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FONDATION CIDEAL/JAMAITY
GUIDE RECHERCHE DE
FINANCEMENTS
À propos de ce guide
A propos du projet
A propos des organisations partenaires
Remerciement
Introduction aux concepts liés aux plaidoyer
I. L’identification du problème
II. La détermination d’un objectif de
changement
III. L’analyse de contexte
IV. La planification du plaidoyer
V. La mise en œuvre du plaidoyer
VI. Les outils de communication pour un
plaidoyer efficace
VII. Faire le suivi, l’évaluation
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33
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TABLE DES MATIÈRES
Le guide de plaidoyer, est un document né d’une collaboration entre l’association JAMAITY et son partenaire la fondation
CIDEAL dans le cadre du projet « Renforcement des capacités des réseaux, plateformes et autres collectifs pour la promotion
des Droits Humains et des Libertés Fondamentales en Tunisie par la formation, l'échange d'expériences et la dynamisation»
financé par la coopération Espagnole en Tunisie.
Ce guide vise à renforcer les connaissances des coalitions ciblées par le projet en plaidoyer ainsi de leur fournir des outils
et des moyens pratiques pour leur faciliter la mise en œuvre des actions de plaidoyer efficaces.
Étant donné que le plaidoyer constitue l’une des grandes missions des coalitions dans leur travail quotidien, l’équipe du
projet a pensé à créer ce document d’une manière simple et pratique, permettant aux membres d’enrichir leurs bases de
connaissance mais aussi pouvoir pratiquer et appliquer ce qui est mentionner dans leurs activités ainsi que leur vie
associative quotidienne.
À PROPOS DE CE GUIDE
2
À PROPOS DU PROJET
de droit et à la protection des droits humains et des libertés individuelles
structuration des réseaux, plates-formes et/ou collectifs de droits humains
• Amélioration de la représentativité des réseaux, plateformes et/ou
autres collectifs de DH et de LF
•
de la communication des réseaux, plateformes et/ou autres collectifs
de DH de LF
• La création, la structuration et l’action de réseaux locaux de DH et
de LF dans 3 zones tunisiennes sont renforcées par la promotion
Cette action s’inscrit dans le cadre de l’expérience de travail de l’asso-
la structuration de la société civile, la coordination, la communication
et l’échange d’expériences entre la société civile et les différents acteurs
de la coopération au développement, et se positionne comme éven-
• Fournir les informations nécessaires pour la sélection des réseaux,
des plates-formes et/ou des collectivités, les zones d’interventions
pour le renforcement des réseaux ;
•
•
Par la suite, des programmes de formation et/ou des ateliers seront dé-
veloppés pour améliorer la gouvernance, les capacités opérationnelles
et de la communication des réseaux, plates-formes et/ou coordination,
le cas des structures locales, un appui sera apporté à la réalisation
Parallèlement à ces activités, le rapprochement entre les réseaux, plate-
formes et/ou autres groupes de défense des droits de l’homme au
niveau national et les plates-formes locales renforcées sera encouragé
appuiera la participation des OSC locales aux réunions des réseaux
nationaux, leur participation à des activités de plaidoyer au niveau
Dans une première étape, Jamaity a mené une cartographie afin d’identi-
fier les données pertinentes relatives aux réseaux, aux plateformes et/ou
autres collectivités nationales, régionales et locales pour la protection
des DH et des LF et a travaillé à intégrer l’approche genre dans ses
projets associatifs.
,
3
REMERCIEMENTS
Nous, l’équipe de l’association JAMAITY ainsi que l’équipe de la fondation CIDEAL, tenons énormément à remercier
sincèrement la coopération espagnole non seulement pour le soutien technique et financier qu’elle nous a accordé lors de
l’élaboration de ce guide pratique mais aussi pour la contribution effective dans la mise en œuvre de tout le projet
«Renforcement des capacités des réseaux, plateformes et autres collectifs pour la promotion des Droits Humains et des
Libertés Fondamentales en Tunisie par la formation, l'échange d'expériences et la dynamisation».
La réalisation de ce document a été possible grâce à leur appui, nous voulons lui témoigner toute notre gratitude.
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À PROPOS
DE NOS PARTENAIRES
AGENCE ESPAGNOLE
POUR LA COOPÉRATION
INTERNATIONALE
AU DÉVELOPPEMENT (AECID) :
L’Agence espagnole de coopération
internationale au développement est le
principal organe de gestion de la coopération
travaille pour le développement humain
ème
Plan directeur, conformément à l’ordre du
jour international des Objectifs du Millénaire
pour le développement et en mettant l’accent
• La perspective de genre
•
• Le respect de la diversité culturelle
FONDATION CIDEAL
-CENTRE DE RECHERCHE ET
DE COOPÉRATION POUR LE
DÉVELOPPEMENT :
une grande expérience dans le domaine de
l´exécution de programmes et de projets de
compte aujourd’hui des agences locales et des
offre des formations universitaires, séminaires et
ateliers et dispose de sa propre maison d´édition
JAMAITY :
• Aide à la prise de décision
•
• Sensibilisation
• Information et partage
L’association est connue via son projet de
Financiers facilitant ainsi leurs mise en réseau,
l’accès à l’information et le partage des
Jamaity est une association de droit tunisien
publiée au Journal Officiel de la République
Tunisienne sous la Référence
2015407494APSF1 en novembre 2015.
Jamaity agit en tant que force de proposition et
de changement et consacre ses efforts pour
assurer une société civile inclusive, coopérative,
complémentaire, pérenne, autonome et
responsable. Essentiellement, l’association
Jamaity possède quatre rôles principaux :
4
QU’EST-CE QUE
LA LEVÉE DES FONDS ?
La levée des fonds ou la recherche de financements dénommé en anglais « Fundraising » consiste en un processus de
collecte de contributions sous forme d’argent ou d’autres ressources en sollicitant des dons à des particuliers, des entreprises,
des fondations caritatives ou des agences gouvernementales.
La levée des fonds est l’une des pièces les plus importantes du puzzle organisationnel, en effet en l’absence de financement,
une organisation ne pourra pas servir efficacement la cause qu’elle défend et répondre aux besoins de la communauté et
elle serait amenée à terme à disparaître.
La levée de fonds est une démarche stratégique à long terme laquelle engage l’ensemble de l’organisation, administrateurs,
permanents et bénévoles autour d’un projet.
En substance, le fundraising n’est pas une finalité en soi mais plutôt un moyen pour concrétiser des idées/ actions.
6
Toute association, en dépit de son caractère non lucratif, a besoin de fonds pour assurer le fonctionnement de l’organisation. La mise en place
d’une collecte de fonds pour une association constitue l’une des solutions les plus efficaces pour permettre la mobilisation de ressources
financières. Les sommes mobilisées par une association par le biais de la collecte de fonds en provenance d’un ou plusieurs donateurs
permettront de concrétiser des projets relatifs à la gestion courante de l’association ou encore des actions de communication ou de
sensibilisation. De plus, la levée des fonds pour une association, aura pour objet d’accroître la crédibilité, la notoriété et la visibilité de
l’association auprès de ses publics cibles, leaders d’opinion, partenaires, collaborateurs.
Toute association devra préalablement au lancement de l’opération de collecte de fond répondre aux interrogations suivantes :
Ai-je réellement besoin de lever des fonds ?
Est-ce que le contexte est favorable à une levée dans ce secteur et est ce que les conditions sont requises pour une telle opération ?
Est-ce que je suis préparé à lever des fonds ?
Quelles spécificités vous distinguent des organisations similaires poursuivant le même objectif ?
Qu’est-ce que l’organisation apporte ? Quels sont les succès et les réalisations passées à mettre en évidence ?
Quelle est l’action à financer, son échéance, ses ressources financières et humaines ?
Quelles solutions peuvent être déployées et sont-elles en adéquation avec les valeurs de l’association, les attentes des bénévoles ?
L’objet de la levée de fond est-elle alignée avec les lignes d’interventions des donateurs?
POURQUOI
LA LEVÉE DES FONDS ?
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LES TYPES
DE FINANCEMENTS
FINANCEMENT PUBLIC
FINANCEMENT ÉTRANGER
Ce sont les fonds affectés au niveau du budget de l'État (collectivités publiques, établissements et entreprises publiques) dans le but de soutenir et
aider les associations à développer leurs activités et réaliser leurs projets.
C’est des fonds de soutien aux associations pour les aider à réaliser des projets , sous formes de mécanismes de substitutions mis en place par
des bailleurs de fonds (fondations , coopérations internationales et ambassades) pour défendre une cause d'intérêt général. Il existe 3 outils de
levée de fonds pour ce type de financement :
Les appels à manifestation d'intérêt
Les appels à candidatures/Projets
Les candidatures spontanées
SPONSORING
Le sponsoring permet d’obtenir un financement auprès d’une entreprise privée en échange de la visibilité à des fins commerciales, cette procédure
est très courante en Tunisie. Les organisations optent habituellement pour ce type de fundraising pour des événements spécifiques, mais cela peut
couvrir des périodes plus longues.
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C’est un don accordé par une entreprise ou un particulier à une organisation en vue de financer une activité d'intérêt général sans attendre de
contrepartie. Le mécénat peut prendre la forme d’un soutien financier comme c’est majoritairement le cas aujourd’hui mais il peut aussi s’appuyer
sur d’autres ressources du mécène tels que ses compétences, ses produits ou ses technologies.
Pour ce type de levée de fonds , il est important de s’assurer que l’organisation et l’entreprise partagent les mêmes valeurs et que le donateur
puisse bénéficier d’un retour sur investissement au travers des actions de communication et de dissémination des résultats
MÉCÉNAT
Ce sont des événements organisés par les associations pour collecter des fonds. Exemples de manifestations :
Vente de billets de tombola
Organisation d’évènements culturels et artistiques (concerts, exposition, etc.)
LES MANIFESTATIONS
Le crowdfunding ou financement par la foule est un financement participatif par le biais duquel des particuliers financent des projets.
APPEL PUBLIC À LA GÉNÉROSITÉ / CROWDFUNDING
Il existe deux sources pour obtenir des fonds propres:
Les cotisations ou donations des adhérents
Les activités génératrices de revenus (AGR)
LES FONDS PROPRES
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LES TYPES
DE DONATEURS
Ces partenariats peuvent être noués par le biais des ministères de l’Éducation, de la Jeunesse ou de la Santé ou d’autres services.
INSTANCES GOUVERNEMENTALES (NATIONALES ET LOCALES)
Entreprises locales, nationales et multinationales. Ces entreprises peuvent donner de l’argent, faire des dons en nature ou offrir leur expertise.
ENTREPRISES
Les agences multilatérales sont des organisations qui rassemblent plusieurs parties, par exemple, la Commission Européenne (qui représente les
pays de l’Union Européenne), la Banque Africaine de Développement et les agences des Nations Unies telles que le PNUD et le PNUE etc.
LES BAILLEURS DE FONDS MULTILATÉRAUX
Les agences des Nations unies distribuent de larges sommes d’argent dans le monde entier via des programmes d’aides au développement.
L’ONU ET LES AGENCES SPÉCIALISÉES DES NATIONS UNIES (UNICEF,
PNUD, FNUAP, UNESCO, OMS)
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De nombreux pays ont des trusts et des fondations accordant des subventions qui sont structurés pour distribuer des fonds à des organisations et
des causes choisies. par exemple : la Fondation Clinton, la Fondation Packard, La Fondation Drosos,...
TRUSTS ET FONDATIONS
Les gouvernements nationaux (en particulier les services d’aide internationale au développement) des nations étrangères travaillent dans de
nombreux pays en voie de développement. Par exemple; DANIDA (Danemark), FINIDA (Finlande), NORAD (Norvège), USAID (États-Unis), DFID
(RU), SIDA (Suède), CIDA (Canada), AIDAB (Australie). Des informations sont aussi disponibles sur les sites nationaux et aussi par le biais des
ambassades locales.
SERVICES D’AIDE INTERNATIONALE AU DÉVELOPPEMENT
Des ONG à portée internationale telles que Humanité et Inclusion, Médecins Sans Frontières, le Lions Club, Oxfam, WWF,…
ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES INTERNATIONALES (ONGI)
De nombreuses ambassades dans les pays en voie de développement gèrent de petits programmes d’aide au développement.
AMBASSADES LOCALES
Il existe deux types d'applications:
Appel à candidatures officiel, avec des délais spécifiques
Acceptation des applications sans limite de temps
Chaque donateur a son propre calendrier, ses priorités et sa conception de l'écosystème.
Pour chaque appel à candidatures, il faudra analyser en détail:
Le contenu (thématique et géographique) de l'appel
Les demandes de conformité, juridiques et de gouvernance
Les dates limites de l'appel à projet et le délai de préparation de l’offre
Les obligations de suivi et d'évaluation
Le budget
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LES APPELS À PROJETS
LA STRATÉGIE
DE LEVÉE DE FONDS
La levée de fond est indissociable d’une stratégie globale claire. Pour pouvoir obtenir des contributions auprès des bailleurs de fonds,
l’organisation doit tout d’abord avoir un plan stratégique clair articulé autour de la mission, la vision et les valeurs.
En effet, la finalité d’une levée de fond est l’obtention des ressources suffisantes et nécessaires afin de permettre à l’organisation d’atteindre les
objectifs à long terme et d’assurer la durabilité de ses actions.
L’élaboration de la stratégie de financement ne peut être initiée que lorsque le projet objet du financement a été murement conçu, cela implique:
De rédiger le cadre logique du projet (Annexe I) d’une manière claire ;
De respecter la réglementation en vigueur dans les domaines concernés ;
De procéder aux déclarations obligatoires ;
De construire un budget prévisionnel réaliste et précis ;
De planifier les actions afin découlant du projet ;
D’impliquer de nombreuses parties prenantes lors des différentes étapes du pr
Attention, la stratégie de financement ne doit être pensée et mise en place qu’après
avoir fini la formulation du projet !
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La stratégie de levée de fonds permettra ensuite de répondre aux questions suivantes :
Pourquoi ? Quels sont les objectifs : don, fidélisation ou réactivation des anciens
donateurs ?
Auprès de quelles cibles ? Il faut définir les cibles (les donateurs), leurs freins et leurs
motivations.
Combien ? Quel est le budget alloué à la collecte ?
Comment ? Quels sont les canaux de collecte de fonds?
Quand ? Selon quel planning ?
De qui ? Qui est le porte-parole des messages de l'organisation?
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La stratégie de levée de fonds repose sur les 3 étapes suivantes:
(SE) CONNAÎTRE
(S’) ANALYSER
FIXER SES OBJECTIFS
CONSTRUIRE SON MODÈLE
ÉCONOMIQUE
IDENTIFIER SES CIBLES
DÉFINIR SON OFFRE ET
LES BÉNÉFICES ASSOCIÉS
AFFÛTER SON DISCOURS
BÂTIR SON PLAN
DE COLLECTE
COLLECTER
CONTRÔLER - ÉVALUER -
CAPITALISER
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
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L’analyse de l’environnement permettra à la lumière des facteurs externes, se situant hors du contrôle de l’organisation et ayant une influence
sur les activités de collecte de fonds , de lister les opportunités s’offrant à votre organisation et les menaces auxquelles votre organisation devra
faire face.
Quant à l’analyse interne, elle consiste à identifier les forces et faiblesses de votre organisation en répondant aux questions suivantes :
La mission, la vision, les buts, les objectifs et les plans sont-ils clairement énoncés?
Quels sont les profits que les bénéficiaires directs tirent de votre mission?
Quelle est la structure de votre Exécutif et quels sont les rôles ainsi que les responsabilités de chaque personne ?
Disposez-vous d’un groupe de personnes qui vous apportent des conseils, du soutien et des réflexions stratégiques (un Conseil
d’Administration ou un comité consultatif)?
Quelles sont les aptitudes de votre personnel ou de vos principaux volontaires en lien avec la collecte de fonds?
Votre organisation dispose-t-elle de structures financières et des procédures de présentation des rapports établies?
Quelles sont les plus récentes réalisations de votre organisation?
Votre organisation est-elle liée à d’autres organisations locales ou internationales partageant vos préoccupations?
1. Se connaître, s’analyser :
PHASE I :
BÂTIR SA STRATÉGIE
16
EXEMPLE DES RÉSULTATS D’UNE ANALYSE SWOT
Où allons-nous dans 5 ans? De quelles ressources avons-nous besoin pour atteindre ces objectifs? Il s’agit de définir des objectifs à atteindre
en matière de collecte de fonds.
