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LEADERSHIP & TEAMS




Rédigé par :

M. MESLIER Bertrand
Année 2008-2009
Master 2 in Management




     LE LEADERSHIP              LE LEADERSHIP




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Leadership & Teams

                                 TABLE DES MATIERES
                                                       LE LEADERSHIP




TABLE DES MATIERES ................................................................................................2

NOTION DU LEADERSHIP ...................................................................................4

I.        Le Quotient Emotionnel ............................................................................................4

II.          Les styles de leadership ..........................................................................................7
     a.           Selon Goleman, McKee et Boyatzis ......................................................................... 7
     b.           Selon Lewin, Lippitt et White .................................................................................. 9

MANAGER OU LEADER........................................................................................ 12

I.        Le manager ............................................................................................................... 12

II.          Le leader................................................................................................................ 14

III.         Managers ou leaders ............................................................................................. 17

LEADERSHIP : INNE OU ACQUIS ................................................................... 19

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 21
                                                                                                                                            LE LEADERSHIP




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Leadership & Teams




L          e leadership est un thème très largement étudié dans les pays anglo-saxon.
           Ce terme fait rêver, il a une part de mystique. Le leadership semble être
           réservé à certains élus, des personnes hors normes à des positions inacces-
sibles. Le leader est un héro, un sauveur, cette image est présente dans l’esprit de
tous car les dirigeants-leaders sont ceux qui ont réussi à amener le changement et
inverser une tendance. Nous connaissons tous Carlos Ghosn, redresseur de Nissan,
Steve Jobs, rappelé à la tête de Apple après son éviction, Charles Branson,
l’excentrique de Virgin…Ces leaders charismatiques ont tous effectués quelque
chose d’exceptionnel, ils ont su prendre des risques. Ils incarnent la réussite, ils ont
su faire bouger, faire prendre parti, en somme, ils ont réussi à convaincre.


Etre leader, c’est savoir communiquer, négocier, convaincre…pour rassembler et
avancer.


Néanmoins, il ne faut pas oublier que les leaders ne sont pas seuls, pour avoir des
leaders, il faut des followers, ces derniers peuvent être des managers. L’un peut dif-
ficilement fonctionner sans l’autre…


Ce mini-essai expliquera dans un premier temps la notion du leadership, puis nous
étudierons les différences entre les leaders et les managers. En guise de conclusion,
nous tenterons de répondre à l’un des paradigmes du leadership…
                                                                                           LE LEADERSHIP




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Leadership & Teams

                       NOTION DU LEADERSHIP
                                              LE LEADERSHIP


     Le leadership est un concept relativement abstrait et difficile à cerner, il n’y a pas encore de défi-
     nition du Leadership qui fasse l’unanimité. Le concept de leader s’est développé au Etats-Unis
     pendant l’année 1999 durant laquelle plus de 2000 livres ont été écrits sur ce thème. Le terme
     leadership vient de l’anglais leader, signifiant meneur, puis du suffixe « ship » caractérisant la qua-
     lité. Le leadership n’a pas de traduction française.


     Le leadership est le mot utilisé pour désigner les capacités d’une personne à motiver, impliquer ou
     guider son entourage.
     Les grands dirigeants d’entreprise sont souvent assimilés à des leaders. En effet, ceux sont eux
     qui, grâce à leurs capacités de regroupement parviennent à rassembler les énergies des collabora-
     teurs afin que chacun puissent contribuer à l’avancement et la réussite de l’organisation.



I.   Le Quotient Emotionnel
     D’après l’étude de Daniel Goleman, les dirigeants efficaces, que nous assimilerons à des leaders
     possède une capacité commune. Ils présentent tous un quotient émotionnel très développé. Ces
     résultats ont découlé d’une étude réalisé par Daniel Goleman sur près de 200 sociétés internatio-
     nales. Il poussera même ses analyses à dire que tout dirigeant, même doté de la meilleure forma-
     tion, d’un esprit pénétrant et d’une inspiration foisonnante, ne deviendra pas un grand leader s’il
     est privé de ce type d’intelligence. Egalement, il a remarqué que, plus le rang d’un dirigeant per-
     formant est élevé, plus son Quotient Emotionnel intervient dans son efficacité.                           LE LEADERSHIP




                                                                                                               4
Leadership & Teams
      Nous pouvons donc nous poser la question : Qu’est ce que l’Intelligence Emotionnelle ?


L’intelligence Emotionnelle est mesurée par le Quotient Emotionnel d’un individu. Il convient de
distinguer le Quotient Emotionnel du Quotient Intellectuel qui, auparavant était utilisé pour sé-
lectionner les individus à hautes responsabilités. Or, dans un monde en perpétuel mouvement, et
requérant une grande faculté d’adaptation, de persuasion et gestion du stress, la mesure du QI
n’est plus suffisante car celle-ci reste trop limitative. En effet, le QI permet de mesurer la faculté
d’un sujet à manifester une rapidité de réflexion et d’action pour agir efficacement et adéquate-
ment à un problème complexe. Le monde actuel demande évidemment ces capacités, mais pas
uniquement. Nous ne pouvons agir seul face aux problèmes, nous cherchons des conseils, du
soutien, de la compassion…Cette faculté à rassembler et agir de manière solidaire se puise sur un
autre terrain que celui de l’intelligence, nous la puisons dans l’émotionnel. C’est pourquoi
l’Intelligence Emotionnel est devenue un atout majeur pour tout leader.




Les résultats de l’étude de Daniel Goleman révèle que tous les grands leaders ont un QE élevé.
Le QE se divise en cinq composantes :
              - Conscience de soi, c’est la capacité à reconnaître et comprendre ses états
                 d’âme, ses émotions et ses pulsions, ainsi que leurs impacts sur les autres.
              - Maîtrise de soi, elle représente la capacité à contrôler ou réorienter ses pulsions
                 et états d’âmes perturbants et néfastes. La maîtrise de soi consiste également à
                 suspendre son jugement et à réfléchir avant d’agir.
              - Motivation, elle illustre la passion pour le travail, et ce, pour des raisons autres
                 que l’argent ou le statut. Plus la motivation est élevée, plus l’individu poursuit ses
                 objectifs avec ténacité.
              - Empathie, c’est le fait de comprendre le tempérament d’autrui et à agir en con-
                 séquence de leurs réactions.
              - Aptitude sociale, elle permet la gestion efficace des relations et l’élaboration de
                 réseaux.
                                                                                                          LE LEADERSHIP




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Leadership & Teams
Ces composantes du Quotient Emotionnel dans le domaine du travail sont indispensables pour
tout grand leader.


La conscience de soi permettra au leader d’avoir une évaluation réaliste de soi même, ce qui lui
procurera une grande confiance. La confiance en soi vient de la connaissance de soi même, ses
qualités, ses défauts, ses limites…Un bon leader ayant une forte conscience de lui-même sera,
grâce à sa grande connaissance de soi, pourra parler de ses sentiments de manière très ouverte et
précise, lui octroyant une certaine crédibilité aux yeux de ses collaborateurs.


La maîtrise de soi s’illustre par un sang-froid face à l’incertitude. Elle permet d’appréhender le
changement sereinement. Le leader ayant une forte maîtrise de lui-même saura canaliser ses émo-
tions, puis réfléchir avec aisance afin d’adopter une approche différente face à un changement ou
à un problème complexe. Cette maîtrise permet de créer un climat de confiance et de justice au
sein d’une organisation en phase d’évolution.


La motivation façonne l’optimisme et ce, même face aux échecs. Les grands leaders présentent
un équilibre « Contribution/Rétribution » différent, en effet, ils recherchent la réussite non pas
pour l’argent, le statut ou la reconnaissance, mais pour la réussite elle-même et son défi qu’elle
représente. Enfin, les leaders ont une passion pour le travail, source de leur motivation sans fin.


L’empathie améliore les relations interculturelles bien que cette compétence paraisse être in-
compatible avec le monde du travail. Avec les collaborateurs, l’empathie joue un rôle essentiel
pour former et retenir les talents de l’entreprise.


L’aptitude sociale joue un rôle de rassemblement des individus très puissant, elle permettra de
former et motiver, et diriger les équipes de travail. L’aptitude sociale est un fort levier de motiva-
tion car elle confère au leader un pouvoir de persuasion permettant d’emmener les collaborateurs
dans le même sens que lui. Elle est essentielle lorsque la situation demande de former des équipes
motivées rapidement et efficacement, notamment dans les situations de changements. L’aptitude
sociale est un résumé des quatre compétences précédentes de l’intelligence émotionnelle.
                                                                                                         LE LEADERSHIP




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Leadership & Teams
      Ces compétences, selon Daniel Goleman sont présentent chez tous les grands leaders. Néan-
      moins, il est évident que tous les leaders n’excellent pas dans sur toutes ces aptitudes, chacune ne
      s’expriment pas en chacun de la même manière. Ainsi, l’expression et l’association de ces compé-
      tences chez les leaders vont déterminer un style de leadership. Il est claire qu’un leader ayant une
      grande motivation mais peu d’aptitude sociale va exercer un leadership différent d’un leader pré-
      sentant une forte empathie et une aptitude sociale développée.



