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OBJECTIFS	
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•  «	
  Maîtriser	
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l'expression	
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  besoin	
  jusqu'à	
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  travail	
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•  Dans	
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  stratégie	
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  l'entreprise,	
  la	
  gesMon	
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  Hommes	
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•  Les	
  ouMls	
  et	
  le	
  suivi	
  de	
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  collecMve	
  et	
  
individuelle	
  sont	
  source	
  d'avantages	
  concurrenMels	
  pour	
  
l'entreprise	
  en	
  lui	
  permeQant	
  d'anMciper	
  ou	
  d'accompagner	
  
les	
  choix	
  poliMques	
  généraux	
  
•  La	
  mobilité	
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  Hommes	
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développement	
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DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
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COMPÉTENCES	
  À	
  ACQUERIR	
  
•  Avoir	
  une	
  vision	
  globale	
  de	
  l'entreprise	
  	
  
•  Définir	
  une	
  fiche	
  de	
  poste	
  	
  
•  Mener	
  un	
  entreMen	
  d'embauche	
  	
  
•  Rédiger	
  une	
  offre	
  d'emploi	
  	
  
•  Choisir	
  un	
  candidat	
  	
  
•  Comprendre	
  que	
  l’organisaMon	
  de	
  l’entreprise	
  est	
  un	
  des	
  facteurs	
  essenMels	
  de	
  la	
  
performance.	
  	
  
•  Comprendre	
  l’interdépendance	
  entre	
  les	
  divers	
  éléments	
  RH,	
  le	
  projet	
  
d’entreprise	
  et	
  la	
  stratégie	
  générale.	
  	
  
•  Savoir	
  anMciper	
  les	
  besoins	
  en	
  foncMon	
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  stratégie	
  de	
  l’entreprise	
  	
  
.	
  	
  
STRATÉGIE	
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DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
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COMPÉTENCES	
  À	
  ACQUERIR	
  
•  Etre	
  conscient	
  de	
  la	
  nécessité	
  de	
  meQre	
  en	
  place	
  des	
  ouMls	
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  mesure	
  et	
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resMtuMon	
  de	
  	
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  collecMve	
  	
  
•  Comprendre	
  la	
  nécessité	
  de	
  bâMr	
  un	
  système	
  de	
  gesMon	
  de	
  la	
  performance	
  
individuelle	
  calé	
  sur	
  les	
  objecMfs	
  généraux	
  d’entreprise	
  	
  
•  Savoir	
  meQre	
  en	
  place	
  un	
  système	
  d’appréciaMon	
  intégré	
  à	
  la	
  poliMque	
  
d’entreprise	
  et	
  son	
  suivi	
  	
  	
  
•  Comprendre	
  le	
  rôle	
  essenMel	
  de	
  l’encadrement	
  dans	
  l’appréciaMon	
  et	
  la	
  gesMon	
  de	
  
la	
  performance	
  	
  
•  Savoir	
  uMliser	
  la	
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  :	
  	
  
ü  comme	
  ouMl	
  de	
  développement	
  de	
  la	
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  individuelle	
  et	
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de	
  l’entreprise	
  
ü  	
  comme	
  opportunité	
  de	
  développement	
  personnel	
  pour	
  le	
  salarié	
  	
  
ü  Savoir	
  meQre	
  en	
  place	
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  ouMls	
  d’aide	
  à	
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DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
4	
  
LE	
  RECRUTEMENT	
  
•  L'expression	
  du	
  besoin	
  de	
  recrutement	
  	
  
•  DéfiniMon	
  du	
  poste	
  	
  
•  Type	
  de	
  recrutement	
  	
  
•  RédacMon	
  de	
  l'offre	
  	
  
•  L'entreMen	
  d'embauche/tests	
  de	
  
recrutement	
  	
  
•  Choix	
  des	
  candidats	
  	
  
•  L'accueil	
  au	
  poste	
  de	
  travail	
  	
  
STRATÉGIE	
  RH	
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  RÉUNION	
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  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
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  EXELMANS	
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  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
5	
  
LA	
  GESTION	
  DES	
  PERFORMANCES	
  
•  La	
  performance	
  RH	
  et	
  la	
  stratégie	
  générale	
  d’entreprise	
  (La	
  	
  performance	
  de	
  
l’entreprise	
  est	
  indissociable	
  de	
  celle	
  de	
  ses	
  salariés)	
  	
  
•  La	
  performance	
  collecMve	
  ou	
  organisaMonnelle	
  (PlanificaMon	
  des	
  postes	
  et	
  effecMfs	
  
(GPEC)	
  -­‐	
  Le	
  système	
  de	
  rémunéraMon	
  support	
  de	
  la	
  performance	
  -­‐	
  EvaluaMon	
  des	
  
performances	
  collecMves	
  :	
  Pilotage	
  et	
  tableaux	
  de	
  bord	
  –	
  RSE	
  
•  Le	
  	
  développement	
  de	
  la	
  performance	
  individuelle	
  :	
  	
  
o	
  AppréciaMon	
  des	
  salariés	
  :	
  ConstrucMon	
  du	
  système	
  d’appréciaMon	
  -­‐	
  DéfiniMon	
  
des	
  paramètres	
  d’appréciaMon	
  •	
  ArMculaMon	
  système	
  appréciaMon	
  et	
  stratégie	
  
d’entreprise	
  •	
  Suivi	
  des	
  résultats	
  d’appréciaMon	
  •	
  Les	
  condiMons	
  de	
  réussite	
  -­‐	
  	
  Les	
  
différents	
  ouMls	
  -­‐	
  	
  La	
  délégaMon	
  au	
  management	
  •	
  Manager	
  de	
  proximité	
  au	
  cœur	
  
de	
  la	
  performance	
  de	
  l’entreprise	
  -­‐	
  
o	
  DétecMon:	
  Des	
  talents	
  -­‐	
  	
  Des	
  salariés	
  en	
  difficulté	
  •	
  Au	
  travers	
  de	
  comités	
  de	
  
carrière	
  	
  
o	
  La	
  gesMon	
  des	
  carrières	
  (parcours	
  qualifiant,	
  mobilité,	
  formaMon,	
  promoMon)	
  	
  
o	
  La	
  rétribuMon	
  de	
  la	
  performance	
  individuelle	
  -­‐	
  Variable	
  -­‐	
  CommunicaMon	
  :	
  Bilan	
  
social	
  individuel	
  	
  
o	
  Le	
  rôle	
  du	
  management	
  	
  
STRATÉGIE	
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  RÉUNION	
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  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
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  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
6	
  
LA	
  GESTION	
  DE	
  LA	
  MOBILITÉ	
  
•  Les	
  différentes	
  mobilités	
  professionnelles	
  	
  
–  L’objecMf	
  de	
  la	
  mobilité	
  
–  opMmiser	
  et	
  anMciper	
  la	
  gesMon	
  du	
  «	
  capital	
  compétences	
  »	
  
–  développer	
  l’employabilité	
  des	
  salariés	
  pour	
  faciliter	
  les	
  	
  évoluMons	
  ou	
  reconversions	
  
professionnelles	
  	
  
–  construire	
  des	
  parcours	
  qualifiants	
  	
  
–  asrer	
  et	
  fidéliser	
  les	
  professionnels	
  en	
  ouvrant	
  des	
  perspecMves	
  et	
  	
  carrières	
  au	
  sein	
  de	
  
l’entreprise,	
  	
  dans	
  le	
  respect	
  des	
  contraintes	
  administraMves	
  et	
  juridiques	
  en	
  maMère	
  de	
  
mobilité	
  
•  DisposiMfs	
  et	
  ouMls	
  de	
  gesMon	
  	
  de	
  la	
  mobilité	
  	
  
•  Bourse	
  des	
  emplois	
  	
  
•  Plate	
  forme	
  de	
  mobilités	
  
•  Charte	
  de	
  mobilités	
  	
  
•  SystémaMsaMon	
  des	
  entreMens	
  d’évaluaMon	
  	
  
•  Les	
  aides	
  à	
  la	
  mobilité	
  	
  
•  Mesurer	
  l’efficacité	
  d’une	
  poliMque	
  de	
  mobilité	
  -­‐	
  Indicateurs	
  mobilité	
  au	
  tableau	
  
de	
  bord	
  	
  
STRATÉGIE	
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DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
7	
  
LA	
  VISION	
  GLOBALE	
  DE	
  
L’ENTREPRISE	
  
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  RÉSERVÉS	
  
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La	
  vision	
  globale	
  de	
  l’entreprise	
  
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DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
9	
  
LA	
  FICHE	
  DE	
  POSTE	
  
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  AVRIL	
  
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  EXELMANS	
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  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
10	
  
 
§  décrit	
  les	
  missions	
  et	
  acMvités	
  de	
  l’employé	
  
§  précise	
  sa	
  situaMon	
  au	
  sein	
  de	
  la	
  structure	
  
§  est	
  contextualisée	
  
§  diffère	
  de	
  la	
  noMon	
  d’emploi-­‐type	
  	
  
	
  
Un	
  poste	
  est	
  un	
  ensemble	
  de	
  situaMons	
  de	
  
travail	
  individuelles	
  et	
  localisées,	
  occupé	
  par	
  
une	
  personne.	
  
La	
  fiche	
  de	
  poste	
  
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  RÉMY	
  EXELMANS	
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  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
11	
  
La	
  fiche	
  de	
  poste	
  
•  Un	
  ou&l	
  de	
  communica&on	
  
•  Un	
  ou&l	
  de	
  clarifica&on	
  
•  Un	
  cadre	
  de	
  référence	
  commun	
  
•  Permet	
  une	
  iden&fica&on	
  claire	
  des	
  domaines	
  et	
  niveaux	
  de	
  	
  
Compétences	
  
•  Permet	
  de	
  délimiter	
  le	
  champ	
  d’ac&on	
  (Champ	
  d’autonomie	
  et	
  
de	
  prise	
  de	
  décision)	
  
•  Sert	
  de	
  repère	
  (évolu&on	
  et	
  entre&en	
  professionnel)	
  
•  Permet	
  de	
  cerner	
  les	
  besoins	
  en	
  forma&on	
  
La	
   mise	
   en	
   place	
   des	
   fiches	
   de	
   poste	
   s’inscrit	
   dans	
   une	
  
démarche	
  de	
  gesNon	
  qualitaNve	
  des	
  ressources	
  humaines	
  
STRATÉGIE	
  RH	
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  IFAG	
  RÉUNION	
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JUIN	
  2016	
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  RÉMY	
  EXELMANS	
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  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
12	
  
La	
  fiche	
  de	
  poste	
  
Un	
  méMer	
  
Un	
  emploi	
  
Un	
  poste	
  
Une	
  
compétence	
  
STRATÉGIE	
  RH	
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  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
13	
  
MéMer	
  
Correspond	
   à	
   un	
   ensemble	
   d’emplois	
   qui	
   sont	
  
regroupés	
   parce	
   qu’ils	
   présentent	
   un	
   certain	
  
nombre	
   de	
   points	
   communs	
   en	
   termes	
  
d’acMvités	
   à	
   exercer	
   et	
   de	
   compétences	
  
nécessaires	
  pour	
  les	
  occuper	
  
	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
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  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
14	
  
Emploi	
  
Un	
   emploi	
   correspond	
   généralement	
   à	
   plusieurs	
  
postes	
   de	
   travail	
   possibles	
   dans	
   une	
   organisaMon.	
  
C’est	
  un	
  regroupement	
  de	
  postes	
  très	
  proches	
  les	
  
uns	
  des	
  autres,	
  lorsque	
  l’on	
  considère	
  les	
  acMvités	
  
qui	
   sont	
   réalisées	
   ou	
   les	
   compétences	
   mises	
   en	
  
œuvre	
   (ex:	
   assistante-­‐secrétaire	
   de	
   direcMon,	
  
secrétaire	
  d’administraMon,	
  de	
  bureau	
  …)	
  
	
   STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
15	
  
Emploi-­‐type	
  
C’est	
   la	
   synthèse	
   de	
   divers	
   emplois	
   concrets	
  
offrant	
   des	
   similitudes	
   suffisantes	
   pour	
   être	
  
traitées	
   globalement	
   (ex	
   :	
   comptable,	
  
gesMonnaire-­‐comptable,	
  responsable	
  financier)	
  
	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
16	
  
Poste	
  
Un	
  poste	
  consMtue	
  l’unité	
  la	
  plus	
  précise	
  et	
  correspond	
  à	
  
une	
   situaMon	
   de	
   travail	
   réelle,	
   concrète	
   à	
   un	
   moment	
  
donné	
  et	
  à	
  un	
  endroit	
  donné.	
  C’est	
  en	
  quelque	
  sorte	
  une	
  
photographie	
   à	
   un	
   moment	
   donnée,	
   dans	
   un	
   endroit	
  
donné.	
  Il	
  y	
  a	
  donc,	
  le	
  plus	
  souvent,	
  autant	
  de	
  postes	
  de	
  
travail	
  que	
  d’agents	
  dans	
  une	
  organisaMon.	
  