2. Fixation des objectifs :
FORCES
Nombreux contacts
Responsables qualifiées
Image publique attrayante
Bonne réputation
FAIBLESSES
Capacité à diriger de
nouveaux projets / partenariats
Manque d’expérience
OPPORTUNITÉS
Création de partenariats
Réhausser la visibilité
Meilleure utilisation des traditions
Durabilité de l’organisation
MENACES
Concurrence de la part d’autres
organisations
Moins de dons dans la
conjoncture économique actuelle
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quels types de donateur allons-nous viser? .Il y a lieu d’hiérarchiser les sources de financement en déterminant la contribution de chaque
catégorie de ressources au budget de l’organisation (cotisation des membres, subventions en provenance des entreprises, des grands
donateurs, des agences gouvernementales, collecte locale et activités génératrices de revenus).A l’issue de cette première étape, l’organisation
construit un positionnement vis-à-vis des donateurs, c’est à dire une posture que l’on souhaite donner à une cause ou à une mission lui permettant
de se démarquer des autres organisations. Ce positionnement peut être décliné en une phrase qui exprime clairement la vocation de
l’organisation.
Exemple : ’association Îlot a ainsi résumé son positionnement "L’Îlot accueille des femmes et des hommes
en grande difficulté, des sortants de prison et des personnes bénéficiant d’un aménagement de peine, mais
aussi des personnes sans domicile. Accès à la santé, au logement, insertion par l’emploi, etc. L’association
met tout en œuvre pour leur permettre de reprendre pied dans la société, afin d’éviter les situations de préca-
rité sociale qui mènent à la récidive."
3. Bâtir le modèle économique :
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Le ciblage des donateurs passe par la veille informationnelle consistant à inventorier les différents bailleurs, à s’informer sur leurs priorités
d’actions et sur les projets similaires.
Les outils de la veille informative étant :
Le réseau personnel des membres de l’association
Les associations qui facilitent la mise en réseau (le Lab’ESS, Jamaity...)
Les bases de données des partenaires techniques et financiers de la plateforme jamaity.org
Participation aux différents évènements de réseautage (forums, conférences, tables rondes, séminaires, etc.)
Inscription dans les newsletters des PTFs identifiés
Suivre les pages facebook des PTFs identifiés
Une fois les donateurs potentiels identifiés, Il faudra sélectionner un ou plusieurs donateurs en fonction :
Des objectifs, de la mission et des préoccupations du bailleur de fonds (Principaux objectifs du financement ,Thème(s) principal(ux), portée
1. Identifier la ou les cibles :
À qui voulez-vous vous adresser prioritairement : entreprises, fondations, personnes très
fortunées, tout public ?
PHASE II :
PRÉPARER L’OPÉRATIONNEL
19
Il faut déterminer l’offre (le ou les projets) et les bénéfices associés pour chaque cible (type de donateur)
2. Définir l’offre :
Il faut préparer des supports pour convaincre tels que un résumé de deux à trois pages, une présentation orale, un dossier complet, une
fiche projet (Annexe II : exemple de fiche de projet).Il s’agit de tous les éléments (textes, chiffres clés, visuels et vidéos de terrain) qui doivent
servir d’arguments pour étayer votre collecte de fonds ou votre communication. Un argumentaire est une explication claire du créneau occupé
par l’organisation. Il permet d’expliquer pourquoi les ressources du bailleur seraient plus efficacement mises en œuvre par l’organisation. Quel
est l’avantage comparatif de l’organisation ? Comment l’organisation peut-elle aider les bailleurs à atteindre leurs objectifs ?
3. Affûter le discours :
géographique, intérêts… expressions à la mode telles que la conservation de la biodiversité,la lutte contre la pauvreté,le développement
durable, l’égalité des sexes, le changement climatique,…).
Du type de projets et de la taille des subventions
De la procédure de demande du bailleur de fonds (Délai d’attente entre le dépôt et la décision, Délai entre la signature des contrats et le
démarrage du projet , Comment la décision de financement est-elle prise ? Où et par qui ? Envoi direct de la demande complète, ou concept
du projet d’abord et demande complète ensuite ? Exigences ou contraintes particulières ? par exemple, annexes certifiées, garanties
bancaires, nouveaux projets seulement, coûts différentiels seulement, énormes exigences en matière de rapport…)
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Le plan de collecte de fonds (Annexe III : Modèle de plan de collecte de fonds), comprend les éléments suivants :
Un objectif général et le montant de financement recherché;
Des sources potentielles de financement et les objectifs pour chaque source (les cotisations des membres, les activités génératrices de
revenues, les fondations, les entreprises, le gouvernement) ;
Les techniques de collecte des fonds : (soumettre un projet, envoyer une lettre de sollicitation, passer des coups de fil, effectuer des visites
en personne);
Les noms des personnes qui mèneront les activités pour la collecte des fonds ainsi que les tâches assignées à chacune d’elles;
Un chronogramme pour mener chaque activité à terme ainsi que le délai final pour le projet de collecte des fonds
4. Plan de collecte :
21
PHASE III :
PASSER À L’ACTION
Il s'agit maintenant de se lancer en suivant le plan d’action précédemment établi, étape après étape, sans oublier de mettre en place des
phases de pilotage (comité, outils, etc.), afin de faire le point sur la situation à chaque phase.
1. Collecte de fonds :
Cela permet de contrôler ce qui est réalisé, d’en déterminer les succès et les échecs, afin d'être en mesure de capitaliser sur les actions passées.
Pour cela , il faut :
Choisir des indicateurs:
Faire connaître les résultats
2. Mesurer et évaluer :
22
LE DOSSIER DE
DEMANDE DE FINANCEMENT
Le dossier de financement est construit selon une logique : CPOP
CONTEXTE PERTINENCE
OBJECTIFS PROCESSUS
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LE CONTEXTE :
Pourquoi est-ce important ? Quelle est l’importance et l’état actuel de la
question concernée (dans le contexte régional/national/ international)
quel est le problème de base ? et comment êtes-vous sûr du lien de causali-
té ?
Le contexte historique : Comment en êtes-vous arrivé à cette situation ?
Qu’avez-vous fait et qu’ont fait les autres jusqu’ici pour traiter cette question
? Quels sont les autres groupes ou particuliers qui se sont engagés ou ont
manifesté un intérêt pour cette question, ou qui pourraient être affectés par
le projet que vous proposez ?
LA PERTINENCE
Quelle expérience avez-vous sur ce thème ? Pourquoi voulez-vous réaliser
ce projet ? Quel est votre propre intérêt à l’égard de ce thème ? Comment
votre proposition répond-elle aux critères de financement et aux intérêts du
bailleur de fonds/de l’agence ? Etes-vous convaincu que votre projet
remplit les conditions requises ?
LES OBJECTIFS
Que voulez-vous accomplir ? Quel est votre but global et l’objectif de votre
projet ? Qu’est-ce que ce projet prévoit de réaliser et quels en sont les
effets à long terme ? Quels en sont les principaux bénéficiaires potentiels?
LE PROCESSUS
Qu’allez-vous faire ? Quels seront les résultats ? Quelles activités
proposez-vous d’entreprendre ? Comment ces actions vont-elles influencer
le(s) problème(s) que vous avez identifié(s) ? Comment sera t-il financé ?
Combien coûtera t-il ? Etes-vous sûr que votre budget comprend tous les
coûts réels ? Le projet est-il pratique et réalisable compte tenu des
ressources mobilisées ? Si des cofinancements sont requis, d’où
viendront-ils ? Sont-ils garantis ? Que ferez-vous si le bailleur de
fonds/l’organisme de financement ne finance pas le projet ?
La viabilité à long terme : Les résultats auront-ils un impact ? Y aura-t-il un
effet multiplicateur ? Quel sera l’avenir du projet ?
24
25
PLAN TYPE DU DOSSIER
DE FINANCEMENT
Page de Garde
(première page)
Nom de l’association, logo (et nom des organisations partenaires si le projet se fait à plusieurs)
Titre du projet
Lieu d’intervention et durée du projet
Gardez en mémoire que la page de garde est le premier contact du bailleur avec le dossier et parfois même avec
l’association. Il faut donc veiller à faire quelque chose de soigné et de visuel. (Une photo est la bienvenue)
Sommaire
Gardez en tête que le lecteur (le potentiel bailleur) ne prendra peut-être pas le temps de lire l’intégralité de votre dossier. Il
va certainement aller à l’essentiel et sélectionner les parties qui l’intéressent. Vous devez donc faciliter au maximum sa
lecture et donc sa navigation dans le dossier.
Fiche de résumé
de votre projet
Cette fiche permet à la personne qui prend connaissance du dossier d’avoir directement une vision globale du projet, sans
rentrer dans les détails. Elle regroupe ainsi l’essentiel des informations et les personnes à contacter en cas de besoin.
Titre du projet
Durée (début et fin)
Nom et adresse de l’association, et des partenaires éventuels dans le cadre du projet
Nom et moyen de contact (mail + téléphone) des personnes ressources et des partenaires impliqués dans le projet au
niveau du pilotage
Résumé : utilisez des mots clés, indiquer l’objectif général du projet, le domaine d’intervention, la population
bénéficiaire et la zone d’intervention
Montant total du projet
Carte géographique de situation
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Fiche de
présentation
de l’association
Date de création
Objectif général de votre association, valeurs défendues et mission Gouvernance / organigramme
Rapide résumé des expériences précédentes (et partenaires sollicités). Vous pouvez être plus précis sur vos expériences
précédentes dans vos annexes. Sélectionnez en priorité des activités ou projets ayant un lien avec le projet présent (sur la
même thématique ou avec les mêmes partenaires.). Cela permettra de démontrer votre capacité à mettre en place et gérer
un projet associatif.
Contexte
Vous allez préciser ici votre connaissance de l’environnement dans lequel est né votre projet, et dans lequel vous allez
évoluer aussi bien au niveau géographique, qu’au niveau politique, économique, social, environnemental.
Cette partie permet de préciser des éléments sur lequel vous vous baserez ensuite pour justifier le choix de votre
stratégie. Elle prouve au lecteur que vous avez une connaissance du territoire et que
vous avez pris le temps de repérer les risques (éléments négatifs) et les opportunités (éléments positifs) qui ont
potentiellement un impact sur votre projet (ou du moins sur votre domaine d’action) mais sur lesquels vous n’avez pas
d’emprise. Elle peut faire référence à des acteurs (personnes) qui sont potentiellement concernés par le projet ou son
domaine d’action (de manière directe ou indirecte, positivement ou négativement). Cela se traduit notamment par une
analyse des parties prenantes.
Diagnostic
Le diagnostic explique les causes du projet, les raisons pour lesquelles le projet est né. Il pointe précisément le problème
identifié, les besoins qui en découlent et auxquels vous souhaitez apporter une réponse. Il s’agit d’éléments négatifs
(manque de…, absence de ….) qui précise les personnes concernées et le territoire. C’est la situation actuelle, initiale, à
laquelle vous voulez apporter un changement.
Cette partie met en avant la réflexion construite qui vous a poussé à vous lancer dans ce projet qui fait de vous l’acteur
idéal pour le mettre en œuvre, et donne donc toute la légitimité à votre association et au projet en lui-même.
Vous devez également vous renseigner si des projets similaires n’ont pas déjà été mis en place dans votre région ou dans
le pays. Si c’est le cas, vous devrez démontrer en quoi votre projet apporte une touche différente au projet déjà mis en
place.
Vous devez par ailleurs démontrer de quelle manière vous allez répondre aux besoins des populations cibles à travers votre
projet.
Population
bénéficiaire
directe et finale
Cette partie doit présenter les populations cibles de votre projet, de façon directe, c'est-à-dire le public sur lequel le projet
aura un impact direct, mais également de façon plus large, toutes les populations qui bénéficient au final, même de façon
indirecte, du projet. Vous devez démontrer les besoins et les contraintes de chaque groupe cible et expliquer comment vous
comptez faire participer les bénéficiaires à la mise en place du projet.
Cela permet de montrer l’impact qu’aura votre projet de façon quantitative (la quantité de personnes touchées) mais aussi
dans le temps, ce qui augmente sa légitimité et sa durabilité.
Objectifs
Vous allez préciser ici les objectifs de votre projet. Ils décrivent la situation idéale à laquelle vous souhaitez arriver.
Il est essentiel de faire la distinction entre :
l’objectif général, un objectif de développement auquel vous allez seulement contribuer
l’objectif spécifique : celui de votre projet précisément
les résultats attendus : les changements concrets qui devraient arriver une fois votre projet terminé, principalement du
point de vue de la population bénéficiaire (directe).
Vous devez également expliquer de quelle manière votre projet pourra intégrer la stratégie d’action du bailleur de fonds au
vu des interventions préconisées.
Stratégie
La stratégie précise comment vous souhaitez atteindre les résultats et ainsi réaliser l’objectif spécifique. Vous allez préciser
les actions concrètes que vous allez mettre en œuvre et pour chacune d’entre elles:
Où
Quand
Comment : avec qui
Combien : budget
Vous allez aussi justifier le choix de cette stratégie :
en montrant qu’il y a un lien logique, une cohérence de cause à effet entre les résultats attendus et les activités mises en
place. D’ailleurs, chaque activité doit être reliée à un résultat.
en montrant que vous avez pris en considération les éléments du contexte et que la stratégie élaborée répond bien aux
besoins identifiés
Analyse des risques
et des opportunités
Cette partie précise comment vous anticipez les risques qui planent sur votre projet. Ils peuvent concerner des acteurs ou le
contexte, des réactions à anticiper de la part de la population bénéficiaire. Vous devez notamment montrer que votre projet
est acceptable pour cette dernière et qu’il sera bien accueilli.
Il s’agit d’être complet sur la nature des risques qui peuvent survenir. En revanche, vous devez également parvenir à évaluer
la probabilité de réalisation des risques et l’impact que cela peut avoir sur votre projet. Il faut parvenir à montrer que les
risques ne remettent pas en cause votre projet dans l’immédiat, soit parce qu’ils sont peu nombreux, soit parce que leur
probabilité d’occurrence est faible. Si la probabilité des risques est trop importante, il faudra alors revoir votre stratégie
d’action pour votre projet.
Planning des activités
ou chronogramme
Le planning reprend les activités principales que vous allez mettre en œuvre, dans le temps. C’est le calendrier de votre
projet qui liste les tâches/sous tâches nécessaires à la mise en œuvre de chacune des actions. Il doit aussi préciser quelle
personne est en charge de chacune des activités. Vous pouvez aussi préciser les réunions d’équipe que vous allez tenir, les
réunions avec vos partenaires que vous prévoyez.
Il permet d’avoir une vision globale de l’étalement dans le temps du projet et de vérifier si la stratégie est réaliste sur le plan
temporel. Le diagramme de Gantt est particulièrement adapté pour une visualisation du projet dans le temps.
Planning des activités
ou chronogramme
Le planning reprend les activités principales que vous allez mettre en œuvre, dans le temps. C’est le calendrier de votre
projet qui liste les tâches/sous tâches nécessaires à la mise en œuvre de chacune des actions. Il doit aussi préciser quelle
personne est en charge de chacune des activités. Vous pouvez aussi préciser les réunions d’équipe que vous allez tenir, les
réunions avec vos partenaires que vous prévoyez.
Il permet d’avoir une vision globale de l’étalement dans le temps du projet et de vérifier si la stratégie est réaliste sur le plan
temporel. Le diagramme de Gantt est particulièrement adapté pour une visualisation du projet dans le temps.
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Evaluation
L’évaluation est une partie importante qui précise comment vous allez vérifier que vos résultats et vos objectifs spécifiques
ont bien été atteints. Elle regroupe les indicateurs, qui décrivent opérationnellement votre objectif et les moyens de
vérification.
Budget
Le budget respecte deux grandes règles :
Il distingue et précise les entrées (recettes) et les sorties (dépenses) d’argent.
Il doit être équilibré*
Les dépenses sont classées par catégories (ou poste) , ex : ressources humaines, fournitures, frais de déplacements, etc.;
ou par activités (dans ce cas il reprend celles listées dans le cadre logique).
Attention ! La catégorie Divers doit être évitée au maximum (au mieux, elle n'apparaît pas) : le budget est une image
du projet, on doit retrouver toutes les dépenses nécessaires pour le mettre en œuvre, de manière détaillée et précise.
C’est encore mieux si aux vues de l’organisation de vos dépenses on peut faire un lien direct avec vos activités, le détail
des dépenses doit donc être bien organisé.
Renseignez-vous toujours sur les tendances du bailleur : ils ont souvent des préférences. Par exemple, certains sont plus
enclins à financer des frais de matériel, d’autres de fonctionnement…il faut adapter votre budget en fonction de ces
considérations car ce sont des critères très importants.
Dans les recettes, on précise si le cofinancement est acquis ou en cours, ainsi que le pourcentage que le bailleur
représente sur le budget total. Les différents types de financements (ressources privées, publiques, fonds propres,
valorisations) doivent clairement apparaître dans votre budget. Cela permet de donner une idée au bailleur de votre volonté
de diversifier vos sources de financements et de votre dynamisme au niveau des démarches auprès d’autres bailleurs ou
encore de votre capacité à vous autofinancer à travers la mise en place d’activités génératrices de revenus .
Très important : si vous avez déposé des dossiers auprès d’autres bailleurs en instance d’instruction, inscrivez le montant
que vous comptez obtenir en précisant que la demande est en cours.