II.   Les styles de leadership
      a.   Selon Goleman, McKee et Boyatzis

      Dans leur livre « Primal Leadership » publié en 2002, Daniel Goleman, Annie McKee et Richard
      Boyatzis introduisent le terme de résonance, les bons leaders créent de la résonance. Au sens lit-
      téral, la résonance est un terme physique signifiant un renvoi du son en amplifiant son intensité.
      Les leaders efficaces sont donc à l’écoute des sentiments des collaborateurs et les emmènent dans
      un sens émotif positif afin qu’ils aient le sentiment d’un confort mutuel. Pour être à l’écoute et
      créer de la résonnance, un leader doit avoir une grande confiance en lui-même, de l’empathie et
      une forte aptitude sociale, nous en revenons au Quotient Emotionnel, c’est pourquoi Goleman
      affirme que plus un leader a un degré élevé de Quotient Emotionnel, plus la résonnance qu’il
      pourra créer sera forte. Toutefois, il est évident que la résonnance en plus du Quotient Emotion-
      nel implique, des aspects Intellectuels importants.
      La création de résonnance peut être faite de 6 manières, menant à des styles de leadership diffé-
      rents. Typiquement, les leaders les plus efficaces peuvent puiser dans leurs caractères, leurs émo-
      tions mais également dans la situation afin d’adapter le style de leadership adéquat.
                                                                                                             LE LEADERSHIP




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Leadership & Teams


                                   Autoritaire                  Coach                     Affectif              Démocratique                  Meneur                   Coercitif
                                                                                                                                         - Il possède des
   Caractéristiques du leader


                                - Il inspire                                                                                               normes élevées et
                                                                                     - Il favorise l’harmonie
                                                          - Il écoute et conseille
                                                                                                                                           en demande beau-
                                - Il est convaincu de
                                                                                       au sein du groupe        - Il écoute
                                                          - Il aide à identifier
                                                                                                                                           coup de la part des
                                  sa propre vision
                                                                                     - Il est amical et com-    - Il travail en équipe
                                                            les forces et fai-                                                                                     - Il est commandant
                                                                                                                                           collaborateurs
                                - Il est compréhensif
                                                                                       préhensif
                                                            blesses de chacun                                   - C’est une personne                               - Il contrôle
                                                                                                                                         - Il a un niveau faible
                                - Il explique com-
                                                                                                                  d’influence
                                                                                     - Il résout les conflits
                                                          - Il encourage
                                                                                                                                           d’empathie
                                  ment et pourquoi le
                                                                                       et stimule le moral
                                                          - Il sait déléguer
                                                                                                                                         - Il est impatient
                                  travail de chacun
                                  participe au « rêve »                                                                                  - Il est guidé par les
                                                                                                                                           chiffres
                                                                                                                Il apprécie les ap-
                                                      Il met en harmonie             Il connecte les gens
Comment est




                                                                                                                ports de chacun et       Il parvient à trans-
 résonnance




                                Il emmène les gens la        volonté  de             entre eux et construit                                                   Il diminue la crainte
    crée la




                                                                                                                obtient                  former les objectifs
                                vers des « rêves » et l’individu avec les            une solidarité, base                                                     car il supporte les
                                                                                                                l’engagement       de    en challenge pas-
                                horizons partagés     buts            de             de l’harmonie du                                                         risques.
                                                                                                                tous par la partici-     sionnant pour tous
                                                      l’organisation                 groupe
                                                                                                                pation
                                                                                                                En cas de diver-
                                                                        En cas de conflit,                                               Pour obtenir des
   Quand utiliser ce style




                                                                                                                gence d’opinion et
                                                                        pour générer un cli-                                             résultats de haute
                                                                                                                faiblesse de moti-
                                En cas de change- Pour aider et moti- mat de paix ou pour                                                qualités et ce, dans
                                                                                                                vation, il va rétablir
                                ment radical requé- ver les individus à simplement renforcer                                             une équipe motivée En cas de crise
                                                                                                                le consensus.
                                rant une nouvelle améliorer leur com- les liens d’une équipe.                                            et compétente.         grave.
                                                                                                                Il va obtenir des




                                                                                                                                                                                         LE LEADERSHIP
                                vision.             pétences            Pour motiver pen-                                                Peut être utilisé dans
                                                                                                                apports de valeur
                                                                        dant les périodes                                                une     équipe      de
                                                                                                                grâce à la participa-
                                                                        stressantes                                                      ventes.
                                                                                                                tion des employés




                                                                                                                                                                                         8
Leadership & Teams
Le tableau ci-dessus permet de distinguer les différents types de leadership à privilégier selon la
situation rencontrée. Toutefois, de nombreuses études montrent que plus un leader parvient à
varier les styles de leadership, plus les performances globales de l’équipe sont bonnes. Il convient
d’alterner les styles au besoin, à la compétence et l’état d’esprit général du groupe ou des indivi-
dus. Daniel Goleman s’est également rendu compte que « Les leaders qui maîtrisent au moins les
styles autoritaire, démocratique, affectif et coach obtiennent les meilleures performances et le
meilleur climat ».

Comment un leader possédant son propre caractère peut-il endosser différents costumes de lea-
dership ? Certains dirigeants expliquent qu’ils analysent en profondeur la situation et les individus
y jouant un rôle afin d’en déterminer un leadership adéquat, tandis que d’autres affirment diriger
« à l’instinct ». Cependant, quelque soit la méthode utilisée, les leaders n’ajustent pas mécanique-
ment leurs styles de leadership à une liste de situation précis, le processus est beaucoup plus
fluides. Un leader efficace saura accorder son leadership en douceur en fonction du style de leur
collaborateur afin d’obtenir les meilleurs résultats et, la plus grande motivation de chacun.




b.   Selon Lewin, Lippitt et White

Les conclusions sur les styles de leadership de Goleman, McKee et Boyatzis s’appuient sur un
travail réalisé par Lewin, Lippitt et White en 1939. Ces derniers déclarent avoir pu regrouper les
leaders et leurs types de leadership en 3 catégories. Ceux sont donc sur ces 3 styles de leadership
que se sont appuyés la plupart des études détaillants d’autres types de leadership plus poussés.
L’influence de Lewin est très importante dans le domaine du leadership, où, plus de 60 ans après,
ces études sont encore reprises afin de les compléter.

Ainsi, Lewin et son équipe ont mis en évidence 3 styles de leadership (Autoritaire, Démocratique
et laisser-faire) et ont étudié leurs caractéristiques et conséquences sur un groupe. Pour ce faire,
ils ont rassemblé des groupes d’étudiants et les ont affecté à différents groupes dominés chacun
par un pouvoir Autoritaire, démocratique ou laisser-faire. Les étudiants ont ensuite été affectés à
un projet de fabrication de masques. Grâce à cette étude Lewin espère découvrir grâce à quel
leadership, la productivité sera la meilleure. Les résultats obtenus sont les suivants :
                                                                                                        LE LEADERSHIP




                                                                                                        9
Leadership & Teams
    Leadership autoritaire :
-
            Mode opératoire : Le chef est resté à l’écart et a émis des ordres sans aucune consul-
        -
            tation.
            Résultats : Lewin a constaté que le processus décisionnel était moins créatif sous
        -
            un leadership autoritaire. La productivité a été la meilleure parmi les trois lea-
            derships, mais la qualité des masques n’a pas été très bonne. De plus, Lewin a mis
            en évidence deux types de comportements face à ce leadership, les enfants ont
            adopté un comportement agressif ou apathique. Les enfants agressif ont cons-
            tamment réclamé l’attention du chef et ont blâmé les autres membres du groupes
            lorsque quelque chose s’était mal déroulé, a l’inverse, les caractères apathiques
            n’ont jamais sollicité le chef et ont été moins critiques à son égard. Il a également
            démontré qu’il est plus difficile de passer d’un leadership autoritaire à démocra-
            tique que l’inverse.


    Leadership démocratique :
-
            Mode opératoire : Le chef implique les collaborateurs dans le processus de décision
        -
            bien que celle-ci, au final lui revienne, et ce quelque soit l’avis des collaborateurs.
            Résultats : Le moral des enfants a été élevé et les relations interpersonnelles étaient
        -
            conviviales tant entre les enfants qu’avec le chef. Egalement, même en l’absence
            du chef, les enfants se sont montrés capables de travailler de façon indépendante.
            La productivité du groupe a été rendez-vous, bien quelle soit plus faible que dans
            le groupe « autoritaire », en outre la qualité des masques fût excellente.


    Leadership délégatif (laissez-faire) :
-
            Mode opératoire : Le chef a donné ses instructions aux enfants mais ne s’est pas du
        -
            tout impliqué et n’a que peu travaillé dans les activités du groupe.
            Résultats : Les enfants issus de ce groupe ont produit le plus mauvais travail. Ils
        -
            n’ont produit que très peu de masques et de ceux qu’ils ont produits, ils étaient de
            mauvaise qualité. L’ambiance collective n’était pas bonne et n’ont pas réussis à
                                                                                                      LE LEADERSHIP




            travailler de manière autonome.




                                                                                                      1
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Leadership & Teams
Globalement, nous pouvons dire que le style de leadership démocratique semble le plus adéquat.
Nous pouvons toutefois émettre des limites sur les conclusions de Lewin. En effet, il n’y a pas,
dans l’absolu, un leadership meilleur qu’un autre, mais un leadership meilleur dans une situation
donnée, avec des collaborateurs donnés. C’est cette part d’adaptation qui va pouvoir révéler le
bon leader. En effet, si un leadership surpassait un autre, tout le monde pourrait établir un lea-
dership, or la difficulté réside dans la capacité du leader a jaugé la situation, comprendre les colla-
borateurs, afin de déterminer quel type de leadership utiliser, et ce dans quelle mesure.

Ainsi les différents styles de leadership sont appropriés dans certaines circonstances, un style dé-
légatif sera plus utilisé lorsque les collaborateurs auront un engagement élevé et une autonomie
élevée. Or, un management autoritaire sera préconisé pour des collaborateurs peu motivés et peu
expérimentés.