NoNon	
  centrée	
  sur	
  la	
  personne	
  avec	
  une	
  noNon	
  de	
  
professionnalisme	
  	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
17	
  
Compétences	
  
La	
  compétence	
  est	
  la	
  producMon	
  d’une	
  performance	
  
La	
  compétence	
  est	
  le	
  processus	
  qui	
  produit	
  la	
  
performance	
  
La	
  compétence	
  nécessite	
  une	
  régularité	
  
La	
  compétence	
  a	
  un	
  champ	
  délimité.	
  Il	
  n’y	
  a	
  pas	
  de	
  
compétences	
  universelle	
  
La	
  compétence	
  nécessite	
  son	
  intégraMon	
  dans	
  le	
  
champ	
  socio-­‐économique	
  
La	
  compétence	
  implique	
  une	
  reconnaissance	
  sociale	
  
	
   STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
18	
  
La	
  fiche	
  de	
  poste	
  
Elle	
  permet	
  donc	
  d’appréhender,	
  dans	
  le	
  cadre	
  
du	
   méMer	
   et	
   de	
   l’emploi	
   définis,	
   la	
   réalité	
   des	
  
foncMons	
   exercées	
   pour	
   fixer	
   des	
   objecMfs	
  
individuels.	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
19	
  
Méthodologie	
  
Le	
   premier	
   concerné	
   …	
   c’est	
   l’agent	
   qui	
   occupe	
   le	
  
poste	
  
Mise	
  en	
  place	
  à	
  moyen	
  terme	
  d’un	
  entreMen	
  annuel	
  
professionnel	
  
La	
   fiche	
   de	
   poste	
   n’est	
   pas	
   définiMve,	
  
nécessairement	
   imparfaite,	
   et	
   doit	
   évoluer	
   et	
  
s’adapter	
  
Elle	
  doit	
  être	
  objecMve	
  …	
  
	
   	
  	
  C’est	
  le	
  poste	
  qui	
  est	
  observé,	
  pas	
  l’agent	
  !	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
20	
  
Éléments	
  d’une	
  fiche	
  de	
  poste	
  
	
  
•  PrésentaMon	
  générale	
  de	
  la	
  situaMon	
  de	
  travail	
  et	
  
ses	
  condiMons	
  d’exercice	
  
•  Eléments	
   relaMfs	
   au	
   contenu	
   et	
   au	
   contexte	
   du	
  
poste	
  
•  Eléments	
  relaMfs	
  aux	
  compétences	
  et	
  ressources	
  
requises	
  pour	
  l’exercice	
  des	
  missions	
  et	
  acMvités	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
21	
  
Fiche	
  de	
  poste	
  
• Assistante	
  commerciale	
  InMtulé	
  du	
  poste	
  
• Auprès	
  de	
  Christel	
  COHEN	
  (assistante	
  de	
  direcMon	
  commerciale).	
  
• Mon	
  bureau	
  se	
  situe	
  dans	
  la	
  même	
  pièce	
  que	
  celui	
  de	
  Mme	
  Cohen,	
  au	
  1er	
  étage	
  
de	
  la	
  société,	
  au-­‐dessus	
  de	
  la	
  plate-­‐forme	
  logisMque.	
  
SituaMon	
  du	
  poste	
  
• InformaMser	
  les	
  changements	
  dans	
  le	
  reporMng	
  commercial.	
  Finalité	
  du	
  poste	
  
• J’ai	
  des	
  ressources	
  matérielles	
  :	
  un	
  bureau	
  et	
  un	
  ordinateur.	
  
• Je	
  possède	
  l’accès	
  à	
  internet,	
  à	
  de	
  la	
  documentaMon	
  sur	
  l’entreprise	
  et	
  sur	
  le	
  
service	
  afin	
  de	
  mieux	
  appréhender	
  les	
  missions	
  qui	
  me	
  sont	
  confiées,	
  aux	
  bases	
  
de	
  données	
  nécessaires	
  à	
  mes	
  tâches.	
  
Ressources	
  dont	
  vous	
  disposez	
  
• RelaMons	
  internes	
  :	
  
• Equipe	
  commerciale,	
  contrôleur	
  de	
  gesMon.	
  RelaMon	
  foncMonnelle	
  
• MeQre	
  en	
  place	
  une	
  nouvelle	
  organisaMon	
  reporMng	
  commercial	
  
(reporMng	
  :	
  rendre	
  compte	
  périodiquement	
  de	
  ses	
  performances	
  à	
  
l’égard	
  de	
  sa	
  direcMon	
  /	
  ici	
  les	
  directeur	
  régionaux	
  rendent	
  compte	
  
chaque	
  semaine	
  des	
  visites	
  qu'ils	
  ont	
  effectués	
  auprès	
  des	
  adhérents	
  
et	
  des	
  prospects).	
  
Missions	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
22	
  
Fiche	
  de	
  poste	
  
• A	
  la	
  suite	
  du	
  départ	
  d’un	
  commercial,	
  les	
  secteurs	
  ont	
  été	
  revus.	
  De	
  
plus	
  ma	
  tutrice	
  a	
  décelé	
  un	
  dysfoncMonnement	
  dans	
  le	
  système	
  de	
  
reporMng	
  commercial,	
  elle	
  m’a	
  donc	
  chargée	
  d’informaMser	
  le	
  
nouveau	
  processus.	
  
Contexte	
  
• A	
  parMr	
  d’une	
  carte	
  de	
  France	
  représentant	
  les	
  anciens	
  secteurs	
  des	
  
commerciaux	
  et	
  une	
  nouvelle	
  carte	
  représentant	
  les	
  nouveaux	
  
secteurs,	
  effectuer	
  un	
  récapitulaMf	
  des	
  changements	
  de	
  
départements	
  
• Effectuer	
  les	
  changements	
  sur	
  le	
  tableau	
  «	
  commerciaux	
  par	
  
département	
  »	
  afin	
  qu’il	
  soit	
  diffusé	
  aux	
  différents	
  services	
  
• Envoyer	
  ce	
  tableau	
  à	
  toute	
  l’équipe	
  commerciale.	
  
• MeQre	
  à	
  jour	
  la	
  Base	
  de	
  données	
  «	
  adhérents	
  »	
  en	
  filtrant	
  la	
  
colonne	
  «	
  commercial	
  »	
  et	
  en	
  modifiant	
  les	
  adhérents	
  se	
  trouvant	
  
dans	
  un	
  département	
  concerné	
  par	
  les	
  changements.	
  
• Rentrer	
  dans	
  le	
  fichier	
  «	
  rapport	
  de	
  visites	
  2014	
  »	
  les	
  rapports	
  de	
  
visites	
  des	
  différents	
  commerciaux.	
  Ces	
  rapports	
  de	
  visites	
  sont	
  les	
  
anciens	
  modèles.	
  
SituaMon	
  
du	
  poste	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
23	
  
Au	
  travail	
  
•  Réalisez	
  votre	
  fiche	
  de	
  poste	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
24	
  
LA	
  DESCRIPTION	
  DU	
  POSTE	
  	
  
Selon	
  Linkedin	
  J	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
25	
  
RAPPEL	
  :	
  La	
  fiche	
  de	
  poste	
  
•  Un	
  ou&l	
  de	
  communica&on	
  
•  Un	
  ou&l	
  de	
  clarifica&on	
  
•  Un	
  cadre	
  de	
  référence	
  commun	
  
•  Permet	
  une	
  iden&fica&on	
  claire	
  des	
  domaines	
  et	
  niveaux	
  de	
  	
  
Compétences	
  
•  Permet	
  de	
  délimiter	
  le	
  champ	
  d’ac&on	
  (Champ	
  d’autonomie	
  et	
  
de	
  prise	
  de	
  décision)	
  
•  Sert	
  de	
  repère	
  (évolu&on	
  et	
  entre&en	
  professionnel)	
  
•  Permet	
  de	
  cerner	
  les	
  besoins	
  en	
  forma&on	
  
La	
   mise	
   en	
   place	
   des	
   fiches	
   de	
   poste	
   s’inscrit	
   dans	
   une	
  
démarche	
  de	
  gesNon	
  qualitaNve	
  des	
  ressources	
  humaines	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
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  EXELMANS	
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  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
26	
  
STRATÉGIE	
  RH	
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  RÉUNION	
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JUIN	
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  RÉMY	
  EXELMANS	
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  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
27	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
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  –	
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  EXELMANS	
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DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
28	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
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  AVRIL	
  
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  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
29	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
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  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
30	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
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  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
31	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
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JUIN	
  2016	
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  RÉMY	
  EXELMANS	
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  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
32	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
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  EXELMANS	
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  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
33	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
34	
  
L’ENTRETIEN	
  D’EMBAUCHE	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
35	
  
L’entreMen	
  d’embauche	
  
•	
  A	
  quoi	
  être	
  aQenMf	
  ?	
  
•  Le	
  CV	
  dans	
  son	
  ensemble	
  
•  Les	
  études	
  –	
  diplômes	
  
•  Les	
  formaMons	
  conMnues	
  
•  L’expérience	
  par	
  ordre	
  anté-­‐chronologique	
  
•  Les	
  mots-­‐clés	
  perMnents	
  
•  La	
  leQre	
  de	
  moMvaMon	
  	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
36	
  
L’entreMen	
  d’embauche	
  
•	
  Comment	
  préparer	
  l’entreMen	
  	
  
•  Pointer	
  les	
  «	
  trous	
  »	
  ou	
  les	
  incohérences	
  dans	
  le	
  cv	
  
•  Vérifier	
  la	
  chronologie	
  
•  Le	
  candidat	
  passe-­‐t-­‐il	
  souvent	
  d’un	
  employeur	
  à	
  l’autre	
  ?	
  
combien	
  de	
  temps	
  reste-­‐t-­‐il	
  chez	
  ses	
  employeurs,	
  vérifier	
  les	
  
périodes	
  sans	
  acMvité	
  
•  A-­‐t-­‐il	
  terminé	
  ses	
  études	
  ?	
  A-­‐t-­‐il	
  recommencé	
  après	
  plusieurs	
  
années	
  ?	
  A-­‐t-­‐il	
  travaillé	
  pendant	
  ses	
  études	
  ?	
  
•  Indique-­‐t-­‐il	
  des	
  chiffres,	
  des	
  objecMfs,	
  des	
  réalisaMons	
  précises	
  ?	
  
•  Indique-­‐t-­‐il	
  des	
  aQentes	
  professionnelles	
  précises	
  ?	
  Sont-­‐elles	
  
en	
  lien	
  avec	
  le	
  poste	
  offert	
  ?	
  
•  Se	
  renseigner	
  sur	
  le	
  candidat	
  avant	
  l’entreMen	
  :	
  
•  LinkedIn,	
  web	
  (blog,	
  page	
  personnelle,	
  …)	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
37	
  
L’entreMen	
  d’embauche	
  
ATTENTION,	
  un	
  entreMen	
  de	
  recrutement	
  ce	
  n’est	
  pas	
  :	
  
•  Un	
  monologue	
  :	
  ni	
  dans	
  un	
  sens	
  ni	
  dans	
  l’autre	
  
•  Une	
  conversaMon	
  :	
  "On	
  s'assoit	
  et	
  on	
  cause"	
  ...	
  Un	
  entreMen	
  a	
  des	
  
objecMfs,	
  des	
  procédures	
  structurées,	
  des	
  règles	
  du	
  jeu	
  précises	
  
•  Un	
  interrogatoire	
  :	
  l'entreMen	
  ne	
  se	
  limite	
  pas	
  à	
  un	
  bombardement	
  de	
  
quesMons	
  et	
  de	
  réponses	
  
•  Une	
  interview	
  journalisMque	
  :	
  l'entreMen	
  n'est	
  pas	
  une	
  interview	
  au	
  sens	
  
journalisMque	
  du	
  terme.	
  Ce	
  qui	
  s'y	
  dit,	
  ce	
  qui	
  s'y	
  passe	
  n'est	
  desNné	
  à	
  
aucun	
  lecteur,	
  à	
  aucun	
  auditeur	
  
•  Une	
  discussion	
  d'idées	
  ou	
  un	
  débat	
  :	
  vous	
  n'avez	
  pas,	
  par	
  exemple,	
  d'idées	
  
ou	
  d'opinion	
  à	
  défendre.	
  Vous	
  n'avez	
  pas	
  non	
  plus	
  à	
  contrer	
  celles	
  de	
  votre	
  
Interlocuteur	
  
•  Une	
  confession	
  :	
  Dans	
  un	
  entreMen	
  de	
  recrutement,	
  il	
  n'y	
  a	
  rien	
  à	
  avouer	
  
ou	
  à	
  faire	
  avouer,	
  pas	
  de	
  jugements	
  moraux	
  à	
  porter	
  sur	
  les	
  informaMons	
  
qui	
  s'y	
  échangent.	
  
•  La	
  culpabilité	
  n'y	
  a	
  aucune	
  place	
  STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
38	
  
L’entreMen	
  d’embauche	
  
Quels	
  sont	
  les	
  objecMfs	
  pour	
  le	
  recruteur	
  ?	
  
•  Trouver	
  le	
  candidat	
  adéquat	
  
•  Pénurie:	
  valorise	
  chaque	
  candidature	
  
•  Nombreux	
  candidats:	
  sélecMon	
  plus	
  sévère	
  
•  Valider	
  la	
  candidature	
  par	
  les	
  informaMons	
  concrètes	
  que	
  
vous	
  lui	
  donnez	
  
•  Comprendre	
  qui	
  vous	
  êtes,	
  comment	
  vous	
  foncMonnez,	
  
quelles	
  sont	
  vos	
  moMvaMons	
  pour	
  savoir	
  si	
  vous	
  allez	
  vous	
  
intégrer	
  dans	
  l’entreprise,	
  vous	
  intéresser	
  au	
  poste,	
  à	
  
l’entreprise,	
  répondre	
  à	
  vos	
  quesMons	
  
•  Recruter	
  représente	
  un	
  risque	
  pour	
  l’entreprise,	
  le	
  recruteur	
  
veut	
  limiter	
  ce	
  risque	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
39	
  
L’entreMen	
  d’embauche	
  
Comment	
  mener	
  l’entreMen	
  ?	
  
•	
  Comment	
  démarrez	
  ?	
  
•  Accueillir	
  la	
  personne	
  
•  Se	
  présenter:	
  nom,	
  Mtre/rôle	
  
•  Expliquer	
  le	
  but	
  de	
  l’entreMen	
  
•  Expliquer	
  le	
  déroulement	
  de	
  l’entreMen:	
  
•	
  Présenter	
  l’entreprise	
  et	
  le	
  poste	
  
•	
  QuesMonner	
  sur	
  le	
  parcours,	
  les	
  expériences,	
  les	
  
moMvaMons…	
  
•	
  Répondre	
  aux	
  quesMons	
  du	
  candidat	
  
•  Clôturer	
  :	
  
•	
  Remercier	
  la	
  personne	
  
•	
  Confirmer	
  les	
  étapes	
  ultérieures	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
40	
  
L’entreMen	
  d’embauche	
  
Les	
  différents	
  types	
  d’entreMen	
  
	
  
•  EntreMen	
  direcMf	
  :	
  le	
  recruteur	
  pose	
  beaucoup	
  de	
  quesMons,	
  il	
  
mène	
  l’entreMen	
  selon	
  un	
  plan	
  préétabli	
  
•  EntreMen	
  semi-­‐direcMf	
  :	
  à	
  parMr	
  de	
  quesMons	
  plus	
  vastes,	
  le	
  
recruteur	
  vous	
  laissera	
  la	
  possibilité	
  de	
  développer	
  vos	
  
réponses,	
  c’est	
  un	
  échange,	
  un	
  dialogue	
  
•  EntreMen	
  non-­‐direcMf	
  :	
  le	
  recruteur	
  vous	
  laissera	
  présenter	
  
votre	
  parcours	
  et	
  vos	
  moMvaMons	
  sans	
  vous	
  interrompre	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
41	
  
L’entreMen	
  d’embauche	
  
Quelques	
  quesMons	
  relaMves	
  aux	
  moMvaMons	
  :	
  
	
  
•  Pourquoi	
  avez	
  vous	
  quiQé	
  cet	
  emploi	
  dans	
  le	
  passé	
  ?	
  