29
Les indicateurs doivent êtres SMART :
Spécifique à votre projet
Mesurable : quantitativement ou qualitativement
Atteignables : avec les moyens et ressources disponibles
Réaliste : au vu du contexte
Temporellement définis (« à la fin du projet », ou « 3 mois après le début du projet », etc.)
Les moyens de vérifications précisent par qui, quand et comment les indicateurs pourront être collectés.
Les annexes enrichissent votre dossier, vous pouvez y faire figurer des éléments intéressants qui ne figurent pas dans le
corps du dossier, car trop longs ou qui ne concernent pas directement le projet pour lequel vous demandez un finance+
ment. Exemple : articles de presse, étude locale qui vous a aidé pour votre diagnostic, devis longs. C’est ici que vous
pouvez faire figurer votre cadre logique
Attention ! Ne figurent dans les annexes QUE les éléments qui ne sont pas essentiels pour la compréhension du projet.
Il s’agit d’un « bonus » que le lecteur peut choisir de lire, ou non.
Chaque annexe est numérotée et il est préférable d’y faire référence dans le corps du dossier (ex : vous trouverez de plus
amples informations en annexe numéro, titre). Les pages des annexes ne sont pas obligatoirement numérotées (la pagi+
nation du dossier s’arrête à la page annexe).
Annexes,
et sommaire
des annexes
Vous pouvez accompagner votre dossier d’une lettre adressée à votre destinataire et précisant l’objet de votre courrier.
Lettre
d’accompagnement
(Optionnelle)
30
LE BUDGET :
RÈGLES DE CONSTRUCTION
DÉSTRUCTUREZ LES ÉTAPES
DÉCOMPOSEZ LES BESOINS
EN ÉQUIPEMENT
ATTRIBUEZ UNE VALEUR MONÉTAIRE
À CES RESSOURCES
DÉCOMPOSEZ LES RESSOURCES
HUMAINES EN HEURES PAR EMPLOYÉ
IDENTIFIEZ LES ÉTAPES DU PROJET
Les rubriques du budget par type de dépense (voir annexe IV) regroupe des :
31
Les rubriques du budget par type de dépense (voir annexe IV) regroupe des :
Il est utile par ailleurs de présenter , en sus, un budget par activité (Annexe V).
Frais de personnel permanents ; Assurez-vous que tous les coûts,
y compris les salaires, les impôts, les avantages sociaux, les
plans de retraites, les polices d’assurances soient incorporés.
Consultants/experts
Frais de déplacement
COUTS DIRECTS
Couts qui concernent plusieurs projets tels que, le loyer, les
dépenses d’énergie, de télécommunications,…, le personnel de
soutien,….Ces couts doivent estimés sur la base d’une clé de
répartition (quote part attribué au projet
COUTS DIRECTS
Qualifiés aussi frais de gestion de la structure (OSC, ONG,…)
portant le projet de l’ordre de 7% des couts directs éligibles
FRAIS ADMINISTRATIFS
De l’ordre de 5% des couts directs éligibles
DÉPENSES IMPRÉVUES
32
Inclure les frais d’étude et de conception du
projet
Faire apparaître des frais de personnel
supérieurs à 50% du coût total du projet
Gonfler les frais de déplacement et de mission
Inclure des dépenses imprévues supérieures à
5% du coût total
Indiquer la proportion du temps que le
personnel permanent consacre au projet
Faire apparaître deux types de budget : par
activité et par type de dépense
Indiquer pour chaque dépense le % financé
par cofinancement
BUDGET :
CONSEILS ET ÉCUEILS À ÉVITER
Indiquer la proportion du temps que le
personnel permanent consacre au projet
Faire apparaître deux types de budget : par
activité et par type de dépense
Indiquer pour chaque dépense le % financé
par cofinancement
Inclure les frais d’étude et de conception du
projet
Faire apparaître des frais de personnel
supérieurs à 50% du coût total du projet
Gonfler les frais de déplacement et de mission
Inclure des dépenses imprévues supérieures à
5% du coût total
CONSEILS ECUEILS
33
DEMANDE DE FINANCEMENT :
CONSEILS DE RÉDACTION ET
DE PRÉSENTATION
Utilisez des titres et des sous-titres,
Numérotez vos pages.
Reliez ou agrafez le document dans le bon
ordre.
Utilisez des espaces – et des marges
importantes.
Ne surchargez pas le texte.
Utilisez une police qui soit facile à lire
Rédigez avec simplicité et évitez tout jargon.
Utilisez des phrases courtes.
Utilisez la voix active plutôt que la voix
passive
Vérifiez les erreurs d’orthographe et de
grammaire
N’exagérez pas
CONSEILS DE RÉDACTION CONSEILS DE PRÉSENTATION
34
DEMANDE DE FINANCEMENT :
CONSEILS ET
ÉCUEILS À ÉVITER
Adopter l’approche “une proposition peut
servir de modèle à toutes les autres”
Insérer dans le budget des éléments qui
n’ont rien à voir avec le projet.
Dissimuler des informations auxquelles il
faudrait que le donateur ait accès.
Envoyer tellement de documents que le lecteur
abandonne avant même d’avoir commencé.
Négliger la présentation de l’organisation
Faire en sorte que le projet réponde aux
critères du donateur aux dépens de ce qui doit
être fait de votre point de vue.
Prenez contact avec une “véritable personne”
et adressez-lui ensuite la proposition.
Planifiez à l’avance afin que votre proposition
ne soit pas faite à la va-vite .
Présentez les autres actions en lien avec la
thématique portées par d’autres organisations
Impliquez les autres dans la révision de la
proposition.
Ajouter une liste pour les acronymes.
Faites en sorte que la proposition soit courte –
pas plus de 10 pages pour le corps de la
proposition
Donnez le ton de manière appropriée – soyez
humain plutôt qu’académique, laissez l’histoire
transparaître, mais ne vous laissez pas envahir
par les émotions.
Autofinancer le plus possible,
CONSEILS ECUEILS
35
CRITÈRES D’ÉVALUATION
DES DEMANDES DE FINANCEMENT
PERTINENCE
COHÉRENCE
EXTERNE
COHÉRENCE
INTERNE
EFFICIENCE
FAISABILITÉ
IMPACT
DURABILITÉ
QUESTIONS
TRANSVERSALES
L’idée du projet est-elle adaptée à la réalité locale ? Le projet répond-il aux besoins des bénéficiaires
Les solutions préconisées sont-elles adaptées ou conformes aux caractéristiques et politiques locales ?
Les activités envisagées convergent-elles vers l’amélioration souhaitée ?
Le projet atteint-il son objectif à des coûts raisonnables ?
Les moyens sont-ils disponibles pour réaliser les activités dans les délais ?
Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des bénéficiaires ?
Les résultats sont-ils durables et le projet peut-il être répliqué ?
Le projet est-il sensible au genre, y-a-t-il des synergies avec d’autres projet et programmes ?
Admical, 2014, Répertoire du mécénat d’entreprise 2014.
Association Française des Fundraisers, 2015, Les Clés du Fundraising.
Debiesse, F., 2007, Le mécénat, PUF.
Gallopel-Morvan, K. et al., 2013, Marketing et communication des associations, Dunod.
Daubas, P., & Bigot de la Touanne S., 2009, Collecte de fonds et philanthropie : Droit et Fiscalité, Juris Editions.
Daubas,P., Edin, V., Se lancer dans la collecte de fonds privés, 2012.
Drot, C., Stratégie des Ressources pour l’association, Juris Associations, 2005.
Gautier, A., & Pache, A-C., 2014, La philanthropie : une affaire de familles, Autrement.
Gendre, G., 1996, Les stratégies de la générosité, Economica.
Godbout, J. T., 2007, L’esprit du don, La Découverte.
Levallois-Midière, N., Maradeix, M-S., 2010, Fundraising : Stratégies pour la recherche et l'enseignement supérieur dans les secteurs public et privé, Eyrolles.
Rubio, F., 2004, Dictionnaire pratique des organisations non gouvernementales, Ellipses Marketing.
Rubio, F., & Huré, C., 2010, Dictionnaire pratique de l’humanitaire, Ellipses Marketing.
Simon, N., & Eshet, M., 2009, Le mécénat valeur actuelle : quand la société peut compter sur l’entreprise, Gallimard
Pechet, T. & Padis, M-O., Les multinationales du cœur. Les ONG, la politique et le marché, Seuil, 2004
Abélès, M., Les nouveaux riches, un ethnologue dans la Silicon Valley, Odile Jacob, 2002
Levallois-Midière, N. & Maradeix, M-S.,"Fundraising" : Stratégies pour la recherche et l'enseignement supérieur dans les secteurs public et privé, Eyrolles, Paris,
2010
37
RESSOURCES
OUVRAGES :
38
Center on Philanthropy at Indiana University : http://www.philanthropy.iupui.edu/
Centre for the Study of Philanthropy, Vrije Universiteit, Netherlands : http://filantropie.scw.vu.nl/gin/
Centre for Civic Society, London School of Economics : http://www.lse.ac.uk/collections/CCS
Council on Foundations : http://www.cof.org/
Independent Sector : http://www.independentsector.org/
Centre d'Étude et de Recherche sur la Philanthropie CerPhi : www.cerphi.org
https://www.firstinspires.org/resource-library/ftc/fundraising-resources
CENTRES D’INFORMATION ET DE RESSOURCES FUNDRAISING
39
ANNEXE I :
MODÈLE DE CADRE LOGIQUE
Cadre logique du projet
Titre du projet
Objectif général
Objectifs
Spécifiques
Résultats
attendus
Indicateurs objectivement
vérifiables
Sources et moyens de
vérification
Hypothèses et risques
Quel est l’objectif général
auquel le projet va
contribuer ?
La logique d’intervention
Quels objectifs Spécifiques
le projet doit-il atteindre ?
Quels sont les
indicateurs-clefs liés à
l’objectif général ?
Quels indicateurs
quantificatifs et qualificatifs
montrent que les objectifs du
projet sont atteints ?
Quelles sont les sources
d’information pour ces
indicateurs ?
Quelles sources d’information
existent et peuvent être
rassemblées ? Quelles sont
les méthodes pour obtenir ces
informations ?
Quels facteurs et conditions
hors du contrôle direct du
projet sont nécessaires pour
atteindre ces objectifs ?
Quels sont les risques à
prendre en considération ?
Quels sont les résultats
concrets spécifiques
envisagés par les objectifs
spécifiques ? (Quels sont
les améliorations et
changements produits par
le projet ?)
Quels indicateurs permettant
de mesurer que le projet
atteint les résultats prévus ?
Quelles sont les sources
d’information pour ces
indicateurs ?
Quels facteurs et conditions
doivent être réalisés pour
obtenir les résultats attendus
dans les limites du
calendrier ?
Actions à mettre
en œuvre
Quelles sont les
activités-clefs à mettre en
œuvre et dans quel ordre
afin de produire les
résultats attendus ?
Moyens : Quels moyens
sont requis pour mettre en
œuvre ces activités ?
(Exemple : Personnel,
matériel, formations, étude,
fourniture…
Quelles sont les sources
d’information sur le
déroulement du projet ?
Quelles pré-conditions sont
requises avant que le projet
commence ?
Quelles conditions hors du
contrôle direct du projet
doivent être présentes pour la
mise en ouvre des activités
prévues ?
40
Lieu : Communautés rurales de Sinthiou Malème, Koussanar et Niani Toucouleur
Région : de Tambacounda - Sénégal
Durée : 3 ans - du 1er avril 2011 au 31mars 2014
Responsable local : Boubacar Sidiké SANGARE (Responsable antenne ICD-Afrique de Tambacounda)
Autorité administrative : Les trois communautés Rurales concernées Partenaires : Agences Régionales de Développement (ARD) des régions
concernées, l’Université Libre de Bruxelles (ULB), Jappoo Développement (ONG sénégalaise).
Bénéficiaires directs : Organisations Communautaires de Base (GPF, Femmes, Jeunes, GIE, Associations, etc.), promoteurs individuels.
Objectifs : Contribuer à la lutte contre la pauvreté en améliorant les conditions de vie des populations par la promotion des initiatives économiques
locales. Appuyer l’élaboration les outils de planification locale (PLD/Situation de référence économique locale) et accompagner la réalisation de
quelques projets générateurs de revenus
Description synthétique du projet : Malgré de grandes potentialités, le taux de pauvreté est élevé avec 44% de la population qui se trouve en
dessous du seuil de pauvreté dans la région de Tambacounda. Cette pauvreté représente une des principales causes de l’exode rural. Le renforcement
du tissu économique peut générer des retombées importantes sur les conditions de vie des populations à travers l’accroissement des revenus. Cependant
’absence de plate-forme de dialogue entre les collectivités locales et les opérateurs privés n’a pas favorisé le partenariat nécessaire à la stimulation des
activités économiques décentralisées autour d’entreprises viables. Le projet de développement local intégré proposé constitue une solution durable à ces
problèmes dans la mesure où il s’inscrit dans une logique de développement local qui ne tient pas seulement compte de la croissance économique,
ANNEXE II :
EXEMPLE DE FICHE DE PROJET
PROGRAMME D’APPUI AUX INITIATIVES ÉCONOMIQUES
COMMUNAUTAIRES LOCALES (PAICEL)
41
mais promeut également la participation et le dialogue local. Cette méthode de développement intégré s’appuie sur la mise en réseau de la population
et de ses ressources afin d’améliorer la situation de l’emploi et la qualité de vie des hommes et des femmes. Démarche collective orientée vers
l’amélioration de l’économie locale, le PAICEL ambitionne la mobilisation des potentialités socio-économiques et des dynamiques organisationnelles
présentes sur les territoires de projet.
Ce projet est orienté sur deux grands axes :
Réalisation et actualisation des Plans Locaux de Développement (PLD) au niveau des Communautés rurales
Promotion des initiatives locales, financement de projets collectifs de développement économique local.
Les activités :
L’élaboration d’un diagnostic de l’espace territorial faisant ressortir les atouts et contraintes de l’économie locale et permettant une planification des
actions de développement communautaire. - L’identification des axes de création de richesses.
L’accompagnement technique et financier aux porteurs de projets (collectif et individuel). - La sensibilisation des acteurs à la démarche collective de
projet.
La responsabilisation des bénéficiaires dans l’exécution des activités génératrices de revenus.
La responsabilisation dans la mise en place d’infrastructures d’accompagnement.
COMPOSANTE 1 : APPUI A LA PLANIFICATION LOCALE (année 1) L’Université Libre de Bruxelles, un centre de formation agricole français,
ainsi que les ARD seront associés à cette phase de diagnostic et cartographie.
Résultat 1.1 : les PLD ou les situations de référence de l’économie locale des CR sont élaborés Activité 1.1.1 : Elaboration des PLD ou situation de
référence de l’économie locale
Activité 1.1.2 : Elaboration de plans de formation des acteurs
Activité 1.1.3 : Elaboration de plans de communication
COMPOSANTE 2 : PROMOTION DES INITIATIVES ECONOMIQUES LOCALES (années 2 et 3) Travail en collaboration avec les ARD
Résultat 2.1 : Les projets porteurs sont appuyés
Activité 2.1.1 : Sélection et validation des projets communautaires économiques locales (agriculture, maraîchage, élevage, transformation des produits
42
locaux, artisanat, écotourisme, exploitation des ressources forestières, énergie, etc.)
Activité 2.1.2 : Etude de faisabilité des projets retenus
Activité 2.1.3 : Renforcement des capacités des porteurs de projet
Activité 2.1.4 : Financement des projets retenus
Résultat 2.2 : Les projets retenus sont évalués
Activité 2.2.1 : Elaboration de la situation de référence des porteurs de projet
Activité 2.2.2 : Evaluation des projets retenus exécutés
Activité 2.2.3 : Capitalisation des acquis
Activité 2.2.4 : Emulation des meilleurs porteurs
Budget :
Charges € €
Produits
Fonctionnement
Charges locatives et logistique DGCD Belge
Autofinancement
Banque Africaine de Développement
24 696, 74 € 269 651,80 €
60 000 €
7412,96 €
37 868, 34 €
15 183,92 €
251 998,20 €
7 317, 55 €
337 064,76 € 337 064,76 €
Personnel
Suivi, évaluation, missions
Investissement
Microprojets
Formation
Total Total
43
ANNEXE III :
MODÈLE DE PLAN
DE COLLECTE DE FONDS
Activités/Projets
Besoin en
financement
Coût
de l’activité
Sources de
financement
Actions
de collecte
Responsable Date de fin
Campagne de
sensibilisation
Programme de
renforcement de
capacités
Evénement de
restitution de
résultats
44
ANNEXE IV :
BUDGET PAR TYPE D’ACTIVITÉ
Désignation
Activités liées
au résultat N°1
Sous activité 1.1:
Atelier de formation
Tâche 1.1.1: Location
de salle de formation
Tâche 1.1.2: Déplacement
et repas des participants
Tâche 1.1.3: Honoraire
des formateurs
Unité Quantité
Coût
unité
Coût
Total Financement
externe Cofinancement
Répartition du montant
par source de financement
Fréquence
45
Tâche 1.1.4: Matériels et
fournitures de formation
Tâche 1.2.2:
Sous activité 2.1:
Acquisition des
Tâche 2.1.1:
Acquisition de……
Tâche 2.1.2: Acquisition
de….
