Le document traite de la gestion de projets, définissant un projet comme une activité temporaire visant à produire un bien ou service unique pour répondre à un besoin client. Il aborde les différences entre projets et opérations, l'organisation des équipes, les phases de vie d'un projet, et l'importance de la planification et de la gestion des ressources. Enfin, il souligne les rôles du maître d'ouvrage et du maître d'œuvre dans le succès d'un projet.

1. 1
Management des projets de
l’entreprise

2. QU’EST CE QU’UN PROJET ?
2

3. QU’EST CE QU’UN PROJET ?
3

4. QU’EST CE QU’UN PROJET ?
4

5. QU’EST CE QU’UN PROJET ?
5

6. QU’EST CE QU’UN PROJET ?
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7. QU’EST CE QU’UN PROJET ?
7

8. QU’EST CE QU’UN PROJET ?
8

9. 9
QU’EST CE QU’UN PROJET ?
Un projet est une activité temporaire mise en œuvre en vue de créer un produit
ou un service unique.
Un projet répond toujours à un besoin exprimé par un client.
Nolège - 6
Nolège
Qu’est ce qu’un projet ?
Un effort :
• unique
• temporaire
pour fournir un produit ou un service.
Projet
Budget
Produit/
Performance
Dates

10. Principales caractéristiques d'un projet
 Caractère d'unicité
 Durée limitée
 Objectifs
 Novation
 l'incertitude
 Irréversibilité forte
10

11.  Les opérations et les projets diffèrent en premier lieu parce que
les opérations sont permanentes et répétitives alors que les
projets sont temporaires et uniques.
 Un programme est un ensemble de projets concourants à un
même objectif. Au sens large, un programme est un ensemble
d'opérations qui couvre le cycle de vie complet d'un produit,
depuis l'idée initiale jusqu'à l'extinction du produit, un
programme peut donc comprendre un nombre significatif de
projets distincts […] à côté des phases de production et
d'exploitation du produit.
Projet, Opération et Programme
11

12.  Taille des projets
Typologie des projets
12

13. 13

14. 14

15. Qu’attendre du projet ?
• Objet du projet
– définition fonctionnelle : « à quoi ça sert »
• But du projet
– pourquoi le lance - t - on ?
• Effets du projet
– directs
– Retombées
• Qui fait quoi?
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16. Qu’attendre du projet ?
• Pour quand ?
• Pour combien ?
• Identification du périmètre
– qui le veut
– pourquoi?
– qui utilise l’outil, le produit, le service?
– à qui cela profitera - t - il?
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17. Gestion de projet
 La gestion (ou management) de projet est l’application des
connaissances, des compétences, des outils et des méthodes, aux activités
d’un projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les besoins et les attentes
des parties prenantes du projet.
 La gestion de projet a pour objectif essentiel d’apporter à la Direction
de projet, des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions
lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client, en
contenu, en qualité, en délai et en coûts.
 En second lieu, la gestion de projet doit accumuler des données
statistiques fiables et réutilisables pour améliorer la préparation et la
réalisation des projets futurs.
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18.  Gérer un projet c’est :
Définir les objectifs, la stratégie, les moyens, l'organisation.
Les adapter aux changements internes au projet mais aussi externes
(socio-politico économique).
Dans la mesure du possible les optimiser
 un projet revient à prendre en considération trois éléments:
un objectif, qui peut se décliner en termes de qualité, de coûts et
d’échéances;
des moyens, correspondant à des ressources (humaines, techniques,
matérielles, financières..) et leur organisation propre dans le cadre du
projet ;
des conditions ou des contraintes, qui limitent en général le champ de
ce qu’il est possible de faire.
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19. Pourquoi la gestion de projet ?
 Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs:
Dépassement de délais
Surcoûts importants
Qualité technique du produit insuffisante
 Les projets se déroulent dans un milieu complexe:
Acteurs divers dans une entreprise : étude, production,
marketing
Environnement extérieur non maîtrisable : marché, social,
politique, concurrence.
19

20.  Un objectif, qui peut se décliner en termes de qualité,
de coûts et d’échéances ;
 Des moyens, correspondant à des ressources (humaines,
techniques, informationnelles, financières…) et leur
organisation propre dans le cadre du projet ;
 Des conditions ou des contraintes, qui limitent en
général le champ de ce qu’il est possible de faire.
Éléments du gestion de projet
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21. 21

22. 22

23. 23

24. 24

25. 25

26. Acteurs de projet
26

27. Le maître d'ouvrage / Le maître d'œuvre
27

28. Le maître d'ouvrage (ou Porteur du projet ou Commanditaire)
 Personne physique ou morale pour le compte de qui l'objet du projet est réalisé,
 Responsable du suivi des objectifs, des délais et des coûts globaux
 Assure la définition des besoins, les spécifications et exigences
 Assure la recette fonctionnelle et les performances techniques
 Met en place l’exploitation et gère le changement
 En relation permanente avec le maître d'œuvre
 Assure l'utilisation du produit, service
 C’est lui qui paie pour posséder le produit.
 C’est le client du maître d’œuvre.
28