•  Pourquoi	
  avez	
  décidé	
  de	
  rejoindre	
  ceQe	
  entreprise	
  ?	
  
•  Aviez	
  vous	
  le	
  choix	
  entre	
  plusieurs	
  offres	
  et	
  quels	
  sont	
  les	
  critères	
  qui	
  
ont	
  moMvés	
  votre	
  choix	
  ?	
  
•  Pourquoi	
  postulez	
  vous	
  à	
  ceQe	
  offre	
  d’emploi	
  ?	
  
•  Quelles	
  sont	
  les	
  raisons	
  pour	
  lesquelles	
  vous	
  souhaitez	
  travailler	
  pour	
  
nous?	
  
•  Que	
  connaissez	
  vous	
  de	
  notre	
  entreprise?	
  
•  Où	
  avez-­‐vous	
  postulé	
  récemment?	
  
•  Avez-­‐vous	
  d’autres	
  offres	
  en	
  cours	
  et	
  comment	
  ferez	
  vous	
  un	
  choix	
  si	
  
plusieurs	
  d’entre	
  elles	
  se	
  concréMsent?	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
42	
  
L’entreMen	
  d’embauche	
  
Quelques	
  quesMons	
  types	
  :	
  
	
  
•	
  Qualités/défauts	
  et	
  exemples	
  ?	
  
•	
  MoMvaMons	
  pour	
  le	
  poste	
  ?	
  
•	
  Raisons	
  de	
  changement	
  ?	
  
•	
  Projet	
  professionnel	
  ?	
  
•	
  Exemples	
  de	
  réalisaMons	
  concrètes	
  ?	
  
•	
  Expliquer	
  les	
  périodes	
  d’inacMvité	
  ?	
  
•	
  Choix	
  des	
  études,	
  maMères	
  préférées	
  ?	
  
•	
  Ouvert(e)	
  à	
  suivre	
  des	
  formaMons	
  ?	
  
•	
  Horaires	
  ?	
  
•	
  Disponibilité	
  ?	
  
•	
  AQentes	
  salariales	
  ?	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
43	
  
L’entreMen	
  d’embauche	
  
Quelques	
  quesMons	
  inhabituelles	
  :	
  
•  Quel	
  parent	
  (père,	
  mère,	
  oncle,	
  tante,	
  grand-­‐père,	
  grand-­‐
mère)	
  a	
  eu	
  le	
  plus	
  
•  d'influence	
  sur	
  vous	
  ?	
  Pourquoi	
  ?	
  
•  Aviez-­‐vous	
  de	
  bons	
  rapports	
  avec	
  vos	
  camarades	
  de	
  
classe?	
  
•  Comment	
  vous	
  jugez-­‐vous	
  ?	
  
•  Accepteriez-­‐vous	
  d'être	
  dirigé	
  par	
  une	
  femme	
  ?	
  
•  Êtes-­‐vous	
  propriétaire	
  ou	
  locataire	
  de	
  votre	
  logement	
  ?	
  
•  Quelles	
  sont	
  les	
  professions	
  de	
  vos	
  parents	
  ?	
  
•  N’êtes	
  vous	
  pas	
  trop	
  jeune	
  pour	
  ce	
  poste?	
  
•  Si	
  on	
  vous	
  confie	
  ce	
  poste,	
  que	
  ferez-­‐vous	
  en	
  premier?	
  
•  Avez-­‐vous	
  beaucoup	
  d’amis?	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
44	
  
RÉDIGER	
  UNE	
  OFFRE	
  D’EMPLOI	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
45	
  
Rédiger	
  son	
  offre	
  
«	
  Vous	
  êtes	
  dynamique,	
  moMvé(e)	
  et	
  avez	
  envie	
  
de	
  relever	
  des	
  challenges	
  dans	
  un	
  
environnement	
  sMmulant	
  ?	
  »	
  
A	
  prohiber	
  	
  !	
  Aucune	
  différenciaMon	
  avec	
  les	
  autres	
  employeurs,	
  ca	
  lasse	
  !!!	
  
	
  
Le	
  risque	
  	
  :	
  Le	
  candidat	
  va	
  vous	
  répondre	
  de	
  manière	
  tout	
  aussi	
  standardisée	
  en	
  
collant	
  à	
  votre	
  vocabulaire	
  :	
  «	
  Dynamique	
  et	
  moMvé,	
  j’aime	
  relever	
  des	
  
challenges…»	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
46	
  
Se	
  meQre	
  à	
  la	
  place	
  du	
  candidat	
  
•  Pourquoi	
  j’aurais	
  envie	
  de	
  rejoindre	
  ma	
  boite	
  ?	
  
–  Donnez	
  un	
  maximum	
  d’exemples	
  dans	
  les	
  missions	
  
•  A	
  quoi	
  ressemble	
  l’équipe,	
  l’ambiance,	
  
l’organisaMon…	
  ?	
  
•  Quel	
  est	
  le	
  niveau	
  d’exigence	
  ?	
  
•  Quels	
  sont	
  les	
  plus	
  du	
  job	
  ?	
  
•  Quelles	
  compétences	
  je	
  vais	
  acquérir	
  ?	
  
•  En	
  quoi	
  ceQe	
  expérience	
  est	
  unique	
  et	
  apprenante	
  ?	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
47	
  
Surprenez	
  !	
  
Par	
  exemple,	
  inversez	
  l’ordre,	
  en	
  commençant	
  par	
  le	
  profil	
  
recherché	
  :	
  	
  
	
  
•  Vous	
  n’êtes	
  plus	
  autocentré,	
  mais	
  tourné	
  vers	
  le	
  candidat	
  
qui	
  du	
  coup	
  voit	
  directement	
  s’il	
  correspond	
  à	
  l’offre	
  
Si	
  vous	
  en	
  avez	
  marre	
  de	
  lire	
  des	
  CV	
  idenMques,	
  dites-­‐le	
  
clairement	
  !	
  
	
  
•  N’hésitez	
  pas	
  à	
  interpeler	
  et	
  challenger	
  le	
  candidat	
  pour	
  
qu’il	
  vous	
  propose	
  une	
  candidature	
  originale	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
48	
  
UMlisez	
  la	
  vidéo	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
49	
  
Servez	
  vous	
  des	
  médias	
  sociaux	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
50	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
51	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
52	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
53	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
54	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
55	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
56	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
57	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
58	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
59	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
60	
  
L’IMAGE	
  EMPLOYEUR	
  
Travailler	
  sa	
  e-­‐reputaMon	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
61	
  
Pourquoi	
  travailler	
  sa	
  e-­‐réputaMon	
  
employeur	
  ?	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
62	
  
Etude	
  (suite)	
  
88%	
  
12%	
  
Les	
  candidats	
  préparent-­‐
ils	
  les	
  entreNens	
  ?	
  
Oui	
  
Non	
  
7%	
  
19%	
  
27%	
  
31%	
  
37%	
  
85%	
  
0%	
   10%	
   20%	
   30%	
   40%	
   50%	
   60%	
   70%	
   80%	
   90%	
  
Facebook	
  
infos	
  Google	
  
Viadeo	
  
LinkedIn	
  
societe.com	
  
Site	
  internet	
  de	
  l'entreprise	
  
En	
  visitant	
  les	
  sites	
  suivants	
  
Néanmoins	
  plus	
  de	
  30%	
  d’entre	
  eux	
  ne	
  trouvent	
  pas	
  les	
  informaNons	
  qu’ils	
  recherchent	
  !	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
63	
  
Etude	
  (suite)	
  
51%	
  
49%	
  
41%	
  
40%	
  
38%	
  
32%	
  
0%	
   10%	
   20%	
   30%	
   40%	
   50%	
   60%	
  
Les	
  valeurs	
  de	
  l'entreprise	
  
La	
  vision	
  des	
  dirigeants	
  
L'ambiance	
  de	
  travail	
  
le	
  turnover	
  
type	
  de	
  management	
  
la	
  poliNque	
  salariale	
  
InformaNons	
  recherchées	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
64	
  
Le	
  cycle	
  de	
  décision	
  actuel	
  du	
  candidat	
  	
  
•  30	
  %	
  des	
  candidats	
  postulent	
  directement	
  après	
  la	
  seule	
  visite	
  du	
  site	
  carrières.	
  	
  
•  30%	
  d’autres	
  vont	
  déposer	
  leur	
  candidature	
  après	
  10	
  itéraMons,	
  soit	
  après	
  avoir	
  
consulté	
  à	
  la	
  fois	
  le	
  site	
  carrières,	
  les	
  présences	
  sociales,	
  des	
  blogs,	
  des	
  forums	
  de	
  
discussion,	
  des	
  classements,	
  etc…	
  avant	
  de	
  postuler.	
  	
  
•  Les	
  40%	
  restant	
  postulent	
  généralement	
  après	
  3	
  à	
  5	
  itéraMons.	
  	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
65	
  
Etude	
  (suite)	
  
71%	
  
29%	
  
L'e-­‐reputaNon	
  est-­‐elle	
  importante	
  
dans	
  votre	
  choix	
  de	
  candidater	
  ?	
  
Oui	
  
Non	
  
45%	
  
55%	
  
Décalage	
  entre	
  l’image	
  véhiculée	
  et	
  les	
  
discours	
  tenus	
  lors	
  des	
  entreNens	
  ?	
  
Oui	
  
Non	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
66	
  
Expérience	
  candidat	
  -­‐	
  Etude	
  (suite)	
  
Suite	
   à	
   chaque	
   entreNen,	
   considérez-­‐vous	
   avoir	
   été	
   tenu	
   au	
   courant	
   dans	
   un	
   délai	
  
raisonnable	
  (<	
  à	
  2	
  semaines)	
  ?	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
67	
  
Vu	
  par	
  les	
  RH	
  
Un	
  "impact	
  
significaMf"	
  sur	
  la	
  
capacité	
  à	
  asrer	
  les	
  
meilleurs	
  talents	
  
	
  	
  83	
  %	
  
des	
  DRH	
  
«	
  Une	
  marque	
  employeur	
  forte	
  réduit	
  les	
  coûts	
  de	
  recrutement	
  de	
  
50	
  %	
  et	
  diminue	
  le	
  turnover	
  de	
  28%	
  »	
  Selon	
  Eda	
  Gultekin	
  –	
  What’s	
  
the	
  Value	
  of	
  Your	
  Employment	
  Brand	
  ?	
  2011	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
68	
  
CHOISIR	
  SES	
  CANDIDATS	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
69	
  
LA	
  COMPETENCE	
  
«	
  On	
  ne	
  nait	
  pas	
  compétent	
  mais	
  on	
  le	
  
devient	
  »	
  
	
  
La	
  compétence	
  c’est	
  une	
  combinaison	
  de	
  :	
  
ü Connaissances	
  
ü Savoir-­‐faire	
  
ü Savoir-­‐être	
  	
  
	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
70	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
•  Etre	
  conscient	
  que	
  bien	
  invesNr	
  dans	
  les	
  personnes	
  
est	
  plus	
  important	
  que	
  tout	
  le	
  reste	
  !	
  
–  Passer	
  un	
  1er	
  appel,	
  un	
  pré-­‐entreMen	
  
–  Détendre	
  le	
  candidat	
  
–  Lui	
  faire	
  exposer	
  des	
  situaMons	
  concrètes	
  
–  Rechercher	
  le	
  candidat	
  passionné	
  
–  Suivre	
  son	
  insMnct,	
  se	
  fier	
  à	
  ses	
  impressions	
  
–  Rechercher	
  une	
  personne	
  en	
  qui	
  on	
  peut	
  avoir	
  confiance	
  
–  Ne	
  parlez	
  pas	
  trop,	
  ecoutez	
  
–  Posez	
  vos	
  quesMons	
  au	
  maximum	
  au	
  début	
  de	
  l’entreMen	
  
puis	
  laissez	
  le	
  candidat	
  s’exprimer	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
71	
  
des	
  recruteurs	
  embauchent	
  les	
  
mauvais	
  profils	
  en	
  connaissance	
  de	
  
cause.	
  	
  
Et	
  pourtant,	
  pour	
  pourvoir	
  rapidement	
  le	
  poste	
  
37%	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
	
  Seuls	
   	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  de	
  ces	
  candidats	
  ont	
  les	
  
compétences	
  requises	
  pour	
  le	
  poste	
  à	
  pourvoir	
  !	
  
	
  
12%	
  
ET	
  
45%	
  	
  des	
  
entreprises	
  
26%	
  	
  des	
  
entreprises	
  
reçoivent	
  
reçoivent	
  
45%	
  	
  des	
  
entreprises	
  
par	
  poste	
  50	
  à	
  100	
  
candidatures	
  
par	
  an	
  
10	
  000	
  	
  
à	
  20	
  000	
  
candidatures	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
74	
  
Certains	
  
candidats	
  	
  
ont	
  une	
  
excellente	
  
orientaNon	
  
clients...	
  
…et	
  	
  
d’autres	
  	
  
sont	
  de	
  	
  
très	
  bons	
  
vendeurs.	
  
Mais	
  seulement	
  12%	
  déNennent	
  	
  
ces	
  deux	
  compétences	
  
37%	
  40%	
  
$	
  
12%	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
75	
  
Bien	
  souvent,	
  cela	
  revient	
  à	
  chercher	
  une	
  aiguille	
  
dans	
  une	
  boQe	
  de	
  foin.	
  
Ce	
  n’est	
  donc	
  pas	
  surprenant	
  
si	
  	
  	
   	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  des	
  	
  	
  
recruteurs	
  ont	
  des	
  	
  
difficultés	
  à	
  trouver	
  	
  
les	
  bons	
  profils.	
  	
