Livre Blanc - moderniser le pilotage de votre portefeuille projet

1. LIVRE BLANC
Moderniser le pilotage d’un
portefeuille de projets

2. Dans les années 1980 et au début des années 1990, de nombreuses entreprises ont adopté les
principes et méthodes du management de projet pour conduire des projets de développement
de nouveaux produits et services.
Aujourd’hui, le management de projet est présent dans presque tous les secteurs d’activité :
banque et assurance, informatique, secteur associatif, etc.
Au début des années 1990, les apports du management de projet ont porté essentiellement
sur les projets pris individuellement. On parle même de management « par projets ». Or, avec
le nombre croissant des projets et la multiplication de leurs interdépendances, manager
chaque projet séparément n’est plus suffisant.
Dans le courant des années 1990, en réponse à cette problématique, il s’est développée une
pratique de gestion spécifique : la gestion de portefeuilles de projets.
Le portefeuille est défini alors comme un regroupement de projets interdépendants nécessitant
la mise en œuvre de méthodes et d’outils afin d’assurer le suivi des activités, le partage
d’informations entre les parties prenantes et la production d’un reporting consolidé.

3. A. Enjeux et objectifs des solutions de gestion d’un portefeuille
1. Objectifs des programmes de pilotage d’un portefeuille
Aujourd’hui pour faire face aux enjeux actuels, de nombreuses entreprises ont adopté une
organisation en mode projet.
Afin de sécuriser le pilotage et le suivi des projets de leur portefeuille, ces entreprises mettent
en place une cellule dédiée appelée PMO
Cette cellule a pour mission principale de faire un suivi de l’avancement des projets du
portefeuille (faire le suivi des plannings, suivre les actions à réaliser, manager les risques…)
Elle doit également diffuser des informations aux différentes parties prenantes
(communiquer sur les décisions qui ont été prises, relever les faits marquants, noter les alertes
émises).
Pour terminer, elle doit apporter une réponse pour la gestion documentaires (supports
comités, livrables projets, etc.), mais également produire le reporting à différents niveaux
(stratégique, opérationnel…) et le communiquer à l’ensemble des acteurs.
Missions Clés de la cellule

4. 2. Les enjeux principaux
Les missions de la cellule du PMO sont par natures complexes et ceci pour 3 raisons
principales :
Tout d’abord elle doit coordonner un ensemble de projets interdépendants :
La cellule PMO doit coordonner les plannings, avoir une vision des cohérences fonctionnelles
et des dépendances qui peuvent exister (dans le cas où il y a plusieurs projets qui doivent être
livrés et qui possèdent des interdépendances)
Deuxièmement, les projets doivent être pilotés à différents niveaux
À un niveau plus opérationnel et à un niveau plus stratégique.
Pour terminer, ces projets font intervenir une multitude d’acteurs de différents
profils dispersés dans différentes entités.
Des acteurs des équipes métiers, potentiellement au niveau de la DSI (MOE) et
éventuellement des prestataires externes (cabinets de conseils, des experts ou SSII)
Enjeux Principaux

5. 3. Les problématiques posées aux parties prenantes
Une telle complexité pose des problématiques spécifiques pour chaque acteur.
La cellule de pilotage doit avoir une vision macroscopique de l’avancement des projets du
portefeuille. Notamment, connaitre les projets dans le pipe, maitriser les coûts, identifier les
dérives et les points de blocage pour en déduire les plans d’actions à mettre en œuvre.
Le chef de projet doit avoir une vision de l’avancement de son projet et prendre connaissance
du planning de réalisation et des prochains jalons.
Les équipes projets devront réaliser un suivi des actions et des échéances et remonter
simplement l’information (état d’avancement, points de blocage, alertes…)
Problématiques

6. B. Les enjeux principaux
1. Mettre en place une solution collaborative
La réussite d’un portefeuille de projets implique la coordination d’une multitude d’acteurs
de différents niveaux travaillant sur un ensemble de projets indépendants.
Compte tenu de cette complexité (Multitude d’acteurs, multitude de projets, multitude de
niveaux), il est indispensable de mettre en œuvre une solution collaborative partagée par
l’ensemble des parties prenantes.
La suite du document présente les fonctionnalités clés de cette solution.
Les enjeux principaux

7. 2. Fonctions clés de la solution collaborative à mettre en place.
La solution à mettre en place pour gérer un portefeuille de projets doit comporter certaines
fonctions clés.
1) Disposer d’une vision en temps réel de l’avancement des projets du portefeuille à
tous les niveaux :
Au niveau du comité de pilotage : Elle doit fournir une vision des risques critiques, des jalons
majeurs ainsi que du planning macroscopique des projets.
Au niveau du comité de projet : La solution doit permettre le suivi de l’avancement des
projets grâce à des indicateurs de suivi tel que la météo, la tendance, les faits marquants
ainsi que les risques associés aux projets.
Au niveau opérationnel : La solution à mettre en place doit notamment permettre un suivi
de l’avancement des actions (travaux faits, en cours et à faire).
2) Disposer d’une remontée automatique des alertes, problématiques, et points
bloquants.
Cette remontée automatique doit être effectué d’une part par niveau tels que le comité
stratégique, le comité de pilotage et le comité opérationnel et également par projet et par
chantier. De plus, elle doit permettre de mettre en place le plan d’action correspondant.
3) Permettre de s’appuyer sur des tableaux de bords répondant aux besoins
spécifiques des différents acteurs.
Ces tableaux de bords peuvent être sous la forme de reportings globaux ou de rapports flash
projet.
4) Permettre de partager efficacement les données et les documents du programme
tels que les livrables projets, les supports de comité ainsi que les reportings.
Fonctions clés de la solution
Fonctions clés de la solution