[ÉTUDE] Les influenceurs et les Marques | Reech 2019Reech
Une étude dédiée aux relations entre les marques et les influenceurs.
Reech a à nouveau passé au crible les influenceurs pour cette 3ème édition.
Profil type, plateformes les plus engageantes, critères d’acceptation d’un partenariat avec une marque, type de contenus sollicités, rémunérations et bien d’autres informations précieuses sont à découvrir dans cette étude.
Cette année, une rubrique est consacrée à la transparence des partenariats, un sujet devenu incontournable devant le développement du marketing d’influence.
1381 influenceurs français ont été sondés grâce à la technologie Reech sur le mois de décembre 2018 pour obtenir ces résultats de qualité.
Reprise régulièrement par la presse spécialisée, cette étude devient au fil des ans une référence de l'évolution de l’écosystème des influenceurs et leurs interactions avec les marques.
Retrouvez plus d'infos sur notre blog: https://bit.ly/2MEi3tA
Présentation des enjeux du Sport Business :
- Enjeux pour les détenteurs de droits
- Objectifs du Sponsoring Sportif
- Nouvelles tendances du Marketing Sportif : Axes de communication, Stade 2.0
La production de contenu marketing repose sur une définition précise de sa cible : Les Buyer Personas sont un outil largement utilisé par les équipes marketing modernes.
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Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...Julien Dereumaux
Durant ce webinar, découvrez les bases incontournables de votre stratégie d'entreprise avant d'attaquer votre stratégie digitale ! Nous vous dévoilons en 5 étapes phares la stratégie à adopter !
Au Som'mer :
- Les bases d'une stratégie d'entreprise
- Les 5 déclinaisons de la stratégie d'entreprise (Finance, digital, commerce, RH, Innovation...)
- Le livrable à conserver absolument pour réussir à l'appliquer et la suivre
- Pépites déjà rencontrées et chiffres à l'appui de réussites
- Les erreurs à absolument ne pas faire avec anecdotes de bourdes monumentales
- Questions / réponses
Soyez prêt, ça va décoiffer !
Vous savez ce qu'il vous reste à faire, participez en live pour profiter de toutes les meilleures pratiques !
En plus c'est gratuit ! :-)
Bonus : les inscrits auront accès au replay et à la présentation qui sera envoyée directement par e-mail.
Ce que pensent les participants de nos webinars :
On se retrouve en live ? :-)
Quel événement créeriez-vous à la Sud de France Arena de Montpellier si on vous en donnait l'occasion ? C'est la question à laquelle ont tenté de répondre nos étudiants. Et voici une de leurs réponses : Nitro Circus !
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailHR SCOPE
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Modèle des 8 habitudes du Succès de Covey - Modèles de la Motivation - Modèle Pygmalion - Modèle des Ancres de Carrière de Schein - Modèle du Stress au Travail - Modèle du Bien-être au Travail - Modèle de la Reconnaissance - Modèle des Compétences - Modèle de l'Apprentissage - Modèle du Changement - Modèle de Résolution de Problèmes - Modèle du Feedback - Modèle du Conflit - Modèle du Coaching - Modèle de l'influence.
Qui mieux que vous peut parler ... de vous ?
Ce livre s'adresse à tous, jeunes entrant sur le marché du travail, collaborateurs confirmés, managers au top de leur trajectoire, seniors voulant préparer une retraite active. Il s'adresse à celui qui veut changer d'entreprise, à celui qui est déjà hors poste, à celui qui veut sécuriser et pérenniser sa fonction, à celui qui cherche une mobilité interne ...
L’ouvrage propose tous les outils du marketing adaptés à la vie professionnelle. Il passe en revue les principaux codes concernant l'image de soi, propose des méthodes pour énoncer clairement ses compétences, pour déterminer ses entreprises cibles, et montre comment créer des outils de communication plus performants que le CV.