29. Le maître d'œuvre du projet (Réalisateur ou chef de projet)
 Personne physique ou morale qui, pour sa compétence, est chargée par le
maître d'ouvrage de la réalisation du projet.
 Le chef de projet choisit l'équipe projet et l'anime, organise le projet et le
conduit; il est responsable du résultat du projet devant le maître d'ouvrage.
 Choisit et met en œuvre la configuration technique
 Réalise les fonctionnalités, fabrique les produits ou services selon les
spécifications, exigences établies
 Coordonne la réalisation et les ressources
 Contrôle le résultat et livre le produit spécifié
 En relation permanente avec le maître d'ouvrage
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30.  Choisie par le chef de projet.
 Elle comprend les personnes prenant une part active dans la réalisation
du projet, les responsables de lots de travaux ou de tâches.
 Elle doit être limitée en taille (une dizaine de personnes par exemple).
 Chaque équipier du projet est détaché de son service ou temporairement
mis à disposition.
 Chaque équipier du projet doit connaître la structure du projet et ce que
l’on attend de lui,
 Chaque équipier du projet exécute sa mission sous la responsabilité du
chef de projet ou de son représentant délégué.
L'équipe projet
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31.  Les responsables hiérarchiques
Lorsque les membres de l'équipe sont «mis à disposition» pour la durée du projet, ils
dépendent de leurs responsables hiérarchiques.
 Les Partenaires
Le chef de projet peut avoir besoin de partenaires en plus des membres de son équipe
projet qui peuvent être des fournisseurs, des sous-traitants ou des laboratoires de
recherches ou tout autre partenaire utile au projet.
 Le comité de pilotage
Il intervient pour des décisions «politiques» importantes que le chef de projet ne peut
prendre seul.
Il est choisi par le maître d'ouvrage.
31

32. 32
Les structures organisationnelles
1)Les organisations gérées par projets :
2)Les organisations dont la structure ne se réfèrent pas
aux projets : Fonctionnelle, matricielle et mixte).

33. Organisation par projet
33

34. Organisation Fonctionnelle
34

35. Structure matricielle
35

36. Structure mixte
 Toute structure qui combine plusieurs types d'organisation.
Généralement, elle réalise la combinaison d'une structure par
fonctions et d'une organisation par projet.
 il est possible de retrouver, dans une entreprise de culture
foncièrement hiérarchique, et lorsque le projet est critique pour la
survie de l'entreprise, une équipe spécialement affectée à ce projet.
 Cette équipe aura beaucoup de caractéristiques d'une organisation
par projet (travaillant à plein temps sur le projet, en autonomie par
rapport au système hiérarchique).
36

37. 37

38. Cycle de vie du projet: approche par phase
 Qu'est-ce que c'est?
C'est la division de la totalité du travail en groupes logiques de
tâches ayant un rapport les unes avec les autres, selon une
organisation séquentielle.
 Chaque phase doit:
Avoir des entrées identifiables
Avoir un point final
Avoir des objectifs explicites et tangibles
Avoir des ressources identifiables
Être planifiable séparément
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39. Pourquoi exécuter le travail par phases?
39
• Parce que diviser, c'est régner
• Permet de mettre l'accent sur les activités critiques
• Permet une meilleure concentration des qualifications
appropriées
• Permet de mesurer la qualité et le contenu de chaque
phase
• Assure une meilleure visibilité de gestion
• Diminue les coûts et améliore productivité
• Favorise la planification et le contrôle pas à pas

40. 40

41. 41

42. 42

43.  Exemple de cycle en Vé utilisé en programmation de logiciels ( Projets
informatiques)
Exemples de cycle de vie d’un projet
43

44.  Exemple de cycle en spirale
44

45. Tâches, jalons et livrables
 Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.
C’est l’opération de décomposition élémentaire d’un projet, connue
également sous le nom d’activité.
 Un jalon désigne une date dans le planning du projet qui
nécessite un contrôle et une validation des étapes déjà réalisées.il
correspond à la phase de vérification des conditions de poursuite du
projet .
 Un livrable est un résultat réel produit directement par le projet,
cela peut être par exemple une étude de faisabilité, un cahier de
charges…
45

46. Principales phases dans un projet
Avant projet Définition Réalisation Capitalisation
46

47.  Cette phase consiste à:
Identifier les besoins, les attentes et les désirs du client,
Définir comment se déroulera le projet et ce que sera le produit à
réaliser.
Cerner et cadrer le projet de façon claire et précise.
La phase d'avant projet : Identification
47

48. La phase de définition du projet
 La phase de définition vise à:
 Préciser le contenu du projet.
 Elaborer le référentiel de gestion ou le plan du projet qui servira de guide
tout au long du projet.
 La phase de planification est la plus importante de toutes. On a tendance à
vouloir se lancer dans l’exécution du projet très rapidement. Plus le projet est
complexe, il faudra consacrer des ressources à la planification. Les erreurs
notées sur le papier sont beaucoup moins coûteuses à corriger que celles
exécutées pendant la phase de réalisation.
 Cette phase est parfois négligée pour pouvoir débuter plus rapidement la
phase de réalisation du projet mais c'est une erreur car la réalisation du projet
va forcément prendre du retard s'il n'est pas correctement défini au départ.
48