                                                                                                          LE LEADERSHIP




                                                                                                          1
                                                                                                          1
Leadership & Teams

                           MANAGER OU LEADER
                                              LE LEADERSHIP


     Avant toute explication sur ce qui pourrait différencier un leader d’un manager d’un point de vue
     sociologique, moral ou professionnel, intéressons-nous à l’étymologie des deux termes.
     Le terme « manager » vient du latin « manus » signifiant « main ». Cette racine latine a permis de
     former le mot italien « manegiare » et en vieux français « manège ». Le manège représente le lieu
     où l’on dresse les chevaux en les faisant galoper autour d’une piste.
     Leader est un mot de racine latine « Laeden » voulant dire « voyage ». Le « voyage » fait appel à un
     objectif lointain apportant de l’incertitude et du changement.
     Nous avons donc grâce à l’étude étymologique des deux termes, un début d’explication entre être
     manager et être leader, l’un semble axé sur des objectifs à court terme, pour des actions précises
     et répétitives, tandis que l’autre, axe davantage sur un travail à long terme.
     Pour aider notre recherche nous allons nous aider des recherches de John P. Kotter, Henry
     Mintzberg et Abraham Zalesznik.




I.   Le manager
     L’idée toute faite de l’activité du manager est qu’il planifie, organise, coordonne et contrôle, ces
     quatre verbes ont été introduits par Henry Fayol en 1916. On utilise également le moyen mnémo-
     technique CADO signifiant Contrôler, Analyse, Diriger et Organiser, pour définir les actions du
     manager. Toutefois, la vie réelle du manager est bien différente, cette grande distinction entre les
     tâches « théoriques » et « effectives » d’un manager a été mis en exergue par Henry Mintzberg. Ce
     dernier s’est posé la question suivante « En quoi consiste le travail des managers ? ». Pour ré-
     pondre à cette question il a suivit et observé de nombreux managers d’entreprises de toutes tailles
     exerçant dans de nombreux domaines d’activités. Il a noté toutes les tâches ainsi que leur durée,
     qu’effectuait un manager. Ses conclusions ont été surprenantes car elles remettent en cause la
     définition de Henry Fayol ; il en profite également pour critiquer l’enseignement du management
     dans les écoles de gestion.
                                                                                                            LE LEADERSHIP




                                                                                                            1
                                                                                                            2
Leadership & Teams
L’observation des managers a donc permis à Henry Mintzberg de d’analyser quatre mythes du
manager :
   - Mythe n°1 : le manager est un planificateur méthodique et réfléchi
       Le manager travaille sans répit, ses activités se caractérisent par la brièveté, la diversité et
       la discontinuité. En effet, la moitié des activités d’un manager durent moins de neuf mi-
       nutes du fait d’une sollicitation permanente des collaborateurs, de fait de ces coupures in-
       cessantes, le manager est tenaillé entre ce qu’il voudrait faire et ce qu’il peut faire. Il est
       considérer et se considère comme un relai d’informations, ils se contentent de répondre à
       des stimuli, ils préfèrent donc l’acte immédiat que différé en ce sens, les managers préfè-
       rent l’action que la réflexion.


   - Mythe n°2 : le manager efficace n’a pas d’obligations régulières à remplir
       Que ce soit dans une petite structure où le manager doit effectuer les tâches routinières
       par manque de moyens d’embauche ; ou dans une grande structure où le manager doit ef-
       fectué les visites et rendez-vous sociaux ou officiels, le travail du manager comporte un
       nombre conséquent d’obligations régulières qui relient l’organisation à son environne-
       ment.


       Mythe n°3 : le cadre supérieur a besoin d’une information globale, que seul un système in-
   -
       tégré de gestion (SIG) est réellement capable de fournir
       Les managers préfèrent de loin l’information orale aux documents écrits ; ils passent en-
       viron 66% à 80% de leur temps en communication orale. Ils sont en perpétuels re-
       cherches d’informations et particulièrement les informations « officieuses » telles que les
       rumeurs car ils considèrent que ces dernières peuvent devenir la réalité de demain. Par
       conséquent, leur utilisation intensive de la communication orale explique leur faible vo-
       lonté de déléguer sous peine de passer à coté d’information, ainsi le manager doit devenir
       sa propre agence de renseignements.


   - Mythe n°3 : le management devient, ou est en passe de devenir, une science et une profes-
                                                                                                          LE LEADERSHIP




       sion.
       En rattachant ce mythe à la réalité expliquée précédemment : le manager privilégie la
       communication orale au détriment de l’écrit, en ce sens, les informations, sont enfouies
       dans son cerveau. L’intuition et le jugement sont souvent à la base du traitement de ces
                                                                                                          1
       informations et du processus de prise de décision.

                                                                                                          3
Leadership & Teams
      Suite à ces analyses de mythes du manager et à leur confrontation à la réalité, Mintzberg défini le
      manager comme la personne en charge d’une organisation ou d’une unité, dans laquelle ils sont
      investis d’une autorité formelle leur donnant accès à l’information leur permettant la prise de dé-
      cision.


      Il décrit le travail du manager en termes de « rôles » ou « comportements associés à un statut » :
                 Rôle de relation :
             -
                    - Représentant
                    - Leader
                    - Agent de liaison
                 Rôle d’information :
             -
                    - Pilote
                    - Diffuseur
                    - Porte-parole
                 Rôle de décision :
             -
                    - Entrepreneur
                    - Gestionnaire de crise
                    - Gestionnaire de ressources
                    - Négociateur
      En conclusion, un bon manager doit savoir intégrer ces 10 rôles, en effet, ces derniers ne sont pas
      facilement séparables et forme une « gestalt »1. Un manager doit être connecté à son environne-
      ment car sans cela il serait privé d’informations extérieures qu’il ne pourrait pas diffuser. Néan-
      moins, tous les managers ne doivent pas nécessairement porter la même attention à chaque rôle,
      mais ils se doivent de les pondérer suivant leur type de responsabilités (directeur de production,
      directeur des ventes…).




II.   Le leader
      Tout comme nous l’avons fait précédemment avec le manager en nous appuyant sur l’étude
      d’Henry Mintzberg, nous nous appuierons sur les recherches de John P. Kotter afin de découvrir
      ce qu’est un leader et son leadership.
      D’après Kotter, le leadership, à l’inverse des croyances actuelles et n’a rien de « mystique » ni de
                                                                                                             LE LEADERSHIP




      mystérieux, mais également il n’a rien avoir avec le charisme. C’est une fonction de l’entreprise,
      tout comme l’est le management, mais avec des buts et des moyens d’actions différents. Le leader
      n’est pas un « élu » mais un homme ayant les caractéristiques requises à la fonction souhaitée.
      Peter G. Northouse a tenté de définir le leadership comme un processus par lequel une personne
      exerce une influence sur un groupe dans le but d’atteindre ensemble un objectif commun. Le
                                                                                                             1
      leadership implique donc une influence qui peut être exercée par le rôle assigné à une personne
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      1
          Un tout intégré
Leadership & Teams
(leadership de droit) ou par une personne perçue par ses pairs comme possédant le plus
d’influence (leadership de fait). Il est également important d’ajouter à la définition de Northouse
que le leadership exclut totalement la coercition qui suppose l’usage de la force (sanction, récom-
pense, menace…) pour opérer un changement.
Le terme de changement revient très souvent dans les papiers et revues traitant du leadership.
C’est même cela qui va différencier le leadership du management, l’un gère le changement, l’autre
la complexité. C’est donc pour cette raison que le leadership a pris une telle ampleur depuis les
années 1990. Durant cette période le monde industriel s’est transformé, devenant mondial, con-
currentiel et volatile. Ces nouvelles contraintes ont obligé les organisations à s’adapter en perma-
nence dans un monde en perpétuelle mouvance, et l’adaptation entraîne nécessairement le chan-
gement. Ainsi un bon leader doit savoir emmener et faire accepter le changement qui, par nature,
effraie.
Warren Bennis, dans son livre « On becoming a leader » propose une définition du leader qui fait
actuellement presque l’unanimité : « Le vrai leader fait naître une communauté de vision, s’engage
hors des sentiers battus, s’adapte aisément et fait preuve d’intégrité ». Cette définition reprend les
caractéristiques du leader analysées par Kotter, Goleman, Northouse et Heifetz


           Faire naître une communauté de vision :
    -
           Northouse a analysé les leaders comme des personnes d’influence : il n’y a pas de lea-
           dership sans influence. Cette théorie est à la base du leadership transformationnel initié
           par Northouse. Cette influence tient à la capacité du leader de construire et maintenir des
           relations qui donnent la possibilité aux collaborateurs d’accomplir des actions extraordi-
           naires, de façon régulière. En somme, le leader doit être un modèle, il doit donner
           l’exemple qui doit inciter les autres à adopter sa propre vision.


           S’engage hors de sentiers battus :
    -
           S’engager hors des sentiers battus, c’est aller vers le changement, l’évolution. Kotter in-
           siste grandement dans sa définition du management sur l’aspect du changement, le leader
           est porteur d’évolution, il doit conduire le changement. En effet, en tant que modèle et
           personne d’influence, son intention d’aller vers le changement sera accepté et suivit par
                                                                                                             LE LEADERSHIP




           ses collaborateurs. Etant visionnaire, le leader n’a de crainte d’utiliser des chemins inutili-
           sés, la nouveauté, le défi, transcende son énergie qu’il sait insuffler à ses pairs pour le
           suivre.