Il permet au lecteur de créer son plan de communication intégrant l’ensemble des acteurs du marché de l’emploi, dont réseau réel et réseaux sociaux. Enfin, il présente les pratiques efficaces des candidats qui savent se vendre en entretien de recrutement.
Le Marketing de soi, pour piloter sa trajectoire professionnelle.
Introduction au marketing de l'innovation. Comment préparer une business innovant ? Quels sont les grands principes pour construire une offre différente, qui n'existe pas encore sur le marché ?
La prospection c'est avant de l'organisation et de la méthode... ensuite vient le talent !
Découvrez dans cette présentation les règles d'Or pour prospecter efficacement !
Cette présentation détaille le concept du marketing de l'innovation en précisant les différents enjeux et perspectives par rapport aux entreprises.
Plan de la présentation :
- Définition et pratiques du marketing de l’innovation
- Les enjeux du marketing de l’innovation
- Les perspectives du marketing de l’innovation
- Les limites et critiques du marketing de l’innovation
L'oeil du Mobeye : qualifs en magasin pour l'Euro2016HCDNEWS
L'Euro2016, le temps fort sportif de l'année incite les marques et enseignes à rivaliser d'ingéniosité pour capter l'attention des consommateurs. Quoi de mieux qu'une PLV innovante et impactante pour booster ses ventes !
Food processing is the transformation of raw ingredients, by physical or chemical means into food, or of food into other forms. Food processing combines raw food ingredients to produce marketable food products that can be easily prepared and served by the consumer.
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O3 est une mission de conseil packagée pour vous permettre de casser les silos et optimiser vos ressources humaines, techniques et financières pour passer à une organisation multicanal.
Découvrez comment le cabinet Utopies appréhende l'analyse de matérialité et vous apporte des solutions opérationnelles et pragmatiques pour identifier les attentes de vos parties prenantes, les évaluer et prioriser vos enjeux de RSE dans une logique de dialogue avec votre environnement.
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Support de formation pour la formation Professional Scrum Master I en vue de passer la certification PSM I.
Ce support est basé sur le scrum guide de 2017 (dernière version à jour à juillet 2020)
Pratique pour réviser avant de passer le Scrum PSM I de façon plus agréable et visuelle que le scrum guide.
Attention le support est en CC-BY mais les images utilisées pour Rôles / Artefacts / Events ne sont pas en CC-BY (à voir avec les sites s'ils autorisent l'utilisation, surtout pour une utilisation commerciale)
Personal branding - les techniques de communication des marques pour votre pr...Guillaume LAURIE
Et si vous utilisiez les techniques marketing des marques pour votre profil réseaux sociaux ! Gagnez en crédibilité, en visibilité et mesurez vos actions grâce au Personal Branding !
Atelier organisé dans le cadre du congrès régional des Junior Entreprise Méditerranée à Kedge Business School animé par Guillaume LAURIE.
Chaque participant a ainsi tenté de créer le pitch de sa JE et son pitch personnel
Le recrutement appréciatif permet de recruter en se basant sur la personnalité d'une personne plus que sa capacité à répondre ce que l'on attend d'elle
Les bonnes pratiques pedagogiques en ecoles de commerceGuillaume LAURIE
Parce que les étudiants ont changé, il est important de trouver les moyens de les intéresser, les motiver et surtout faire en sorte que les heures de cours soient productives. Tour d'horizon des bonnes pratiques pédagogiques pour arriver à ces fins.
Le building block Urkund est très simple d'utilisation, en quelques clics vous l'aurez configuré et pourrez ainsi vous assurer que vos élèves de copient pas.