49. Importance de la phase de définition
49

50.  La phase de réalisation est pour le chef de projet, une phase de
pilotage à l'aide du référentiel ou du plan de projet élaboré dans la
phase de définition.
 Normalement, c’est dans cette phase qu’on retrouve l'exécution des
différentes tâches nécessaires à la réalisation du projet et la gestion des
modifications qui apparaissent au fur et à mesure de la réalisation. Et
c’est dans cette phase qu’on engagera le maximum des ressources.
 Cependant, avec une préparation serrée comme résultat de la phase de
planification, on pourra encore plus facilement contrôler l’envergure,
la qualité, le budget et l’échéancier.
 A la fin de la phase de réalisation, le produit du projet doit être livré.
La phase de réalisation du projet
50

51. La phase de capitalisation (clôture)
 Livraison et réception du produit du projet, transfert aux utilisateurs,
prévoir le reclassement des membres de l'équipe, clôture des contrats avec
les fournisseurs et sous-traitants et la capitalisation.
 Un bilan doit être réalisé en fin de projet, afin de capitaliser les savoir-
faire et l'expérience acquise.
 Les résultats de ces analyses doivent être consignés dans le cahier de
projet ou dans un mémoire de fin de projet (MFP) afin d’être disponible
lors d’un prochain projet.
 A la fin de la phase de clôture (terminaison ou capitalisation), on aura
un projet.
51

52. Direction du projet: Équipe de projet
52

53. Direction du projet
 La direction du projet c’est l’ensemble des tâches directement liées au
commandement:
 Définition de la stratégie, des objectifs, des moyens, de l’organisation, et
du programme d’action.
 Prise de décision et arbitrage.
 Appréciation des risques ( prévoir, analyser et faire face).
 Animation, communication et la motivation des intervenants.
 Contrôle du bon fonctionnement des procédures mises en place.
 Coordination des activités principales.
 Optimisation des ressources…
53

54. La phase d’avant projet
 L'étude d'opportunité
 L'étude de faisabilité
 L'étude détaillée
 L'étude technique
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55. L'étude d'opportunité
 Étudier et valider la demande de projet (utilisateurs) par
rapport aux objectifs généraux de l'organisation.
 Identifier les besoins généraux du maître d'ouvrage
 S'assurer que ces besoins correspondent à une attente de
l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte
les évolutions probables des besoins.
55

56.  L’analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des
besoins il convient de faire une estimation grossière du coût
d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de
moyens humains et matériels), des délais envisagés et des
éventuels retours sur investissement.
 L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager
plusieurs scénarios " études de cas ". Chaque scénario envisagé
permet d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit
s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les
avantages du scénario.
L'étude de faisabilité
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57. L'étude de faisabilité
 Le produit du projet : à quelles attentes répond-il ? Quels besoins
doit-il satisfaire ?
 Qui sont les clients ou utilisateurs potentiels ? Quelles sont ses
principales caractéristiques ?
 Les objectifs visés, les contraintes à respecter ?
 Évaluation du marché potentiel ou de la demande interne.
 Solutions techniques envisageables, performances probables.
 Évaluation des moyens nécessaires pour la réalisation. Estimation
des gains générés. Estimation des financements possibles.
 Impact du projet sur l’entreprise (positionnement sur le marché,
image, accroissement des compétences, …)
 Risques encourus si on fait le projet ou si l’on ne fait pas.
57

58. L'étude détaillée
 Réaliser une étude plus approfondie des besoins pour que le
maître d'ouvrage et le maître d'œuvre puissent s‘accorder sur un
document contractuel.
 S'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière
fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle
des besoins permet ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires
de l'ouvrage.
 L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document
définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute
solution technique). Ce document est appelé cahier des charges
fonctionnel (généralement abrégé sous la forme CdCf) ou dossier
de conception.
58

59.  L'étude technique constitue une solution technique ou une réponse
aux besoins exprimés dans le cahier des charges fonctionnel.
 La phase d’adaptation de la conception à l'architecture technique
retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de
chaque unité du projet.
 Les contraintes techniques sont examinées par le maître d’œuvre
qui décrira l’architecture technique du produit, les moyens et
ressources nécessaires au développement de celui-ci.
L'étude technique
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60. La phase de définition du projet
 Préciser le contenu du projet.
 Élaborer le plan du projet.
 Les principaux éléments de cette phase sont :
1- la note de clarification (contenu du projet)
2- la structuration du projet
3- Ordonnancement des activités.
4- Estimation des ressources
5- Estimation de délais
6- Estimation des coûts.
…
60

61.  Les éléments du contexte précisant l'origine du projet, les enjeux
et la demande du marché ou d'un client ou tout autre élément ayant
incité le lancement du projet.
 L'objet du projet doit y être détaillé.
 La description des caractéristiques du produit issu du projet.
 Les objectifs du projet doivent être précisés sans ambiguïté :
coût, performances (indicateurs qualité) et délai du projet.
 Les parties prenantes du projet(maître d'ouvrage, maître d'œuvre,
partenaires ...)
 Les contraintes telles que normes, règlements, brevets, pénalités
de retard...
 Évaluation des principaux risques.
61
La note de clarification (contenu du projet)