                                                                                                             1
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Leadership & Teams
        S’adapte aisément :
    -
        Le leader doit détenir de fortes capacités d’adaptation pour faire s’adapter ses collabor
                                                                                         collabora-
        teurs aux changements. Cette qualité est aujourd’hui indispensable. Toute organisation
        qui ne s’adapterait pas dans le contexte actuel est vouée à disparaître, tel est l’enjeu des
                                                                           ître,
        leaders. La réorganisation d’une structure passe par l’adaptation du personnel, le leader
        doit savoir s’adapter pour accompagner les collaborateurs à s’adapter également au cha
                                                                                           chan-
        gement. S’adapter, c’est connaître autrui et le compr
                                                        comprendre, c’est également savoir choisir
        les bons leviers permettant de stimuler et motiver ses individus. Point d’origine de toute
        acceptation de changement, la stimulation n’est que la conséquence d’un travail
        d’adaptation dont Heifetz se propose de fournir 6 principes : « se tenir au balcon », défi-
        nir le travail adaptatif, canaliser l’angoisse, maintenir une attention disciplinée, faire rev
                                                                                                   reve-
        nir le travail aux gens et protéger la voix des leaders d’en bas.


        Faire preuve d’intégrité :
    -
        Faire preuve d’intégrité revient à être honnête envers soi même et envers les autres.
                                                               soi-même
        Comment être honnête avec soi
                                  soi-même ? Goleman définit l’honnêteté interne au leader
        grâce à son excellente connaissance et maîtrise de lui même. Lorsque que l’on est con
                                                           lui-même.                      cons-
        cient de ses qualités, défaut, limites…s’
         ient                          limites…s’auto-analyser devient possible c qui permettra au
                                                      analyser                  ce
        leader d’être honnête, et de ce fait crédible.


Par opposition au manager, le leader a une vi
                                           vision à long terme. Le leader motive, c’est un stim
                                                              .                            stimu-
lus dans une organisation. Il sait donner la direction et la faire accepter. En un mot, le leader sait
                     tion.
inverser et amplifier le sens des énergies :


                                                                                                           LE LEADERSHIP




Ainsi, le bon leader va transmettre son énergie en motivant ses collaborateurs, en contrepartie, les
collaborateurs, par effet de résonnance vont vouloir donner le meilleur d’eux
                                                                          d’eux-mêmes afin de sa-
tisfaire le leader.

L’étude des managers puis des leaders nous a permis de déceler certaines différences entre ces
deux catégories de décideurs. Ces différences paraissent souvent complémentaires car opposées.
                                                                                                           1
La partie suivante étudiera ces mêmes différences.
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Leadership & Teams

III.   Managers ou leaders
       Les entreprises et en général, toutes organisations ont besoin de managers et de leaders pour exis-
       ter et prospérer. Un équilibre doit être formé afin d’éviter que l’entreprise soit sur-managée ou
       sur-dirigée. En effet, un sur-management entraînera l’entreprise à un immobilisme compromet-
       tant grandement ses chances de survis, tandis qu’une structure sur-dirigée s’effondrera sur elle-
       même à cause d’une base friable manquant de canalisation et de procédure. Un juste milieu doit
       pouvoir s’établir, rendant l’entreprise souple et solide.


       Le leadership complète le management, il ne le remplace pas.


       Pourquoi a-t-on besoin de managers ou de leaders ? Pour bien comprendre cette interrogation,
       nous prendrons appui sur l’analyse de Abraham Zaleznik basée sur leurs différences concernant
       leur personnalités, leurs attitudes envers les autres, leurs conceptions du travail et leurs relations
       avec les autres.
               Leurs personnalités :
           -
               Le manager a une personnalité tournée vers la rationalité et le contrôle, son raisonnement
               se concentre sur les objectifs et les ressources. Le manager résout les problèmes, en ce
               sens, être un bon manager requière de la persévérance, de l’énergie, de
               l’intelligence…C’est pourquoi, les managers passent des tests de Quotient Intellectuel,
               tandis que les leaders sont évalués sur leur Quotient Emotionnel. La personnalité du lea-
               der est tout autre, c’est le héros, il incarne le pouvoir, c’est lui le sauveur. Le leader est vi-
               sualisé comme le chef rassembleur et conquérant. Le leader est attendu, le manager est
               admis.


               Leurs attitudes envers les buts :
           -
               La différence entre managers et leaders est remarquable quant à leur attitude envers les
               buts. Les managers se comportent de manière passive et impersonnelle envers le but. Un
               manager accomplira son objectif par nécessité (augmentation du CA, primes…) tandis
               que les leaders adopteront une attitude personnelle face à son objectif. Cette attitude
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               amènera le leader à agir plutôt que réagir face au but, car c’est lui qui découvrira le pro-
               blème et amènera la solution innovante.




                                                                                                                    1
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Leadership & Teams
        Leurs conceptions du travail :
    -
        Les managers envisagent le travail comme une démarche facilitatrice, c'est-à-dire, qu’ils
        aiment mettre en place des procédures, coordonner ou contrôler. Ces travaux d’ordre tac-
        tique diffèrent de ceux des leaders, visionnaires, qui placent leurs travaux sur un plan stra-
        tégique. Les leaders abordent des problèmes anciens d’une manière nouvelle, ouvrant la
        voie à des solutions originales et novatrices, cette conception est à l’opposé des managers
        et leur volonté d’optimisation par outils existants. Cette recherche « en dehors du cadre »
        qu’opèrent les leaders se doit d’être couplée d’une grande compétence de communicant.
        Le challenge, les positions à risque sont le quotidien du leader ; l’instinct de survie carac-
        térise le métier du manager.


        Les relations avec les autres :
    -
        Travailler avec les autres, c’est ce que préfèrent les managers cependant, la relation qu’ils
        peuvent entretenir avec les individus peut être perçue comme impersonnelle. En effet, le
        manager s’implique peu d’une manière émotionnelle dans ses relations interpersonnelles
        et manquent souvent d’empathie ou d’intuition. A l’inverse, les leaders privilégient les re-
        lations humaines, ils savent parler, écouter, comprendre… Comme l’écrivait Goleman, le
        leader détient une aptitude sociale très importante et surtout indispensable, cette aptitude
        n’est pas primordiale chez un manager.




Bien que très différents, les leaders et managers ont leurs places respectives dans toute organisa-
tion. Leur complémentarité se révèle indispensable à la réussite, l’un pilote, l’autre ajuste ; l’un est
stratégique, l’autre tactique. Cet assemblage (Managers/leaders) menant à la réussite ou, tout du
moins à la bonne marche d’une organisation, est nécessaire dans un environnement stable ou peu
évolutif. Or, en période de changement et d’évolutions fortes, la survie de la structure requière
davantage de leaders que de managers. Cette observation peut être illustrée grâce au domaine
militaire. En temps de paix, une armée dotée d’une bonne administration et d’une bonne gestion
(managers) ainsi que d’un bon commandement (leaders) au sommet est suffisant à la survie. Alors
                                                                                                           LE LEADERSHIP




qu’en temps de guerre, une armée a besoin d’un commandement compétent à tous les niveaux de
l’échelle, personne n’a eut l’idée de mettre un manager sur un champ de bataille !!! Car en temps
de guerre, ce dont les troupes ont besoin, c’est d’un chef. Parallèlement en entreprise durant, la
crise, une organisation n’a pas besoin de managers, mais d’un meneur.


                                                                                                           1
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Leadership & Teams

           LEADERSHIP: INNE OU ACQUIS
                                          LE LEADERSHIP


Le leadership est-il inné ou peut-il s’acquérir ? Cette question revient à se demander si le lea-
dership est produit de la nature ou de la culture. A première vue, nous serions tentés de dire que
le leadership est acquis puisque ce dernier est une matière enseignée. En outre, selon Marvin Bo-
wer, le leadership ne peut être enseigné, mais il peut s’apprendre.


Il est donc intéressant de se poser la question car il est difficile de penser qu’être leader est un
« gène de notre organisme » et à l’inverse il est n’est pas envisage de dire que le leadership
s’apprend totalement.


La juste réalité doit se situer entre ces deux extrêmes.


Selon Bouchiki, on ne peut apprendre à diriger qu’en dirigeant. Ainsi, diriger s’apprend grâce à
l’expérience et de ce fait découle d’une acquisition. Allant dans le sens de Bouchiki, Jean-Marie
Descarpentries énonce cinq « recettes » pour devenir leader :
        Bien choisir sa période d’apprentissage, il convient d’étudier ses supérieurs, ils sont
    -
        une « mine » d’information.
        Etre exigeant vis-à-vis de soi-même et de son équipe. Il ne faut pas hésiter à se com-
    -
        parer aux meilleurs de son métier. Il faut innover en permanence, le leader pourra de ce
        fait, réaliser des progrès au-delà des attentes.
    -   Oser attirer et savoir conserver des collaborateurs plus forts que soi
        Développer son Intelligence Emotionnelle, il faut sans cesse améliorer ses compé-
    -
        tences relationnelles et intra personnelles
        Apprendre à toujours mieux communiquer, un leader a besoin de convaincre, et cela
    -
        passe obligatoirement par la communication écrite, verbale ou non-verbale.


Le leadership passe également par un caractère et un tempérament, nous savons que les grands
                                                                                                       LE LEADERSHIP




leaders ont, des positions et prennent des décisions à risques, ils se mettent en dangers. Les lea-
ders sont également des visionnaires, ils ont « un flair ». Ces compétences ne s’apprennent pas. Le
goût du risque est inné, la gestion au stress l’est également. Chaque individu ne réagi pas de la
même manière face à l’incertitude. Egalement, être visionnaire représente un état d’esprit, c’est
vouloir innover, souhaiter le changement.
                                                                                                       1
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Leadership & Teams
En conclusion, je pense qu’être leader passe par une grande part d’acquisition par l’expérience,
mais également par une acquisition scolaire, en effet, un leader convainc, pour convaincre il est
indispensable de connaître les autres, et pour cela, il existe des techniques…En outre, être leader
exige un tempérament, un caractère qui se forge par l’expérience, mais surtout par un héritage
familiale et culturel.
Le leadership ne s’apprend pas entièrement, l’acquisition permet de faire émerger le leadership
inné de chacun et le perfectionner.
Il y a donc une part d’acquis et d’inné chez tous les leaders, l’alchimie de l’acquis et de l’innée
peut prendre des proportions différentes suivant le leadership exercé.