1. Marketing Evénementiel SportifMarketing Evénementiel Sportif
Electif Master ESCElectif Master ESC
Séance 2
lionelmaltese.fr
@lionelmaltese
Lionel MalteseLionel Maltese
Professeur Associé Kedge Business SchoolProfesseur Associé Kedge Business School
Maître de Conférences Aix Marseille UniversitéMaître de Conférences Aix Marseille Université
Business Management & Marketing ATP WTA EventsBusiness Management & Marketing ATP WTA Events
2. Rappels séance 1Rappels séance 1
Marché de l’événementielMarché de l’événementiel
Quelles approches Stratégiques pour analyser etQuelles approches Stratégiques pour analyser et
développer une stratégie marketingdévelopper une stratégie marketing
événementielleévénementielle
Evénement = organisation associée à deEvénement = organisation associée à de
multiples stakeholders « partageurs » demultiples stakeholders « partageurs » de
ressourcesressources
3. ObjectifsObjectifs
1. Approche RBV pour l’analyse stratégique d’un1. Approche RBV pour l’analyse stratégique d’un
événementévénement
2.Formalisation d’un Business Plan – Business2.Formalisation d’un Business Plan – Business
ModelModel
Illustration : Business Model « Open13 »Illustration : Business Model « Open13 »
4. Où en est-on à ce stade ?Où en est-on à ce stade ?
Panel de Ressources
Capacités managériales
organisationnelles
Stakeholders
E
V
E
N
E
M
E
N
T
Ingrédients
Cuisiniers Gâteau
Métaphore Dierrickx et Cool (1989)
Construction :
Intention stratégique formalisation Marketing stratégique événementiel
5. Identification des actifsIdentification des actifs
événementielsévénementiels
1.1. Identifier les StakeholdersIdentifier les Stakeholders
2.2. Identifier les centres de profitsIdentifier les centres de profits
3.3. Classifier les ressources + capacitésClassifier les ressources + capacités
stratégiques d’un événement en les reliant auxstratégiques d’un événement en les reliant aux
principaux Stakeholders + Centres de Profitprincipaux Stakeholders + Centres de Profit
6. RessourcesRessources
Stock de facteurs disponibles possédées ouStock de facteurs disponibles possédées ou
contrôlés par une entreprisecontrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993).(Amit et Schoemaker, 1993).
Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIOFacteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991)(Barney, 1991) ::
ValeurValeur
RaretéRareté
Faible Imitation et Non SubsituabilitéFaible Imitation et Non Subsituabilité
OrganisationnelOrganisationnel
8. Compétences - CapacitésCompétences - Capacités
Compétence ou capacité : Aptitude deCompétence ou capacité : Aptitude de
l’entreprise à démultiplier et déployer sesl’entreprise à démultiplier et déployer ses
ressources en les combinantressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990).(Prahalad et Hamel, 1990).
Capacités dynamiques : Aptitude à renouvelerCapacités dynamiques : Aptitude à renouveler
des compétences afin de rester congruent (fit)des compétences afin de rester congruent (fit)
face à l’évolution de l’environnementface à l’évolution de l’environnement
économiqueéconomique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).(Teece, Pisano et Shuen, 1997).
9. Performance - succèsPerformance - succès
Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrentsCréer et maintenir la différence par rapport aux concurrents
potentielspotentiels
Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources etGénérer du profit en explorant et exploitant ses ressources et
capacitéscapacités
Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => RentesRessources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes
=> Performance=> Performance
Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées etMais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et
appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec saappropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa
propre performancepropre performance (développement) durable(développement) durable
10. Processus Analyse RBVProcessus Analyse RBV (Grant, 1991)(Grant, 1991)
4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux
des ressources et capacités d’une firme
relatives aux opportunités extérieures
3.Apprécier le potentiel de génération de rentes
des ressources et capacités en termes de :
(a) Leur potentiel pour un avantage compétitif
soutenable, et
(b) L’appropriation de ces retours
2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est
que la firme peut faire de plus que ces rivales?
Identifier les contributions de chaque capacité,
et la complexité de chaque capacité
1.Identifier et classifier les ressources des
firmes. Evaluer les forces et faiblesses par
rapport aux compétiteurs. Identifier les
opportunités pour une meilleure utilisation des
ressources
STRATEGIE
AVANTAGE
COMPETITIF
CAPACITES
RESSOURCES
Identifier les
écarts entre
ressources
nécessitant
d’être corrigés.