62.  La structure de découpage du projet (WBS :Work Breakdown Structure
ou organigramme des tâches OT) organise et définit la totalité du contenu
d'un projet. Elle permet d’identifier et de définir l’ensemble des tâches
nécessaires à la réalisation du projet.
 Le principe pour créer un OT est simple. Le projet est tout d’abord
décomposé en sous projets. Les sous projets peuvent à leurs tours être
décomposés en sous projets et ainsi de suite jusqu’à ce que le niveau de
décomposition souhaité soit atteint. À ce niveau, nous avons identifié les
unités élémentaires de travail, ou tâches.
 Cette méthode est basée sur le principe de « diviser pour gouverner ». On
doit décomposer jusqu’à obtenir des activités qui soient bien définies et
facile à gérer cad dont les résultats sont parfaitement identifiés et dont la
responsabilité sera confiée à une ou des personnes précise (s).
La structuration du projet
62

63. 63

64. Exemples d’OT
 Si une université a le projet de créer un MBA. Chaque cours sera
une tâche à réaliser par un seul professeur responsable. Il y a
néanmoins plusieurs façons d'organiser le contenu du projet.
 La première est de découper le projet en lots de travaux : s'il y a 30
cours dans le programme du MBA et que chaque cours est réalisé par
un professeur alors il y aura 30 lots de travaux.
64

65.  Une autre façon de réaliser le découpage est de regrouper tous
les cours par grandes disciplines : Finances, GRH, Comptabilité ...
65

66. 66
 Une troisième option pour le chef de projet est de diviser le travail
à réaliser en séparant les cours de première et de deuxième année et
ensuite de séparer par grandes disciplines.

67. Liste des Tâches
 Pour établir la liste des tâches (ou des activités) il faut partir de la
WBS et notamment décomposer chaque lot de travaux en tâches.
 La liste des tâches doit comprendre un descriptif de chaque tâche
explicitant le travail à réaliser et qui peut prendre la forme d'une fiche
de tâche.
 Dans l'exemple de création d'un MBA chaque lot de travaux est la
réalisation d'un cours. Les tâches associées à ces lots de travaux
peuvent être par exemple :
- préparation d'un polycopié de cours
- réalisation d'une présentation PowerPoint du cours
- Préparation des TD,TP…
67

68. Exercice d’application
53
revêtement de sols
électricité
peinture
plomberie
fondations
ventilation
murs et dalles
menuiserie intérieure
menuiserie extérieure
Maison
Gros œuvre
fluides
menuiserie
finition
Établissez L’OT dans un projet de construction de maison :
en plaçant les différents lots de travaux

69. Management de projet et OT
 Outil de Structuration
 Outil de Communication
 Outil de Gestion
69

70. Ordonnancement de projet
*
 Lors de tout projet, un problème crucial qui se pose est celui de
déterminer dans quel ordre doivent s’enchaîner les diverses tâches
de manière à minimiser le temps total d’exécution du projet.
 consiste à mettre en ordre, plusieurs tâches qui grâce à leur
dépendance et à leur chronologie concourent toutes à la réalisation
d'un projet.
 L’ordonnancement du projet est une programmation effective des
tâches et des ressources nécessaires à leur exécution.
Cette programmation doit respecter les contraintes du projet, tenir
compte de la disponibilité des ressources et atteindre les objectifs de
délais, coûts et qualité prédéfinis. .

71. *
 L’ordonnancement se déroule en trois étapes :
La planification : déterminer les différentes opérations à
réaliser, les dates correspondantes, et les moyens matériels et
humains à y affecter.
L’exécution : la mise en œuvre des différentes opérations
définies dans la phase de planification.
Le contrôle : effectuer une comparaison entre planification
et exécution, soit au niveau des coûts, soit au niveau des
dates de réalisation.

72.  Les contraintes de localisation temporelle .
 Les contraintes de succession temporelle
 Les contraintes cumulatives
 Les contraintes disjonctives
Les problèmes d’ordonnancement
*

73. Les techniques d’ordonnancement
*
 La méthode des potentiels
 La méthode PERT
 Le diagramme de GANTT

74. *
 Les tâches successives
 Les tâches simultanées
 Les tâches convergentes

75.  Exemple: Projet de construction d’un nouveau bâtiment
Calcul de l’ordonnancement

77. Ordonnancement au plus tôt
*

78. Ordonnancement au plus tard
*

79. Les Marges
*
• Marge totale est l'intervalle de temps dont on
peut retarder une tâche sans affecter la date de
fin du projet
• Marge libre est le retard que l'on peut prendre
dans la réalisation d’une tâche sans pour autant
retarder ses successeurs (pour les tâches non
critiques).

80. Marge Totale
*

81. La Marge libre
*

82. Chemin critique
• Tâche critique
– si elle se déplace ou si elle change de durée, elle
entraîne automatiquement un décalage de la fin du
projet.
• Chemin critique
– chaîne des tâches critiques d'un planning,
– tâches à marge totale égale à zéro
– chemin le plus long qui représente la durée
minimale du projet.

83. Exercice d’application
83
L’équipement d’un ensemble minier comporte les tâches suivantes
dont la durée est exprimée en trimestres.
1) Construire le graphe relatif à la méthode du potentiel.
2) Calculer les dates de début au plus tôt, les dates de début au plus tard.
3) Déterminer le chemin critique.