En somme, qu’il soit inné, acquis ou les deux, le leadership est comme un trésor, s’il est caché, il
n’a pas de valeur ; l’innée à besoin de l’acquisition…




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Leadership & Teams

                         BIBLIOGRAPHIE
                                   LE LEADERSHIP




    Daniel Goleman, L’étoffe d’un leader
-
    Harvard Business Review / novembre - décembre 1998

    Daniel Goleman, Impact et efficacité des différents styles de Management
-
    Harvard Business Review / mars - avril 2000

    John P. Kotter, Qu’est ce que le leadership
-
    Harvard Business Review / mai - juin 1990

    Abraham Zaleznik, Managers et leaders En quoi sont-ils différents
-
    Harvard Business Review / mars – avril 1992

    Henry Mintzberg, Profession : manager. Mythes et réalités
-
    Harvard Business Review / mars – avril 1990

    Jean-Pierre Helfer, Management - Stratégie et Organisation
-
    Edition Vuibert / juin 2008

    Peter G. Northouse, Leadership, theory and practice
-
    Sage Publications Ltd. / janvier 2007

    Ronald A. Heifetz et Donald L. Laurie, Le leadership en tant que travail
-
    Harvard Business Review / janvier – février 1997




                                                                               LE LEADERSHIP




                                                                               2
                                                                               1