Total
Activités liées
au résultat N°2
46
ANNEXE V :
BUDGET PAR TYPE DE DÉPENSE
Monnaie
Désignation
Prix par
unité
Nombres
d’unités
Total 1
Prix par
unité
Nombres
d’unités
Total 2 Général 1
1. Personnel
Sous total Personnel
2. Etudes et prestation
de services
1.1. Personnel permanent
1.2. Personnel contractuel
1.3. Honoraires,
Consultants
2.1. Formation
2.2. Hébergement et
alimentation
Première année Deuxième année Total
47
Sous total Formation
3. Equipements et
fournitures
2.3. Sensibilisation /
information
2.4. Frais d'impression
2.5. Frais de déplacement
Sous total Consommables
3.1. Mobilier de bureau
4.1. Loyer bureau, charges
4.2. Consommables
4.3. Frais informatiques
4.4. Courrier, Téléphone
4.5.. Frais audit
4. Frais administratifs
48
Sous total Frais
administratifs
Total Coût du projet
5.1. Bailleur de fonds
sollicité
5.2. Autres bailleurs
de fonds
5.3. Participation locale
5.4. Participation de
l'association requérante
5. Participations au projet
Total Participations
Première année Deuxième année Total
49
ANNEXE VI : ETUDE
DE CAS DEMANDE DE FINANCEMENT
PROJET ASOC DES COMMUNAUTÉS AU SOUTIEN
DES ORPHELINS DU SIDA
RÉSUMÉ DE LA PROPOSITION
L’Agency Supporting Our Children (ASOC) établit un projet visant à préparer les communautés à prendre soin des orphelins du Sida dans un contexte communautaire,
sur la base du foyer.
Le projet se déroulera dans deux circonscriptions pilotes, l’un en zone urbaine et l’autre en zone péri-urbaine, pour une période de deux ans.
Le projet consistera en : Un soutien matériel (administré par l’ASOC et fournit par les Gouvernements Locaux) ; La formation de professionnels au niveau communautaire
pour leur permettre d’apporter le soutien professionnel dont les orphelins du Sida ont besoin dans leurs circonscriptions ; La coordination d’activités de projets basés
dans la communauté.
Le projet devrait concerner de 150 à 300 professionnels et 10 000 orphelins du Sida. Le projet, qui est considéré comme un projet pilote, insistera sur les éléments
suivants :
Permettre aux enfants de se développer au maximum de leur potentiel en leur apportant un soutien psychologique, matériel et social ; Faire en sorte que les familles ne
soient pas séparées dans le contexte de la communauté ; Etablir des projets basés dans la communauté et coordonner des structures pour assurer la durabilité de ces
projets ; Un suivi, une évaluation et un archivage soigné afin de faciliter la répliquabilité du projet.
ASOC couvrira tous les frais administratifs au moyen des donations des congrégations de ses membres. Nous avons demandé le soutien de la Fondation Mervis pour
nous aider à couvrir le coût de la formation et de la coordination.
CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE
1.1 Historique de l’épidémie de VIH/Sida dans le Pays en Développement : Au cours des 20 dernières années, l’épidémie de VIH/Sida a connu
une flambée dans notre pays. Selon le rapport (2001) de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), il y a actuellement 6 millions de personnes infectées qui vivent
dans le pays, soit une personne sur trois. Au cours des dix dernières années, le Sida est devenue la principale cause de mortalité dans le pays, et au cours des trois
dernières années, quasiment un million de personnes sont décédées de maladies liées au sida (OMS 2001). Le rapport de l’OMS estime qu’il y a au moins 250 000
50
orphelins du sida dans le pays. Pour l’aspect encourageant des choses, le taux de nouvelles infections a diminué au cours des trois dernières années. Alors qu’en 1998,
l’augmentation annuelle du taux d’infection des adultes était de 10%, il a diminué pour atteindre 5% en 2001 (Rapport 2001 du ministère de la Santé). La majeure
partie des spécialistes de la santé attribue cette réduction du taux d’infection à l’excellente campagne d’éducation qui est menée par des agences non gouvernementales
et gouvernementales dans le pays depuis cinq ans. De plus, le fait que les anti-rétroviraux soient désormais disponibles dans toutes les cliniques publiques du pays signifie
que le taux de mortalité lié au Sida est susceptible de chuter dans les quelques années qui suivent. Cependant, la population constituée par les orphelins du sida est
déjà considérable. Les recherches menées dans d’autres pays en développement ont montré que, lorsque le problème des orphelins du Sida n’était pas résolu, les taux
d’infection commençaient à remonter une fois que ces enfants atteignaient l’âge adulte. Les enfants qui grandissent sans le soutien de leurs parents ou de la communauté
sont plus susceptibles de contracter le virus que ceux qui bénéficient d’un tel soutien (Rapport du PNUD, 2000). Notre pays dispose de très peu d’infrastructures ou de
services pour résoudre la question des orphelins du Sida. Les seules ressources qui existent sont les institutions. Non seulement ces institutions ne peuvent s’occuper que
de très peu d’enfants, mais des études ont aussi montré que les enfants qui grandissent dans des institutions sont plus vulnérables au VIH que ce qui ont été élevés dans
la communauté. La prise en charge dans les institutions peut conduire à l’éclatement de jeunes familles, déjà dévastées par la perte de leur dernier contact avec leur
système de soutien familial. La prise en charge dans les institutions s’est également révélée très coûteuse. Dans des études réalisées dans d’autres pays en développement
(PNUD, 2000), le coût du soutien à un orphelin du Sida dans la communauté revient à moins d’un tiers de la prise en charge de l’enfant par une institution. Ce soutien
peut prendre la forme, par exemple, d’allocations attribuées au ménages dirigées par des membres de la famille encore adolescents, de centres de soins spécialisés
dans des lieux comme les écoles et les cliniques, où de telles familles peuvent bénéficier de conseils et de soutien, et bénéficier des bourses habituellement versées aux
grands-parents.
1.2 Historique de l’implication de l’Agency Supporting Our Children (ASOC) :dans le travail avec les orphelins du Sida : ASOC a été
établie en 1995 par un consortium d’organisations religieuses, ne correspondant à aucune dénomination ou courant religieux particulier. Les membres actuels de notre
Conseil d’administration sont entre autres constitués de personnages importants des communautés musulmanes et chrétiennes. Au cours des six dernières années, nous
nous sommes concentrés au soutien des orphelins du Sida à travers les structures de nos communautés religieuses. Voici une présentation des services que nous
fournissons :
un service pour trouver des foyers d’accueil pour ces orphelins, service grâce auquel 1 250 orphelins ont été placés ;
un projet d’éducation et de soutien dans les institutions existantes ;
un projet éducationnel à l’échelle du pays destiné aux professeurs pour les aider à faire face au défi que constitue le fait d’avoir des orphelins du sida dans les écoles
et dans les classes.
Jusqu’à présent, nos activités ont été financées par les contributions de nos congrégations. Nous pensons cependant qu’un effort plus concerté est nécessaire pour
préparer les communautés à faire face aux défis qui lui sont imposés. Nous proposons donc une approche d’éducation étendue qui, nous pensons, stimulera aussi les
activités basées dans les communautés pour faire face au problème. Pour un tel projet, nous avons besoin de plus amples ressources que ce que nous pouvons espérer
collecter dans nos congrégations, la plupart d’entre elles étant pauvres elles-mêmes. Nous avons connaissance de l’excellent travail réalisé avec le soutien de la
Fondation Mervis dans les pays voisins. Nous avons en particulier été inspirés par le travail de l’AIDS Orphans Support Consortium dans le Pays en Développement
Voisin 1. Comme le projet que nous avons à l’esprit est très similaire à celui de l’AOSC Community-based Orphan Support Project, nous vous envoyons cette proposition
dans l’espoir que vous pourrez soutenir notre travail.
51
CHAPITRE 2: OBJECTIFS DU PROJET ASOC DES COMMUNAUTES AU SOUTIEN DES ORPHELINS DU SIDA
La vision générale de l’ASOC est résumée dans la déclaration suivante : ASOC travaille pour créer une société dans laquelle chaque enfant est célébré comme unique
et comme étant une création précieuse de Dieu, et est encouragé à développer tout son potentiel. Ce que nous faisons en : Impliquant nos communautés et nos
congrégations au soutien des orphelins ; Menant des campagnes d’éducation parmi les professionnels pour les préparer à faire face aux nouveaux défis ; Pilotant des
approches d’un bon rapport qualité-prix et favorables à la conservation des familles pour apporter soutien et soin aux orphelins. L’objectif du projet des Communautés
au Soutien des Orphelins du Sida peut être énoncé de la manière suivante : Dans les prochaines cinq années, chaque enfant orphelin à cause de l’épidémie de
VIH/Sida de ce pays vivra dans un contexte familial, sera soutenu par la communauté et pourra profiter d’un niveau acceptable de soutien social, psychologique et
matériel.
Pour être plus précis, l’objectif du projet est le suivant : Au cours des deux prochaines années, les orphelins du VIH/Sida vivant dans le district A (péri-urbain) et dans le
district Z (urbain) recevront un soutien et un encadrement au sein même de la communauté, en mettant l’accent sur l’importance que les familles restent réunies et en
s’assurant que l’encadrement social, psychologique et matériel qui est fournit est adapté aux orphelins.
CHAPITRE 3 : PROCESSUS
3.1 Vue d’ensemble : Nous avons l’intention d’utiliser les Districts A et Z (où le nombre d’orphelins, selon le rapport de l’OMS cité plus haut, est le plus élevé) pour
piloter notre approche. Environ 5 000 orphelins vivent dans chaque District. L’intervention sera suivie et évaluée avec soin (des études de base ont déjà été réalisées)
et archivée afin qu’elle soit répliquable dans d’autres districts et par d’autres agences. Afin de réussir les pilotes, nous avons constitué un partenariat avec les
Gouvernements de ces Districts qui ont accepté de nous allouer des fonds pour couvrir les besoins matériels des orphelins pour une durée de cinq ans. Ces allocations
seront administrées par un bureau central de l’ASOC situé dans chaque district. Les fonds de l’ASOC, collectés parmi les membres des congrégations, seront utilisés
pour couvrir les frais administratifs. Les bureaux de district de l’ASOC auront la responsabilité de localiser les orphelins et de s’assurer que les fonds alloués sont
correctement utilisés. Des rapports détaillés seront soumis aux Gouvernements des Districts. Pour que tout cela soit possible, l’ASOC embauchera environ dix animateurs
socio-culturels dans chaque district, qui seront formés au préalable. Le coût de ces animateurs sera couvert par le fond réservé à l’administration de l’ASOC. Cependant,
nous estimons que pour que le projet réussisse, il est nécessaire de former la communauté dans une plus grande mesure en procédant à des interventions régulières avec
les spécialistes suivants : des éducateurs ; des leaders religieux de la communauté (du clergé et convers) ;des professionnels de la santé ;des travailleurs sociaux ;des
fonctionnaires du gouvernement du district appartenant à d’autres catégories C’est pour ce travail que nous demandons le soutien de la Fondation Mervis, étant donné
que nous connaissons votre attachement à l’éducation et à la formation. La formation, qui demandera à la fois un travail théorique et un travail pratique, sera faite de
manière spécifique pour chaque groupe, et couvrira : L’identification des orphelins du Sida dans la communauté ;Le VIH/Sida – causes et impacts de l’épidémie ;Les
besoins des enfants à risque et les soins nécessaires ;Le conseil pour les enfants à risque – conseils psychologique, social et sanitaire ;La fourniture d’un soutien aux
ménages dirigés par des adolescents ;La mise en place et le déroulement des projets. Chaque groupe sera constitué d’un minimum de 15 participants et d’un maximum
de 30 participants. La formation aura lieu dans chaque district. L’intention, par là même, est de toucher de 150 à 300 professionnels dans les deux districts réunis. En
raison de l’importance de faire participer à la fois des hommes et des femmes à ce travail, nous souhaiterions que 50% des participants appartiennent à l’une ou l’autre
des catégories (homme/femme). La formation se déroulera en quatre sessions de trois jours tous les ans sur une période de deux ans, ce qui fait un total de 24 jours de
52
formation par groupe dans chaque district. L’Institut Technique National (ITN) a accepté de valider la formation par un certificat. Cela signifie que l’ITN approuvera le
programme de la formation et son contenu et procèdera à un contrôle qualité lors de la formation. Les qualifications pour le certificat seront évaluées à la fin des deux
ans en évaluant l’implication dans le projet. Le personnel de l’ASOC se chargera de cela, avec l’aide d’un contrôle qualité réalisé par l’ITN. De plus, nous avons
l’intention de tenir des sessions de coordination trimestrielles au cours desquelles les représentants de chaque groupe identifié de chaque district pourront partager leurs
expériences et mettre en place des moyens de coordonner les activités. Nous envisageons ceci comme un processus sur deux ans, à la fin duquel nous pensons que les
communautés de chaque district seront capables de rendre durables leurs efforts sans avoir besoin de notre soutien direct. Toutes les interventions lors de la formation
auront pour but de créer une indépendance et une coopération des communautés de chaque district. L’ASOC continuera cependant à administrer les allocations
matérielles pour une durée supplémentaire d’au moins trois ans, comme nous en avons convenu avec les Gouvernements des Districts. La formation sera encadrée par
des animateurs socioculturels bénéficiant d’importantes connaissances et d’expérience, sur la base d’un programme développé pour le projet par des experts en la
matière. Nous avons l’intention de nous inspirer des programmes d’autres pays et de faire en sorte que les contenus de ces programmes soient mis à la disposition du
grand public sur Internet. Nous apprécierions toutes suggestions de part de la Fondation Mervis par rapport à tout ce qui pourrait nous aider à accéder à des
programmes qui existeraient déjà et pour faire en sorte que nos programmes soient mis à la disposition du public.
3.2 Résultats : Les résultats planifiés pour la fin de la période des deux ans sont les suivants :
Cinq cours, chacun consistant de huit modules ;
Les livres de travail des participants et les guides des facilitateurs pour chaque module ;
Un total de 80 modules de trois jours (40 dans chaque district, huit pour chacun des cinq groupes) ; Entre 150 et 300 personnes seront diplômées à la suite du
programme ;
Au moins cinq projets fonctionnant de matière efficace dans chaque district ;
Des Comités de Coordination de District Indépendants dans chacune des deux districts pour former une base à la durabilité ;
Un rapport présentant les expériences et l’impact du projet sur une base de répliquabilité.
CHAPITRE 4 : CONCLUSION
En résumé : Nous demandons à la Fondation Mervis de nous soutenir pour nous permettre d’intégrer l’élément formation à notre Projet des Communautés au Soutien
des Orphelins du Sida. L’objectif de ce projet est d’assurer que chaque orphelin de ce pays reçoit le soutien social, psychologique et matériel dont il a besoin pour se
développer au maximum de son potentiel. Nous pensons que le contexte dans lequel nous opérons fait de ce projet un impératif. Nous avons l’intention de piloter le
projet dans deux districts, qui pourra ensuite être utilisé comme modèle répliquable par d’autres agences.
L’accent qui est mis sur le développement de ces deux districts et des projets communautaires font que ce projet est susceptible d’être durable au niveau de la
communauté. Nous avons déjà obtenu une aide substantielle de la part des deux Gouvernement des deux Districts participant au projet, avec lesquels nous avons
aussi formé un partenariat, pour apporter une aide matérielle aux orphelins des communautés de ces deux districts, sans avoir recours aux placements en institutions.
Nous pensons que notre expérience et nos compétences financières et en matière de gestion (consultez l’Annexe 2), vous y trouverez, pour étayer ces propos, une copie
de notre rapport annuel le plus récent), nous place en excellente position pour faire de ce projet un succès. Le personnel de notre siège social qui participera à ce projet
dispose d’excellentes qualifications et bénéficient d’une grande expérience (des biographies rapides des deux membres clés du personnel sont insérés en Annexe 3).
53
CHAPITRE 5 : RESUME DU BUDGET
Un budget complet, parfaitement détaillé, est inséré en Annexe 4. En résumé, nous demandons à la Fondation Mervis de nous financer à hauteur de 70 000$ US lors
de la 1ère Année, et de 100 000$ lors de la 2ème Année. Ceci nous permettra de couvrir ce qui suit :
ASOC 20 mars 2003
Ce qui fait en moyenne entre 1 133 $ et 567$ par professionnel, et 17$ par orphelins du Sida soutenu. Le ratio bénéfice /coût sera augmenté de manière subs+
tantielle si le projet prouve qu’il est répliquable, comme nous l’espérons. Nous avons également demandé des financements à la Fondation Steinhobel et à la Fonda+
tion Backbrunberger, pour couvrir respectivement les frais de formation du personnel et les conseils au personnel, et le coûts de soutien des projets communautaires
(capitaux d’amorçage). Tous les frais liés à l’administration seront à la charge de l’ASOC, grâce aux donations des congrégations membres. Les Gouvernements de
Districts ont accepté de couvrir les allocations pour le soutien matériel direct. Une lettre de chacun des Gouvernements de District confirmant ce qui précède est
insérée en Annexe 5. Si vous estimiez que cette somme est plus élevée que la contribution que vous pourriez faire, nous vous demandons de réfléchir à la possibilité
de financer l’un des deux districts proposes, à la moitié du coût du total demandé. Dans l’attente de votre réponse et en espérant que nous pourrons travailler
ensemble dans le futur.