84. Ordonnancement par la méthode PERT
• La méthode PERT est une technique de planification de la
réalisation d’un projet consistant à mettre en ordre sous forme
de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur
chronologie concourent toutes à l’obtention d’un produit fini.

85. Réalisation d’un réseau PERT
1) Dessiner l’enchaînement des tâches
2) Affecter à chaque tâche un durée
3) Calculer pour chaque nœud la date au plus tôt en progressant dans
le sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes
4) Repartir de la date final du projet et calculer pour chaque nœud la
date au plus tard
5) Définir le chemin critique: trajet pour lequel la « date au plus tard »
est égale à la « date au plus tôt »
6) Définir pour toutes les tâches « non critiques » les marges libres de
temps .
85

86.  La date au plus tôt: c’est la date la plus en avance possible qui
permet de débuter les tâches suivantes en respectant toutes les
conditions de démarrage.
 La date au plus tard: la date la plus tardive possible qui permet
de démarrer les tâches suivantes sans modifier la date de fin du
projet
 La marge totale d’une tâche: la différence entre sa date de début
au plus tard et sa date de début au plus tôt.
 La marge libre d’une tâche: la différence entre la date de début
au plus tôt de la tâche suivante et la date de fin au plus tôt de la
tâche
*

87.  Exemple: Projet de construction d’un nouveau bâtiment

88. Graphe associé pour la méthode PERT

89. Ordonnancement par la méthode PERT
*

90. Marge totale = DTA - DTO

91. Contraintes de réalisation du PERT
91
 La construction du graphe PERT pose divers problèmes qui
amènent à ajouter des flèches fictives qui ne correspondent à
aucune tâche.
 Exemple:

92. Exemple d’application
*
 Soit un projet constitué des tâches suivantes:
tâche durée prédécesseurs successeurs
A 4 C
B 7 C, D
C 2 A, B E, F
D 12 B F
E 3 C
F 6 C, D G
G 2 F

93. PERT Probabiliste
 Permet d’inclure dans la planification le risque et l’incertitude
attachés à chaque tâche.
 La durée, Di, est une variable aléatoire, ce qui signifie que Di
peut prendre plusieurs valeurs, selon une distribution de probabilité.
A partir de ces valeurs on pourra calculer la durée moyenne, la
variance et l'écart type.
 Dire que la durée est incertaine, ne signifie pas qu'elle peut
prendre n'importe quelle valeur, mais certaines valeurs connues avec
plus ou moins de précision.
 Exemple: une tâche réalisée normalement en 6 jours mais selon
quelques conditions, la durée sera plus courte ou plus longue, tout
en restant dans une certaine fourchette, par exemple entre 4 et 9
jours.
93

94. L’application de PERT Probabiliste s’effectue en plusieurs étapes:
 1ère étape : elle concerne la recherche de la loi de probabilité de la
durée de chaque tâche Ti. En gestion de projets, une estimation est
généralement proposée par défaut, elle suppose de disposer de trois
paramètres :
 La durée optimiste de la tâche Ti : Dopt(Ti) : tout se déroule au
mieux (voire mieux que prévu).
 La durée pessimiste de la tâche Ti : Dpes(Ti) : tout se déroule au
plus mal
 La durée vraisemblable de la tâche Ti : Dvra(Ti) : valeur normale de
la tâche
*

95.  2ème étape : A partir des paramètres précédents, on calcule de
nouveaux paramètres:
 La durée moyenne de la tâche Ti :
E (Di) = [Dopt(Ti) + 4Dvra(Ti) + Dpes(Ti)]/6
 L'écart-type : e(Ti) = [Dpes(Ti) - Dopt(Ti)]/6
 La variance : var(Ti) = e(Ti)2
 3ème étape : Pour chaque chemin, on peut alors calculer :
 La durée estimée E(Sd) = Σ Di pour toutes les tâches Ti du chemin
Durée d'un chemin = somme des durées des tâches du chemin.
 La variance estimée Var (Sd) = Σ Var (Di) pour toutes les tâches
Ti du chemin
 L'écart-type estimé : Eest = Vest1/2
95

96.  Durée du chemin avec une probabilité p donnée par la table
de Gauss avec :
Dp = Dest + G(p) * Eest.
 Exemple:
96

97. Le diagramme de Gantt
97
 Etabli par Henry Gantt en 1885, c'est une représentation très
pratique et très utilisée.
 C’est la forme de représentation graphique qui vient la plus
naturellement à l’esprit.
 Un outil de présentation du déroulement d’un projet. Il permet de
planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement.
 Il permet de visionner directement la durée et les dates réelles de
réalisation des tâches, d’où l’incitation à réduire les délais en
optimisant l’utilisation des ressources.

98. Procédure de réalisation
83
1) Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour
mener à bien le projet.
2) Estimer les durées et les ressources (humaines ou matérielles)
affectées pour chaque tâche : Généralement, les ressources associées
aux tâches sont les personnes désignées pour mener ces tâches à bien.
3) Réaliser le réseau logique : Trouver les relations d’antécédence et
de succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du
projet.
4) Tracer le diagramme de GANTT : Avec en abscisse ( colonnes)
l’échelle de temps et en ordonnée ( lignes) la liste des tâches.