Investir en
replanifiant,
augmentant et
actualisant les
bases de
ressources de la
firme
11. L’événement au cœur d’un réseau deL’événement au cœur d’un réseau de
Stakeholders fournisseurs de ressourcesStakeholders fournisseurs de ressources
Partenaires
Privés
Médias
Institutions
Prestataires
EVENEMENT
Partenaires
Publics
Grand Public
ActeursOrganisation
14. De la stratégie au marketingDe la stratégie au marketing
événementielévénementiel
Intention Stratégique (approche interne)
Formalisation Business Model Plan de développement (pérennisation)
Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités
Dépendance des ressources - stakeholders contrôle externe de l’organisation
Marketing des services et expérientiel
Segmentation B to C & B to C
Positionnement « service » qualitatif
Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C
Opérationnalisation
15. Bilan : Test du « P.A.P.E.R »Bilan : Test du « P.A.P.E.R » (Supovitz, 2005)(Supovitz, 2005)
PromotionPromotion : message, besoin des consommateurs, rang: message, besoin des consommateurs, rang
événementiel, crédibilité.événementiel, crédibilité.
AudienceAudience : cibles clés, objectifs atteints (invités ?),: cibles clés, objectifs atteints (invités ?),
fanatisme, communauté.fanatisme, communauté.
PartnershipsPartnerships : développés, maintenus, fidèles, réseau: développés, maintenus, fidèles, réseau
ancré.ancré.
EnvironmentEnvironment : concurrence directe ou indirecte, social,: concurrence directe ou indirecte, social,
local, politique, sectoriel.local, politique, sectoriel.
RevenueRevenue : suffisant pour développer l’événement (ré: suffisant pour développer l’événement (ré
investir), être indépendant financièrement, innoverinvestir), être indépendant financièrement, innover
stratégiquement (modifier le BM quand il atteintstratégiquement (modifier le BM quand il atteint
certains seuils..)certains seuils..)
16. Le principal critèreLe principal critère
Diversité des audiences directes et indirectesDiversité des audiences directes et indirectes
17. Formaliser sa stratégie d’intention :Formaliser sa stratégie d’intention :
du Business Model au Business Plandu Business Model au Business Plan
Un Business Model ouUn Business Model ou modèle d'affairemodèle d'affaire est l'ensemble des mécanismesest l'ensemble des mécanismes
permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition depermettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de
valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant sesvaleur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses
ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeurressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur
pour la transformer en profits.pour la transformer en profits.
Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génèreMichael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère
du profit »du profit »
« les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier,« les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier,
Demil et Lecocq, 2004)Demil et Lecocq, 2004)
Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. CelaCela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela
implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.
18. Au final !Au final !
Business Plan = la FormeBusiness Plan = la Forme
Business Model = le FondBusiness Model = le Fond
La question est comment rédiger un Plan etLa question est comment rédiger un Plan et
construire un Business Modèle Evénementielconstruire un Business Modèle Evénementiel
DURABLE !DURABLE !
19. La démarcheLa démarche
Le Business Plan doit répondre à plusieursLe Business Plan doit répondre à plusieurs
critères de forme qui prennent un caractèrecritères de forme qui prennent un caractère
impératif si le document est à vocation externe.impératif si le document est à vocation externe.