1ère année 2ème année
Développement et production de programmes
Ateliers de coordination 15 000 $
20 000 $
30 000 $
5 000 $
20 000 $
15 000 $
45 000 $
20 000 $
Sessions de formations - logistique
Frais de personnel supplémentaires
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  • 2. À propos de ce guide A propos du projet A propos des organisations partenaires Remerciement Introduction aux concepts liés aux plaidoyer I. L’identification du problème II. La détermination d’un objectif de changement III. L’analyse de contexte IV. La planification du plaidoyer V. La mise en œuvre du plaidoyer VI. Les outils de communication pour un plaidoyer efficace VII. Faire le suivi, l’évaluation 2 3 4 5 6 14 15 16 31 33 21 41 TABLE DES MATIÈRES
  • 3. Le guide de plaidoyer, est un document né d’une collaboration entre l’association JAMAITY et son partenaire la fondation CIDEAL dans le cadre du projet « Renforcement des capacités des réseaux, plateformes et autres collectifs pour la promotion des Droits Humains et des Libertés Fondamentales en Tunisie par la formation, l'échange d'expériences et la dynamisation» financé par la coopération Espagnole en Tunisie. Ce guide vise à renforcer les connaissances des coalitions ciblées par le projet en plaidoyer ainsi de leur fournir des outils et des moyens pratiques pour leur faciliter la mise en œuvre des actions de plaidoyer efficaces. Étant donné que le plaidoyer constitue l’une des grandes missions des coalitions dans leur travail quotidien, l’équipe du projet a pensé à créer ce document d’une manière simple et pratique, permettant aux membres d’enrichir leurs bases de connaissance mais aussi pouvoir pratiquer et appliquer ce qui est mentionner dans leurs activités ainsi que leur vie associative quotidienne. À PROPOS DE CE GUIDE 2
  • 4. À PROPOS DU PROJET de droit et à la protection des droits humains et des libertés individuelles structuration des réseaux, plates-formes et/ou collectifs de droits humains • Amélioration de la représentativité des réseaux, plateformes et/ou autres collectifs de DH et de LF • de la communication des réseaux, plateformes et/ou autres collectifs de DH de LF • La création, la structuration et l’action de réseaux locaux de DH et de LF dans 3 zones tunisiennes sont renforcées par la promotion Cette action s’inscrit dans le cadre de l’expérience de travail de l’asso- la structuration de la société civile, la coordination, la communication et l’échange d’expériences entre la société civile et les différents acteurs de la coopération au développement, et se positionne comme éven- • Fournir les informations nécessaires pour la sélection des réseaux, des plates-formes et/ou des collectivités, les zones d’interventions pour le renforcement des réseaux ; • • Par la suite, des programmes de formation et/ou des ateliers seront dé- veloppés pour améliorer la gouvernance, les capacités opérationnelles et de la communication des réseaux, plates-formes et/ou coordination, le cas des structures locales, un appui sera apporté à la réalisation Parallèlement à ces activités, le rapprochement entre les réseaux, plate- formes et/ou autres groupes de défense des droits de l’homme au niveau national et les plates-formes locales renforcées sera encouragé appuiera la participation des OSC locales aux réunions des réseaux nationaux, leur participation à des activités de plaidoyer au niveau Dans une première étape, Jamaity a mené une cartographie afin d’identi- fier les données pertinentes relatives aux réseaux, aux plateformes et/ou autres collectivités nationales, régionales et locales pour la protection des DH et des LF et a travaillé à intégrer l’approche genre dans ses projets associatifs. , 3
  • 5. REMERCIEMENTS Nous, l’équipe de l’association JAMAITY ainsi que l’équipe de la fondation CIDEAL, tenons énormément à remercier sincèrement la coopération espagnole non seulement pour le soutien technique et financier qu’elle nous a accordé lors de l’élaboration de ce guide pratique mais aussi pour la contribution effective dans la mise en œuvre de tout le projet «Renforcement des capacités des réseaux, plateformes et autres collectifs pour la promotion des Droits Humains et des Libertés Fondamentales en Tunisie par la formation, l'échange d'expériences et la dynamisation». La réalisation de ce document a été possible grâce à leur appui, nous voulons lui témoigner toute notre gratitude. 5
  • 6. À PROPOS DE NOS PARTENAIRES AGENCE ESPAGNOLE POUR LA COOPÉRATION INTERNATIONALE AU DÉVELOPPEMENT (AECID) : L’Agence espagnole de coopération internationale au développement est le principal organe de gestion de la coopération travaille pour le développement humain ème Plan directeur, conformément à l’ordre du jour international des Objectifs du Millénaire pour le développement et en mettant l’accent • La perspective de genre • • Le respect de la diversité culturelle FONDATION CIDEAL -CENTRE DE RECHERCHE ET DE COOPÉRATION POUR LE DÉVELOPPEMENT : une grande expérience dans le domaine de l´exécution de programmes et de projets de compte aujourd’hui des agences locales et des offre des formations universitaires, séminaires et ateliers et dispose de sa propre maison d´édition JAMAITY : • Aide à la prise de décision • • Sensibilisation • Information et partage L’association est connue via son projet de Financiers facilitant ainsi leurs mise en réseau, l’accès à l’information et le partage des Jamaity est une association de droit tunisien publiée au Journal Officiel de la République Tunisienne sous la Référence 2015407494APSF1 en novembre 2015. Jamaity agit en tant que force de proposition et de changement et consacre ses efforts pour assurer une société civile inclusive, coopérative, complémentaire, pérenne, autonome et responsable. Essentiellement, l’association Jamaity possède quatre rôles principaux : 4
  • 7. QU’EST-CE QUE LA LEVÉE DES FONDS ? La levée des fonds ou la recherche de financements dénommé en anglais « Fundraising » consiste en un processus de collecte de contributions sous forme d’argent ou d’autres ressources en sollicitant des dons à des particuliers, des entreprises, des fondations caritatives ou des agences gouvernementales. La levée des fonds est l’une des pièces les plus importantes du puzzle organisationnel, en effet en l’absence de financement, une organisation ne pourra pas servir efficacement la cause qu’elle défend et répondre aux besoins de la communauté et elle serait amenée à terme à disparaître. La levée de fonds est une démarche stratégique à long terme laquelle engage l’ensemble de l’organisation, administrateurs, permanents et bénévoles autour d’un projet. En substance, le fundraising n’est pas une finalité en soi mais plutôt un moyen pour concrétiser des idées/ actions. 6
  • 8. Toute association, en dépit de son caractère non lucratif, a besoin de fonds pour assurer le fonctionnement de l’organisation. La mise en place d’une collecte de fonds pour une association constitue l’une des solutions les plus efficaces pour permettre la mobilisation de ressources financières. Les sommes mobilisées par une association par le biais de la collecte de fonds en provenance d’un ou plusieurs donateurs permettront de concrétiser des projets relatifs à la gestion courante de l’association ou encore des actions de communication ou de sensibilisation. De plus, la levée des fonds pour une association, aura pour objet d’accroître la crédibilité, la notoriété et la visibilité de l’association auprès de ses publics cibles, leaders d’opinion, partenaires, collaborateurs. Toute association devra préalablement au lancement de l’opération de collecte de fond répondre aux interrogations suivantes : Ai-je réellement besoin de lever des fonds ? Est-ce que le contexte est favorable à une levée dans ce secteur et est ce que les conditions sont requises pour une telle opération ? Est-ce que je suis préparé à lever des fonds ? Quelles spécificités vous distinguent des organisations similaires poursuivant le même objectif ? Qu’est-ce que l’organisation apporte ? Quels sont les succès et les réalisations passées à mettre en évidence ? Quelle est l’action à financer, son échéance, ses ressources financières et humaines ? Quelles solutions peuvent être déployées et sont-elles en adéquation avec les valeurs de l’association, les attentes des bénévoles ? L’objet de la levée de fond est-elle alignée avec les lignes d’interventions des donateurs? POURQUOI LA LEVÉE DES FONDS ? 7
  • 9. LES TYPES DE FINANCEMENTS FINANCEMENT PUBLIC FINANCEMENT ÉTRANGER Ce sont les fonds affectés au niveau du budget de l'État (collectivités publiques, établissements et entreprises publiques) dans le but de soutenir et aider les associations à développer leurs activités et réaliser leurs projets. C’est des fonds de soutien aux associations pour les aider à réaliser des projets , sous formes de mécanismes de substitutions mis en place par des bailleurs de fonds (fondations , coopérations internationales et ambassades) pour défendre une cause d'intérêt général. Il existe 3 outils de levée de fonds pour ce type de financement : Les appels à manifestation d'intérêt Les appels à candidatures/Projets Les candidatures spontanées SPONSORING Le sponsoring permet d’obtenir un financement auprès d’une entreprise privée en échange de la visibilité à des fins commerciales, cette procédure est très courante en Tunisie. Les organisations optent habituellement pour ce type de fundraising pour des événements spécifiques, mais cela peut couvrir des périodes plus longues. 8
  • 10. C’est un don accordé par une entreprise ou un particulier à une organisation en vue de financer une activité d'intérêt général sans attendre de contrepartie. Le mécénat peut prendre la forme d’un soutien financier comme c’est majoritairement le cas aujourd’hui mais il peut aussi s’appuyer sur d’autres ressources du mécène tels que ses compétences, ses produits ou ses technologies. Pour ce type de levée de fonds , il est important de s’assurer que l’organisation et l’entreprise partagent les mêmes valeurs et que le donateur puisse bénéficier d’un retour sur investissement au travers des actions de communication et de dissémination des résultats MÉCÉNAT Ce sont des événements organisés par les associations pour collecter des fonds. Exemples de manifestations : Vente de billets de tombola Organisation d’évènements culturels et artistiques (concerts, exposition, etc.) LES MANIFESTATIONS Le crowdfunding ou financement par la foule est un financement participatif par le biais duquel des particuliers financent des projets. APPEL PUBLIC À LA GÉNÉROSITÉ / CROWDFUNDING Il existe deux sources pour obtenir des fonds propres: Les cotisations ou donations des adhérents Les activités génératrices de revenus (AGR) LES FONDS PROPRES 9
  • 11. 10 LES TYPES DE DONATEURS Ces partenariats peuvent être noués par le biais des ministères de l’Éducation, de la Jeunesse ou de la Santé ou d’autres services. INSTANCES GOUVERNEMENTALES (NATIONALES ET LOCALES) Entreprises locales, nationales et multinationales. Ces entreprises peuvent donner de l’argent, faire des dons en nature ou offrir leur expertise. ENTREPRISES Les agences multilatérales sont des organisations qui rassemblent plusieurs parties, par exemple, la Commission Européenne (qui représente les pays de l’Union Européenne), la Banque Africaine de Développement et les agences des Nations Unies telles que le PNUD et le PNUE etc. LES BAILLEURS DE FONDS MULTILATÉRAUX Les agences des Nations unies distribuent de larges sommes d’argent dans le monde entier via des programmes d’aides au développement. L’ONU ET LES AGENCES SPÉCIALISÉES DES NATIONS UNIES (UNICEF, PNUD, FNUAP, UNESCO, OMS)
  • 12. 11 De nombreux pays ont des trusts et des fondations accordant des subventions qui sont structurés pour distribuer des fonds à des organisations et des causes choisies. par exemple : la Fondation Clinton, la Fondation Packard, La Fondation Drosos,... TRUSTS ET FONDATIONS Les gouvernements nationaux (en particulier les services d’aide internationale au développement) des nations étrangères travaillent dans de nombreux pays en voie de développement. Par exemple; DANIDA (Danemark), FINIDA (Finlande), NORAD (Norvège), USAID (États-Unis), DFID (RU), SIDA (Suède), CIDA (Canada), AIDAB (Australie). Des informations sont aussi disponibles sur les sites nationaux et aussi par le biais des ambassades locales. SERVICES D’AIDE INTERNATIONALE AU DÉVELOPPEMENT Des ONG à portée internationale telles que Humanité et Inclusion, Médecins Sans Frontières, le Lions Club, Oxfam, WWF,… ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES INTERNATIONALES (ONGI) De nombreuses ambassades dans les pays en voie de développement gèrent de petits programmes d’aide au développement. AMBASSADES LOCALES
  • 13. Il existe deux types d'applications: Appel à candidatures officiel, avec des délais spécifiques Acceptation des applications sans limite de temps Chaque donateur a son propre calendrier, ses priorités et sa conception de l'écosystème. Pour chaque appel à candidatures, il faudra analyser en détail: Le contenu (thématique et géographique) de l'appel Les demandes de conformité, juridiques et de gouvernance Les dates limites de l'appel à projet et le délai de préparation de l’offre Les obligations de suivi et d'évaluation Le budget 12 LES APPELS À PROJETS
  • 14. LA STRATÉGIE DE LEVÉE DE FONDS La levée de fond est indissociable d’une stratégie globale claire. Pour pouvoir obtenir des contributions auprès des bailleurs de fonds, l’organisation doit tout d’abord avoir un plan stratégique clair articulé autour de la mission, la vision et les valeurs. En effet, la finalité d’une levée de fond est l’obtention des ressources suffisantes et nécessaires afin de permettre à l’organisation d’atteindre les objectifs à long terme et d’assurer la durabilité de ses actions. L’élaboration de la stratégie de financement ne peut être initiée que lorsque le projet objet du financement a été murement conçu, cela implique: De rédiger le cadre logique du projet (Annexe I) d’une manière claire ; De respecter la réglementation en vigueur dans les domaines concernés ; De procéder aux déclarations obligatoires ; De construire un budget prévisionnel réaliste et précis ; De planifier les actions afin découlant du projet ; D’impliquer de nombreuses parties prenantes lors des différentes étapes du pr Attention, la stratégie de financement ne doit être pensée et mise en place qu’après avoir fini la formulation du projet ! 13
  • 15. La stratégie de levée de fonds permettra ensuite de répondre aux questions suivantes : Pourquoi ? Quels sont les objectifs : don, fidélisation ou réactivation des anciens donateurs ? Auprès de quelles cibles ? Il faut définir les cibles (les donateurs), leurs freins et leurs motivations. Combien ? Quel est le budget alloué à la collecte ? Comment ? Quels sont les canaux de collecte de fonds? Quand ? Selon quel planning ? De qui ? Qui est le porte-parole des messages de l'organisation? 14
  • 16. La stratégie de levée de fonds repose sur les 3 étapes suivantes: (SE) CONNAÎTRE (S’) ANALYSER FIXER SES OBJECTIFS CONSTRUIRE SON MODÈLE ÉCONOMIQUE IDENTIFIER SES CIBLES DÉFINIR SON OFFRE ET LES BÉNÉFICES ASSOCIÉS AFFÛTER SON DISCOURS BÂTIR SON PLAN DE COLLECTE COLLECTER CONTRÔLER - ÉVALUER - CAPITALISER PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 15
  • 17. L’analyse de l’environnement permettra à la lumière des facteurs externes, se situant hors du contrôle de l’organisation et ayant une influence sur les activités de collecte de fonds , de lister les opportunités s’offrant à votre organisation et les menaces auxquelles votre organisation devra faire face. Quant à l’analyse interne, elle consiste à identifier les forces et faiblesses de votre organisation en répondant aux questions suivantes : La mission, la vision, les buts, les objectifs et les plans sont-ils clairement énoncés? Quels sont les profits que les bénéficiaires directs tirent de votre mission? Quelle est la structure de votre Exécutif et quels sont les rôles ainsi que les responsabilités de chaque personne ? Disposez-vous d’un groupe de personnes qui vous apportent des conseils, du soutien et des réflexions stratégiques (un Conseil d’Administration ou un comité consultatif)? Quelles sont les aptitudes de votre personnel ou de vos principaux volontaires en lien avec la collecte de fonds? Votre organisation dispose-t-elle de structures financières et des procédures de présentation des rapports établies? Quelles sont les plus récentes réalisations de votre organisation? Votre organisation est-elle liée à d’autres organisations locales ou internationales partageant vos préoccupations? 1. Se connaître, s’analyser : PHASE I : BÂTIR SA STRATÉGIE 16
  • 18. EXEMPLE DES RÉSULTATS D’UNE ANALYSE SWOT Où allons-nous dans 5 ans? De quelles ressources avons-nous besoin pour atteindre ces objectifs? Il s’agit de définir des objectifs à atteindre en matière de collecte de fonds. 2. Fixation des objectifs : FORCES Nombreux contacts Responsables qualifiées Image publique attrayante Bonne réputation FAIBLESSES Capacité à diriger de nouveaux projets / partenariats Manque d’expérience OPPORTUNITÉS Création de partenariats Réhausser la visibilité Meilleure utilisation des traditions Durabilité de l’organisation MENACES Concurrence de la part d’autres organisations Moins de dons dans la conjoncture économique actuelle 17
