle,
dépend de connexions interpersonnelles. »
Richard McDermott, président de McDermott Consulting
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© Astrolab Communication 25 janvier 2013

16. La double révolution d’IBM
Louis Gerstner est devenu célèbre pour
avoir rendu son agilité à la firme IBM, un
cas désormais étudié dans toutes les écoles
de management. Le terme de
« coopétition » désigne la capacité des
réseaux de partenaires d’IBM à coopèrer
dans certains domaines tout en demeurant
concurrents dans d’autres. La Charte IBM
Club Alliances règle les modalités de
fonctionnement de ce modèle entièrement
original qui a fait école depuis.
J'ai fait danser un éléphant (Who Says Elephants Can't
Dance? Inside IBM's Historic Turnaround).
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

17. La double révolution d’IBM
valorise les « groupes de
projets »
La révolution de (19)93 : des mainframes à l’infogérance.
Le pari de Louis Gerstner:
• Par une meilleure gestion du portefeuille d'offres de produits et
services, IBM saurait mieux tirer parti de ses forces historiques, à
commencer par ses puissantes capacités en recherche et
développement, pour proposer des solutions intégrées et non plus
seulement des produits isolés.
• C'est aussi le moment choisi pour revoir toute l'organisation
commerciale pour pouvoir répondre de manière globale et unifiée aux
demandes émanant des grands clients internationaux.
Depuis 2002 et l'acquisition de la branche conseil de
PriceWaterhouseCoopers, IBM est devenu la première entité de conseil
dans le monde entier.
Les consultants travaillent au sein de la firme en groupes de projets,
organisés comme un vaste marché du travail interne, où les qualités
humaines et managériales, la capacité à communiquer et motiver
comptent autant que le savoir-faire technique
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

18. Pourquoi travailler en réseaux?
• Evolution des sociétés de consulting :
• D’une culture d’entreprise fortement individualiste au
développement du travail en équipes et groupes de
projets
• Influence des technologies de l’information : « le
pouvoir ne réside plus dans la détention de
l’information, mais dans son partage et son
optimisation » (Lou Gerstner, ancien PDG d’IBM)
• Le partage des valeurs, de la connaissance, des
données, de l’information font désormais partie du
capital des organisations les plus dynamiques (le Moal)
• Le choix s’impose : adopter une culture cohésive
ou s’accrocher à la tradition au risque d’être
dépassé?
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

19. II. LES METHODES DE
TRAVAIL EN RESEAU
Comment optimiser l’usage des ressources
intellectuelles d’une organisation en réseau?
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

20. Le MIT « découvre » la synergie
MIT : le concept de synergie signifie que le résultat est plus
efficace lorsqu’il est atteint par l’ensemble des éléments
d’un groupe, d’une organisation que lorsqu’il est atteint
par l’action indépendante de chacun des membres du
groupe.
Trois facteurs contribuent au bon fonctionnement de ces
petits groupes:
1. Un climat de travail favorable
2. L’équité du temps de la parole
3. La diversité dans la composition du groupe
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 06 SEPT 2012

21. Travailler en réseau à distance
Les trois dilemmes :
• Communauté
• Activité
• Intégration
Les quatre barrières
• La distance (où commence t-elle?)
• La culture
• Le temps
• La technologie
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© Astrolab Communication 25 janvier 2013

22. Travailler en réseau à distance :
les clés du succès
Dimension communauté : attirer et aligner
• Activités de team building, communication
Etablir des relations productives
• Etablir et entretenir la confiance
• Etablir des relations à distance
Gérer l’interdépendance :
• La « ligne de flottaison », le RRI, les facteurs de
succès
22
© Astrolab Communication 25 janvier 2013

23. Travailler en réseau à distance :
les clés du succès
Dimension Activité
Ajouter de la valeur au travail des autres : Charte de
bonnes pratiques en réseau
Améliorer les connections
• Quelle est la juste distance?
• Communication : plus la distance est grande, plus la
communication devra être explicite, éviter les sous-entendus,
clarifier ce qui est attendu de l’autre en termes d’action et de
comportement
• Sélectionner la bonne technologie selon les tâches
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© Astrolab Communication 25 janvier 2013

24. Travailler en réseau à distance :
les clés du succès
Dimension intégration
Faciliter l’apprentissage croisé
• Qu’est-ce qui change lorsqu’on travaille à distance?
• Célébrer, apprendre d’un projet, savoir le clore
• Coaching et apprentissage
• Mettre en œuvre ce que l’on a appris
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© Astrolab Communication 25 janvier 2013