C’est un document de synthèse dont laC’est un document de synthèse dont la
démarche s’articule au tour de 3 phases :démarche s’articule au tour de 3 phases :
EvaluationEvaluation
OrganisationOrganisation
RestitutionRestitution
21. Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle
1.1. IdentifierIdentifier les actifs événementiels (ressources etles actifs événementiels (ressources et
capacités)capacités)
Centres de profitsCentres de profits
Stakeholders contributeursStakeholders contributeurs
Ressources stratégiques contrôlables / dépendance…Ressources stratégiques contrôlables / dépendance…
2.2. Evaluer le potentielEvaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actifet la rentabilité de chaque actif
(VRIO)(VRIO)
3. Présenter les principales caractéristiques du3. Présenter les principales caractéristiques du macromacro
environnement sectorielenvironnement sectoriel ::
EconomiqueEconomique
PolitiquePolitique
Socio - CulturelSocio - Culturel
Juridique - RéglementaireJuridique - Réglementaire
22. Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle
4. Présenter les principales caractéristiques du4. Présenter les principales caractéristiques du micromicro
environnement :environnement :
Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholdersAnalyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders
fournisseurs et partageurs de ressources :fournisseurs et partageurs de ressources :
Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et deLes Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de
négociationnégociation
Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menacesLes Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces
5. Première5. Première synthèsesynthèse ::
Besoin financier : budget nécessaire à mettre en placeBesoin financier : budget nécessaire à mettre en place
Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ?Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ?
Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ?Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ?
Rentabilité globale du projet événementielRentabilité globale du projet événementiel
Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels –Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels –
Communication…Communication…
23. Un Business Model répond auUn Business Model répond au
questions suivantes :questions suivantes :
1.1. Comment les clients sont choisis ?Comment les clients sont choisis ?
2.2. Comment est élaborée l’offre de produits (services) ?Comment est élaborée l’offre de produits (services) ?
3.3. Comment on se rend utile aux clients ?Comment on se rend utile aux clients ?
4.4. Comment les clients sont conquis et fidélisés ?Comment les clients sont conquis et fidélisés ?
5.5. Comment le marché est couvert (Quelle sont lesComment le marché est couvert (Quelle sont les
stratégies de publicité et de distribution?)stratégies de publicité et de distribution?)
6.6. Comment sont définies les taches à réaliserComment sont définies les taches à réaliser
(organisation) ?(organisation) ?
7.7. Comment les ressources sont allouées (articulées) ?Comment les ressources sont allouées (articulées) ?
8.8. Comment le profit est généré ?Comment le profit est généré ?
24. 5 Clés du Business Model5 Clés du Business Model
Business
Model
Positionnement Singularité
Métier
Compétences clés Réponse à des demandes
25. Business Model de ZaraBusiness Model de Zara
1.1. Créateur, fabricant et distributeurCréateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode dede vêtements de mode de
grande diffusion,grande diffusion,
2.2. Positionnement dans le domaine dePositionnement dans le domaine de vente des produits de modevente des produits de mode
à « bas prix à « bas prix »,»,
3.3. La singularité vient du fait que les vêtements sontLa singularité vient du fait que les vêtements sont des copiesdes copies
des produits « tendance »des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environdes grands couturiers, vendus environ
10 fois moins cher10 fois moins cher. De plus la. De plus la raretérareté (synonyme de luxe) est crée(synonyme de luxe) est crée
par des moyennes séries de fabrication et despar des moyennes séries de fabrication et des nouveautés ennouveautés en
rayon toutes les semaines.rayon toutes les semaines.
4.4. Les compétences clefs sont laLes compétences clefs sont la maîtrise du processus demaîtrise du processus de
création, fabrication et logistiquecréation, fabrication et logistique (supply-chain management)(supply-chain management)
5.5. Réponse à uneRéponse à une demande forte pour des vêtements « tendance »demande forte pour des vêtements « tendance »
(à la mode) à prix modérés.(à la mode) à prix modérés.
26. Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle
1.1. Déploiement :Déploiement : Comment s’articulent les ressourcesComment s’articulent les ressources
et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployeret capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer
les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leurles ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur
potentiel ?potentiel ?
2.2. Agencement :Agencement : Les ressources se nourrissent-elles lesLes ressources se nourrissent-elles les
unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ouunes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou
naturels ?naturels ?
3.3. Dynamique :Dynamique : Renouvellement abandon d’actifsRenouvellement abandon d’actifs
(ressources ou capacités ?)(ressources ou capacités ?)