  • 19. quels types de donateur allons-nous viser? .Il y a lieu d’hiérarchiser les sources de financement en déterminant la contribution de chaque catégorie de ressources au budget de l’organisation (cotisation des membres, subventions en provenance des entreprises, des grands donateurs, des agences gouvernementales, collecte locale et activités génératrices de revenus).A l’issue de cette première étape, l’organisation construit un positionnement vis-à-vis des donateurs, c’est à dire une posture que l’on souhaite donner à une cause ou à une mission lui permettant de se démarquer des autres organisations. Ce positionnement peut être décliné en une phrase qui exprime clairement la vocation de l’organisation. Exemple : ’association Îlot a ainsi résumé son positionnement "L’Îlot accueille des femmes et des hommes en grande difficulté, des sortants de prison et des personnes bénéficiant d’un aménagement de peine, mais aussi des personnes sans domicile. Accès à la santé, au logement, insertion par l’emploi, etc. L’association met tout en œuvre pour leur permettre de reprendre pied dans la société, afin d’éviter les situations de préca- rité sociale qui mènent à la récidive." 3. Bâtir le modèle économique : 18
  • 20. Le ciblage des donateurs passe par la veille informationnelle consistant à inventorier les différents bailleurs, à s’informer sur leurs priorités d’actions et sur les projets similaires. Les outils de la veille informative étant : Le réseau personnel des membres de l’association Les associations qui facilitent la mise en réseau (le Lab’ESS, Jamaity...) Les bases de données des partenaires techniques et financiers de la plateforme jamaity.org Participation aux différents évènements de réseautage (forums, conférences, tables rondes, séminaires, etc.) Inscription dans les newsletters des PTFs identifiés Suivre les pages facebook des PTFs identifiés Une fois les donateurs potentiels identifiés, Il faudra sélectionner un ou plusieurs donateurs en fonction : Des objectifs, de la mission et des préoccupations du bailleur de fonds (Principaux objectifs du financement ,Thème(s) principal(ux), portée 1. Identifier la ou les cibles : À qui voulez-vous vous adresser prioritairement : entreprises, fondations, personnes très fortunées, tout public ? PHASE II : PRÉPARER L’OPÉRATIONNEL 19
  • 21. Il faut déterminer l’offre (le ou les projets) et les bénéfices associés pour chaque cible (type de donateur) 2. Définir l’offre : Il faut préparer des supports pour convaincre tels que un résumé de deux à trois pages, une présentation orale, un dossier complet, une fiche projet (Annexe II : exemple de fiche de projet).Il s’agit de tous les éléments (textes, chiffres clés, visuels et vidéos de terrain) qui doivent servir d’arguments pour étayer votre collecte de fonds ou votre communication. Un argumentaire est une explication claire du créneau occupé par l’organisation. Il permet d’expliquer pourquoi les ressources du bailleur seraient plus efficacement mises en œuvre par l’organisation. Quel est l’avantage comparatif de l’organisation ? Comment l’organisation peut-elle aider les bailleurs à atteindre leurs objectifs ? 3. Affûter le discours : géographique, intérêts… expressions à la mode telles que la conservation de la biodiversité,la lutte contre la pauvreté,le développement durable, l’égalité des sexes, le changement climatique,…). Du type de projets et de la taille des subventions De la procédure de demande du bailleur de fonds (Délai d’attente entre le dépôt et la décision, Délai entre la signature des contrats et le démarrage du projet , Comment la décision de financement est-elle prise ? Où et par qui ? Envoi direct de la demande complète, ou concept du projet d’abord et demande complète ensuite ? Exigences ou contraintes particulières ? par exemple, annexes certifiées, garanties bancaires, nouveaux projets seulement, coûts différentiels seulement, énormes exigences en matière de rapport…) 20
  • 22. Le plan de collecte de fonds (Annexe III : Modèle de plan de collecte de fonds), comprend les éléments suivants : Un objectif général et le montant de financement recherché; Des sources potentielles de financement et les objectifs pour chaque source (les cotisations des membres, les activités génératrices de revenues, les fondations, les entreprises, le gouvernement) ; Les techniques de collecte des fonds : (soumettre un projet, envoyer une lettre de sollicitation, passer des coups de fil, effectuer des visites en personne); Les noms des personnes qui mèneront les activités pour la collecte des fonds ainsi que les tâches assignées à chacune d’elles; Un chronogramme pour mener chaque activité à terme ainsi que le délai final pour le projet de collecte des fonds 4. Plan de collecte : 21
  • 23. PHASE III : PASSER À L’ACTION Il s'agit maintenant de se lancer en suivant le plan d’action précédemment établi, étape après étape, sans oublier de mettre en place des phases de pilotage (comité, outils, etc.), afin de faire le point sur la situation à chaque phase. 1. Collecte de fonds : Cela permet de contrôler ce qui est réalisé, d’en déterminer les succès et les échecs, afin d'être en mesure de capitaliser sur les actions passées. Pour cela , il faut : Choisir des indicateurs: Faire connaître les résultats 2. Mesurer et évaluer : 22
  • 24. LE DOSSIER DE DEMANDE DE FINANCEMENT Le dossier de financement est construit selon une logique : CPOP CONTEXTE PERTINENCE OBJECTIFS PROCESSUS 23
  • 25. LE CONTEXTE : Pourquoi est-ce important ? Quelle est l’importance et l’état actuel de la question concernée (dans le contexte régional/national/ international) quel est le problème de base ? et comment êtes-vous sûr du lien de causali- té ? Le contexte historique : Comment en êtes-vous arrivé à cette situation ? Qu’avez-vous fait et qu’ont fait les autres jusqu’ici pour traiter cette question ? Quels sont les autres groupes ou particuliers qui se sont engagés ou ont manifesté un intérêt pour cette question, ou qui pourraient être affectés par le projet que vous proposez ? LA PERTINENCE Quelle expérience avez-vous sur ce thème ? Pourquoi voulez-vous réaliser ce projet ? Quel est votre propre intérêt à l’égard de ce thème ? Comment votre proposition répond-elle aux critères de financement et aux intérêts du bailleur de fonds/de l’agence ? Etes-vous convaincu que votre projet remplit les conditions requises ? LES OBJECTIFS Que voulez-vous accomplir ? Quel est votre but global et l’objectif de votre projet ? Qu’est-ce que ce projet prévoit de réaliser et quels en sont les effets à long terme ? Quels en sont les principaux bénéficiaires potentiels? LE PROCESSUS Qu’allez-vous faire ? Quels seront les résultats ? Quelles activités proposez-vous d’entreprendre ? Comment ces actions vont-elles influencer le(s) problème(s) que vous avez identifié(s) ? Comment sera t-il financé ? Combien coûtera t-il ? Etes-vous sûr que votre budget comprend tous les coûts réels ? Le projet est-il pratique et réalisable compte tenu des ressources mobilisées ? Si des cofinancements sont requis, d’où viendront-ils ? Sont-ils garantis ? Que ferez-vous si le bailleur de fonds/l’organisme de financement ne finance pas le projet ? La viabilité à long terme : Les résultats auront-ils un impact ? Y aura-t-il un effet multiplicateur ? Quel sera l’avenir du projet ? 24
  • 26. 25 PLAN TYPE DU DOSSIER DE FINANCEMENT Page de Garde (première page) Nom de l’association, logo (et nom des organisations partenaires si le projet se fait à plusieurs) Titre du projet Lieu d’intervention et durée du projet Gardez en mémoire que la page de garde est le premier contact du bailleur avec le dossier et parfois même avec l’association. Il faut donc veiller à faire quelque chose de soigné et de visuel. (Une photo est la bienvenue) Sommaire Gardez en tête que le lecteur (le potentiel bailleur) ne prendra peut-être pas le temps de lire l’intégralité de votre dossier. Il va certainement aller à l’essentiel et sélectionner les parties qui l’intéressent. Vous devez donc faciliter au maximum sa lecture et donc sa navigation dans le dossier. Fiche de résumé de votre projet Cette fiche permet à la personne qui prend connaissance du dossier d’avoir directement une vision globale du projet, sans rentrer dans les détails. Elle regroupe ainsi l’essentiel des informations et les personnes à contacter en cas de besoin. Titre du projet Durée (début et fin) Nom et adresse de l’association, et des partenaires éventuels dans le cadre du projet Nom et moyen de contact (mail + téléphone) des personnes ressources et des partenaires impliqués dans le projet au niveau du pilotage Résumé : utilisez des mots clés, indiquer l’objectif général du projet, le domaine d’intervention, la population bénéficiaire et la zone d’intervention Montant total du projet Carte géographique de situation
  • 27. 26 Fiche de présentation de l’association Date de création Objectif général de votre association, valeurs défendues et mission Gouvernance / organigramme Rapide résumé des expériences précédentes (et partenaires sollicités). Vous pouvez être plus précis sur vos expériences précédentes dans vos annexes. Sélectionnez en priorité des activités ou projets ayant un lien avec le projet présent (sur la même thématique ou avec les mêmes partenaires.). Cela permettra de démontrer votre capacité à mettre en place et gérer un projet associatif. Contexte Vous allez préciser ici votre connaissance de l’environnement dans lequel est né votre projet, et dans lequel vous allez évoluer aussi bien au niveau géographique, qu’au niveau politique, économique, social, environnemental. Cette partie permet de préciser des éléments sur lequel vous vous baserez ensuite pour justifier le choix de votre stratégie. Elle prouve au lecteur que vous avez une connaissance du territoire et que vous avez pris le temps de repérer les risques (éléments négatifs) et les opportunités (éléments positifs) qui ont potentiellement un impact sur votre projet (ou du moins sur votre domaine d’action) mais sur lesquels vous n’avez pas d’emprise. Elle peut faire référence à des acteurs (personnes) qui sont potentiellement concernés par le projet ou son domaine d’action (de manière directe ou indirecte, positivement ou négativement). Cela se traduit notamment par une analyse des parties prenantes. Diagnostic Le diagnostic explique les causes du projet, les raisons pour lesquelles le projet est né. Il pointe précisément le problème identifié, les besoins qui en découlent et auxquels vous souhaitez apporter une réponse. Il s’agit d’éléments négatifs (manque de…, absence de ….) qui précise les personnes concernées et le territoire. C’est la situation actuelle, initiale, à laquelle vous voulez apporter un changement. Cette partie met en avant la réflexion construite qui vous a poussé à vous lancer dans ce projet qui fait de vous l’acteur idéal pour le mettre en œuvre, et donne donc toute la légitimité à votre association et au projet en lui-même. Vous devez également vous renseigner si des projets similaires n’ont pas déjà été mis en place dans votre région ou dans le pays. Si c’est le cas, vous devrez démontrer en quoi votre projet apporte une touche différente au projet déjà mis en place. Vous devez par ailleurs démontrer de quelle manière vous allez répondre aux besoins des populations cibles à travers votre projet.
  • 28. Population bénéficiaire directe et finale Cette partie doit présenter les populations cibles de votre projet, de façon directe, c'est-à-dire le public sur lequel le projet aura un impact direct, mais également de façon plus large, toutes les populations qui bénéficient au final, même de façon indirecte, du projet. Vous devez démontrer les besoins et les contraintes de chaque groupe cible et expliquer comment vous comptez faire participer les bénéficiaires à la mise en place du projet. Cela permet de montrer l’impact qu’aura votre projet de façon quantitative (la quantité de personnes touchées) mais aussi dans le temps, ce qui augmente sa légitimité et sa durabilité. Objectifs Vous allez préciser ici les objectifs de votre projet. Ils décrivent la situation idéale à laquelle vous souhaitez arriver. Il est essentiel de faire la distinction entre : l’objectif général, un objectif de développement auquel vous allez seulement contribuer l’objectif spécifique : celui de votre projet précisément les résultats attendus : les changements concrets qui devraient arriver une fois votre projet terminé, principalement du point de vue de la population bénéficiaire (directe). Vous devez également expliquer de quelle manière votre projet pourra intégrer la stratégie d’action du bailleur de fonds au vu des interventions préconisées. Stratégie La stratégie précise comment vous souhaitez atteindre les résultats et ainsi réaliser l’objectif spécifique. Vous allez préciser les actions concrètes que vous allez mettre en œuvre et pour chacune d’entre elles: Où Quand Comment : avec qui Combien : budget Vous allez aussi justifier le choix de cette stratégie : en montrant qu’il y a un lien logique, une cohérence de cause à effet entre les résultats attendus et les activités mises en place. D’ailleurs, chaque activité doit être reliée à un résultat. en montrant que vous avez pris en considération les éléments du contexte et que la stratégie élaborée répond bien aux besoins identifiés
  • 29. Analyse des risques et des opportunités Cette partie précise comment vous anticipez les risques qui planent sur votre projet. Ils peuvent concerner des acteurs ou le contexte, des réactions à anticiper de la part de la population bénéficiaire. Vous devez notamment montrer que votre projet est acceptable pour cette dernière et qu’il sera bien accueilli. Il s’agit d’être complet sur la nature des risques qui peuvent survenir. En revanche, vous devez également parvenir à évaluer la probabilité de réalisation des risques et l’impact que cela peut avoir sur votre projet. Il faut parvenir à montrer que les risques ne remettent pas en cause votre projet dans l’immédiat, soit parce qu’ils sont peu nombreux, soit parce que leur probabilité d’occurrence est faible. Si la probabilité des risques est trop importante, il faudra alors revoir votre stratégie d’action pour votre projet. Planning des activités ou chronogramme Le planning reprend les activités principales que vous allez mettre en œuvre, dans le temps. C’est le calendrier de votre projet qui liste les tâches/sous tâches nécessaires à la mise en œuvre de chacune des actions. Il doit aussi préciser quelle personne est en charge de chacune des activités. Vous pouvez aussi préciser les réunions d’équipe que vous allez tenir, les réunions avec vos partenaires que vous prévoyez. Il permet d’avoir une vision globale de l’étalement dans le temps du projet et de vérifier si la stratégie est réaliste sur le plan temporel. Le diagramme de Gantt est particulièrement adapté pour une visualisation du projet dans le temps. Planning des activités ou chronogramme Le planning reprend les activités principales que vous allez mettre en œuvre, dans le temps. C’est le calendrier de votre projet qui liste les tâches/sous tâches nécessaires à la mise en œuvre de chacune des actions. Il doit aussi préciser quelle personne est en charge de chacune des activités. Vous pouvez aussi préciser les réunions d’équipe que vous allez tenir, les réunions avec vos partenaires que vous prévoyez. Il permet d’avoir une vision globale de l’étalement dans le temps du projet et de vérifier si la stratégie est réaliste sur le plan temporel. Le diagramme de Gantt est particulièrement adapté pour une visualisation du projet dans le temps. 28
  • 30. Evaluation L’évaluation est une partie importante qui précise comment vous allez vérifier que vos résultats et vos objectifs spécifiques ont bien été atteints. Elle regroupe les indicateurs, qui décrivent opérationnellement votre objectif et les moyens de vérification. Budget Le budget respecte deux grandes règles : Il distingue et précise les entrées (recettes) et les sorties (dépenses) d’argent. Il doit être équilibré* Les dépenses sont classées par catégories (ou poste) , ex : ressources humaines, fournitures, frais de déplacements, etc.; ou par activités (dans ce cas il reprend celles listées dans le cadre logique). Attention ! La catégorie Divers doit être évitée au maximum (au mieux, elle n'apparaît pas) : le budget est une image du projet, on doit retrouver toutes les dépenses nécessaires pour le mettre en œuvre, de manière détaillée et précise. C’est encore mieux si aux vues de l’organisation de vos dépenses on peut faire un lien direct avec vos activités, le détail des dépenses doit donc être bien organisé. Renseignez-vous toujours sur les tendances du bailleur : ils ont souvent des préférences. Par exemple, certains sont plus enclins à financer des frais de matériel, d’autres de fonctionnement…il faut adapter votre budget en fonction de ces considérations car ce sont des critères très importants. Dans les recettes, on précise si le cofinancement est acquis ou en cours, ainsi que le pourcentage que le bailleur représente sur le budget total. Les différents types de financements (ressources privées, publiques, fonds propres, valorisations) doivent clairement apparaître dans votre budget. Cela permet de donner une idée au bailleur de votre volonté de diversifier vos sources de financements et de votre dynamisme au niveau des démarches auprès d’autres bailleurs ou encore de votre capacité à vous autofinancer à travers la mise en place d’activités génératrices de revenus . Très important : si vous avez déposé des dossiers auprès d’autres bailleurs en instance d’instruction, inscrivez le montant que vous comptez obtenir en précisant que la demande est en cours. 29