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Bertrand Meslier Leadership

  • 1. LEADERSHIP & TEAMS Rédigé par : M. MESLIER Bertrand Année 2008-2009 Master 2 in Management LE LEADERSHIP LE LEADERSHIP 1
  • 2. Leadership & Teams TABLE DES MATIERES LE LEADERSHIP TABLE DES MATIERES ................................................................................................2 NOTION DU LEADERSHIP ...................................................................................4 I. Le Quotient Emotionnel ............................................................................................4 II. Les styles de leadership ..........................................................................................7 a. Selon Goleman, McKee et Boyatzis ......................................................................... 7 b. Selon Lewin, Lippitt et White .................................................................................. 9 MANAGER OU LEADER........................................................................................ 12 I. Le manager ............................................................................................................... 12 II. Le leader................................................................................................................ 14 III. Managers ou leaders ............................................................................................. 17 LEADERSHIP : INNE OU ACQUIS ................................................................... 19 BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 21 LE LEADERSHIP 2
  • 3. Leadership & Teams L e leadership est un thème très largement étudié dans les pays anglo-saxon. Ce terme fait rêver, il a une part de mystique. Le leadership semble être réservé à certains élus, des personnes hors normes à des positions inacces- sibles. Le leader est un héro, un sauveur, cette image est présente dans l’esprit de tous car les dirigeants-leaders sont ceux qui ont réussi à amener le changement et inverser une tendance. Nous connaissons tous Carlos Ghosn, redresseur de Nissan, Steve Jobs, rappelé à la tête de Apple après son éviction, Charles Branson, l’excentrique de Virgin…Ces leaders charismatiques ont tous effectués quelque chose d’exceptionnel, ils ont su prendre des risques. Ils incarnent la réussite, ils ont su faire bouger, faire prendre parti, en somme, ils ont réussi à convaincre. Etre leader, c’est savoir communiquer, négocier, convaincre…pour rassembler et avancer. Néanmoins, il ne faut pas oublier que les leaders ne sont pas seuls, pour avoir des leaders, il faut des followers, ces derniers peuvent être des managers. L’un peut dif- ficilement fonctionner sans l’autre… Ce mini-essai expliquera dans un premier temps la notion du leadership, puis nous étudierons les différences entre les leaders et les managers. En guise de conclusion, nous tenterons de répondre à l’un des paradigmes du leadership… LE LEADERSHIP 3
  • 4. Leadership & Teams NOTION DU LEADERSHIP LE LEADERSHIP Le leadership est un concept relativement abstrait et difficile à cerner, il n’y a pas encore de défi- nition du Leadership qui fasse l’unanimité. Le concept de leader s’est développé au Etats-Unis pendant l’année 1999 durant laquelle plus de 2000 livres ont été écrits sur ce thème. Le terme leadership vient de l’anglais leader, signifiant meneur, puis du suffixe « ship » caractérisant la qua- lité. Le leadership n’a pas de traduction française. Le leadership est le mot utilisé pour désigner les capacités d’une personne à motiver, impliquer ou guider son entourage. Les grands dirigeants d’entreprise sont souvent assimilés à des leaders. En effet, ceux sont eux qui, grâce à leurs capacités de regroupement parviennent à rassembler les énergies des collabora- teurs afin que chacun puissent contribuer à l’avancement et la réussite de l’organisation. I. Le Quotient Emotionnel D’après l’étude de Daniel Goleman, les dirigeants efficaces, que nous assimilerons à des leaders possède une capacité commune. Ils présentent tous un quotient émotionnel très développé. Ces résultats ont découlé d’une étude réalisé par Daniel Goleman sur près de 200 sociétés internatio- nales. Il poussera même ses analyses à dire que tout dirigeant, même doté de la meilleure forma- tion, d’un esprit pénétrant et d’une inspiration foisonnante, ne deviendra pas un grand leader s’il est privé de ce type d’intelligence. Egalement, il a remarqué que, plus le rang d’un dirigeant per- formant est élevé, plus son Quotient Emotionnel intervient dans son efficacité. LE LEADERSHIP 4
  • 5. Leadership & Teams Nous pouvons donc nous poser la question : Qu’est ce que l’Intelligence Emotionnelle ? L’intelligence Emotionnelle est mesurée par le Quotient Emotionnel d’un individu. Il convient de distinguer le Quotient Emotionnel du Quotient Intellectuel qui, auparavant était utilisé pour sé- lectionner les individus à hautes responsabilités. Or, dans un monde en perpétuel mouvement, et requérant une grande faculté d’adaptation, de persuasion et gestion du stress, la mesure du QI n’est plus suffisante car celle-ci reste trop limitative. En effet, le QI permet de mesurer la faculté d’un sujet à manifester une rapidité de réflexion et d’action pour agir efficacement et adéquate- ment à un problème complexe. Le monde actuel demande évidemment ces capacités, mais pas uniquement. Nous ne pouvons agir seul face aux problèmes, nous cherchons des conseils, du soutien, de la compassion…Cette faculté à rassembler et agir de manière solidaire se puise sur un autre terrain que celui de l’intelligence, nous la puisons dans l’émotionnel. C’est pourquoi l’Intelligence Emotionnel est devenue un atout majeur pour tout leader. Les résultats de l’étude de Daniel Goleman révèle que tous les grands leaders ont un QE élevé. Le QE se divise en cinq composantes : - Conscience de soi, c’est la capacité à reconnaître et comprendre ses états d’âme, ses émotions et ses pulsions, ainsi que leurs impacts sur les autres. - Maîtrise de soi, elle représente la capacité à contrôler ou réorienter ses pulsions et états d’âmes perturbants et néfastes. La maîtrise de soi consiste également à suspendre son jugement et à réfléchir avant d’agir. - Motivation, elle illustre la passion pour le travail, et ce, pour des raisons autres que l’argent ou le statut. Plus la motivation est élevée, plus l’individu poursuit ses objectifs avec ténacité. - Empathie, c’est le fait de comprendre le tempérament d’autrui et à agir en con- séquence de leurs réactions. - Aptitude sociale, elle permet la gestion efficace des relations et l’élaboration de réseaux. LE LEADERSHIP 5
  • 6. Leadership & Teams Ces composantes du Quotient Emotionnel dans le domaine du travail sont indispensables pour tout grand leader. La conscience de soi permettra au leader d’avoir une évaluation réaliste de soi même, ce qui lui procurera une grande confiance. La confiance en soi vient de la connaissance de soi même, ses qualités, ses défauts, ses limites…Un bon leader ayant une forte conscience de lui-même sera, grâce à sa grande connaissance de soi, pourra parler de ses sentiments de manière très ouverte et précise, lui octroyant une certaine crédibilité aux yeux de ses collaborateurs. La maîtrise de soi s’illustre par un sang-froid face à l’incertitude. Elle permet d’appréhender le changement sereinement. Le leader ayant une forte maîtrise de lui-même saura canaliser ses émo- tions, puis réfléchir avec aisance afin d’adopter une approche différente face à un changement ou à un problème complexe. Cette maîtrise permet de créer un climat de confiance et de justice au sein d’une organisation en phase d’évolution. La motivation façonne l’optimisme et ce, même face aux échecs. Les grands leaders présentent un équilibre « Contribution/Rétribution » différent, en effet, ils recherchent la réussite non pas pour l’argent, le statut ou la reconnaissance, mais pour la réussite elle-même et son défi qu’elle représente. Enfin, les leaders ont une passion pour le travail, source de leur motivation sans fin. L’empathie améliore les relations interculturelles bien que cette compétence paraisse être in- compatible avec le monde du travail. Avec les collaborateurs, l’empathie joue un rôle essentiel pour former et retenir les talents de l’entreprise. L’aptitude sociale joue un rôle de rassemblement des individus très puissant, elle permettra de former et motiver, et diriger les équipes de travail. L’aptitude sociale est un fort levier de motiva- tion car elle confère au leader un pouvoir de persuasion permettant d’emmener les collaborateurs dans le même sens que lui. Elle est essentielle lorsque la situation demande de former des équipes motivées rapidement et efficacement, notamment dans les situations de changements. L’aptitude sociale est un résumé des quatre compétences précédentes de l’intelligence émotionnelle. LE LEADERSHIP 6
  • 7. Leadership & Teams Ces compétences, selon Daniel Goleman sont présentent chez tous les grands leaders. Néan- moins, il est évident que tous les leaders n’excellent pas dans sur toutes ces aptitudes, chacune ne s’expriment pas en chacun de la même manière. Ainsi, l’expression et l’association de ces compé- tences chez les leaders vont déterminer un style de leadership. Il est claire qu’un leader ayant une grande motivation mais peu d’aptitude sociale va exercer un leadership différent d’un leader pré- sentant une forte empathie et une aptitude sociale développée. II. Les styles de leadership a. Selon Goleman, McKee et Boyatzis Dans leur livre « Primal Leadership » publié en 2002, Daniel Goleman, Annie McKee et Richard Boyatzis introduisent le terme de résonance, les bons leaders créent de la résonance. Au sens lit- téral, la résonance est un terme physique signifiant un renvoi du son en amplifiant son intensité. Les leaders efficaces sont donc à l’écoute des sentiments des collaborateurs et les emmènent dans un sens émotif positif afin qu’ils aient le sentiment d’un confort mutuel. Pour être à l’écoute et créer de la résonnance, un leader doit avoir une grande confiance en lui-même, de l’empathie et une forte aptitude sociale, nous en revenons au Quotient Emotionnel, c’est pourquoi Goleman affirme que plus un leader a un degré élevé de Quotient Emotionnel, plus la résonnance qu’il pourra créer sera forte. Toutefois, il est évident que la résonnance en plus du Quotient Emotion- nel implique, des aspects Intellectuels importants. La création de résonnance peut être faite de 6 manières, menant à des styles de leadership diffé- rents. Typiquement, les leaders les plus efficaces peuvent puiser dans leurs caractères, leurs émo- tions mais également dans la situation afin d’adapter le style de leadership adéquat. LE LEADERSHIP 7
  • 8. Leadership & Teams Autoritaire Coach Affectif Démocratique Meneur Coercitif - Il possède des Caractéristiques du leader - Il inspire normes élevées et - Il favorise l’harmonie - Il écoute et conseille en demande beau- - Il est convaincu de au sein du groupe - Il écoute - Il aide à identifier coup de la part des sa propre vision - Il est amical et com- - Il travail en équipe les forces et fai- - Il est commandant collaborateurs - Il est compréhensif préhensif blesses de chacun - C’est une personne - Il contrôle - Il a un niveau faible - Il explique com- d’influence - Il résout les conflits - Il encourage d’empathie ment et pourquoi le et stimule le moral - Il sait déléguer - Il est impatient travail de chacun participe au « rêve » - Il est guidé par les chiffres Il apprécie les ap- Il met en harmonie Il connecte les gens Comment est ports de chacun et Il parvient à trans- résonnance Il emmène les gens la volonté de entre eux et construit Il diminue la crainte crée la obtient former les objectifs vers des « rêves » et l’individu avec les une solidarité, base car il supporte les l’engagement de en challenge pas- horizons partagés buts de de l’harmonie du risques. tous par la partici- sionnant pour tous l’organisation groupe pation En cas de diver- En cas de conflit, Pour obtenir des Quand utiliser ce style gence d’opinion et pour générer un cli- résultats de haute faiblesse de moti- En cas de change- Pour aider et moti- mat de paix ou pour qualités et ce, dans vation, il va rétablir ment radical requé- ver les individus à simplement renforcer une équipe motivée En cas de crise le consensus. rant une nouvelle améliorer leur com- les liens d’une équipe. et compétente. grave. Il va obtenir des LE LEADERSHIP vision. pétences Pour motiver pen- Peut être utilisé dans apports de valeur dant les périodes une équipe de grâce à la participa- stressantes ventes. tion des employés 8