25. Faciliter INTEGRATION
l’apprentissage
Se mettre d’accord
Améliorer les
sur
Connections
l’interdépendance
COMMUNAUTE
SYNCHRONISER
Apporter de la
Attirer & Aligner valeur aux autres
Etablir des
Se gérer soi-
relations
même
productives ACTIVITE
25
EMMANUELLE HERVE 2010

26. RRI : clarifier les rôles,
responsabilités et interfaces
Responsabilités
RRI
Roles Interfaces
Clarifier les « règles de vie » à l’avance, de manière
explicite, pour éviter des désagréments ultérieurs
26

27. Travailler en réseau :
l’Analyse Méta
GERER L’INFORMATION INVENTER
Acquérir Explorer
Analyser Créer, Concevoir
Capitaliser Découvrir
Retrouver Imaginer, rêver
META
Anecdote : le mail
des australiens ORGANISER GERER L’HUMAIN
aux collègues
sud-coréens Diriger (lead) Mobiliser
Manager Motiver
Déléguer Communiquer
Gérer Ressentir
La capacité « Meta » à se situer alternativement « dedans » et « en hors » du
réseau. Adopter une « perspective plongeante » comme une caméra située au-
27
dessus de la mêlée pour analyser son propre comportement avec objectivité.
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ

28. La dynamique d’équipe
28

29. La vie de l’équipe (modèle TPM,
Team Performance Model
Drexler/Sibbet)
• L’équipe juste constituée
Formation
• Qui expérimente
Prendre
possession
• Qui se consolide
Normaliser
• Mature
Performer
29

30. 1/ Orientation 7/ Renouveler, On
Pourquoi suis-je ici? continue?
2/ Construire la confiance, Qui
êtes vous? 6/ Des résultats!
Génial!
5/ Mise en œuvre
3/ Clarification des objectifs, Que Qui fait quoi, quand, où,
faisons nous ? comment?
4/ Engagement, On y va ?
CREATION MAINTIEN
30

31. L’équipe en formation
L’équipe juste constituée
• Faire connaissance
• Eviter les controverses
• Considérer ce qui doit être fait et comment
• Ne pas rentrer en conflit
• Construire les règles du travailler ensemble
• Faire des activités de team building
31

32. Qui expérimente
Prendre possession
• Commencer à organiser les rôles, les limites,
les bonus
• Les conflits commencent à apparaitre mais
peuvent rester sous jacents
• Laisser du temps pour l’expression
• Le leadership est challengé, bousculé
• Hostilité latente
32

33. Normalisation
L’équipe se consolide
• Les gens commencent à s’identifier à l’équipe
• Les conflits personnels ont été résolus
• L’esprit de l’équipe commence à apparaitre
• Des progrès sont faits
• Le leadership est partagé
33

34. On performe!
L’équipe est mature
• Même en travaillant seuls, les membres
travaillent pour le groupe
• Les gens sont très orientés vers les tâches
• On peut expérimenter des idées nouvelles
avec cette équipe
• La morale et la loyauté de l’équipe sont au
plus haut
• Les relations entre les gens sont empreintes
d’empathie
• Les gens sont proches
• L’équipe est constructive et productive
34
EMMANUELLE HERVE

35. Outils et méthodes :
l’Investigation Appréciative
Une démarche positive pour renforcer l’élan
vital et la cohésion des organisations
• En anglais : Appreciative Inquiry
• Parfois traduite par Exploration ou Enquête Appréciative.
35

36. « Nous ne pouvons pas résoudre des problèmes en utilisant le
même mode de pensée que celui que nous avions lorsque nous
les avons créés. » (Albert Einstein)

37. Une approche née de la recherche
Modélisée au milieu des années 80 par David
Cooperrider, Université de Cleveland Ohio
Introduite en France par Alain Cayrol
Une orientation délibérément déséquilibrée dans un
sens POSITIF
Une méthode éprouvée auprès d’un grand nombre
d’organisations dans le monde entier à l’échelle
d’une équipe, d’une entreprise, d’une ville (Chicago,
Londres) et même d’un pays (Afrique du Sud)