4.4. Contrôle :Contrôle : évaluer votre dépendance (stakeholdersévaluer votre dépendance (stakeholders
contributeurs) et votre degré de contrôlecontributeurs) et votre degré de contrôle
27. Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle
5. Marketers à vous de jouer !5. Marketers à vous de jouer !
Activations de partenariats et en quête de fidélisation B toActivations de partenariats et en quête de fidélisation B to
B = mini plansB = mini plans
Commercialisation B to C : minis planCommercialisation B to C : minis plan
Communication non conventionnelle (Buzz, street…)Communication non conventionnelle (Buzz, street…)
Ticketing & CRMTicketing & CRM
Marketing expérientielMarketing expérientiel
Marketing TribalMarketing Tribal
Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… :Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… :
mini plansmini plans
DiversificationsDiversifications
Branding – Co-branding…Branding – Co-branding…
28. Expliciter votre Business ModèleExpliciter votre Business Modèle
Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002)Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002)
Customer Interface
Cibles !
Modes de
commercialisation
Communication
CRM
Pricing
Core Strategy
Objectifs & Missions
Différenciations
Adéquation produits
Marchés
Strategic Resources
Couplage capacités
Déploiement
Co-spécialisations
Value Network
Fournisseurs
Partenaires
Stakeholders
Bénéfices clients Configuration Périmètre d’actions
29. Réputation
Classement
(Accréditations)
Connaissance
des accréditions
Communication
Lobbying
Professeurs
Chercheurs –
Enseignants
Capacité de
publications
Internationales
Relationnel
Recherche
Partenariats
Entreprises
(Apprentissage
et alternance)
Universités étrangères
(doubles diplômes)
Lieux
(établissements)
de pédagogie
pour les Etudiants
Personnels
Administratifs
(gestion des stages,
Projets, recrutement,
promotion…)
Commercialisation
Négociation
Lobbying
50 %
25 %
25 %
Ressources
Compétences
Business Model d’une
Grande Ecole de
Commerce
1
2
3
4
5
6
9
10
7
8
30. Phase de restitution événementiellePhase de restitution événementielle
1. Calendrier : rétro planning – planification1. Calendrier : rétro planning – planification
événementielle (A ne pas présenter à l’oral)événementielle (A ne pas présenter à l’oral)
2. Objectifs internes :2. Objectifs internes :
Destinataires pour chaque objectif à atteindre ;Destinataires pour chaque objectif à atteindre ;
Axes de développement : recommandationsAxes de développement : recommandations
stratégiques :stratégiques :
Effet de seuilEffet de seuil
RenouvellementRenouvellement
AbandonAbandon
Innovation…Innovation…
31. Oui mais…Quels peuvent être lesOui mais…Quels peuvent être les
facteur clés d’échec événementiel ?facteur clés d’échec événementiel ?
Micro – Macro Culture : mauvaise adéquationMicro – Macro Culture : mauvaise adéquation
variables environnementales – ressources –variables environnementales – ressources –
compétences ?compétences ?
Dépendance ?Dépendance ?
Manque d’innovation stratégique et marketing etManque d’innovation stratégique et marketing et
donc peu d’unicité événementielle ?donc peu d’unicité événementielle ?
Manque de compétences de gestion (coûtManque de compétences de gestion (coût
croissant par ex) ?croissant par ex) ?
Stratégie réactive ou FIT ?Stratégie réactive ou FIT ?
34. Open13Open13
N°1N°1
40 Tournois40 Tournois
ATP 250ATP 250
ForceForce
Sportive*Sportive*
2016 : Wawrinka, Cilic,
Berdych, Tsonga, Gasquet,
Monfils, Monfils, Paire….
Parmi les 11 tournois ATP
500, l’Open13 serait classé
entre la 2ième
et 4ième
place en
force sportive
* Calcul officiel ATP World Tour en fonction du nombre de
Top 10, Top 20 et derniers entrants dans le tableau final.