  • 9. Leadership & Teams Le tableau ci-dessus permet de distinguer les différents types de leadership à privilégier selon la situation rencontrée. Toutefois, de nombreuses études montrent que plus un leader parvient à varier les styles de leadership, plus les performances globales de l’équipe sont bonnes. Il convient d’alterner les styles au besoin, à la compétence et l’état d’esprit général du groupe ou des indivi- dus. Daniel Goleman s’est également rendu compte que « Les leaders qui maîtrisent au moins les styles autoritaire, démocratique, affectif et coach obtiennent les meilleures performances et le meilleur climat ». Comment un leader possédant son propre caractère peut-il endosser différents costumes de lea- dership ? Certains dirigeants expliquent qu’ils analysent en profondeur la situation et les individus y jouant un rôle afin d’en déterminer un leadership adéquat, tandis que d’autres affirment diriger « à l’instinct ». Cependant, quelque soit la méthode utilisée, les leaders n’ajustent pas mécanique- ment leurs styles de leadership à une liste de situation précis, le processus est beaucoup plus fluides. Un leader efficace saura accorder son leadership en douceur en fonction du style de leur collaborateur afin d’obtenir les meilleurs résultats et, la plus grande motivation de chacun. b. Selon Lewin, Lippitt et White Les conclusions sur les styles de leadership de Goleman, McKee et Boyatzis s’appuient sur un travail réalisé par Lewin, Lippitt et White en 1939. Ces derniers déclarent avoir pu regrouper les leaders et leurs types de leadership en 3 catégories. Ceux sont donc sur ces 3 styles de leadership que se sont appuyés la plupart des études détaillants d’autres types de leadership plus poussés. L’influence de Lewin est très importante dans le domaine du leadership, où, plus de 60 ans après, ces études sont encore reprises afin de les compléter. Ainsi, Lewin et son équipe ont mis en évidence 3 styles de leadership (Autoritaire, Démocratique et laisser-faire) et ont étudié leurs caractéristiques et conséquences sur un groupe. Pour ce faire, ils ont rassemblé des groupes d’étudiants et les ont affecté à différents groupes dominés chacun par un pouvoir Autoritaire, démocratique ou laisser-faire. Les étudiants ont ensuite été affectés à un projet de fabrication de masques. Grâce à cette étude Lewin espère découvrir grâce à quel leadership, la productivité sera la meilleure. Les résultats obtenus sont les suivants : LE LEADERSHIP 9
  • 10. Leadership & Teams Leadership autoritaire : - Mode opératoire : Le chef est resté à l’écart et a émis des ordres sans aucune consul- - tation. Résultats : Lewin a constaté que le processus décisionnel était moins créatif sous - un leadership autoritaire. La productivité a été la meilleure parmi les trois lea- derships, mais la qualité des masques n’a pas été très bonne. De plus, Lewin a mis en évidence deux types de comportements face à ce leadership, les enfants ont adopté un comportement agressif ou apathique. Les enfants agressif ont cons- tamment réclamé l’attention du chef et ont blâmé les autres membres du groupes lorsque quelque chose s’était mal déroulé, a l’inverse, les caractères apathiques n’ont jamais sollicité le chef et ont été moins critiques à son égard. Il a également démontré qu’il est plus difficile de passer d’un leadership autoritaire à démocra- tique que l’inverse. Leadership démocratique : - Mode opératoire : Le chef implique les collaborateurs dans le processus de décision - bien que celle-ci, au final lui revienne, et ce quelque soit l’avis des collaborateurs. Résultats : Le moral des enfants a été élevé et les relations interpersonnelles étaient - conviviales tant entre les enfants qu’avec le chef. Egalement, même en l’absence du chef, les enfants se sont montrés capables de travailler de façon indépendante. La productivité du groupe a été rendez-vous, bien quelle soit plus faible que dans le groupe « autoritaire », en outre la qualité des masques fût excellente. Leadership délégatif (laissez-faire) : - Mode opératoire : Le chef a donné ses instructions aux enfants mais ne s’est pas du - tout impliqué et n’a que peu travaillé dans les activités du groupe. Résultats : Les enfants issus de ce groupe ont produit le plus mauvais travail. Ils - n’ont produit que très peu de masques et de ceux qu’ils ont produits, ils étaient de mauvaise qualité. L’ambiance collective n’était pas bonne et n’ont pas réussis à LE LEADERSHIP travailler de manière autonome. 1 0
  • 11. Leadership & Teams Globalement, nous pouvons dire que le style de leadership démocratique semble le plus adéquat. Nous pouvons toutefois émettre des limites sur les conclusions de Lewin. En effet, il n’y a pas, dans l’absolu, un leadership meilleur qu’un autre, mais un leadership meilleur dans une situation donnée, avec des collaborateurs donnés. C’est cette part d’adaptation qui va pouvoir révéler le bon leader. En effet, si un leadership surpassait un autre, tout le monde pourrait établir un lea- dership, or la difficulté réside dans la capacité du leader a jaugé la situation, comprendre les colla- borateurs, afin de déterminer quel type de leadership utiliser, et ce dans quelle mesure. Ainsi les différents styles de leadership sont appropriés dans certaines circonstances, un style dé- légatif sera plus utilisé lorsque les collaborateurs auront un engagement élevé et une autonomie élevée. Or, un management autoritaire sera préconisé pour des collaborateurs peu motivés et peu expérimentés. LE LEADERSHIP 1 1
  • 12. Leadership & Teams MANAGER OU LEADER LE LEADERSHIP Avant toute explication sur ce qui pourrait différencier un leader d’un manager d’un point de vue sociologique, moral ou professionnel, intéressons-nous à l’étymologie des deux termes. Le terme « manager » vient du latin « manus » signifiant « main ». Cette racine latine a permis de former le mot italien « manegiare » et en vieux français « manège ». Le manège représente le lieu où l’on dresse les chevaux en les faisant galoper autour d’une piste. Leader est un mot de racine latine « Laeden » voulant dire « voyage ». Le « voyage » fait appel à un objectif lointain apportant de l’incertitude et du changement. Nous avons donc grâce à l’étude étymologique des deux termes, un début d’explication entre être manager et être leader, l’un semble axé sur des objectifs à court terme, pour des actions précises et répétitives, tandis que l’autre, axe davantage sur un travail à long terme. Pour aider notre recherche nous allons nous aider des recherches de John P. Kotter, Henry Mintzberg et Abraham Zalesznik. I. Le manager L’idée toute faite de l’activité du manager est qu’il planifie, organise, coordonne et contrôle, ces quatre verbes ont été introduits par Henry Fayol en 1916. On utilise également le moyen mnémo- technique CADO signifiant Contrôler, Analyse, Diriger et Organiser, pour définir les actions du manager. Toutefois, la vie réelle du manager est bien différente, cette grande distinction entre les tâches « théoriques » et « effectives » d’un manager a été mis en exergue par Henry Mintzberg. Ce dernier s’est posé la question suivante « En quoi consiste le travail des managers ? ». Pour ré- pondre à cette question il a suivit et observé de nombreux managers d’entreprises de toutes tailles exerçant dans de nombreux domaines d’activités. Il a noté toutes les tâches ainsi que leur durée, qu’effectuait un manager. Ses conclusions ont été surprenantes car elles remettent en cause la définition de Henry Fayol ; il en profite également pour critiquer l’enseignement du management dans les écoles de gestion. LE LEADERSHIP 1 2
  • 13. Leadership & Teams L’observation des managers a donc permis à Henry Mintzberg de d’analyser quatre mythes du manager : - Mythe n°1 : le manager est un planificateur méthodique et réfléchi Le manager travaille sans répit, ses activités se caractérisent par la brièveté, la diversité et la discontinuité. En effet, la moitié des activités d’un manager durent moins de neuf mi- nutes du fait d’une sollicitation permanente des collaborateurs, de fait de ces coupures in- cessantes, le manager est tenaillé entre ce qu’il voudrait faire et ce qu’il peut faire. Il est considérer et se considère comme un relai d’informations, ils se contentent de répondre à des stimuli, ils préfèrent donc l’acte immédiat que différé en ce sens, les managers préfè- rent l’action que la réflexion. - Mythe n°2 : le manager efficace n’a pas d’obligations régulières à remplir Que ce soit dans une petite structure où le manager doit effectuer les tâches routinières par manque de moyens d’embauche ; ou dans une grande structure où le manager doit ef- fectué les visites et rendez-vous sociaux ou officiels, le travail du manager comporte un nombre conséquent d’obligations régulières qui relient l’organisation à son environne- ment. Mythe n°3 : le cadre supérieur a besoin d’une information globale, que seul un système in- - tégré de gestion (SIG) est réellement capable de fournir Les managers préfèrent de loin l’information orale aux documents écrits ; ils passent en- viron 66% à 80% de leur temps en communication orale. Ils sont en perpétuels re- cherches d’informations et particulièrement les informations « officieuses » telles que les rumeurs car ils considèrent que ces dernières peuvent devenir la réalité de demain. Par conséquent, leur utilisation intensive de la communication orale explique leur faible vo- lonté de déléguer sous peine de passer à coté d’information, ainsi le manager doit devenir sa propre agence de renseignements. - Mythe n°3 : le management devient, ou est en passe de devenir, une science et une profes- LE LEADERSHIP sion. En rattachant ce mythe à la réalité expliquée précédemment : le manager privilégie la communication orale au détriment de l’écrit, en ce sens, les informations, sont enfouies dans son cerveau. L’intuition et le jugement sont souvent à la base du traitement de ces 1 informations et du processus de prise de décision. 3
  • 14. Leadership & Teams Suite à ces analyses de mythes du manager et à leur confrontation à la réalité, Mintzberg défini le manager comme la personne en charge d’une organisation ou d’une unité, dans laquelle ils sont investis d’une autorité formelle leur donnant accès à l’information leur permettant la prise de dé- cision. Il décrit le travail du manager en termes de « rôles » ou « comportements associés à un statut » : Rôle de relation : - - Représentant - Leader - Agent de liaison Rôle d’information : - - Pilote - Diffuseur - Porte-parole Rôle de décision : - - Entrepreneur - Gestionnaire de crise - Gestionnaire de ressources - Négociateur En conclusion, un bon manager doit savoir intégrer ces 10 rôles, en effet, ces derniers ne sont pas facilement séparables et forme une « gestalt »1. Un manager doit être connecté à son environne- ment car sans cela il serait privé d’informations extérieures qu’il ne pourrait pas diffuser. Néan- moins, tous les managers ne doivent pas nécessairement porter la même attention à chaque rôle, mais ils se doivent de les pondérer suivant leur type de responsabilités (directeur de production, directeur des ventes…). II. Le leader Tout comme nous l’avons fait précédemment avec le manager en nous appuyant sur l’étude d’Henry Mintzberg, nous nous appuierons sur les recherches de John P. Kotter afin de découvrir ce qu’est un leader et son leadership. D’après Kotter, le leadership, à l’inverse des croyances actuelles et n’a rien de « mystique » ni de LE LEADERSHIP mystérieux, mais également il n’a rien avoir avec le charisme. C’est une fonction de l’entreprise, tout comme l’est le management, mais avec des buts et des moyens d’actions différents. Le leader n’est pas un « élu » mais un homme ayant les caractéristiques requises à la fonction souhaitée. Peter G. Northouse a tenté de définir le leadership comme un processus par lequel une personne exerce une influence sur un groupe dans le but d’atteindre ensemble un objectif commun. Le 1 leadership implique donc une influence qui peut être exercée par le rôle assigné à une personne 4 1 Un tout intégré