99. Exemple: Diagramme de Gantt
99

100. 100
Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons.
Un jalon peut être la production d'un document, la tenue d'une réunion,
un livrable du projet…
Les jalons sont des tâches de durée nulle. Ils sont représentés sur le
diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle à
l'envers.

101.  A partir du graphe de PERT, on peut dresser le diagramme de Gantt
qui établit le planning des opérations. Pour expliquer son
établissement, basons nous sur l'exemple suivant.
Exercice d’application
86
 Supposons qu’on dispose de deux ressources ( personnes).
Tâche Durée Prédécesseurs Successeurs
A 4 C
B 7 C, D
C 2 A, B E, F
D 12 B F
E 3 C
F 6 C, D G
G 2 F

102. Diagramme de Gantt
102
 On peut planifier le projet "au plus tôt" comme suit:
 Ou "au plus tard" comme suit:

103. Le nivellement et le lissage
Deux opérations peuvent être appliquées sur le diagramme de Gantt:
 Le nivellement consiste à limiter le nombre de ressources, ce qui,
en général allonge la durée du projet. Par exemple Le passage de deux
ressources à une seule.

104.  Le lissage vise à garder comme contrainte la fin du projet et
d’accepter quelques dépassements de ressources.
 Si, par exemple, la ressource R1 travaille à mi-temps et la
ressource R2 à temps complet, on pourra avoir, avec
l'exemple étudié :
89

105. Exercice
105
1) Tracer le diagramme de Gantt ?
2) Pour la réalisation du projet a temps, combien de ressources
on aura besoin ?

106. ESTIMATION DES CHARGES
106
 Charge et Durée.
 La Charge d’un projet, est la quantité de travail à fournir pour
conduire le projet, indépendamment du nombre d’intervenants au sein
de l’équipe ,
 Elle ne doit en aucun cas être assimilée à une durée.
 Elle correspond à un coût, celui de la quantité de travail
nécessaire pour accomplir le projet,
 Elle est exprimée en Jours Homme, Mois Homme, ou Années
Homme
 Elle permet d’obtenir un budget prévisionnel du projet

107.  Elle aide à définir la taille d’un projet.
 Projet < 3 m*H => très petit projet
 Projet < 9 m*H => petit projet
 Projet < 40 m*H => projet moyen
 Projet < 100 m*H => grand projet
 Projet > 100 m*H => très grand projet (année/homme).
 La Durée ou le Délai du projet, correspond au temps nécessaire
pour le conduire.
 On peut estimer la durée une fois connu le nombre de ressources
affectées.
 (10 personnes pendant un mois ne sont pas équivalentes
à 1 personne pendant 10 mois)
107

108. 108
 un projet est estimé à 36jours*Homme: si une personne est chargé
de la réalisation de ce projet, il devrait sauf erreur d’estimation, et
sauf évènements extérieurs perturbant la réalisation du projet– passer
exactement 36 jours à le réaliser.
Le concept de « Jour*Homme »

109.  Montrer la capacité à livrer une solution
 Évaluer le coût de la solution
 Évaluer les ressources nécessaires
 Cerner la durée du projet
 Déterminer les ressources à mettre en œuvre
 Déterminer la faisabilité technique du projet
Pourquoi Estimer ?
86

110. Objectifs de l’estimation des charges
110
 Au niveau projet
 La détermination d’une enveloppe budgétaire
 L’estimation de la rentabilité du projet,
 L’évaluation de sa durée vraisemblable.
 Au niveau phase
 Ajuster le découpage du projet
 Prévoir des ressources pour planifier son affectation
 Au niveau tâche
 Affectation des ressources individuelles
 Planification au niveau le plus fin
 Suivi de performance

111.  Méthodes basées sur un jugement d’expert, toujours applicable
dans n’importe quel domaine.
 Méthodes de répartition proportionnelle applicable dans les
domaines ou des experts ont classifié la répartition.
 Méthodes basées sur un modèle de calcul pour convertir une
estimation de taille en estimation des charges.
111
LES METHODES D’ESTIMATION

112.  Principes:
 Tenir un historique des projets
 Mettre en évidence les différences
 Évaluer les écarts
 Avantages:
 Prise en compte de l’expérience
 Prise en compte du contexte spécifique de la société
 Inconvénients:
 Degré de signification des projets passés (évaluation, etc…)
 Pas de prise en compte des situations exceptionnelles
Méthode Analogique
97

113. Méthode DELPHI
113
 Principes:
 Cette méthode est basée sur le jugement d’experts,
 Elle consiste à rechercher des analogies avec des projets
déjà menés dans ou hors de l’entreprise.
 Elle propose une mise en commun des expériences et des
jugements des intervenants.
 Elle repose sur un raffinement successif de jugements porté par
plusieurs experts jusqu’à l’obtention d’une convergence.
 Les intervenants doivent avoir une réelle expérience dans la
réalisation de projets.

