Le document traite de l'analyse des activités, des processus, des aptitudes et des ressources d'une entreprise, en se concentrant sur la chaîne de valeur, les activités créatrices de valeur et de marge, ainsi que le benchmarking. Il met en lumière l'importance de différencier les ressources et capacités pour maintenir un avantage concurrentiel. Enfin, il fournit des critères pour évaluer ces actifs en fonction de leur contribution stratégique.

2. 1

3. Introduction
Section 1 : l’analyse par les activités et les processus
1. Les activités principales et les activités de soutien
2. La chaine de valeur
a) Le réseau de valeur
b) La création de la valeur et de la marge
c) L’analyse valeur-marge
3. Le benchmarking
Section 2 : l’analyse par les aptitudes, les capacités et les
ressources
1. Les ressources de l’entreprise
2. Les capacités de l’entreprise
3. L’évolution de la capacité organisationnelle
Analyse
Commentaire
Conclusion
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4. 3

5. 1.Les activités principales et les activités de soutien
LES ACTIVITÉS DE
L’ENTREPRISE
Les activités
Principales
- Logistique interne
- Production
- Logistique externe
- Marketing et ventes
- Services
Les activités de
Soutien
- Infrastructure
- GRH
- R & D
- Approvisionnement
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6. 2. La chaine de valeur
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7. Pour que l’analyse de la chaîne de valeur puisse être détaillée,
elle nécessite trois étapes :
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8. a)Le réseau de valeur
Chaine de
valeur du
fournisseur
Chaine de
valeur du
fournisseur
Chaine de
valeur du
fournisseur
Chaine de
valeur de
l’entreprise
Chaine de
valeur du
distributeur
Chaine de
valeur du
distributeur
Chaine de
valeur du
distributeur
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9. b) La création de la valeur et de la marge
Activités directement
créatrices de la valeur:
Elles ont un effet direct sur la
valeur de l'offre aux yeux du
client
Activités indirectement
créatrices de la valeur :
Elles n'ont pas effet direct sur
la valeur de l'offre aux yeux du
client mais sont susceptibles
de générer un déficit de
valeur.
Activités créatrices de la
marge :
Elles engendrent des coûts
inférieurs aux gains générés
par la valeur à laquelle elles
contribuent
Activités destructrices de la
marge :
Elles engendrent des coûts
supérieurs aux gains générés
par la valeur à laquelle elles
contribuent.
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10. c) L’analyse valeur-marge
Activités directement
créatrices de valeur
Activités indirectement
créatrices de valeur
Activités créatrices de la
marge
Activités stratégiques :
 prendre soin pour
maintenir la création de
valeur.
 Allouer des ressources
seulement en cas
d’augmentation de la
valeur.
 Protéger de l’imitation afin
de conserver les avantages
sur les concurrents.
Activités normales :
 Prendre soin pour éviter
le risque de dégradation
de valeur.
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11. c) L’analyse valeur-marge
Activités destructrices de
la marge
Activités stratégiques :
 Consacrer moins de
ressources si le risque
de dégradation de la
valeur est faible.
 Sensibiliser la
clientèle afin
d’augmenter la valeur.
Activités critiques :
 Consacrer moins de
ressources en
surveillant le risque de
dégradation de valeur.
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12. c) L’analyse valeur-marge
De
décomposer la
firme en un
ensemble
d'activité
regroupés en
domaines de
compétence et
d'intéraction
D'identifier
les activités
directement
et
indirecteme
nt créatrices
de la valeur
D'identifier
les activités
créatrice et
destructrice
de marge
De repérer
les sources
de
l'avantage
concurrenti
el
recherché
de maintenir
et développer
l'avantage
concurrentiel
en améliorant
constamment
les activités et
les
interactions
qui en sont à
l'origine.
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13. 3.Le benchmarking
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Parmi les types de Benchmarking, on trouve :
• Le Benchmarking Interne.
• Le Benchmarking Comparatif.
• Le Benchmarking Fonctionnel.
• Le Benchmarking Horizontal.

14. 13

15. 1.Les ressources de l’entreprise
LES RESSOURCES DE
L’ENTREPRISE
Les ressources de
Support
Tangibles Intangibles
Les ressources
Personnelles
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16. 2. Les capacités de l’entreprise
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Les capacités
(capacités organisationnelles)
Les capacités
organisationnelles
opérationnelles
Les capacités
organisationnelles
dynamiques

17. 2. Les capacités de l’entreprise
Les ressources, les capacités et les aptitudes sont
les actifs des firmes, mais s’ils n’ont pas le même statut
sur le plan de compétitivité et plus encore sur l’avantage
concurrentiel, c’est pour ça que la distinction entre ces
différents types d’actifs s’avère importante.
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18. 2. Les capacités de l’entreprise
Valeur
Rareté
Imitation
Substitution
Exploitation
Longévité
Pour évaluer les actifs
des firmes, plusieurs
modèles de tests ont
été proposés.
Nous retiendrons ici
6 critères qui sont
détaillés dans le
schéma suivant :
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19. 3. L’évolution de la capacité organisationnelle
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20. 19
l’analyse des ressources, des aptitudes et des capacités
permet au stratège :
 Identifier la nature des actifs de l’organisation ;
 Qualifier ces actifs selon leurs contribution stratégique
afin de les gérer de manière différenciée ;
 Gérer leur développement afin d’assurer à l’entreprise un
portefeuille d’actifs pour faire face aux contraintes continues
de son environnement global et concurrentiel (cycle de vie
des capacités organisationnelles).

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