  
	
  	
  
62%	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
29%	
  	
   déclarent	
  qu’offrir	
  une	
  
expérience	
  posiNve	
  	
  
à	
  chaque	
  candidat	
  est	
  leur	
  plus	
  
grand	
  challenge…	
  	
  
des	
  
recruteurs	
  
ET	
  
28%	
  	
   déclarent	
  qu’il	
  s’agit	
  plutôt	
  
d’écarter	
  les	
  candidatures	
  
inappropriées.	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
 
	
  	
  	
  
Cela	
  démarre	
  toujours	
  avec	
  un	
  processus	
  de	
  
recrutement	
  Inadapté…	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
Ils	
  sont	
  coincés	
  dans	
  le	
  cercle	
  vicieux	
  
du	
  recrutement	
  de	
  masse.	
  
49%	
  	
  
des	
  recruteurs	
  
n’ont	
  pas	
  recours	
  à	
  des	
  tests	
  
d’apNtude	
  ou	
  de	
  personnalité.	
  
	
  
47%	
  
Et	
  seulement	
  	
  
Conduisent	
  des	
  entreNens	
  	
  
structurés.	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
20	
  et	
  50%	
  
	
  
	
  	
  	
  
57%	
  	
   des	
  entreprises	
  qui	
  
comptent	
  beaucoup	
  
de	
  managers	
  de	
  proximité	
  
ont	
  un	
  turnover	
  annuel	
  
compris	
  entre	
  	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
81	
  
Un	
  turnover	
  important	
  a	
  
un	
  impact	
  	
  
considérable.	
  
Cela	
  nuit	
  	
  
à	
  toutes	
  les	
  	
  
parMes	
  	
  
prenantes.	
  
	
  
Les	
  coûts	
  induits	
  	
  
sont	
  exorbitants.	
  	
  
pour	
  remplacer	
  	
  
un	
  collaborateur.	
  de	
  6	
  000	
  à	
  22	
  000	
  €	
  
48%	
  	
  des	
  recruteurs	
  déclarent	
  dépenser	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
La	
  pression	
  sur	
  les	
  
managers	
  de	
  proximité	
  
augmente.	
  
	
  	
  	
  
Cela	
  influe	
  négaMvement	
  sur	
  
l’ambiance	
  et	
  la	
  moMvaMon	
  des	
  
collaborateurs	
  
restants.	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
Les	
  collaborateurs	
  quimant	
  l’entreprise	
  
peuvent	
  être	
  amenés	
  à	
  partager	
  leur	
  
décepMon	
  avec	
  leur	
  réseau.	
  
L’image	
  de	
  l’entreprise	
  va	
  	
  
en	
  pâNr.
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
Et	
  que	
  vous	
  devrez	
  alors	
  recommencer	
  
tout	
  votre	
  travail	
  depuis	
  le	
  début	
  ….	
  
D’ou	
  l’intérêt	
  d’imaginer	
  un	
  processus	
  de	
  
recrutement	
  qui	
  vous	
  permet	
  d’idenNfier	
  et	
  
sélecNonner	
  les	
  meilleurs	
  profils	
  facilement,	
  et	
  à	
  	
  
moindre	
  coût	
  …	
  
$	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
Des	
  collaborateurs	
  plus	
  efficaces.	
  	
  
	
  
Des	
  couts	
  de	
  recrutement	
  
opMmisés	
  
	
  
Des	
  résultats	
  qui	
  augmentent	
  
	
  
Tout	
  le	
  monde	
  y	
  gagne	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
Voici	
  	
  
recommandaNons.	
  
La	
  bonne	
  nouvelle,	
  c’est	
  que	
  les	
  recruteurs	
  
peuvent	
  briser	
  ce	
  cercle	
  vicieux,	
  en	
  
développant	
  un	
  processus	
  de	
  recrutement	
  
opNmisé	
  
3
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
Commencez	
   par	
   réfléchir	
   aux	
   compétences	
  
et	
   aux	
   traits	
   de	
   personnalité	
   qui	
   sont	
  
facteurs	
  de	
  réussite	
  pour	
  ce	
  poste.	
  	
  
	
  
Ciblez	
  ensuite	
  les	
  candidats	
  qui	
  correspondent	
  à	
  ce	
  profil.	
  	
  
Le	
  bon	
  compromis	
  est	
  probablement	
  d’associer	
  à	
  la	
  fois	
  
l’orientaMon	
  client	
  et	
  les	
  compétences	
  commerciales.	
  	
  
Si	
   vous	
   recrutez	
   des	
   candidats	
   qui	
   présentent	
   des	
  
prédisposiMons	
  au	
  moins	
  «	
  saMsfaisantes	
  »	
  sur	
  ces	
  deux	
  
apMtudes,	
  vous	
  pourrez	
  ensuite	
  les	
  former	
  pour	
  les	
  faire	
  
monter	
  en	
  compétence.	
  	
  
Faites	
  correspondre	
  les	
  amendus	
  du	
  rôle	
  avec	
  les	
  
compétences	
  du	
  candidat.	
  
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
Réfléchissez	
  aux	
  méthodes	
  d’évaluaNon	
  que	
  vous	
  
uNlisez	
  -­‐	
  et	
  à	
  quand	
  vous	
  les	
  uNlisez.	
  
2	
   choses	
   importantes	
   dans	
   le	
  
recrutement	
  
Écarter	
   les	
   candidatures	
   inappropriées	
   le	
   plus	
   vite	
  
possible.	
  	
  
Développer	
  un	
  processus	
  efficace	
  et	
  fiable,	
  qui	
  puisse	
  
être	
   uMlisé	
   partout,	
   afin	
   que	
   vos	
   managers	
   locaux	
  
puissent	
  recruter	
  mieux	
  et	
  plus	
  rapidement.	
  
	
  
ObjecNvité	
  et	
  homogénéité	
  
2
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
Assurez-­‐vous	
  que	
  le	
  processus	
  de	
  recrutement	
  soit	
  
moNvant	
  pour	
  les	
  candidats.	
  
Le	
   recrutement	
   est	
   un	
   processus	
  
d’évicNon,	
  autant	
  que	
  de	
  sélecNon.	
  
	
  
Donner	
   un	
   feedback	
   aux	
   candidats	
   leur	
   permet	
   de	
  
sorMr	
   de	
   ceQe	
   expérience	
   avec	
   quelque	
   chose	
  
d’enrichissant.	
   Cela	
   les	
   aide	
   à	
   trouver	
   un	
   poste	
  
adapté	
  dans	
  le	
  futur,	
  et	
  cela	
  renforce	
  votre	
  marque	
  
employeur.	
  	
  
	
  
Dans	
   la	
   plupart	
   des	
   cas	
   vos	
   candidats	
  
sont	
   aussi	
   vos	
   clients.	
   Considérez	
   les	
  
donc	
  comme	
  vos	
  clients.	
  
3
Faire	
  le	
  bon	
  choix	
  
COMMENT	
  FAIRE	
  POUR	
  OBTENIR	
  UN	
  
ENGAGEMENT	
  DES	
  COLLABORATEURS?	
  	
  
•  Le	
  contenu	
  du	
  poste	
  occupé	
  
•  L’autonomie	
  
•  Le	
  développement	
  des	
  compétences	
  
•  La	
  mobilité	
  
•  L’ambiance	
  de	
  travail	
  
•  La	
  rémunéraMon	
  
•  La	
  qualité	
  du	
  management	
  
•  Les	
  condiMons	
  de	
  travail	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
91	
  
TABLEAU	
  DE	
  BORD	
  ET	
  INDICATEURS	
  RH	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
92	
  
Tableau	
  de	
  bord/indicateurs	
  RH	
  
•  Votre	
  tableau	
  de	
  bord	
  au	
  niveau	
  de	
  vos	
  
ressources	
  humaines	
  devrait	
  comporter	
  plusieurs	
  
dimensions	
  pour	
  pouvoir	
  afficher	
  différents	
  
indicateurs	
  de	
  performance	
  :	
  
•  par	
  employé	
  
•  par	
  année	
  
•  Par	
  service	
  
•  par	
  experMse	
  
•  par	
  région	
  (si	
  plusieurs	
  régions)	
  
•  par	
  filiale	
  (si	
  plusieurs	
  filiales)	
  
•  par	
  sexe	
  
•  etc.	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
93	
  
Indicateurs	
  de	
  performance	
  au	
  niveau	
  
des	
  ressources	
  humaines	
  
	
  
•  Revenus	
  
•  Revenu	
  par	
  employé	
  ou	
  par	
  FTE	
  (voir	
  note	
  ci-­‐bas)	
  
•  Profit	
  par	
  employé	
  
•  ROI	
  par	
  employé	
  
•  Valeur	
  ajoutée	
  par	
  employé	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
94	
  
	
  
	
  
	
  
Indicateurs	
  de	
  performance	
  au	
  niveau	
  
des	
  ressources	
  humaines	
  
	
  
•  Coûts	
  indirects	
  
•  Coût	
  de	
  loyer	
  par	
  employé	
  
•  Coût	
  de	
  repas	
  et	
  frais	
  de	
  représentaMon	
  par	
  
employé	
  
•  Coût	
  des	
  comptes	
  de	
  dépenses	
  par	
  employé	
  
•  Coût	
  de	
  recrutement	
  par	
  employé	
  
•  Coût	
  des	
  services	
  de	
  communicaMon	
  par	
  employé	
  
(téléphone,	
  internet,	
  etc.)	
  
•  Coût	
  du	
  matériel/équipement	
  par	
  employé	
  
(ordinateur,	
  etc.)	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
95	
  
	
  
	
  
	
  
Indicateurs	
  de	
  performance	
  au	
  niveau	
  
des	
  ressources	
  humaines	
  
	
  
•  Coûts	
  directs	
  
•  Coût	
  des	
  salaires	
  total	
  
•  Coût	
  des	
  salaires	
  par	
  employé	
  
•  Coût	
  des	
  employés	
  à	
  temps	
  plein	
  en	
  %	
  des	
  revenus	
  
•  Coût	
  des	
  employés	
  à	
  temps	
  parMel	
  en	
  %	
  des	
  revenus	
  
•  Bonus	
  versés,	
  en	
  %	
  du	
  salaire	
  total	
  
•  %	
  des	
  avantages	
  sociaux	
  par	
  employé	
  
•  Coût	
  du	
  «	
  surtemps	
  »	
  par	
  employé	
  en	
  $	
  et	
  en	
  %	
  du	
  
salaire	
  
•  Coûts	
  des	
  employés	
  vs	
  coûts	
  totaux	
  
•  Coûts	
  variables	
  vs	
  coûts	
  fixes	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
96	
  
	
  
	
  
	
  
Indicateurs	
  de	
  performance	
  au	
  niveau	
  
des	
  ressources	
  humaines	
  
	
  
•  Données	
  opéraMonnelles	
  
•  Nombre	
  total	
  d’employés	
  
•  Nombre	
  de	
  jours	
  d’absence	
  par	
  employé	
  
•  Taux	
  de	
  roulement	
  du	
  personnel	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
97	
  
	
  
	
  
	
  
Indicateurs	
  de	
  performance	
  au	
  niveau	
  
des	
  ressources	
  humaines	
  
	
  
•  QualificaMon	
  des	
  ressources	
  
•  %	
  d’employés	
  avec	
  des	
  diplômes	
  (et	
  catégories	
  de	
  
diplômes)	
  
•  Âge	
  moyen	
  des	
  employés	
  
•  RaMo	
  employés	
  vs	
  contractuels	
  (nombre	
  et	
  coût)	
  
•  %	
  des	
  employés	
  syndiqués	
  
•  %	
  des	
  employés	
  femmes	
  vs	
  hommes	
  
•  %	
  des	
  employés	
  qui	
  représentent	
  des	
  minorités	
  
•  %	
  employés	
  à	
  temps	
  parMel	
  
•  %	
  des	
  employés	
  qui	
  sont	
  contractuels	
  
•  %	
  de	
  saMsfacMon	
  des	
  employés	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
98	
  
	
  
	
  
	
  
LA	
  G.P.E.C	
  :	
  GESTION	
  PRÉVISIONNELLE	
  
DES	
  EMPLOIS	
  ET	
  DES	
  COMPÉTENCES	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
99	
  
Quelles	
  sont	
  
nos	
  
compétences	
  
aujourd’hui	
  
Est	
  ce	
  que	
  nos	
  
compétences	
  
correspondent	
  
à	
  nos	
  besoins	
  
Comment	
  
mieux	
  les	
  
employer	
  pour	
  
augmenter	
  la	
  
valeur	
  de	
  
l’entreprise	
  
Quelles	
  
compétences	
  
pour	
  demain	
  ?	
  
A	
  quoi	
  répond	
  la	
  GPEC	
  ?	
  
	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
100	
  
Passer	
  d’une	
  logique	
  de	
  
qualificaMon	
  à	
  une	
  logique	
  de	
  
compétence	
  
QualificaNon	
  :	
  «	
  apprécia&on,	
  sur	
  
une	
  grille	
  hiérarchique,	
  de	
  la	
  
valeur	
  professionnelle	
  d’un	
  
salarié,	
  en	
  fonc&on	
  de	
  sa	
  
forma&on	
  ini&ale,	
  de	
  son	
  
expérience	
  professionnelle,	
  de	
  la	
  
nature	
  de	
  son	
  travail	
  et	
  de	
  son	
  
niveau	
  de	
  
responsabilité	
  »	
  (Schwartz,	
  1998)	
  
La	
  compétence	
  	
  
ou	
  la	
  prise	
  en	
  compte	
  du	
  
travail	
  réel	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
101	
  
NoMon	
  d’emploi	
  
Emploi	
  	
  
Ensemble	
  théorique	
  de	
  	
  
postes	
  de	
  travail	
  	
  
similaires,	
  ou	
  	
  
présentant	
  un	
  fort	
  	
  
degré	
  de	
  proximité.	
  	
  
MéNer	
  	
  
Ensemble	
  cohérent	
  	
  
d’acMvités	
  visant	
  à	
  	
  
remplir	
  une	
  foncMon	
  	
  
idenMfiée,	
  qui	
  n’est	
  pas	
  	
  
propre	
  à	
  l’entreprise.	
  	