Présence des meilleurs
joueurs français :
Tsonga, Gasquet, Simon,
Monfils…
Un palmarès unique
12 des derniers n°1
mondiaux ont participé
à l’Open13 : Lendl,
Becker, Kafelnikov, Moya,
Rios, Ferrero, Kuerten,
Hewitt, Safin, Federer,
Nadal, Djokovic
Depuis 2014 : « Open13 Rising ATP
Stars »
Venue des meilleurs talents -25 ans du
circuit ATP
Découverte des joueurs le plus
prometteurs -20 ans (2 Wild Card)
52. « Cascades de ressources »« Cascades de ressources »
Stock de
ressources
(mélange)
Ressources
Relationnelles
« Pivots »
Ressources
Partenariales
Ressources de réputation
Ressources physiques
Capacités
Organisationnelles
(apprentissage)
Cas de Succès :Cas de Succès : Open13Open13
Capacités dynamiques
« Bricolage ou sérendipité »
53. Business Model / RBV Open13Business Model / RBV Open13
Réputation Capital Social
Partenariats
Ressources
Physiques
Réseaux
Relationnels
Aménagement
infrastructures RP
Gestion de la
relation - client
Base de ressources
Impact indirect
Impact direct Déploiement
Compétences distinctives
55. T.T.T StrategyT.T.T Strategy
How to create synergies betweenHow to create synergies between TTournaments,ournaments, TTalents andalents and TTeameam
forging an unique tennis ecosystem ?forging an unique tennis ecosystem ?
"Human beings are the new form of currency and valuation in companies.“ (C.K. Prahalad)
56. Strategic vision for an unique tennis ecosystemStrategic vision for an unique tennis ecosystem
Sport business companies are not industrial, weSport business companies are not industrial, we
have to create a new « crafting human strategy »have to create a new « crafting human strategy »
Sport performance is the first goal : we have toSport performance is the first goal : we have to
create and maintain sport reliability andcreate and maintain sport reliability and
credibilitycredibility
Strategic assets combination and synergy willStrategic assets combination and synergy will
create a powerfull brand with a singular valuecreate a powerfull brand with a singular value
chain for our future tennis factory.chain for our future tennis factory.
57. Tournaments
Talents
Team
Each asset (Tournament – Talent – Team) will help each other for their sustainable development in sharing
resources and competencies such as political, institutional, business, tennis networks and knowledge.
Assets Description
Tournaments Marseille, Nice, Chennai,
Vienna, Geneva, Taipei…
Talents Agents pooling with Ivan
Ljubicic and Naor Amit
(Raonic, Berdych, Gulbis,
Thiem…)
Team 4 Slam Tennis Academy
Barcelona managing by
Galo Blanco, Fernando
Vincente and Jairo Velasco
58. Theoretical Assets Relations Practical Assets Relations
Tournaments Talents Wild Cards – Marketing and Media Promotion - Personal Branding and
Endorsment by potential tournaments’ sponsors
Talents Tournaments Security of top players – Public Relations - Activation of « marketing »
sponsors using the double brand impact Player/Tournament
Tournaments Team Wild Card – Promoting the next generation – Team branding and
promotion during the events to attract new young players by individual
networking
Team Tournaments Young talents discovering – Education Program for local young players
with the Team contribution
Talents Team Young players emulation – Permanent tennis performance learning
Team Talents Talent maker factory – Marketing storytelling
59. Dans la réalité !Dans la réalité !
Gérer l’irrationnel !Gérer l’irrationnel !
60. Exemple d’un Plan de Développement ProfessionnelExemple d’un Plan de Développement Professionnel
(3 mois de travail) 2006-2007.(3 mois de travail) 2006-2007.
73. Business Model / RBV BNPPMBusiness Model / RBV BNPPM
Réputation Ressources
Physiques
Partenariats
Capital SocialProduction
Entertainment
Gestion Billetterie
Aménagement
infrastructures
Gestion de la
relation - client
Base de ressources
Impact indirect
Impact direct Déploiement
Compétences distinctives
Gestion
Sportive