38. L’Investigation Appréciative
Investigation : explorer, partir à la découverte
Appréciative : apprécier tout ce qui donne de la vie
Une réponse concrète, efficace et durable aux enjeux
de la conduite participative de projets
Une méthode qui s’appuie sur les réussites, les
acquis et les énergies positives des individus et des
équipes pour créer de l’avenir
Une démarche centrée sur les solutions plutôt que
sur les problèmes

39. Le modèle IA : renforcer l’élan vital
Préparation
Découverte
« Révéler les forces vitales »
Devenir Orientation Ambition
« Piloter, partager » positive « Imaginer le futur désiré »
Décision
« S’engager, construire »

40. Une orientation délibérément positive
Approche « Résolution de Problème » Approche « Investigation Appréciative »
• Apprécie et valorise le meilleur de ce qui
•Besoins exprimés / Identification est
du ou des problèmes • Donne une vision de ce qui pourrait être
(Recherche de la meilleure situation
possible)
•Analyse des causes
• Permet un dialogue sur ce qui devrait être
(vision)
•Analyse des solutions possibles • Conduit à la construction et la réalisation
de la vision
•Planification de l’action corrective
HYPOTHESE DE BASE : HYPOTHESE DE BASE :
L’organisation est perçue comme une L ’organisation est perçue
combinaison comme un réservoir
de problèmes à résoudre de ressources

41. Résultats attendus
Les organisations qui font appel à cette méthode
• Abordent le thème du changement de manière positive
• Mobilisent les équipes autour d’une vision partagée qui
transcende les différences (métiers, services, cultures)
• Construisent à partir de leurs réussites et de leurs meilleures
pratiques
• Atteignent un niveau d’excellence tant sur le plan de leur
réussite économique que sur celui de leur contribution
humaine et sociale

42. Mobiliser l’Intelligence Emotionnelle Collective
pour passer du savoir au faire

43. III. LES OUTILS DE TRAVAIL
EN RESEAU – ETUDE DE CAS
43
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013

44. Astrolab, une entreprise en
réseau
Emmanuelle Hervé
Ingénieur,
15 ans expatriée DuPont de Nemours
responsable de la BU EMEA
7 ans de communication de crise
pétrochimie et pharma
Jean-Baptiste Plantin Christophe Lamandé
Expert digital Historien,
20 ans de projet e-business et 15 ans à la direction de la
communication digitale communication et du Marketing chez
Carrefour Turquie et Carrefour groupe
Ministère de la défense, groupe Officier de réserve de la gendarmerie
PPR et Crédit Agricole Nationale
Robert de Quelen
Master coach organisations
25 ans de communication en
France et à l’international pour
44
Edelman et Eon
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ

45. Astrolab, une entreprise en
réseau
Enjeu
• Trois mois de déplacements incessants (oct/dec 2012)
• Des projets sensibles, urgents, à fort enjeu stratégique
Solution
• Partage d’information accessible à distance, en mode
« projet »
• Mobilisation d’experts : environnement, crise sociale
• Gestion d’une simulation de crise en Tunisie depuis la France –
une partie de l’équipe sur place, auprès du client
• En parallèle : fusion d’une SCOP et d’une société cotée en
bourse, un weekend pour créer tous les documents
• Validation, recherches, échange de meilleures pratiques avec
le réseau international Infinite Latitudes
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© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ www.astrolab-communication.com

46. Résumé : les facteurs de
réussite
Valeurs
Opportunités Motivation
Socle
commun
Expérience
Outils
positive
Règles de vie

47. Avant de s’engager : la petite
voix
Les avantages qu’il y aurait à ne pas y aller
• Conserver ses habitudes
• « C’est trop compliqué »
• « A quoi bon, j’ai déjà suffisamment de travail »
• « Puis-je vraiment leur faire confiance »?
• …
• Mise en perspective : que « pèsent » réellement ces
« avantages » face au risque d’immobilisme?
47
© Astrolab Communication 25 janvier 2013

48. III. EXERCICE INTERACTIF
48
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 06 SEPT 2012

49. Exercice interactif N°2 :
• Vos trois vœux pour le réseau
• Si vous pouviez faire trois vœux pour ce réseau, quels
seraient-ils?
• Qu’est-ce qui vous donnerait encore plus envie de vous
y engager ?
• Comment décrire un réseau qui vous aide à réussir ?
• Quelle première action, même triviale en apparence,
pourrions-nous entreprendre pour aller dans cette
direction dès maintenant?
• Comment les membres du réseau pourraient-ils s’aider
encore plus ?
• Synthèse