  • 15. Leadership & Teams (leadership de droit) ou par une personne perçue par ses pairs comme possédant le plus d’influence (leadership de fait). Il est également important d’ajouter à la définition de Northouse que le leadership exclut totalement la coercition qui suppose l’usage de la force (sanction, récom- pense, menace…) pour opérer un changement. Le terme de changement revient très souvent dans les papiers et revues traitant du leadership. C’est même cela qui va différencier le leadership du management, l’un gère le changement, l’autre la complexité. C’est donc pour cette raison que le leadership a pris une telle ampleur depuis les années 1990. Durant cette période le monde industriel s’est transformé, devenant mondial, con- currentiel et volatile. Ces nouvelles contraintes ont obligé les organisations à s’adapter en perma- nence dans un monde en perpétuelle mouvance, et l’adaptation entraîne nécessairement le chan- gement. Ainsi un bon leader doit savoir emmener et faire accepter le changement qui, par nature, effraie. Warren Bennis, dans son livre « On becoming a leader » propose une définition du leader qui fait actuellement presque l’unanimité : « Le vrai leader fait naître une communauté de vision, s’engage hors des sentiers battus, s’adapte aisément et fait preuve d’intégrité ». Cette définition reprend les caractéristiques du leader analysées par Kotter, Goleman, Northouse et Heifetz Faire naître une communauté de vision : - Northouse a analysé les leaders comme des personnes d’influence : il n’y a pas de lea- dership sans influence. Cette théorie est à la base du leadership transformationnel initié par Northouse. Cette influence tient à la capacité du leader de construire et maintenir des relations qui donnent la possibilité aux collaborateurs d’accomplir des actions extraordi- naires, de façon régulière. En somme, le leader doit être un modèle, il doit donner l’exemple qui doit inciter les autres à adopter sa propre vision. S’engage hors de sentiers battus : - S’engager hors des sentiers battus, c’est aller vers le changement, l’évolution. Kotter in- siste grandement dans sa définition du management sur l’aspect du changement, le leader est porteur d’évolution, il doit conduire le changement. En effet, en tant que modèle et personne d’influence, son intention d’aller vers le changement sera accepté et suivit par LE LEADERSHIP ses collaborateurs. Etant visionnaire, le leader n’a de crainte d’utiliser des chemins inutili- sés, la nouveauté, le défi, transcende son énergie qu’il sait insuffler à ses pairs pour le suivre. 1 5
  • 16. Leadership & Teams S’adapte aisément : - Le leader doit détenir de fortes capacités d’adaptation pour faire s’adapter ses collabor collabora- teurs aux changements. Cette qualité est aujourd’hui indispensable. Toute organisation qui ne s’adapterait pas dans le contexte actuel est vouée à disparaître, tel est l’enjeu des ître, leaders. La réorganisation d’une structure passe par l’adaptation du personnel, le leader doit savoir s’adapter pour accompagner les collaborateurs à s’adapter également au cha chan- gement. S’adapter, c’est connaître autrui et le compr comprendre, c’est également savoir choisir les bons leviers permettant de stimuler et motiver ses individus. Point d’origine de toute acceptation de changement, la stimulation n’est que la conséquence d’un travail d’adaptation dont Heifetz se propose de fournir 6 principes : « se tenir au balcon », défi- nir le travail adaptatif, canaliser l’angoisse, maintenir une attention disciplinée, faire rev reve- nir le travail aux gens et protéger la voix des leaders d’en bas. Faire preuve d’intégrité : - Faire preuve d’intégrité revient à être honnête envers soi même et envers les autres. soi-même Comment être honnête avec soi soi-même ? Goleman définit l’honnêteté interne au leader grâce à son excellente connaissance et maîtrise de lui même. Lorsque que l’on est con lui-même. cons- cient de ses qualités, défaut, limites…s’ ient limites…s’auto-analyser devient possible c qui permettra au analyser ce leader d’être honnête, et de ce fait crédible. Par opposition au manager, le leader a une vi vision à long terme. Le leader motive, c’est un stim . stimu- lus dans une organisation. Il sait donner la direction et la faire accepter. En un mot, le leader sait tion. inverser et amplifier le sens des énergies : LE LEADERSHIP Ainsi, le bon leader va transmettre son énergie en motivant ses collaborateurs, en contrepartie, les collaborateurs, par effet de résonnance vont vouloir donner le meilleur d’eux d’eux-mêmes afin de sa- tisfaire le leader. L’étude des managers puis des leaders nous a permis de déceler certaines différences entre ces deux catégories de décideurs. Ces différences paraissent souvent complémentaires car opposées. 1 La partie suivante étudiera ces mêmes différences. 6
  • 17. Leadership & Teams III. Managers ou leaders Les entreprises et en général, toutes organisations ont besoin de managers et de leaders pour exis- ter et prospérer. Un équilibre doit être formé afin d’éviter que l’entreprise soit sur-managée ou sur-dirigée. En effet, un sur-management entraînera l’entreprise à un immobilisme compromet- tant grandement ses chances de survis, tandis qu’une structure sur-dirigée s’effondrera sur elle- même à cause d’une base friable manquant de canalisation et de procédure. Un juste milieu doit pouvoir s’établir, rendant l’entreprise souple et solide. Le leadership complète le management, il ne le remplace pas. Pourquoi a-t-on besoin de managers ou de leaders ? Pour bien comprendre cette interrogation, nous prendrons appui sur l’analyse de Abraham Zaleznik basée sur leurs différences concernant leur personnalités, leurs attitudes envers les autres, leurs conceptions du travail et leurs relations avec les autres. Leurs personnalités : - Le manager a une personnalité tournée vers la rationalité et le contrôle, son raisonnement se concentre sur les objectifs et les ressources. Le manager résout les problèmes, en ce sens, être un bon manager requière de la persévérance, de l’énergie, de l’intelligence…C’est pourquoi, les managers passent des tests de Quotient Intellectuel, tandis que les leaders sont évalués sur leur Quotient Emotionnel. La personnalité du lea- der est tout autre, c’est le héros, il incarne le pouvoir, c’est lui le sauveur. Le leader est vi- sualisé comme le chef rassembleur et conquérant. Le leader est attendu, le manager est admis. Leurs attitudes envers les buts : - La différence entre managers et leaders est remarquable quant à leur attitude envers les buts. Les managers se comportent de manière passive et impersonnelle envers le but. Un manager accomplira son objectif par nécessité (augmentation du CA, primes…) tandis que les leaders adopteront une attitude personnelle face à son objectif. Cette attitude LE LEADERSHIP amènera le leader à agir plutôt que réagir face au but, car c’est lui qui découvrira le pro- blème et amènera la solution innovante. 1 7
  • 18. Leadership & Teams Leurs conceptions du travail : - Les managers envisagent le travail comme une démarche facilitatrice, c'est-à-dire, qu’ils aiment mettre en place des procédures, coordonner ou contrôler. Ces travaux d’ordre tac- tique diffèrent de ceux des leaders, visionnaires, qui placent leurs travaux sur un plan stra- tégique. Les leaders abordent des problèmes anciens d’une manière nouvelle, ouvrant la voie à des solutions originales et novatrices, cette conception est à l’opposé des managers et leur volonté d’optimisation par outils existants. Cette recherche « en dehors du cadre » qu’opèrent les leaders se doit d’être couplée d’une grande compétence de communicant. Le challenge, les positions à risque sont le quotidien du leader ; l’instinct de survie carac- térise le métier du manager. Les relations avec les autres : - Travailler avec les autres, c’est ce que préfèrent les managers cependant, la relation qu’ils peuvent entretenir avec les individus peut être perçue comme impersonnelle. En effet, le manager s’implique peu d’une manière émotionnelle dans ses relations interpersonnelles et manquent souvent d’empathie ou d’intuition. A l’inverse, les leaders privilégient les re- lations humaines, ils savent parler, écouter, comprendre… Comme l’écrivait Goleman, le leader détient une aptitude sociale très importante et surtout indispensable, cette aptitude n’est pas primordiale chez un manager. Bien que très différents, les leaders et managers ont leurs places respectives dans toute organisa- tion. Leur complémentarité se révèle indispensable à la réussite, l’un pilote, l’autre ajuste ; l’un est stratégique, l’autre tactique. Cet assemblage (Managers/leaders) menant à la réussite ou, tout du moins à la bonne marche d’une organisation, est nécessaire dans un environnement stable ou peu évolutif. Or, en période de changement et d’évolutions fortes, la survie de la structure requière davantage de leaders que de managers. Cette observation peut être illustrée grâce au domaine militaire. En temps de paix, une armée dotée d’une bonne administration et d’une bonne gestion (managers) ainsi que d’un bon commandement (leaders) au sommet est suffisant à la survie. Alors LE LEADERSHIP qu’en temps de guerre, une armée a besoin d’un commandement compétent à tous les niveaux de l’échelle, personne n’a eut l’idée de mettre un manager sur un champ de bataille !!! Car en temps de guerre, ce dont les troupes ont besoin, c’est d’un chef. Parallèlement en entreprise durant, la crise, une organisation n’a pas besoin de managers, mais d’un meneur. 1 8
  • 19. Leadership & Teams LEADERSHIP: INNE OU ACQUIS LE LEADERSHIP Le leadership est-il inné ou peut-il s’acquérir ? Cette question revient à se demander si le lea- dership est produit de la nature ou de la culture. A première vue, nous serions tentés de dire que le leadership est acquis puisque ce dernier est une matière enseignée. En outre, selon Marvin Bo- wer, le leadership ne peut être enseigné, mais il peut s’apprendre. Il est donc intéressant de se poser la question car il est difficile de penser qu’être leader est un « gène de notre organisme » et à l’inverse il est n’est pas envisage de dire que le leadership s’apprend totalement. La juste réalité doit se situer entre ces deux extrêmes. Selon Bouchiki, on ne peut apprendre à diriger qu’en dirigeant. Ainsi, diriger s’apprend grâce à l’expérience et de ce fait découle d’une acquisition. Allant dans le sens de Bouchiki, Jean-Marie Descarpentries énonce cinq « recettes » pour devenir leader : Bien choisir sa période d’apprentissage, il convient d’étudier ses supérieurs, ils sont - une « mine » d’information. Etre exigeant vis-à-vis de soi-même et de son équipe. Il ne faut pas hésiter à se com- - parer aux meilleurs de son métier. Il faut innover en permanence, le leader pourra de ce fait, réaliser des progrès au-delà des attentes. - Oser attirer et savoir conserver des collaborateurs plus forts que soi Développer son Intelligence Emotionnelle, il faut sans cesse améliorer ses compé- - tences relationnelles et intra personnelles Apprendre à toujours mieux communiquer, un leader a besoin de convaincre, et cela - passe obligatoirement par la communication écrite, verbale ou non-verbale. Le leadership passe également par un caractère et un tempérament, nous savons que les grands LE LEADERSHIP leaders ont, des positions et prennent des décisions à risques, ils se mettent en dangers. Les lea- ders sont également des visionnaires, ils ont « un flair ». Ces compétences ne s’apprennent pas. Le goût du risque est inné, la gestion au stress l’est également. Chaque individu ne réagi pas de la même manière face à l’incertitude. Egalement, être visionnaire représente un état d’esprit, c’est vouloir innover, souhaiter le changement. 1 9
  • 20. Leadership & Teams En conclusion, je pense qu’être leader passe par une grande part d’acquisition par l’expérience, mais également par une acquisition scolaire, en effet, un leader convainc, pour convaincre il est indispensable de connaître les autres, et pour cela, il existe des techniques…En outre, être leader exige un tempérament, un caractère qui se forge par l’expérience, mais surtout par un héritage familiale et culturel. Le leadership ne s’apprend pas entièrement, l’acquisition permet de faire émerger le leadership inné de chacun et le perfectionner. Il y a donc une part d’acquis et d’inné chez tous les leaders, l’alchimie de l’acquis et de l’innée peut prendre des proportions différentes suivant le leadership exercé. En somme, qu’il soit inné, acquis ou les deux, le leadership est comme un trésor, s’il est caché, il n’a pas de valeur ; l’innée à besoin de l’acquisition… LE LEADERSHIP 2 0
  • 21. Leadership & Teams BIBLIOGRAPHIE LE LEADERSHIP Daniel Goleman, L’étoffe d’un leader - Harvard Business Review / novembre - décembre 1998 Daniel Goleman, Impact et efficacité des différents styles de Management - Harvard Business Review / mars - avril 2000 John P. Kotter, Qu’est ce que le leadership - Harvard Business Review / mai - juin 1990 Abraham Zaleznik, Managers et leaders En quoi sont-ils différents - Harvard Business Review / mars – avril 1992 Henry Mintzberg, Profession : manager. Mythes et réalités - Harvard Business Review / mars – avril 1990 Jean-Pierre Helfer, Management - Stratégie et Organisation - Edition Vuibert / juin 2008 Peter G. Northouse, Leadership, theory and practice - Sage Publications Ltd. / janvier 2007 Ronald A. Heifetz et Donald L. Laurie, Le leadership en tant que travail - Harvard Business Review / janvier – février 1997 LE LEADERSHIP 2 1