114.  Démarche:
1.Une présentation du projet est effectuée par un animateur, et un jeu
de questions/réponses permet de comprendre le problème.
2. Individuellement, chaque expert effectue une évaluation des charges
en utilisant sa propre expérience.
3. Les évaluations sont rendues publiques, mais restent anonymes.
Après on commence le débat qui permet aux experts d’affiner leur
approche du projet.
4. Individuellement chaque expert revoit son évaluation de charge en
tenant compte des apports du point précédent.
5. Les nouvelles évaluations sont rendues publiques avec le nom de
l’expert et chacun peut justifier son jugement.
6. Après une révision en commun on arrive en général à un consensus.
114

115.  Proposée par Barry W Boehm en 1981
 Elle repose sur l’hypothèse suivante :
« Pour estimer la charge d’un projet, il faut en estimer la taille ».
 Une méthode basée sur la corrélation entre la taille d’un projet et
sa charge pour fixer la taille moyenne d’une équipe.
 COCOMO a été défini sous la forme d'équations simples,
admettant quatre paramètres. Ces divers paramètres (qui sont, en fait,
des coefficients) ont été trouvés de façon expérimentale
Méthode COCOMO (COnstruct Cost Model)
100

116. 116
 Charge en mois*Homme = a (Kisl)b
Kisl = kilo instruction source livrée = 1000 instructions.
 Durée normale en mois = c(charge)d
 Taille moyenne d’équipe = Charge/Durée
 Les paramètres a, b, c et d dépendent de la catégorie du
projet. Soit I la taille du projet.
 Projet simple si I< 50 Kisl,
 Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl,
 Projet complexe si I >300 Kisl.

117. 117
Type de projet Charge en
mois homme
Durée en mois
Simple C= 2,4 (Kisl)1,05
D= 2 ,5( C )0,38
Moyen C= 3 (Kisl)1,12
D= 2 ,5( C )0,35
Complexe C= 3,6 (Kisl)1,2
D= 2 ,5( C )0,32
• Soit un projet visant à
développer un produit
de 40 000 instructions
source.
• C ’est un simple projet
par la taille du produit à
développer.
• Charge = 2.4 (40)1,05 =
154 mois/homme
• Durée normale = 2,5
(154)0,38 = 17 mois
• Ce qui donne une taille
moyenne de l ’équipe =
154 / 17 = 9 personnes

118. Méthode de répartition proportionnelle
118
 Principes:
 Cette méthode est applicable dans les domaines ou des experts
ont classifié la répartition.
 Elle est basée sur l’observation d’une proportionnalité entre les
charges de réalisation des diverses étapes du cycle de vie d’un
projet.
 Elle s’appuie sur le découpage temporel classique (utilisée au
niveau des phases/activités).
 Cette méthode est à utiliser en complément d’une autre méthode.

119. Méthode de répartition proportionnelle
 Ces ratios sont issus de l’expérience.
 Ce sont des recommandations.
119
Etape ratio
ÉTUDE PRÉALABLE 10% du total du projet
(hors mise en œuvre)
ÉTUDE DÉTAILLÉE 20 à 30 % du total du
projet
ÉTUDE TECHNIQUE 5 à 15% de la charge
de réalisation
RÉALISATION 40 à 60 % du total du
projet
MISE EN ŒUVRE 30 à 40 % de la charge
de réalisation

120. ESTIMATION DES COÛTS
120
 Le coût d’un projet : c’est la somme des coûts :
 Des ressources humaines du projet
 Des ressources matérielles et logicielles du projet.
 D’autres éléments (frais de déplacement, de formation, de
télécommunications, indemnités, assurances, frais financiers etc.)
 L’estimation des coûts a pour fonction celle d’un mécanisme
de contrôle où l’on peut comparer les coûts réels et les évaluer en
fonction du budget initial estimé au début de projet. Quand les
coûts du projet ont dépassé les prévisions, le chef de projet devrait
revoir le plan de projet afin de déterminer si le contenu, le budget
ou le calendrier ont besoin d’être ajustés.

121. 121
 Détermination des facteurs de coûts
 Documentation des hypothèses
 Révision des estimations des coûts
 Format du budget
Estimation des coûts

122.  La phase de faisabilité du projet, il s'agira de donner des fourchettes de
coûts plus que des coûts précis. La technique utilisée est une estimation
analogique, c'est à dire une estimation à partir de projets analogues (combien
coûte la construction d'une maison de 150 m² habitables ? Entre 150 K€ et
300 K€, soit 1000 à 2000 € le m²).
 Dans la phase d'avant projet, le projet est détaillé, des choix techniques
Sont arrêtés ou proposés, la méthode paramétrique sera utilisée (maison de
deux niveau, avec sous sol, deux salles de bain, matériaux nobles, isolation
renforcée, 6 pièces, une cuisine, ....) Le coût sera affiné avec un degré de
précision plus grand (la maison coûtera entre 240 et 280 K€).
Maîtrise des coûts
100

123.  Avant de démarrer le projet, le chef de projet construira le budget initial
détaillé. Ce budget servira de référence pour évaluer ultérieurement les
dérives éventuelles lors du suivi du projet.
Il s'agit d'une estimation contractuelle qui lie le chef de projet et le donneur
d'ordre.
 Tout au long de la réalisation, le niveau des dépenses sera comparé au
niveau prévu et quelques fois des actions correctives seront proposées en cas
d’écarts. Le chef de projet fera les calculs du coût des actions restantes et
du coût total.
Maîtrise des coûts
100

124. CALCUL DES COÛTS
124
 Le coût total d'une tâche
Le coût total (CT) d’une tâche est la somme des coûts de tous les
facteurs de production utilisés.
CT = Σ pi fi + CF
Avec : pi = prix d'une unité de facteur i
fi = quantité de facteur i.
CF = Coûts fixes.
Toutes les dépenses de l'entreprise sont considérées comme des
facteurs de production.