  
On	
  parle	
  aussi	
  de	
  	
  
profession.	
  	
  
Poste	
  	
  
SituaMon	
  	
  individuelle	
  	
  de	
  	
  
travail,	
  	
  à	
  	
  un	
  	
  moment	
  	
  
précis,	
  	
  dans	
  	
  un	
  	
  lieu	
  	
  
déterminé	
  	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
102	
  
La	
  	
  cartographie	
  	
  des	
  	
  emplois	
  	
  est	
  	
  une	
  	
  liste	
  	
  des	
  	
  emplois,	
  	
  regroupés	
  	
  en	
  	
  
famille	
  	
  (producMon,	
  logisMque,	
  maintenance,	
  commerciale,…).	
  
	
  
Un	
  emploi	
  se	
  définit	
  classiquement	
  par	
  :	
  	
  
•  La	
  mission	
  qu’il	
  remplit	
  :	
  elle	
  indique	
  le	
  service	
  aQendu	
  de	
  l’emploi,	
  sa	
  
contribuMon.	
  Elle	
  peut	
  être	
  décomposée	
  en	
  plusieurs	
  foncMons	
  
	
  
•  Les	
  différentes	
  acMvités	
  relaMves	
  à	
  chacune	
  de	
  ces	
  missions/foncMons	
  
	
  	
  
•  Un	
  descripMf	
  plus	
  précis	
  des	
  tâches	
  que	
  recouvrent	
  chaque	
  acMvité	
  	
  
•  Les	
  condiMons	
  d’exercice	
  de	
  l’emploi.	
  	
  
	
  
A	
  chaque	
  emploi	
  sont	
  aQachées	
  des	
  compétences,	
  réparMes	
  par	
  nature	
  (cf.	
  la	
  
noMon	
  de	
  compétences).	
  	
  La	
  	
  compilaMon	
  	
  des	
  	
  fiches	
  	
  emplois	
  	
  comprenant	
  	
  la	
  	
  
descripMon	
  	
  des	
  compétences	
  aQachées	
  à	
  l’emploi	
  est	
  le	
  référenMel	
  emplois-­‐
compétences	
  de	
  l’entreprise.	
  	
  
	
  	
  
Cartographier	
  les	
  emplois	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
103	
  
La	
  compétence	
  	
  
«	
  	
  C’est	
  la	
  capacité	
  à	
  uMliser,	
  mobiliser,	
  transférer	
  un	
  ou	
  plusieurs	
  
savoirs,	
  savoir-­‐faire,	
  savoir-­‐être	
  dans	
  le	
  but	
  de	
  produire	
  le	
  résultat	
  
aQendu	
  »	
  
	
  
Enjeux	
  du	
  management	
  par	
  les	
  compétences:	
  
•  Valoriser	
  l’Homme	
  au	
  travail	
  
•  MoMver	
  et	
  impliquer	
  des	
  salariés	
  
•  Redonner	
  du	
  sens	
  aux	
  acMvités	
  de	
  travail	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
104	
  
IdenMficaMon	
  
Compétences	
  
actuelles	
  	
  des	
  
salariés	
  
Performance	
  de	
  l’entreprise	
  
Développement	
  de	
  l’entreprise	
  
Compétences	
  
nécessaires	
  
aujourd’hui	
  à	
  
l’entreprise	
  
La	
  gesMon	
  des	
  compétences	
  
Compétences	
  
futures	
  
nécessaires	
  à	
  
l’entreprise	
  
Analyses	
  des	
  écarts	
  et	
  adéquaMons	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
105	
  
Les	
  enjeux	
  
•  Enjeux	
  économiques	
  (s’adapter	
  
aux	
  évoluMons	
  des	
  marchés,	
  aux	
  
évoluMons	
  techniques,	
  
technologiques…)	
  
•  Enjeux	
  de	
  qualité	
  
•  Enjeux	
  sociaux	
  (maintenir	
  les	
  
salariés	
  dans	
  l’emploi,	
  développer	
  
leur	
  employabilité,	
  développer	
  
l’aQracMvité	
  de	
  l’entreprise…)	
  
•  Enjeux	
  liés	
  aux	
  condiMons	
  de	
  
travail	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
106	
  
L’intérêt	
  de	
  la	
  mise	
  en	
  place	
  d’une	
  
GPEC	
  
La	
  GPEC	
  apporte	
  des	
  réponses	
  concrètes	
  à	
  :	
  
•  Comment	
  implanter	
  de	
  nouveaux	
  ouMls,	
  de	
  
nouvelles	
  technologies,	
  de	
  nouvelles	
  procédures	
  de	
  
travail	
  ?	
  
•  Comment	
  professionnaliser	
  et	
  valoriser	
  
l’encadrement	
  de	
  proximité	
  ?	
  
•  	
  Comment	
  développer	
  les	
  compétences	
  autrement	
  
que	
  par	
  la	
  formaMon	
  ?	
  
•  Comment	
  transférer	
  des	
  compétences	
  avant	
  le	
  
départ	
  en	
  retraite	
  de	
  salariés?	
  
•  	
  …	
  	
   STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
107	
  
Mise	
  en	
  œuvre	
  de	
  la	
  GPEC	
  
	
  
Qui	
  est	
  concerné	
  ?	
  
•  	
  Toutes	
  les	
  entreprises	
  
Quelle	
  que	
  soit	
  l’entreprise,	
  la	
  GPEC	
  doit	
  :	
  
•  Être	
  abordée	
  par	
  étapes	
  et	
  échelonnée	
  dans	
  le	
  temps	
  
•  S’adapter	
  à	
  la	
  taille	
  de	
  l’entreprise,	
  son	
  statut,	
  son	
  histoire,	
  sa	
  
culture	
  
•  Être	
  concrète,	
  opéraMonnelle	
  et	
  répondre	
  à	
  des	
  
problémaMques	
  quoMdiennes	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
108	
  
Mise	
  en	
  œuvre	
  de	
  la	
  GPEC	
  
•  Un	
  VÉRITABLE	
  invesMssement	
  dans	
  le	
  
temps	
  qui	
  permet	
  :	
  
-­‐  De	
  réaliser	
  un	
  état	
  des	
  lieux	
  des	
  
ressources	
  en	
  présence	
  
-­‐  De	
  se	
  doter	
  des	
  moyens	
  uMles	
  pour	
  
mieux	
  foncMonner	
  
-­‐  D’anMciper	
  
-­‐  De	
  prendre	
  conscience	
  de	
  la	
  valeur	
  du	
  
capital	
  humain	
  de	
  l’entreprise	
  et	
  de	
  le	
  
faire	
  frucMfier	
  
-­‐  De	
  privilégier	
  le	
  dialogue	
  social	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
109	
  
1-­‐	
  S’interroger	
  sur	
  les	
  enjeux	
  :	
  
son	
  sens	
  et	
  sa	
  finalité,	
  les	
  
résultats	
  et	
  gains	
  aQendus,	
  les	
  
condiMons	
  de	
  réussite,	
  les	
  
limites	
  ou	
  les	
  risques	
  afférents	
  
2-­‐	
  Faire	
  un	
  état	
  des	
  lieux	
  :	
  sur	
  
les	
  méMers,	
  l’environnement,	
  
l’organisaMon,	
  le	
  
management,	
  la	
  gesMon	
  des	
  
emplois	
  et	
  des	
  compétences,	
  
le	
  système	
  de	
  reconnaissance,	
  
etc.	
  pour	
  idenMfier	
  les	
  axes	
  de	
  
progrès	
  	
  
3-­‐	
  Définir	
  les	
  objecNfs	
  de	
  
travail	
  précis	
  et	
  en	
  nombre	
  
restreint	
  pour	
  pouvoir	
  les	
  
suivre	
  dans	
  la	
  durée	
  
4-­‐	
  Elaborer	
  un	
  plan	
  d’acNon	
  
pour	
  construire	
  des	
  réponses	
  
adaptées	
  aux	
  enjeux	
  de	
  
l’entreprise	
  et	
  des	
  salariés	
  
5-­‐	
  Memre	
  en	
  œuvre,	
  suivre	
  et	
  
évaluer	
  les	
  acMons	
  pour	
  
maitriser	
  leurs	
  impacts	
  
économiques	
  et	
  sociaux	
  
Mise	
  en	
  œuvre	
  de	
  la	
  GPEC	
  :	
  Les	
  étapes	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
110	
  
Mise	
  en	
  œuvre	
  de	
  la	
  GPEC	
  :	
  IMPORTANT	
  	
  
	
  
•  Communiquer	
  sur	
  les	
  enjeux	
  de	
  la	
  démarche,	
  associer	
  l’ensemble	
  des	
  
collaborateurs	
  et	
  viser	
  une	
  démarche	
  parMcipaMve	
  
•  Impliquer	
  l’encadrement	
  de	
  proximité	
  et	
  les	
  représentants	
  du	
  personnel	
  du	
  début	
  
à	
  la	
  fin	
  de	
  la	
  démarche	
  
•  Se	
  concentrer	
  sur	
  les	
  grandes	
  tendances	
  d’évoluMon,	
  sur	
  les	
  méMers	
  prioritaires	
  
•  Faire	
  du	
  sur-­‐mesure	
  et	
  du	
  pas	
  à	
  pas	
  
•  Capitaliser	
  les	
  ouMls	
  déjà	
  existants	
  dans	
  l’entreprise	
  
•  S’appuyer	
  sur	
  des	
  ouMls	
  RH	
  simples	
  
•  MeQre	
  en	
  mouvement	
  les	
  salariés	
  sur	
  des	
  acMons	
  de	
  développement	
  des	
  
compétences	
  personnalisées	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
111	
  
Conclusion	
  GPEC	
  
«	
  La	
  GesMon	
  prévisionnelle	
  de	
  
l’emploi	
  et	
  des	
  compétences	
  
(GPEC)	
  est	
  une	
  gesMon	
  anMcipaMve	
  
et	
  prévenMve	
  des	
  ressources	
  
humaines,	
  en	
  foncMon	
  des	
  
contraintes	
  de	
  l’environnement	
  et	
  
des	
  choix	
  stratégiques	
  de	
  
l’entreprise	
  »	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
112	
  
RSE	
  (RESPONSABILITÉ	
  SOCIÉTALE	
  DES	
  
ENTREPRISES)	
  	
  
	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
113	
  
Qu’est	
  ce	
  que	
  la	
  R.S.E.	
  ?	
  
	
  
La	
  thémaMque	
  de	
  la	
  Responsabilité	
  Sociale	
  des	
  Entreprises	
  (RSE)	
  a	
  
émergé	
  aux	
  Etats-­‐Unis	
  dans	
  les	
  années	
  1950	
  et	
  seulement	
  depuis	
  
quelques	
  années	
  en	
  Europe	
  
	
  
Ce	
  n’est	
  pas	
  un	
  effet	
  de	
  mode	
  	
  !	
  
C’est	
  une	
  noMon	
  qui	
  s’enracine	
  poussée	
  par	
  un	
  nouveau	
  mouvement	
  qui	
  produit	
  
des	
  effets	
  dans	
  les	
  praMques	
  de	
  management	
  des	
  entreprises	
  
Le	
  champ	
  de	
  la	
  RSE	
  vaste	
  :	
  tout	
  ou	
  presque	
  peut	
  relever	
  de	
  la	
  RSE.	
  NoMon	
  de	
  RSE	
  
et	
  de	
  performance	
  organisaMonnelle	
  ne	
  semblent	
  a	
  priori	
  pas	
  avoir	
  de	
  lien	
  entre	
  
elles,	
  dans	
  la	
  praMque	
  c’est	
  tout	
  le	
  contraire	
  	
  
	
  
114	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
Le	
  volet	
  social	
  de	
  la	
  RSE	
  est	
  diversement	
  traité	
  selon	
  les	
  pays,	
  
autorisant	
  une	
  grande	
  variété	
  de	
  praMques	
  	
  
	
  
Les	
  Entreprises	
  françaises	
  ont	
  pendant	
  quelques	
  temps	
  accusé	
  
un	
  retard	
  dans	
  la	
  façon	
  dont	
  elles	
  appréhendaient	
  la	
  RSE,	
  
réduisant	
  souvent	
  leurs	
  acMons	
  à	
  la	
  formaMon	
  	
  	
  
	
  
Elles	
  s’impliquent	
  aujourd’hui	
  de	
  manière	
  plus	
  large,	
  sous	
  la	
  
pression	
  de	
  la	
  loi,	
  des	
  ONG,	
  des	
  médias,	
  des	
  organismes	
  
régulateurs	
  mais	
  aussi,	
  et	
  surtout,	
  parce	
  qu’elles	
  sont	
  
conscientes	
  que	
  la	
  RSE	
  est	
  un	
  levier	
  de	
  performance.	
  
115	
  
Qu’est	
  ce	
  que	
  la	
  R.S.E.	
  ?	
  