  • 31. Les indicateurs doivent êtres SMART : Spécifique à votre projet Mesurable : quantitativement ou qualitativement Atteignables : avec les moyens et ressources disponibles Réaliste : au vu du contexte Temporellement définis (« à la fin du projet », ou « 3 mois après le début du projet », etc.) Les moyens de vérifications précisent par qui, quand et comment les indicateurs pourront être collectés. Les annexes enrichissent votre dossier, vous pouvez y faire figurer des éléments intéressants qui ne figurent pas dans le corps du dossier, car trop longs ou qui ne concernent pas directement le projet pour lequel vous demandez un finance+ ment. Exemple : articles de presse, étude locale qui vous a aidé pour votre diagnostic, devis longs. C’est ici que vous pouvez faire figurer votre cadre logique Attention ! Ne figurent dans les annexes QUE les éléments qui ne sont pas essentiels pour la compréhension du projet. Il s’agit d’un « bonus » que le lecteur peut choisir de lire, ou non. Chaque annexe est numérotée et il est préférable d’y faire référence dans le corps du dossier (ex : vous trouverez de plus amples informations en annexe numéro, titre). Les pages des annexes ne sont pas obligatoirement numérotées (la pagi+ nation du dossier s’arrête à la page annexe). Annexes, et sommaire des annexes Vous pouvez accompagner votre dossier d’une lettre adressée à votre destinataire et précisant l’objet de votre courrier. Lettre d’accompagnement (Optionnelle) 30
  • 32. LE BUDGET : RÈGLES DE CONSTRUCTION DÉSTRUCTUREZ LES ÉTAPES DÉCOMPOSEZ LES BESOINS EN ÉQUIPEMENT ATTRIBUEZ UNE VALEUR MONÉTAIRE À CES RESSOURCES DÉCOMPOSEZ LES RESSOURCES HUMAINES EN HEURES PAR EMPLOYÉ IDENTIFIEZ LES ÉTAPES DU PROJET Les rubriques du budget par type de dépense (voir annexe IV) regroupe des : 31
  • 33. Les rubriques du budget par type de dépense (voir annexe IV) regroupe des : Il est utile par ailleurs de présenter , en sus, un budget par activité (Annexe V). Frais de personnel permanents ; Assurez-vous que tous les coûts, y compris les salaires, les impôts, les avantages sociaux, les plans de retraites, les polices d’assurances soient incorporés. Consultants/experts Frais de déplacement COUTS DIRECTS Couts qui concernent plusieurs projets tels que, le loyer, les dépenses d’énergie, de télécommunications,…, le personnel de soutien,….Ces couts doivent estimés sur la base d’une clé de répartition (quote part attribué au projet COUTS DIRECTS Qualifiés aussi frais de gestion de la structure (OSC, ONG,…) portant le projet de l’ordre de 7% des couts directs éligibles FRAIS ADMINISTRATIFS De l’ordre de 5% des couts directs éligibles DÉPENSES IMPRÉVUES 32
  • 34. Inclure les frais d’étude et de conception du projet Faire apparaître des frais de personnel supérieurs à 50% du coût total du projet Gonfler les frais de déplacement et de mission Inclure des dépenses imprévues supérieures à 5% du coût total Indiquer la proportion du temps que le personnel permanent consacre au projet Faire apparaître deux types de budget : par activité et par type de dépense Indiquer pour chaque dépense le % financé par cofinancement BUDGET : CONSEILS ET ÉCUEILS À ÉVITER Indiquer la proportion du temps que le personnel permanent consacre au projet Faire apparaître deux types de budget : par activité et par type de dépense Indiquer pour chaque dépense le % financé par cofinancement Inclure les frais d’étude et de conception du projet Faire apparaître des frais de personnel supérieurs à 50% du coût total du projet Gonfler les frais de déplacement et de mission Inclure des dépenses imprévues supérieures à 5% du coût total CONSEILS ECUEILS 33
  • 35. DEMANDE DE FINANCEMENT : CONSEILS DE RÉDACTION ET DE PRÉSENTATION Utilisez des titres et des sous-titres, Numérotez vos pages. Reliez ou agrafez le document dans le bon ordre. Utilisez des espaces – et des marges importantes. Ne surchargez pas le texte. Utilisez une police qui soit facile à lire Rédigez avec simplicité et évitez tout jargon. Utilisez des phrases courtes. Utilisez la voix active plutôt que la voix passive Vérifiez les erreurs d’orthographe et de grammaire N’exagérez pas CONSEILS DE RÉDACTION CONSEILS DE PRÉSENTATION 34
  • 36. DEMANDE DE FINANCEMENT : CONSEILS ET ÉCUEILS À ÉVITER Adopter l’approche “une proposition peut servir de modèle à toutes les autres” Insérer dans le budget des éléments qui n’ont rien à voir avec le projet. Dissimuler des informations auxquelles il faudrait que le donateur ait accès. Envoyer tellement de documents que le lecteur abandonne avant même d’avoir commencé. Négliger la présentation de l’organisation Faire en sorte que le projet réponde aux critères du donateur aux dépens de ce qui doit être fait de votre point de vue. Prenez contact avec une “véritable personne” et adressez-lui ensuite la proposition. Planifiez à l’avance afin que votre proposition ne soit pas faite à la va-vite . Présentez les autres actions en lien avec la thématique portées par d’autres organisations Impliquez les autres dans la révision de la proposition. Ajouter une liste pour les acronymes. Faites en sorte que la proposition soit courte – pas plus de 10 pages pour le corps de la proposition Donnez le ton de manière appropriée – soyez humain plutôt qu’académique, laissez l’histoire transparaître, mais ne vous laissez pas envahir par les émotions. Autofinancer le plus possible, CONSEILS ECUEILS 35
  • 37. CRITÈRES D’ÉVALUATION DES DEMANDES DE FINANCEMENT PERTINENCE COHÉRENCE EXTERNE COHÉRENCE INTERNE EFFICIENCE FAISABILITÉ IMPACT DURABILITÉ QUESTIONS TRANSVERSALES L’idée du projet est-elle adaptée à la réalité locale ? Le projet répond-il aux besoins des bénéficiaires Les solutions préconisées sont-elles adaptées ou conformes aux caractéristiques et politiques locales ? Les activités envisagées convergent-elles vers l’amélioration souhaitée ? Le projet atteint-il son objectif à des coûts raisonnables ? Les moyens sont-ils disponibles pour réaliser les activités dans les délais ? Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des bénéficiaires ? Les résultats sont-ils durables et le projet peut-il être répliqué ? Le projet est-il sensible au genre, y-a-t-il des synergies avec d’autres projet et programmes ?
  • 38. Admical, 2014, Répertoire du mécénat d’entreprise 2014. Association Française des Fundraisers, 2015, Les Clés du Fundraising. Debiesse, F., 2007, Le mécénat, PUF. Gallopel-Morvan, K. et al., 2013, Marketing et communication des associations, Dunod. Daubas, P., & Bigot de la Touanne S., 2009, Collecte de fonds et philanthropie : Droit et Fiscalité, Juris Editions. Daubas,P., Edin, V., Se lancer dans la collecte de fonds privés, 2012. Drot, C., Stratégie des Ressources pour l’association, Juris Associations, 2005. Gautier, A., & Pache, A-C., 2014, La philanthropie : une affaire de familles, Autrement. Gendre, G., 1996, Les stratégies de la générosité, Economica. Godbout, J. T., 2007, L’esprit du don, La Découverte. Levallois-Midière, N., Maradeix, M-S., 2010, Fundraising : Stratégies pour la recherche et l'enseignement supérieur dans les secteurs public et privé, Eyrolles. Rubio, F., 2004, Dictionnaire pratique des organisations non gouvernementales, Ellipses Marketing. Rubio, F., & Huré, C., 2010, Dictionnaire pratique de l’humanitaire, Ellipses Marketing. Simon, N., & Eshet, M., 2009, Le mécénat valeur actuelle : quand la société peut compter sur l’entreprise, Gallimard Pechet, T. & Padis, M-O., Les multinationales du cœur. Les ONG, la politique et le marché, Seuil, 2004 Abélès, M., Les nouveaux riches, un ethnologue dans la Silicon Valley, Odile Jacob, 2002 Levallois-Midière, N. & Maradeix, M-S.,"Fundraising" : Stratégies pour la recherche et l'enseignement supérieur dans les secteurs public et privé, Eyrolles, Paris, 2010 37 RESSOURCES OUVRAGES :
  • 39. 38 Center on Philanthropy at Indiana University : http://www.philanthropy.iupui.edu/ Centre for the Study of Philanthropy, Vrije Universiteit, Netherlands : http://filantropie.scw.vu.nl/gin/ Centre for Civic Society, London School of Economics : http://www.lse.ac.uk/collections/CCS Council on Foundations : http://www.cof.org/ Independent Sector : http://www.independentsector.org/ Centre d'Étude et de Recherche sur la Philanthropie CerPhi : www.cerphi.org https://www.firstinspires.org/resource-library/ftc/fundraising-resources CENTRES D’INFORMATION ET DE RESSOURCES FUNDRAISING
  • 40. 39 ANNEXE I : MODÈLE DE CADRE LOGIQUE Cadre logique du projet Titre du projet Objectif général Objectifs Spécifiques Résultats attendus Indicateurs objectivement vérifiables Sources et moyens de vérification Hypothèses et risques Quel est l’objectif général auquel le projet va contribuer ? La logique d’intervention Quels objectifs Spécifiques le projet doit-il atteindre ? Quels sont les indicateurs-clefs liés à l’objectif général ? Quels indicateurs quantificatifs et qualificatifs montrent que les objectifs du projet sont atteints ? Quelles sont les sources d’information pour ces indicateurs ? Quelles sources d’information existent et peuvent être rassemblées ? Quelles sont les méthodes pour obtenir ces informations ? Quels facteurs et conditions hors du contrôle direct du projet sont nécessaires pour atteindre ces objectifs ? Quels sont les risques à prendre en considération ? Quels sont les résultats concrets spécifiques envisagés par les objectifs spécifiques ? (Quels sont les améliorations et changements produits par le projet ?) Quels indicateurs permettant de mesurer que le projet atteint les résultats prévus ? Quelles sont les sources d’information pour ces indicateurs ? Quels facteurs et conditions doivent être réalisés pour obtenir les résultats attendus dans les limites du calendrier ?
  • 41. Actions à mettre en œuvre Quelles sont les activités-clefs à mettre en œuvre et dans quel ordre afin de produire les résultats attendus ? Moyens : Quels moyens sont requis pour mettre en œuvre ces activités ? (Exemple : Personnel, matériel, formations, étude, fourniture… Quelles sont les sources d’information sur le déroulement du projet ? Quelles pré-conditions sont requises avant que le projet commence ? Quelles conditions hors du contrôle direct du projet doivent être présentes pour la mise en ouvre des activités prévues ? 40
  • 42. Lieu : Communautés rurales de Sinthiou Malème, Koussanar et Niani Toucouleur Région : de Tambacounda - Sénégal Durée : 3 ans - du 1er avril 2011 au 31mars 2014 Responsable local : Boubacar Sidiké SANGARE (Responsable antenne ICD-Afrique de Tambacounda) Autorité administrative : Les trois communautés Rurales concernées Partenaires : Agences Régionales de Développement (ARD) des régions concernées, l’Université Libre de Bruxelles (ULB), Jappoo Développement (ONG sénégalaise). Bénéficiaires directs : Organisations Communautaires de Base (GPF, Femmes, Jeunes, GIE, Associations, etc.), promoteurs individuels. Objectifs : Contribuer à la lutte contre la pauvreté en améliorant les conditions de vie des populations par la promotion des initiatives économiques locales. Appuyer l’élaboration les outils de planification locale (PLD/Situation de référence économique locale) et accompagner la réalisation de quelques projets générateurs de revenus Description synthétique du projet : Malgré de grandes potentialités, le taux de pauvreté est élevé avec 44% de la population qui se trouve en dessous du seuil de pauvreté dans la région de Tambacounda. Cette pauvreté représente une des principales causes de l’exode rural. Le renforcement du tissu économique peut générer des retombées importantes sur les conditions de vie des populations à travers l’accroissement des revenus. Cependant ’absence de plate-forme de dialogue entre les collectivités locales et les opérateurs privés n’a pas favorisé le partenariat nécessaire à la stimulation des activités économiques décentralisées autour d’entreprises viables. Le projet de développement local intégré proposé constitue une solution durable à ces problèmes dans la mesure où il s’inscrit dans une logique de développement local qui ne tient pas seulement compte de la croissance économique, ANNEXE II : EXEMPLE DE FICHE DE PROJET PROGRAMME D’APPUI AUX INITIATIVES ÉCONOMIQUES COMMUNAUTAIRES LOCALES (PAICEL) 41
  • 43. mais promeut également la participation et le dialogue local. Cette méthode de développement intégré s’appuie sur la mise en réseau de la population et de ses ressources afin d’améliorer la situation de l’emploi et la qualité de vie des hommes et des femmes. Démarche collective orientée vers l’amélioration de l’économie locale, le PAICEL ambitionne la mobilisation des potentialités socio-économiques et des dynamiques organisationnelles présentes sur les territoires de projet. Ce projet est orienté sur deux grands axes : Réalisation et actualisation des Plans Locaux de Développement (PLD) au niveau des Communautés rurales Promotion des initiatives locales, financement de projets collectifs de développement économique local. Les activités : L’élaboration d’un diagnostic de l’espace territorial faisant ressortir les atouts et contraintes de l’économie locale et permettant une planification des actions de développement communautaire. - L’identification des axes de création de richesses. L’accompagnement technique et financier aux porteurs de projets (collectif et individuel). - La sensibilisation des acteurs à la démarche collective de projet. La responsabilisation des bénéficiaires dans l’exécution des activités génératrices de revenus. La responsabilisation dans la mise en place d’infrastructures d’accompagnement. COMPOSANTE 1 : APPUI A LA PLANIFICATION LOCALE (année 1) L’Université Libre de Bruxelles, un centre de formation agricole français, ainsi que les ARD seront associés à cette phase de diagnostic et cartographie. Résultat 1.1 : les PLD ou les situations de référence de l’économie locale des CR sont élaborés Activité 1.1.1 : Elaboration des PLD ou situation de référence de l’économie locale Activité 1.1.2 : Elaboration de plans de formation des acteurs Activité 1.1.3 : Elaboration de plans de communication COMPOSANTE 2 : PROMOTION DES INITIATIVES ECONOMIQUES LOCALES (années 2 et 3) Travail en collaboration avec les ARD Résultat 2.1 : Les projets porteurs sont appuyés Activité 2.1.1 : Sélection et validation des projets communautaires économiques locales (agriculture, maraîchage, élevage, transformation des produits 42
  • 44. locaux, artisanat, écotourisme, exploitation des ressources forestières, énergie, etc.) Activité 2.1.2 : Etude de faisabilité des projets retenus Activité 2.1.3 : Renforcement des capacités des porteurs de projet Activité 2.1.4 : Financement des projets retenus Résultat 2.2 : Les projets retenus sont évalués Activité 2.2.1 : Elaboration de la situation de référence des porteurs de projet Activité 2.2.2 : Evaluation des projets retenus exécutés Activité 2.2.3 : Capitalisation des acquis Activité 2.2.4 : Emulation des meilleurs porteurs Budget : Charges € € Produits Fonctionnement Charges locatives et logistique DGCD Belge Autofinancement Banque Africaine de Développement 24 696, 74 € 269 651,80 € 60 000 € 7412,96 € 37 868, 34 € 15 183,92 € 251 998,20 € 7 317, 55 € 337 064,76 € 337 064,76 € Personnel Suivi, évaluation, missions Investissement Microprojets Formation Total Total 43
  • 45. ANNEXE III : MODÈLE DE PLAN DE COLLECTE DE FONDS Activités/Projets Besoin en financement Coût de l’activité Sources de financement Actions de collecte Responsable Date de fin Campagne de sensibilisation Programme de renforcement de capacités Evénement de restitution de résultats 44
  • 46. ANNEXE IV : BUDGET PAR TYPE D’ACTIVITÉ Désignation Activités liées au résultat N°1 Sous activité 1.1: Atelier de formation Tâche 1.1.1: Location de salle de formation Tâche 1.1.2: Déplacement et repas des participants Tâche 1.1.3: Honoraire des formateurs Unité Quantité Coût unité Coût Total Financement externe Cofinancement Répartition du montant par source de financement Fréquence 45
  • 47. Tâche 1.1.4: Matériels et fournitures de formation Tâche 1.2.2: Sous activité 2.1: Acquisition des Tâche 2.1.1: Acquisition de…… Tâche 2.1.2: Acquisition de…. Total Activités liées au résultat N°2 46
  • 48. ANNEXE V : BUDGET PAR TYPE DE DÉPENSE Monnaie Désignation Prix par unité Nombres d’unités Total 1 Prix par unité Nombres d’unités Total 2 Général 1 1. Personnel Sous total Personnel 2. Etudes et prestation de services 1.1. Personnel permanent 1.2. Personnel contractuel 1.3. Honoraires, Consultants 2.1. Formation 2.2. Hébergement et alimentation Première année Deuxième année Total 47
  • 49. Sous total Formation 3. Equipements et fournitures 2.3. Sensibilisation / information 2.4. Frais d'impression 2.5. Frais de déplacement Sous total Consommables 3.1. Mobilier de bureau 4.1. Loyer bureau, charges 4.2. Consommables 4.3. Frais informatiques 4.4. Courrier, Téléphone 4.5.. Frais audit 4. Frais administratifs 48
  • 50. Sous total Frais administratifs Total Coût du projet 5.1. Bailleur de fonds sollicité 5.2. Autres bailleurs de fonds 5.3. Participation locale 5.4. Participation de l'association requérante 5. Participations au projet Total Participations Première année Deuxième année Total 49