125. 125
 Exemple : Une tâche A dure 4 jours. Elle est réalisée par 3
maçons, 2 manœuvres et 2 plombiers et nécessitera des fournitures
pour un montant de 800 Dhs.
Quel est le coût de cette tâche ?
Sachant que :
Le coût journalier d'un maçon est de 130 Dhs
Le coût journalier d'un manœuvre est de 100 Dhs
Le coût journalier d'un plombier est de 180 Dhs

126. Coûts fixes, Coûts variables
126
 Les Coûts Fixes (CF) sont des coûts indépendants des quantités
produites. Ils sont les coûts des facteurs fixes à court terme, tels
que les loyers, les charges locatives, les assurances, les frais liés
aux remboursements d'emprunts, certains salaires, ....
A long terme les coûts fixes deviennent variables :
- on peut déménager, choisir un local plus grand ou plus petit,
- modifier les contrats d'assurance,....
Les Coûts Variables (CV) sont les coûts des facteurs variables,
c'est-à-dire des facteurs de production dont les quantités varient
avec la quantité produite.
Les coûts variables sont proportionnelles aux quantités produites.

127.  Le calcul des coûts par tâche peut majorer les coûts, car certaines
économies potentielles, telles que l'utilisation de certaines ressources sur
de longues périodes, seront masquées.
 Exemple : Plusieurs tâches consécutives utilisent le même matériel de
chantier :
La tâche A, qui dure 4 jours, la tâche B qui dure 3 jours, la tâche C qui dure
3 jours.
Le tarif de location de ce matériel est de 300 Dhs par jour ou de 2500 Dhs
pour une période de 10 jours.
Dans le calcul du coût par tâche, la machine coûtera 1200 Dhs pour A,
900 Dhs pour B et 900 Dhs pour C, soit un total de 3000 Dhs.
Alors que le coût sur l'ensemble du projet peut être limité à 2500 Dhs.
Coûts par tâche et coûts par projet
100

128. Suivi et Contrôle du projet
128
 Le suivi (Monitoring) consiste en la collecte des informations
(planning, coûts, performances, ressources, risques, organisation, ...).
 Le contrôle est l’utilisation des données du suivi : il s’agit de comparer
la planification avec le réalisé, de construire des tableaux de bords qui
vont aider le chef de projet à prendre à temps les bonnes décisions, les
actions correctives.
Le contrôle de projet à notamment pour objectif d’éviter les retards, de
diminuer les coûts, d’améliorer la performance

129. Méthode des encours
129
 La méthode des encours vise à comparer la planification des
dépenses au planning des travaux réalisés afin d'anticiper les
dérives et de proposer des actions correctives.
 Elle repose sur cinq indicateurs:
1. Le Coût Budgété des travaux prévus (CBTP). Il est calculé à
l'origine du projet par l'estimation du coût des tâches.
2. Le Coût budgété des travaux effectués (CBTE) à combien
reviendrait ce qui a été réalisé aux coûts prévus dans le budget initial.
3. Le Coût Réel des travaux effectués (CRTE), c'est à dire le montant
des dépenses engagées pour les travaux déjà réalisés.
4. Le Reste à Faire (RAF) : à combien reviendront les travaux restants
en intégrant les modifications connues.
5. Le Coût Estimé à Terminaison (CEAT) : il s'agit du cumul du Coût
réel Constaté et du Reste à Faire.

130. La Courbe en S
130
 Lorsqu'on parle des courbes de coûts, prévus, ou des coûts réels, on
utilise souvent l'image de courbes en S.
 Exemple:

131. La Courbe en S
114
Coût
Temps
t
CBTP
CBTE
CRTE
Écart
de
coût
retard
Retard final
prévisionnel
Écart final prévisionnel
Écart de
délai
tf
t0 tp
Budget à date
Coût prévisionnel

132.  Écart de délai = CBTE – CBTP = 3000 – 4500 = – 1500
 Écart de coût = CBTE – CRTE = 3000 – 3700 = – 700
100

133. Exercice d’application
133
 Soit un projet constitué des tâches suivantes:
1) Calculer la durée du projet, les marges totales et le chemin critique?
2) Calculez le coût total de chaque tâche et du projet dans son
ensemble
3) Au bout de 12 mois, le Coût Réel des Travaux Réalisés (CRTR) est
de 76 600€. Calculer le CBTP? Que pensez vous de la situation
financière.

134. 134
4) Déterminer l’écart de délai et l’écart de coût au bout de 12 mois ?
Sachant que les Travaux réalisés à cette date sont : la tâche A est
totalement réalisée, la tâche B totalement réalisée, la tâche C n'est
pas commencée, aucune autre tâche n'a été commencée.