	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
Quelques	
  repères…	
  
La	
  RSE	
  fait	
  irrupMon	
  dès	
  les	
  années1970	
  ,	
  avec	
  les	
  scandales	
  affectant	
  des	
  grands	
  groupes	
  en	
  
Angleterre	
  et	
  aux	
  USA	
  ,	
  des	
  noMons	
  de	
  gouvernance	
  d’entreprise,	
  de	
  développement	
  durable,	
  
d’invesMssement	
  socialement	
  responsable	
  et	
  de	
  RSE,	
  qui	
  ont	
  bouleversés	
  les	
  rapports	
  entre	
  
économie	
  et	
  entreprise,	
  d’une	
  part,	
  entre	
  économie	
  et	
  société	
  d’autre	
  part	
  
	
  
Années	
  1980	
  :	
  évoluMon	
  vers	
  un	
  modèle	
  conceptuel	
  reposant	
  sur	
  3	
  dimensions	
  essenMelles	
  :	
  
•  Les	
  principes	
  de	
  responsabilité	
  sociale	
  
•  La	
  manière	
  dont	
  l’entreprise	
  met	
  ses	
  principes	
  en	
  praMque	
  (sensibilité	
  sociale)	
  
•  Les	
  valeurs	
  sociétales	
  qu’elle	
  porte	
  
	
  
	
  
«	
  En	
  moins	
  de	
  10	
  ans,	
  la	
  RSE	
  est	
  passée	
  du	
  statut	
  d’une	
  
démarche	
  éthique,	
  défensive	
  et	
  déclaraNve	
  à	
  celui	
  d’une	
  
nouvelle	
  discipline	
  du	
  management	
  à	
  vocaNon	
  proacNve	
  »	
  
116	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
Une	
  démarche	
  stratégique	
  à	
  travers	
  la	
  
créaMon	
  de	
  valeur	
  durable	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
117	
  
Le	
  concept	
  de	
  RSE	
  
	
  
RSE	
  définie	
  par	
  des	
  chercheurs,	
  des	
  insMtuMons	
  et	
  des	
  managers	
  :	
  
	
  
Au	
  niveau	
  des	
  insNtuNons,	
  la	
  Commission	
  des	
  Communautés	
  Européennes	
  
(2002)	
  définit	
  la	
  RSE	
  comme	
  «	
  l’intégra&on	
  volontaire	
  par	
  les	
  entreprises	
  de	
  
préoccupa&ons	
  sociales	
  et	
  environnementales	
  à	
  leurs	
  ac&vités	
  commerciales	
  
et	
  leurs	
  rela&ons	
  avec	
  leurs	
  par&es	
  prenantes.	
  La	
  principale	
  fonc&on	
  d’une	
  
entreprise	
  est	
  de	
  créer	
  de	
  la	
  valeur	
  en	
  produisant	
  des	
  biens	
  et	
  des	
  services	
  
demandés	
  par	
  la	
  Société,	
  dégageant	
  ainsi	
  des	
  bénéfices	
  pour	
  ses	
  
propriétaires	
  et	
  ac&onnaires,	
  tout	
  en	
  contribuant	
  au	
  bien-­‐être	
  de	
  la	
  société,	
  
en	
  par&culier	
  au	
  travers	
  d’un	
  processus	
  con&nu	
  de	
  créa&on	
  d’emplois	
  »	
  	
  
	
  
•  Le	
  ministère	
  du	
  développement	
  durable	
  définit	
  la	
  RSE	
  comme	
  «	
  la	
  
contribuMon	
  des	
  entreprises	
  aux	
  enjeux	
  du	
  développement	
  durable	
  »	
  	
  
	
  
	
   118	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
Le	
  concept	
  de	
  RSE	
  	
  
Au	
  niveau	
  des	
  entreprises	
  :	
  
	
  
•  Tantôt	
  il	
  est	
  quesMon	
  d’éthique,	
  tantôt	
  d’entreprise	
  citoyenne,	
  
tantôt	
  de	
  développement	
  durable,	
  tantôt	
  de	
  comportement	
  
sociétal,	
  tantôt	
  de	
  civisme…	
  
	
  
•  La	
  définiMon	
  donnée	
  par	
  François	
  Lemarchand,	
  PDG	
  de	
  nature	
  et	
  
Découverte	
  :	
  	
  
«	
  Développer	
  notre	
  entreprise	
  sur	
  une	
  base	
  durable	
  et	
  
profitable	
  en	
  préservant	
  l’équilibre	
  entre	
  les	
  aspira&ons	
  
de	
  nos	
  clients,	
  de	
  nos	
  équipes,	
  de	
  nos	
  fournisseurs	
  et	
  de	
  
nos	
  ac&onnaires	
  afin	
  de	
  contribuer	
  posi&vement	
  à	
  la	
  
société	
  dans	
  laquelle	
  nous	
  vivons	
  »	
  
	
  
	
  
119	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
Les	
  différences	
  observées	
  entre	
  les	
  définiMons	
  et	
  les	
  
approches	
  autour	
  de	
  la	
  RSE	
  laissent	
  entrevoir	
  le	
  passage	
  
d’une	
  obligaMon	
  légale	
  supplémentaire	
  à	
  une	
  intégraMon	
  
volontaire,	
  la	
  RSE	
  n’étant	
  plus	
  simplement	
  la	
  recherche	
  
du	
  compromis	
  entre	
  les	
  impéraMfs	
  économiques	
  et	
  les	
  
obligaMons	
  sociétales	
  mais	
  bien	
  l’occasion	
  de	
  
reconsidérer	
  le	
  concept	
  de	
  performance	
  de	
  façon	
  
globale.	
  	
  
	
  
Cela	
  traduit	
  une	
  vision	
  partenariale	
  de	
  la	
  performance	
  et	
  
de	
  la	
  réparNNon	
  des	
  gains	
  au	
  profit	
  des	
  différentes	
  
parNes	
  prenantes	
  à	
  l’organisaNon.	
  	
  
120	
  
Le	
  concept	
  de	
  RSE	
  	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
Théories	
  de	
  la	
  RSE	
  
	
  
On	
  peut	
  disMnguer	
  4	
  grandes	
  théories	
  de	
  la	
  RSE	
  :	
  
•  La	
  théorie	
  instrumentale	
  :	
  la	
  RSE	
  est	
  un	
  ouMl	
  stratégique	
  
au	
  service	
  de	
  la	
  performance	
  
•  La	
  théorie	
  poliMque	
  :	
  la	
  RSE	
  exprime	
  les	
  relaMons	
  de	
  
pouvoir	
  entre	
  l’entreprise	
  et	
  la	
  société	
  
•  La	
  théorie	
  éthique	
  :	
  la	
  RSE	
  reflète	
  les	
  valeurs	
  de	
  la	
  société	
  
•  La	
  théorie	
  intégraMve	
  :	
  le	
  concept	
  de	
  RSE	
  exprime	
  et	
  
traduit	
  l’interdépendance	
  entre	
  l’entreprise	
  et	
  la	
  société	
  
121	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
Les	
  enjeux	
  de	
  la	
  RSE	
  pour	
  
l’entreprise	
  
Selon	
  les	
  experts,	
  la	
  RSE	
  a	
  pour	
  finalité	
  le	
  développement	
  durable	
  des	
  
entreprises	
  
	
  	
  
5	
  raisons	
  pour	
  lesquelles	
  elle	
  est	
  non	
  seulement	
  uMle	
  mais	
  incontournable	
  :	
  
•  Les	
  consommateurs,	
  les	
  clients	
  et	
  les	
  invesMsseurs	
  la	
  
demandent,	
  voir	
  l’exigent	
  ;	
  
•  La	
  RSE	
  parMcipe	
  à	
  construire	
  le	
  capital	
  de	
  la	
  marque	
  ;	
  
•  La	
  RSE	
  permet	
  d’asrer	
  et	
  de	
  fidéliser	
  les	
  talents	
  ;	
  
•  La	
  RSE	
  a	
  du	
  sens	
  sur	
  un	
  plan	
  financier	
  ;	
  
•  La	
  RSE	
  est	
  l’une	
  des	
  réponses	
  à	
  la	
  crise	
  ;	
  
122	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
ThémaMques	
  et	
  approches	
  de	
  la	
  RSE	
  (ClassificaMon	
  de	
  l’Observatoire	
  sur	
  la	
  Responsabilité	
  Sociale	
  des	
  Entreprises(ORSE)	
  
1.  La	
  thémaMque	
  éthique	
  :	
  appliquer	
  ses	
  convicMons	
  éthiques	
  à	
  son	
  invesMssement	
  	
  
2.  La	
  thémaMque	
  Environnementale	
  :	
  sélecMonner	
  les	
  entreprises	
  sur	
  la	
  base	
  de	
  leur	
  
performance	
  environnementale	
  
3.  La	
  thémaMque	
  Sociale	
  :	
  sélecMonner	
  les	
  entreprises	
  sur	
  la	
  base	
  de	
  la	
  qualité	
  de	
  leur	
  
poliMque	
  sociale	
  et	
  du	
  respect	
  des	
  Droits	
  de	
  l’Homme	
  
4.  La	
  thémaMque	
  Citoyenne	
  :	
  centrée	
  autour	
  de	
  la	
  noMon	
  de	
  communauté,	
  elle	
  accorde	
  
beaucoup	
  d’importance	
  aux	
  poliMques	
  de	
  non	
  discriminaMon	
  ou	
  de	
  mécénat	
  
5.  La	
  thémaMque	
  du	
  Développement	
  Durable	
  :	
  les	
  entreprises	
  ayant	
  de	
  bonnes	
  
performances	
  dans	
  les	
  3	
  secteurs	
  de	
  la	
  responsabilité	
  sociale,	
  environnementale	
  et	
  
économique	
  
6.  La	
  thémaMque	
  des	
  des	
  ParMes	
  prenantes	
  :	
  centrée	
  sur	
  le	
  dialogue	
  avec	
  les	
  salariés	
  et	
  
leurs	
  représentants,	
  les	
  acMonnaires,	
  les	
  clients,	
  les	
  fournisseurs	
  et	
  la	
  société	
  civile	
  
(ONG,	
  relais	
  sociaux,	
  territoires,	
  relais	
  d’opinions)	
  
7.  La	
  thémaMque	
  financière	
  :	
  prise	
  en	
  compte	
  des	
  critères	
  sociétaux	
  dans	
  l’évaluaMon	
  de	
  
l’entreprise	
  afin	
  de	
  mieux	
  cerner	
  la	
  valeur	
  réelle	
  de	
  l’entreprise	
  (portefeuilles	
  plus	
  
rentables	
  que	
  les	
  portefeuilles	
  classiques).	
  	
  
123	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
ThémaMques	
  Iso	
  9600	
  
	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
124	
  
ModélisaMon	
  de	
  la	
  RSE	
  	
  :	
  gesMon	
  
et	
  enjeux	
  de	
  son	
  évaluaMon	
  
«	
  Prendre	
  en	
  compte	
  sa	
  responsabilité	
  vis-­‐à-­‐vis	
  de	
  la	
  société,	
  vouloir	
  agir	
  dans	
  
l’intérêt	
  social	
  et	
  sociétal	
  de	
  la	
  communauté…	
  »	
  :	
  Enjeux	
  impossibles	
  à	
  aQeindre	
  sans	
  un	
  
changement	
  profond	
  au	
  sein	
  de	
  l’entreprise	
  qui	
  l’amène	
  à	
  s’interroger	
  dans	
  le	
  champ	
  du	
  contrôle	
  de	
  
gesMon	
  
	
  
Pour	
  mesurer	
  et	
  piloter	
  efficacement	
  la	
  performance,	
  il	
  s’agit	
  de	
  trouver	
  les	
  moyens	
  de	
  disposer	
  
d’informaNon	
  non	
  financière	
  :	
  la	
  GRI	
  (Global	
  ReporMng	
  IniMaMve	
  )	
  	
  
	
  
«	
  MeDre	
  en	
  place	
  un	
  système	
  de	
  management	
  adéquat	
  et	
  compléter	
  le	
  
système	
  d’informa&on	
  afin	
  de	
  suivre	
  régulièrement	
  l’évolu&on	
  des	
  
indicateurs	
  de	
  performance	
  globale	
  et	
  faire	
  en	
  sorte	
  que	
  ceDe	
  nouvelle	
  
contrainte	
  devienne	
  un	
  nouvel	
  ou&l	
  de	
  pilotage	
  pour	
  l’entreprise	
  et	
  ce,	
  
selon	
  une	
  logique	
  d’améliora&on	
  con&nue	
  »	
  
	
  
	
  
Le	
  rapport	
  RSE	
  est	
  conçu	
  comme	
  un	
  nouveau	
  tableau	
  de	
  bord	
  de	
  l’acMvité	
  de	
  
l’entreprise	
  et	
  fournit	
  des	
  informaMons	
  cruciales	
  sur	
  la	
  performance	
  globale	
  
125	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
PraMques	
  et	
  indicateurs	
  de	
  la	
  RSE	
  
Synthèse	
  de	
  praMques	
  sociales	
  recommandées	
  aux	
  managers	
  dans	
  les	
  
principaux	
  guides	
  visant	
  à	
  rendre	
  le	
  dirigeant	
  proacMf	
  en	
  maMère	
  de	
  RSE	
  :	
  
	
  
•  Réalités	
  des	
  préoccupaMons	
  sociales	
  (existence	
  d’une	
  foncMon	
  RH	
  dans	
  
l’organigramme)	
  
•  Souci	
  d’informer	
  sur	
  les	
  projets,	
  les	
  enjeux	
  et	
  les	
  résultats	
  de	
  l’entreprise	
  
(livret	
  d’accueil,	
  procédures	
  d’intégraMon	
  du	
  nouveau	
  salarié,	
  réunion	
  
d’informaMon	
  et	
  d’échange	
  avec	
  le	
  personnel)	
  
•  Développer	
  la	
  formaMon	
  (bilans	
  de	
  compétences,	
  acMons	
  de	
  formaMon,	
  
acMons	
  de	
  promoMon	
  interne	
  par	
  la	
  formaMon)	
  
•  Améliorer	
  les	
  condiMons	
  de	
  travail	
  (flexibilité	
  du	
  temps	
  de	
  travail,	
  luQe	
  
contre	
  le	
  bruit	
  et	
  autres	
  nuisances,	
  formaMons	
  au	
  secourisme,	
  acMons	
  de	
  
sensibilisaMon	
  aux	
  risques,	
  affichage	
  des	
  procédures	
  sur	
  les	
  postes	
  à	
  risque)	
  
•  Développer	
  une	
  poliMque	
  salariale	
  (primes	
  ou	
  intéressement	
  aux	
  résultats,	
  
renforcement	
  du	
  régime	
  de	
  prévoyance	
  entreprise,	
  existence	
  d’une	
  
mutuelle	
  santé,	
  disposiMf	
  retraite	
  au-­‐delà	
  des	
  obligaMons	
  légales)	
  
126	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
Comment	
  les	
  entreprises	
  saisissent-­‐elles	
  le	
  
concept	
  de	
  RSE	
  au	
  plan	
  social	
  ?	
  