  • 51. ANNEXE VI : ETUDE DE CAS DEMANDE DE FINANCEMENT PROJET ASOC DES COMMUNAUTÉS AU SOUTIEN DES ORPHELINS DU SIDA RÉSUMÉ DE LA PROPOSITION L’Agency Supporting Our Children (ASOC) établit un projet visant à préparer les communautés à prendre soin des orphelins du Sida dans un contexte communautaire, sur la base du foyer. Le projet se déroulera dans deux circonscriptions pilotes, l’un en zone urbaine et l’autre en zone péri-urbaine, pour une période de deux ans. Le projet consistera en : Un soutien matériel (administré par l’ASOC et fournit par les Gouvernements Locaux) ; La formation de professionnels au niveau communautaire pour leur permettre d’apporter le soutien professionnel dont les orphelins du Sida ont besoin dans leurs circonscriptions ; La coordination d’activités de projets basés dans la communauté. Le projet devrait concerner de 150 à 300 professionnels et 10 000 orphelins du Sida. Le projet, qui est considéré comme un projet pilote, insistera sur les éléments suivants : Permettre aux enfants de se développer au maximum de leur potentiel en leur apportant un soutien psychologique, matériel et social ; Faire en sorte que les familles ne soient pas séparées dans le contexte de la communauté ; Etablir des projets basés dans la communauté et coordonner des structures pour assurer la durabilité de ces projets ; Un suivi, une évaluation et un archivage soigné afin de faciliter la répliquabilité du projet. ASOC couvrira tous les frais administratifs au moyen des donations des congrégations de ses membres. Nous avons demandé le soutien de la Fondation Mervis pour nous aider à couvrir le coût de la formation et de la coordination. CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE 1.1 Historique de l’épidémie de VIH/Sida dans le Pays en Développement : Au cours des 20 dernières années, l’épidémie de VIH/Sida a connu une flambée dans notre pays. Selon le rapport (2001) de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), il y a actuellement 6 millions de personnes infectées qui vivent dans le pays, soit une personne sur trois. Au cours des dix dernières années, le Sida est devenue la principale cause de mortalité dans le pays, et au cours des trois dernières années, quasiment un million de personnes sont décédées de maladies liées au sida (OMS 2001). Le rapport de l’OMS estime qu’il y a au moins 250 000 50
  • 52. orphelins du sida dans le pays. Pour l’aspect encourageant des choses, le taux de nouvelles infections a diminué au cours des trois dernières années. Alors qu’en 1998, l’augmentation annuelle du taux d’infection des adultes était de 10%, il a diminué pour atteindre 5% en 2001 (Rapport 2001 du ministère de la Santé). La majeure partie des spécialistes de la santé attribue cette réduction du taux d’infection à l’excellente campagne d’éducation qui est menée par des agences non gouvernementales et gouvernementales dans le pays depuis cinq ans. De plus, le fait que les anti-rétroviraux soient désormais disponibles dans toutes les cliniques publiques du pays signifie que le taux de mortalité lié au Sida est susceptible de chuter dans les quelques années qui suivent. Cependant, la population constituée par les orphelins du sida est déjà considérable. Les recherches menées dans d’autres pays en développement ont montré que, lorsque le problème des orphelins du Sida n’était pas résolu, les taux d’infection commençaient à remonter une fois que ces enfants atteignaient l’âge adulte. Les enfants qui grandissent sans le soutien de leurs parents ou de la communauté sont plus susceptibles de contracter le virus que ceux qui bénéficient d’un tel soutien (Rapport du PNUD, 2000). Notre pays dispose de très peu d’infrastructures ou de services pour résoudre la question des orphelins du Sida. Les seules ressources qui existent sont les institutions. Non seulement ces institutions ne peuvent s’occuper que de très peu d’enfants, mais des études ont aussi montré que les enfants qui grandissent dans des institutions sont plus vulnérables au VIH que ce qui ont été élevés dans la communauté. La prise en charge dans les institutions peut conduire à l’éclatement de jeunes familles, déjà dévastées par la perte de leur dernier contact avec leur système de soutien familial. La prise en charge dans les institutions s’est également révélée très coûteuse. Dans des études réalisées dans d’autres pays en développement (PNUD, 2000), le coût du soutien à un orphelin du Sida dans la communauté revient à moins d’un tiers de la prise en charge de l’enfant par une institution. Ce soutien peut prendre la forme, par exemple, d’allocations attribuées au ménages dirigées par des membres de la famille encore adolescents, de centres de soins spécialisés dans des lieux comme les écoles et les cliniques, où de telles familles peuvent bénéficier de conseils et de soutien, et bénéficier des bourses habituellement versées aux grands-parents. 1.2 Historique de l’implication de l’Agency Supporting Our Children (ASOC) :dans le travail avec les orphelins du Sida : ASOC a été établie en 1995 par un consortium d’organisations religieuses, ne correspondant à aucune dénomination ou courant religieux particulier. Les membres actuels de notre Conseil d’administration sont entre autres constitués de personnages importants des communautés musulmanes et chrétiennes. Au cours des six dernières années, nous nous sommes concentrés au soutien des orphelins du Sida à travers les structures de nos communautés religieuses. Voici une présentation des services que nous fournissons : un service pour trouver des foyers d’accueil pour ces orphelins, service grâce auquel 1 250 orphelins ont été placés ; un projet d’éducation et de soutien dans les institutions existantes ; un projet éducationnel à l’échelle du pays destiné aux professeurs pour les aider à faire face au défi que constitue le fait d’avoir des orphelins du sida dans les écoles et dans les classes. Jusqu’à présent, nos activités ont été financées par les contributions de nos congrégations. Nous pensons cependant qu’un effort plus concerté est nécessaire pour préparer les communautés à faire face aux défis qui lui sont imposés. Nous proposons donc une approche d’éducation étendue qui, nous pensons, stimulera aussi les activités basées dans les communautés pour faire face au problème. Pour un tel projet, nous avons besoin de plus amples ressources que ce que nous pouvons espérer collecter dans nos congrégations, la plupart d’entre elles étant pauvres elles-mêmes. Nous avons connaissance de l’excellent travail réalisé avec le soutien de la Fondation Mervis dans les pays voisins. Nous avons en particulier été inspirés par le travail de l’AIDS Orphans Support Consortium dans le Pays en Développement Voisin 1. Comme le projet que nous avons à l’esprit est très similaire à celui de l’AOSC Community-based Orphan Support Project, nous vous envoyons cette proposition dans l’espoir que vous pourrez soutenir notre travail. 51
  • 53. CHAPITRE 2: OBJECTIFS DU PROJET ASOC DES COMMUNAUTES AU SOUTIEN DES ORPHELINS DU SIDA La vision générale de l’ASOC est résumée dans la déclaration suivante : ASOC travaille pour créer une société dans laquelle chaque enfant est célébré comme unique et comme étant une création précieuse de Dieu, et est encouragé à développer tout son potentiel. Ce que nous faisons en : Impliquant nos communautés et nos congrégations au soutien des orphelins ; Menant des campagnes d’éducation parmi les professionnels pour les préparer à faire face aux nouveaux défis ; Pilotant des approches d’un bon rapport qualité-prix et favorables à la conservation des familles pour apporter soutien et soin aux orphelins. L’objectif du projet des Communautés au Soutien des Orphelins du Sida peut être énoncé de la manière suivante : Dans les prochaines cinq années, chaque enfant orphelin à cause de l’épidémie de VIH/Sida de ce pays vivra dans un contexte familial, sera soutenu par la communauté et pourra profiter d’un niveau acceptable de soutien social, psychologique et matériel. Pour être plus précis, l’objectif du projet est le suivant : Au cours des deux prochaines années, les orphelins du VIH/Sida vivant dans le district A (péri-urbain) et dans le district Z (urbain) recevront un soutien et un encadrement au sein même de la communauté, en mettant l’accent sur l’importance que les familles restent réunies et en s’assurant que l’encadrement social, psychologique et matériel qui est fournit est adapté aux orphelins. CHAPITRE 3 : PROCESSUS 3.1 Vue d’ensemble : Nous avons l’intention d’utiliser les Districts A et Z (où le nombre d’orphelins, selon le rapport de l’OMS cité plus haut, est le plus élevé) pour piloter notre approche. Environ 5 000 orphelins vivent dans chaque District. L’intervention sera suivie et évaluée avec soin (des études de base ont déjà été réalisées) et archivée afin qu’elle soit répliquable dans d’autres districts et par d’autres agences. Afin de réussir les pilotes, nous avons constitué un partenariat avec les Gouvernements de ces Districts qui ont accepté de nous allouer des fonds pour couvrir les besoins matériels des orphelins pour une durée de cinq ans. Ces allocations seront administrées par un bureau central de l’ASOC situé dans chaque district. Les fonds de l’ASOC, collectés parmi les membres des congrégations, seront utilisés pour couvrir les frais administratifs. Les bureaux de district de l’ASOC auront la responsabilité de localiser les orphelins et de s’assurer que les fonds alloués sont correctement utilisés. Des rapports détaillés seront soumis aux Gouvernements des Districts. Pour que tout cela soit possible, l’ASOC embauchera environ dix animateurs socio-culturels dans chaque district, qui seront formés au préalable. Le coût de ces animateurs sera couvert par le fond réservé à l’administration de l’ASOC. Cependant, nous estimons que pour que le projet réussisse, il est nécessaire de former la communauté dans une plus grande mesure en procédant à des interventions régulières avec les spécialistes suivants : des éducateurs ; des leaders religieux de la communauté (du clergé et convers) ;des professionnels de la santé ;des travailleurs sociaux ;des fonctionnaires du gouvernement du district appartenant à d’autres catégories C’est pour ce travail que nous demandons le soutien de la Fondation Mervis, étant donné que nous connaissons votre attachement à l’éducation et à la formation. La formation, qui demandera à la fois un travail théorique et un travail pratique, sera faite de manière spécifique pour chaque groupe, et couvrira : L’identification des orphelins du Sida dans la communauté ;Le VIH/Sida – causes et impacts de l’épidémie ;Les besoins des enfants à risque et les soins nécessaires ;Le conseil pour les enfants à risque – conseils psychologique, social et sanitaire ;La fourniture d’un soutien aux ménages dirigés par des adolescents ;La mise en place et le déroulement des projets. Chaque groupe sera constitué d’un minimum de 15 participants et d’un maximum de 30 participants. La formation aura lieu dans chaque district. L’intention, par là même, est de toucher de 150 à 300 professionnels dans les deux districts réunis. En raison de l’importance de faire participer à la fois des hommes et des femmes à ce travail, nous souhaiterions que 50% des participants appartiennent à l’une ou l’autre des catégories (homme/femme). La formation se déroulera en quatre sessions de trois jours tous les ans sur une période de deux ans, ce qui fait un total de 24 jours de 52
  • 54. formation par groupe dans chaque district. L’Institut Technique National (ITN) a accepté de valider la formation par un certificat. Cela signifie que l’ITN approuvera le programme de la formation et son contenu et procèdera à un contrôle qualité lors de la formation. Les qualifications pour le certificat seront évaluées à la fin des deux ans en évaluant l’implication dans le projet. Le personnel de l’ASOC se chargera de cela, avec l’aide d’un contrôle qualité réalisé par l’ITN. De plus, nous avons l’intention de tenir des sessions de coordination trimestrielles au cours desquelles les représentants de chaque groupe identifié de chaque district pourront partager leurs expériences et mettre en place des moyens de coordonner les activités. Nous envisageons ceci comme un processus sur deux ans, à la fin duquel nous pensons que les communautés de chaque district seront capables de rendre durables leurs efforts sans avoir besoin de notre soutien direct. Toutes les interventions lors de la formation auront pour but de créer une indépendance et une coopération des communautés de chaque district. L’ASOC continuera cependant à administrer les allocations matérielles pour une durée supplémentaire d’au moins trois ans, comme nous en avons convenu avec les Gouvernements des Districts. La formation sera encadrée par des animateurs socioculturels bénéficiant d’importantes connaissances et d’expérience, sur la base d’un programme développé pour le projet par des experts en la matière. Nous avons l’intention de nous inspirer des programmes d’autres pays et de faire en sorte que les contenus de ces programmes soient mis à la disposition du grand public sur Internet. Nous apprécierions toutes suggestions de part de la Fondation Mervis par rapport à tout ce qui pourrait nous aider à accéder à des programmes qui existeraient déjà et pour faire en sorte que nos programmes soient mis à la disposition du public. 3.2 Résultats : Les résultats planifiés pour la fin de la période des deux ans sont les suivants : Cinq cours, chacun consistant de huit modules ; Les livres de travail des participants et les guides des facilitateurs pour chaque module ; Un total de 80 modules de trois jours (40 dans chaque district, huit pour chacun des cinq groupes) ; Entre 150 et 300 personnes seront diplômées à la suite du programme ; Au moins cinq projets fonctionnant de matière efficace dans chaque district ; Des Comités de Coordination de District Indépendants dans chacune des deux districts pour former une base à la durabilité ; Un rapport présentant les expériences et l’impact du projet sur une base de répliquabilité. CHAPITRE 4 : CONCLUSION En résumé : Nous demandons à la Fondation Mervis de nous soutenir pour nous permettre d’intégrer l’élément formation à notre Projet des Communautés au Soutien des Orphelins du Sida. L’objectif de ce projet est d’assurer que chaque orphelin de ce pays reçoit le soutien social, psychologique et matériel dont il a besoin pour se développer au maximum de son potentiel. Nous pensons que le contexte dans lequel nous opérons fait de ce projet un impératif. Nous avons l’intention de piloter le projet dans deux districts, qui pourra ensuite être utilisé comme modèle répliquable par d’autres agences. L’accent qui est mis sur le développement de ces deux districts et des projets communautaires font que ce projet est susceptible d’être durable au niveau de la communauté. Nous avons déjà obtenu une aide substantielle de la part des deux Gouvernement des deux Districts participant au projet, avec lesquels nous avons aussi formé un partenariat, pour apporter une aide matérielle aux orphelins des communautés de ces deux districts, sans avoir recours aux placements en institutions. Nous pensons que notre expérience et nos compétences financières et en matière de gestion (consultez l’Annexe 2), vous y trouverez, pour étayer ces propos, une copie de notre rapport annuel le plus récent), nous place en excellente position pour faire de ce projet un succès. Le personnel de notre siège social qui participera à ce projet dispose d’excellentes qualifications et bénéficient d’une grande expérience (des biographies rapides des deux membres clés du personnel sont insérés en Annexe 3). 53
  • 55. CHAPITRE 5 : RESUME DU BUDGET Un budget complet, parfaitement détaillé, est inséré en Annexe 4. En résumé, nous demandons à la Fondation Mervis de nous financer à hauteur de 70 000$ US lors de la 1ère Année, et de 100 000$ lors de la 2ème Année. Ceci nous permettra de couvrir ce qui suit : ASOC 20 mars 2003 Ce qui fait en moyenne entre 1 133 $ et 567$ par professionnel, et 17$ par orphelins du Sida soutenu. Le ratio bénéfice /coût sera augmenté de manière subs+ tantielle si le projet prouve qu’il est répliquable, comme nous l’espérons. Nous avons également demandé des financements à la Fondation Steinhobel et à la Fonda+ tion Backbrunberger, pour couvrir respectivement les frais de formation du personnel et les conseils au personnel, et le coûts de soutien des projets communautaires (capitaux d’amorçage). Tous les frais liés à l’administration seront à la charge de l’ASOC, grâce aux donations des congrégations membres. Les Gouvernements de Districts ont accepté de couvrir les allocations pour le soutien matériel direct. Une lettre de chacun des Gouvernements de District confirmant ce qui précède est insérée en Annexe 5. Si vous estimiez que cette somme est plus élevée que la contribution que vous pourriez faire, nous vous demandons de réfléchir à la possibilité de financer l’un des deux districts proposes, à la moitié du coût du total demandé. Dans l’attente de votre réponse et en espérant que nous pourrons travailler ensemble dans le futur. 1ère année 2ème année Développement et production de programmes Ateliers de coordination 15 000 $ 20 000 $ 30 000 $ 5 000 $ 20 000 $ 15 000 $ 45 000 $ 20 000 $ Sessions de formations - logistique Frais de personnel supplémentaires 54