•  Les	
  praMques	
  RH	
  se	
  traduisent	
  par	
  une	
  grande	
  disparité	
  et	
  un	
  développement	
  
Mmide	
  :	
  Etude	
  auprès	
  de	
  140	
  grandes	
  entreprises	
  s’est	
  intéressée	
  aux	
  raisons	
  qui	
  
poussent	
  les	
  managers	
  à	
  iniMer	
  une	
  démarche	
  de	
  développement	
  durable	
  :	
  
•  Malgré	
  la	
  difficulté	
  que	
  ressentent	
  les	
  dirigeants	
  à	
  faire	
  le	
  lien	
  entre	
  la	
  durabilité	
  et	
  
leurs	
  acMvités	
  :	
  	
  70	
  %	
  d’entre	
  eux	
  mènent	
  des	
  acMons	
  en	
  maMère	
  de	
  RSE	
  
127	
  
Recherche	
  d'une	
  amélioraNon	
  de	
  l'image	
  
Recherche	
  d'avantages	
  concurrenNels	
  
RéducNon	
  des	
  coûts	
  
Alignement	
  sur	
  la	
  tendance	
  générale	
  
Engagement	
  de	
  la	
  direcNon	
  
Demande	
  des	
  clients	
  
90%	
  
75%	
  
73%	
  
62%	
  
58%	
  
57%	
  
MoNvaNons	
  des	
  entreprises	
  pour	
  iniNer	
  une	
  démarche	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
128	
  
Absence	
  d'intérêt	
  évident	
  
Manque	
  d'intérêt	
  des	
  acNonnaires	
  
Manque	
  d'intérêt	
  de	
  la	
  direcNon	
  
Difficulté	
  à	
  en	
  mesurer	
  l'effet	
  
Absence	
  de	
  contraintes	
  légales	
  
82%	
  
62%	
  
53%	
  
47%	
  
41%	
  
5	
  premières	
  raisons	
  invoquées	
  pour	
  ne	
  pas	
  iniNer	
  de	
  
démarche	
  
Programmes	
  de	
  prévenNondes	
  polluNons	
  
Programmes	
  de	
  gesNon	
  de	
  l'environnement	
  
Bénévolat	
  des	
  employés	
  
ImplicaNon	
  de	
  l'entreprise	
  dans	
  la	
  communauté	
  
AcNons	
  philanthropiques	
  
91%	
  
88%	
  
77%	
  
74%	
  
L'étude	
  montre	
  encore	
  que	
  les	
  acNons	
  menées	
  pour	
  l'Environnement	
  et	
  vers	
  la	
  
société	
  semblent	
  prépondérantes.	
  Elles	
  se	
  traduisent	
  par	
  :	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
  IFAG	
  RÉUNION	
  –	
  AVRIL	
  
JUIN	
  2016	
  –	
  RÉMY	
  EXELMANS	
  –	
  TOUS	
  
DROITS	
  RÉSERVÉS	
  
La	
  montée	
  des	
  enjeux	
  sociaux	
  
•  Le	
  Repor&ng	
  social	
  s’améliore	
  et	
  en	
  France,	
  la	
  moiMé	
  des	
  indicateurs	
  prescrits	
  sont	
  
renseignés.	
  Ce	
  ReporMng	
  est	
  devenu	
  un	
  enjeu	
  pour	
  la	
  qualité	
  du	
  dialogue.	
  	
  
•  La	
  lecture	
  des	
  Rapports	
  RSE	
  des	
  entreprises	
  permet	
  de	
  vérifier	
  la	
  disparité	
  des	
  
praMques	
  RSE,	
  notamment	
  sur	
  le	
  volet	
  social	
  
•  Une	
  enquête	
  de	
  la	
  Sofres	
  	
  rappelle	
  l’importance	
  du	
  social	
  dans	
  la	
  percepMon	
  de	
  la	
  
RSE	
  :	
  
129	
  
Refus	
  de	
  travailler	
  avec	
  les	
  enfants	
  du	
  Mers-­‐monde	
  
Bien	
  traiter	
  les	
  salariés	
  
Informer	
  les	
  consommateurs	
  quand	
  un	
  produit	
  présente	
  des	
  
risques	
  
Interdire	
  les	
  discriminaMons	
  raciales	
  
Développer	
  l'employabilité	
  des	
  salariés	
  de	
  l'entreprise	
  
79%	
  
65%	
  
51%	
  
41%	
  
40%	
  
STRATÉGIE	
  RH	
  –	
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  :	
  	
  
«	
  La	
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  concept	
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ce	
  qui	
  explique	
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En	
  France,	
  le	
  volet	
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  plus	
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Les	
  organisaMons	
  ont	
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  les	
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  plus	
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  bonnes	
  praNques	
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Les	
  Dirigeants,	
  toujours	
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  unanimes	
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  pour	
  dire	
  leur	
  aQachement	
  au	
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humain,	
  leur	
  adhésion	
  aux	
  valeurs	
  de	
  dignité,	
  d’égalité	
  et	
  de	
  solidarité,	
  
peuvent	
  en	
  afficher	
  des	
  preuves	
  dans	
  les	
  Rapports	
  RSE	
  
Ce	
  mouvement	
  RSE	
  force	
  les	
  décideurs	
  à	
  s’interroger	
  sur	
  les	
  praMques	
  
sociales,	
  sur	
  la	
  finalité	
  réelle	
  de	
  l’entreprise,	
  sur	
  la	
  tension	
  entre	
  
l’économique	
  et	
  le	
  social,	
  sur	
  la	
  légiMmité	
  des	
  décisions	
  et	
  des	
  acMons	
  
La	
  RSE	
  est	
  devenue	
  pour	
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  un	
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  social	
  envahissant,	
  produisant	
  
des	
  ouMls	
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  fait	
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  :	
  il	
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  aujourd’hui	
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l’invenMon	
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«	
  Ainsi,	
  la	
  RSE	
  induit	
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  dialogue	
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  :	
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  humaines	
  peut	
  faire	
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  de	
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  est	
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Elle	
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  :	
  
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Stratégie RH. Cours 2ème année IFAG Réunion - Avril-juin 2016

  • 1. STRATÉGIE  RH   IFAG  RÉUNION  –  MECP2  –  AVRIL  2016  
  • 2. OBJECTIFS  DE  LA  FORMATION   •  «  Maîtriser  l'intégralité  de  la  chaîne  de  recrutement  de   l'expression  du  besoin  jusqu'à  l'accueil  au  poste  de  travail  »   •  Dans  la  stratégie  de  l'entreprise,  la  gesMon  de  la   performance  des  Hommes  a  toute  sa  place  !     •  Les  ouMls  et  le  suivi  de  la  performance  collecMve  et   individuelle  sont  source  d'avantages  concurrenMels  pour   l'entreprise  en  lui  permeQant  d'anMciper  ou  d'accompagner   les  choix  poliMques  généraux   •  La  mobilité  des  Hommes  consMtue  un  des  leviers  de   développement  de  la  performance  en  entreprise.     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   2  
  • 3. COMPÉTENCES  À  ACQUERIR   •  Avoir  une  vision  globale  de  l'entreprise     •  Définir  une  fiche  de  poste     •  Mener  un  entreMen  d'embauche     •  Rédiger  une  offre  d'emploi     •  Choisir  un  candidat     •  Comprendre  que  l’organisaMon  de  l’entreprise  est  un  des  facteurs  essenMels  de  la   performance.     •  Comprendre  l’interdépendance  entre  les  divers  éléments  RH,  le  projet   d’entreprise  et  la  stratégie  générale.     •  Savoir  anMciper  les  besoins  en  foncMon  de  la  stratégie  de  l’entreprise     .     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   3  
  • 4. COMPÉTENCES  À  ACQUERIR   •  Etre  conscient  de  la  nécessité  de  meQre  en  place  des  ouMls  de  mesure  et  de   resMtuMon  de    la  performance  collecMve     •  Comprendre  la  nécessité  de  bâMr  un  système  de  gesMon  de  la  performance   individuelle  calé  sur  les  objecMfs  généraux  d’entreprise     •  Savoir  meQre  en  place  un  système  d’appréciaMon  intégré  à  la  poliMque   d’entreprise  et  son  suivi       •  Comprendre  le  rôle  essenMel  de  l’encadrement  dans  l’appréciaMon  et  la  gesMon  de   la  performance     •  Savoir  uMliser  la  mobilité  :     ü  comme  ouMl  de  développement  de  la  performance  individuelle  et  collecMve   de  l’entreprise   ü   comme  opportunité  de  développement  personnel  pour  le  salarié     ü  Savoir  meQre  en  place  des  ouMls  d’aide  à  la  mobilité.     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   4  
  • 5. LE  RECRUTEMENT   •  L'expression  du  besoin  de  recrutement     •  DéfiniMon  du  poste     •  Type  de  recrutement     •  RédacMon  de  l'offre     •  L'entreMen  d'embauche/tests  de   recrutement     •  Choix  des  candidats     •  L'accueil  au  poste  de  travail     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   5  
  • 6. LA  GESTION  DES  PERFORMANCES   •  La  performance  RH  et  la  stratégie  générale  d’entreprise  (La    performance  de   l’entreprise  est  indissociable  de  celle  de  ses  salariés)     •  La  performance  collecMve  ou  organisaMonnelle  (PlanificaMon  des  postes  et  effecMfs   (GPEC)  -­‐  Le  système  de  rémunéraMon  support  de  la  performance  -­‐  EvaluaMon  des   performances  collecMves  :  Pilotage  et  tableaux  de  bord  –  RSE   •  Le    développement  de  la  performance  individuelle  :     o  AppréciaMon  des  salariés  :  ConstrucMon  du  système  d’appréciaMon  -­‐  DéfiniMon   des  paramètres  d’appréciaMon  •  ArMculaMon  système  appréciaMon  et  stratégie   d’entreprise  •  Suivi  des  résultats  d’appréciaMon  •  Les  condiMons  de  réussite  -­‐    Les   différents  ouMls  -­‐    La  délégaMon  au  management  •  Manager  de  proximité  au  cœur   de  la  performance  de  l’entreprise  -­‐   o  DétecMon:  Des  talents  -­‐    Des  salariés  en  difficulté  •  Au  travers  de  comités  de   carrière     o  La  gesMon  des  carrières  (parcours  qualifiant,  mobilité,  formaMon,  promoMon)     o  La  rétribuMon  de  la  performance  individuelle  -­‐  Variable  -­‐  CommunicaMon  :  Bilan   social  individuel     o  Le  rôle  du  management     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   6  
  • 7. LA  GESTION  DE  LA  MOBILITÉ   •  Les  différentes  mobilités  professionnelles     –  L’objecMf  de  la  mobilité   –  opMmiser  et  anMciper  la  gesMon  du  «  capital  compétences  »   –  développer  l’employabilité  des  salariés  pour  faciliter  les    évoluMons  ou  reconversions   professionnelles     –  construire  des  parcours  qualifiants     –  asrer  et  fidéliser  les  professionnels  en  ouvrant  des  perspecMves  et    carrières  au  sein  de   l’entreprise,    dans  le  respect  des  contraintes  administraMves  et  juridiques  en  maMère  de   mobilité   •  DisposiMfs  et  ouMls  de  gesMon    de  la  mobilité     •  Bourse  des  emplois     •  Plate  forme  de  mobilités   •  Charte  de  mobilités     •  SystémaMsaMon  des  entreMens  d’évaluaMon     •  Les  aides  à  la  mobilité     •  Mesurer  l’efficacité  d’une  poliMque  de  mobilité  -­‐  Indicateurs  mobilité  au  tableau   de  bord     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   7  
  • 8. LA  VISION  GLOBALE  DE   L’ENTREPRISE   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   8  
  • 9. La  vision  globale  de  l’entreprise   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   9  
  • 10. LA  FICHE  DE  POSTE   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   10  
  • 11.   §  décrit  les  missions  et  acMvités  de  l’employé   §  précise  sa  situaMon  au  sein  de  la  structure   §  est  contextualisée   §  diffère  de  la  noMon  d’emploi-­‐type       Un  poste  est  un  ensemble  de  situaMons  de   travail  individuelles  et  localisées,  occupé  par   une  personne.   La  fiche  de  poste   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   11  
  • 12. La  fiche  de  poste   •  Un  ou&l  de  communica&on   •  Un  ou&l  de  clarifica&on   •  Un  cadre  de  référence  commun   •  Permet  une  iden&fica&on  claire  des  domaines  et  niveaux  de     Compétences   •  Permet  de  délimiter  le  champ  d’ac&on  (Champ  d’autonomie  et   de  prise  de  décision)   •  Sert  de  repère  (évolu&on  et  entre&en  professionnel)   •  Permet  de  cerner  les  besoins  en  forma&on   La   mise   en   place   des   fiches   de   poste   s’inscrit   dans   une   démarche  de  gesNon  qualitaNve  des  ressources  humaines   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   12  
  • 13. La  fiche  de  poste   Un  méMer   Un  emploi   Un  poste   Une   compétence   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   13  
  • 14. MéMer   Correspond   à   un   ensemble   d’emplois   qui   sont   regroupés   parce   qu’ils   présentent   un   certain   nombre   de   points   communs   en   termes   d’acMvités   à   exercer   et   de   compétences   nécessaires  pour  les  occuper     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   14  
  • 15. Emploi   Un   emploi   correspond   généralement   à   plusieurs   postes   de   travail   possibles   dans   une   organisaMon.   C’est  un  regroupement  de  postes  très  proches  les   uns  des  autres,  lorsque  l’on  considère  les  acMvités   qui   sont   réalisées   ou   les   compétences   mises   en   œuvre   (ex:   assistante-­‐secrétaire   de   direcMon,   secrétaire  d’administraMon,  de  bureau  …)     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   15  
  • 16. Emploi-­‐type   C’est   la   synthèse   de   divers   emplois   concrets   offrant   des   similitudes   suffisantes   pour   être   traitées   globalement   (ex   :   comptable,   gesMonnaire-­‐comptable,  responsable  financier)     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   16  
  • 17. Poste   Un  poste  consMtue  l’unité  la  plus  précise  et  correspond  à   une   situaMon   de   travail   réelle,   concrète   à   un   moment   donné  et  à  un  endroit  donné.  C’est  en  quelque  sorte  une   photographie   à   un   moment   donnée,   dans   un   endroit   donné.  Il  y  a  donc,  le  plus  souvent,  autant  de  postes  de   travail  que  d’agents  dans  une  organisaMon.   NoNon  centrée  sur  la  personne  avec  une  noNon  de   professionnalisme     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   17  
  • 18. Compétences   La  compétence  est  la  producMon  d’une  performance   La  compétence  est  le  processus  qui  produit  la   performance   La  compétence  nécessite  une  régularité   La  compétence  a  un  champ  délimité.  Il  n’y  a  pas  de   compétences  universelle   La  compétence  nécessite  son  intégraMon  dans  le   champ  socio-­‐économique   La  compétence  implique  une  reconnaissance  sociale     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   18  
  • 19. La  fiche  de  poste   Elle  permet  donc  d’appréhender,  dans  le  cadre   du   méMer   et   de   l’emploi   définis,   la   réalité   des   foncMons   exercées   pour   fixer   des   objecMfs   individuels.   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   19  
  • 20. Méthodologie   Le   premier   concerné   …   c’est   l’agent   qui   occupe   le   poste   Mise  en  place  à  moyen  terme  d’un  entreMen  annuel   professionnel   La   fiche   de   poste   n’est   pas   définiMve,   nécessairement   imparfaite,   et   doit   évoluer   et   s’adapter   Elle  doit  être  objecMve  …        C’est  le  poste  qui  est  observé,  pas  l’agent  !   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   20  
  • 21. Éléments  d’une  fiche  de  poste     •  PrésentaMon  générale  de  la  situaMon  de  travail  et   ses  condiMons  d’exercice   •  Eléments   relaMfs   au   contenu   et   au   contexte   du   poste   •  Eléments  relaMfs  aux  compétences  et  ressources   requises  pour  l’exercice  des  missions  et  acMvités   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   21  
  • 22. Fiche  de  poste   • Assistante  commerciale  InMtulé  du  poste   • Auprès  de  Christel  COHEN  (assistante  de  direcMon  commerciale).   • Mon  bureau  se  situe  dans  la  même  pièce  que  celui  de  Mme  Cohen,  au  1er  étage   de  la  société,  au-­‐dessus  de  la  plate-­‐forme  logisMque.   SituaMon  du  poste   • InformaMser  les  changements  dans  le  reporMng  commercial.  Finalité  du  poste   • J’ai  des  ressources  matérielles  :  un  bureau  et  un  ordinateur.   • Je  possède  l’accès  à  internet,  à  de  la  documentaMon  sur  l’entreprise  et  sur  le   service  afin  de  mieux  appréhender  les  missions  qui  me  sont  confiées,  aux  bases   de  données  nécessaires  à  mes  tâches.   Ressources  dont  vous  disposez   • RelaMons  internes  :   • Equipe  commerciale,  contrôleur  de  gesMon.  RelaMon  foncMonnelle   • MeQre  en  place  une  nouvelle  organisaMon  reporMng  commercial   (reporMng  :  rendre  compte  périodiquement  de  ses  performances  à   l’égard  de  sa  direcMon  /  ici  les  directeur  régionaux  rendent  compte   chaque  semaine  des  visites  qu'ils  ont  effectués  auprès  des  adhérents   et  des  prospects).   Missions   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   22  
  • 23. Fiche  de  poste   • A  la  suite  du  départ  d’un  commercial,  les  secteurs  ont  été  revus.  De   plus  ma  tutrice  a  décelé  un  dysfoncMonnement  dans  le  système  de   reporMng  commercial,  elle  m’a  donc  chargée  d’informaMser  le   nouveau  processus.   Contexte   • A  parMr  d’une  carte  de  France  représentant  les  anciens  secteurs  des   commerciaux  et  une  nouvelle  carte  représentant  les  nouveaux   secteurs,  effectuer  un  récapitulaMf  des  changements  de   départements   • Effectuer  les  changements  sur  le  tableau  «  commerciaux  par   département  »  afin  qu’il  soit  diffusé  aux  différents  services   • Envoyer  ce  tableau  à  toute  l’équipe  commerciale.   • MeQre  à  jour  la  Base  de  données  «  adhérents  »  en  filtrant  la   colonne  «  commercial  »  et  en  modifiant  les  adhérents  se  trouvant   dans  un  département  concerné  par  les  changements.   • Rentrer  dans  le  fichier  «  rapport  de  visites  2014  »  les  rapports  de   visites  des  différents  commerciaux.  Ces  rapports  de  visites  sont  les   anciens  modèles.   SituaMon   du  poste   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   23  
  • 24. Au  travail   •  Réalisez  votre  fiche  de  poste   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   24  
  • 25. LA  DESCRIPTION  DU  POSTE     Selon  Linkedin  J   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   25  
  • 26. RAPPEL  :  La  fiche  de  poste   •  Un  ou&l  de  communica&on   •  Un  ou&l  de  clarifica&on   •  Un  cadre  de  référence  commun   •  Permet  une  iden&fica&on  claire  des  domaines  et  niveaux  de     Compétences   •  Permet  de  délimiter  le  champ  d’ac&on  (Champ  d’autonomie  et   de  prise  de  décision)   •  Sert  de  repère  (évolu&on  et  entre&en  professionnel)   •  Permet  de  cerner  les  besoins  en  forma&on   La   mise   en   place   des   fiches   de   poste   s’inscrit   dans   une   démarche  de  gesNon  qualitaNve  des  ressources  humaines   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   26  
  • 27. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   27  
  • 28. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   28  
  • 29. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   29  
  • 30. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   30  
  • 31. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   31  
  • 32. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   32  
  • 33. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   33  
  • 34. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   34  
  • 35. L’ENTRETIEN  D’EMBAUCHE   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   35  
  • 36. L’entreMen  d’embauche   •  A  quoi  être  aQenMf  ?   •  Le  CV  dans  son  ensemble   •  Les  études  –  diplômes   •  Les  formaMons  conMnues   •  L’expérience  par  ordre  anté-­‐chronologique   •  Les  mots-­‐clés  perMnents   •  La  leQre  de  moMvaMon     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   36  
  • 37. L’entreMen  d’embauche   •  Comment  préparer  l’entreMen     •  Pointer  les  «  trous  »  ou  les  incohérences  dans  le  cv   •  Vérifier  la  chronologie   •  Le  candidat  passe-­‐t-­‐il  souvent  d’un  employeur  à  l’autre  ?   combien  de  temps  reste-­‐t-­‐il  chez  ses  employeurs,  vérifier  les   périodes  sans  acMvité   •  A-­‐t-­‐il  terminé  ses  études  ?  A-­‐t-­‐il  recommencé  après  plusieurs   années  ?  A-­‐t-­‐il  travaillé  pendant  ses  études  ?   •  Indique-­‐t-­‐il  des  chiffres,  des  objecMfs,  des  réalisaMons  précises  ?   •  Indique-­‐t-­‐il  des  aQentes  professionnelles  précises  ?  Sont-­‐elles   en  lien  avec  le  poste  offert  ?   •  Se  renseigner  sur  le  candidat  avant  l’entreMen  :   •  LinkedIn,  web  (blog,  page  personnelle,  …)   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   37  
  • 38. L’entreMen  d’embauche   ATTENTION,  un  entreMen  de  recrutement  ce  n’est  pas  :   •  Un  monologue  :  ni  dans  un  sens  ni  dans  l’autre   •  Une  conversaMon  :  "On  s'assoit  et  on  cause"  ...  Un  entreMen  a  des   objecMfs,  des  procédures  structurées,  des  règles  du  jeu  précises   •  Un  interrogatoire  :  l'entreMen  ne  se  limite  pas  à  un  bombardement  de   quesMons  et  de  réponses   •  Une  interview  journalisMque  :  l'entreMen  n'est  pas  une  interview  au  sens   journalisMque  du  terme.  Ce  qui  s'y  dit,  ce  qui  s'y  passe  n'est  desNné  à   aucun  lecteur,  à  aucun  auditeur   •  Une  discussion  d'idées  ou  un  débat  :  vous  n'avez  pas,  par  exemple,  d'idées   ou  d'opinion  à  défendre.  Vous  n'avez  pas  non  plus  à  contrer  celles  de  votre   Interlocuteur   •  Une  confession  :  Dans  un  entreMen  de  recrutement,  il  n'y  a  rien  à  avouer   ou  à  faire  avouer,  pas  de  jugements  moraux  à  porter  sur  les  informaMons   qui  s'y  échangent.   •  La  culpabilité  n'y  a  aucune  place  STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   38  
  • 39. L’entreMen  d’embauche   Quels  sont  les  objecMfs  pour  le  recruteur  ?   •  Trouver  le  candidat  adéquat   •  Pénurie:  valorise  chaque  candidature   •  Nombreux  candidats:  sélecMon  plus  sévère   •  Valider  la  candidature  par  les  informaMons  concrètes  que   vous  lui  donnez   •  Comprendre  qui  vous  êtes,  comment  vous  foncMonnez,   quelles  sont  vos  moMvaMons  pour  savoir  si  vous  allez  vous   intégrer  dans  l’entreprise,  vous  intéresser  au  poste,  à   l’entreprise,  répondre  à  vos  quesMons   •  Recruter  représente  un  risque  pour  l’entreprise,  le  recruteur   veut  limiter  ce  risque   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   39  
  • 40. L’entreMen  d’embauche   Comment  mener  l’entreMen  ?   •  Comment  démarrez  ?   •  Accueillir  la  personne   •  Se  présenter:  nom,  Mtre/rôle   •  Expliquer  le  but  de  l’entreMen   •  Expliquer  le  déroulement  de  l’entreMen:   •  Présenter  l’entreprise  et  le  poste   •  QuesMonner  sur  le  parcours,  les  expériences,  les   moMvaMons…   •  Répondre  aux  quesMons  du  candidat   •  Clôturer  :   •  Remercier  la  personne   •  Confirmer  les  étapes  ultérieures   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   40  
  • 41. L’entreMen  d’embauche   Les  différents  types  d’entreMen     •  EntreMen  direcMf  :  le  recruteur  pose  beaucoup  de  quesMons,  il   mène  l’entreMen  selon  un  plan  préétabli   •  EntreMen  semi-­‐direcMf  :  à  parMr  de  quesMons  plus  vastes,  le   recruteur  vous  laissera  la  possibilité  de  développer  vos   réponses,  c’est  un  échange,  un  dialogue   •  EntreMen  non-­‐direcMf  :  le  recruteur  vous  laissera  présenter   votre  parcours  et  vos  moMvaMons  sans  vous  interrompre   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   41  
  • 42. L’entreMen  d’embauche   Quelques  quesMons  relaMves  aux  moMvaMons  :     •  Pourquoi  avez  vous  quiQé  cet  emploi  dans  le  passé  ?   •  Pourquoi  avez  décidé  de  rejoindre  ceQe  entreprise  ?   •  Aviez  vous  le  choix  entre  plusieurs  offres  et  quels  sont  les  critères  qui   ont  moMvés  votre  choix  ?   •  Pourquoi  postulez  vous  à  ceQe  offre  d’emploi  ?   •  Quelles  sont  les  raisons  pour  lesquelles  vous  souhaitez  travailler  pour   nous?   •  Que  connaissez  vous  de  notre  entreprise?   •  Où  avez-­‐vous  postulé  récemment?   •  Avez-­‐vous  d’autres  offres  en  cours  et  comment  ferez  vous  un  choix  si   plusieurs  d’entre  elles  se  concréMsent?   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   42  
  • 43. L’entreMen  d’embauche   Quelques  quesMons  types  :     •  Qualités/défauts  et  exemples  ?   •  MoMvaMons  pour  le  poste  ?   •  Raisons  de  changement  ?   •  Projet  professionnel  ?   •  Exemples  de  réalisaMons  concrètes  ?   •  Expliquer  les  périodes  d’inacMvité  ?   •  Choix  des  études,  maMères  préférées  ?   •  Ouvert(e)  à  suivre  des  formaMons  ?   •  Horaires  ?   •  Disponibilité  ?   •  AQentes  salariales  ?   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   43  
  • 44. L’entreMen  d’embauche   Quelques  quesMons  inhabituelles  :   •  Quel  parent  (père,  mère,  oncle,  tante,  grand-­‐père,  grand-­‐ mère)  a  eu  le  plus   •  d'influence  sur  vous  ?  Pourquoi  ?   •  Aviez-­‐vous  de  bons  rapports  avec  vos  camarades  de   classe?   •  Comment  vous  jugez-­‐vous  ?   •  Accepteriez-­‐vous  d'être  dirigé  par  une  femme  ?   •  Êtes-­‐vous  propriétaire  ou  locataire  de  votre  logement  ?   •  Quelles  sont  les  professions  de  vos  parents  ?   •  N’êtes  vous  pas  trop  jeune  pour  ce  poste?   •  Si  on  vous  confie  ce  poste,  que  ferez-­‐vous  en  premier?   •  Avez-­‐vous  beaucoup  d’amis?   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   44  
  • 45. RÉDIGER  UNE  OFFRE  D’EMPLOI   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   45  
  • 46. Rédiger  son  offre   «  Vous  êtes  dynamique,  moMvé(e)  et  avez  envie   de  relever  des  challenges  dans  un   environnement  sMmulant  ?  »   A  prohiber    !  Aucune  différenciaMon  avec  les  autres  employeurs,  ca  lasse  !!!     Le  risque    :  Le  candidat  va  vous  répondre  de  manière  tout  aussi  standardisée  en   collant  à  votre  vocabulaire  :  «  Dynamique  et  moMvé,  j’aime  relever  des   challenges…»   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   46  
  • 47. Se  meQre  à  la  place  du  candidat   •  Pourquoi  j’aurais  envie  de  rejoindre  ma  boite  ?   –  Donnez  un  maximum  d’exemples  dans  les  missions   •  A  quoi  ressemble  l’équipe,  l’ambiance,   l’organisaMon…  ?   •  Quel  est  le  niveau  d’exigence  ?   •  Quels  sont  les  plus  du  job  ?   •  Quelles  compétences  je  vais  acquérir  ?   •  En  quoi  ceQe  expérience  est  unique  et  apprenante  ?   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   47  
  • 48. Surprenez  !   Par  exemple,  inversez  l’ordre,  en  commençant  par  le  profil   recherché  :       •  Vous  n’êtes  plus  autocentré,  mais  tourné  vers  le  candidat   qui  du  coup  voit  directement  s’il  correspond  à  l’offre   Si  vous  en  avez  marre  de  lire  des  CV  idenMques,  dites-­‐le   clairement  !     •  N’hésitez  pas  à  interpeler  et  challenger  le  candidat  pour   qu’il  vous  propose  une  candidature  originale   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   48  
  • 49. UMlisez  la  vidéo   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   49  
  • 50. Servez  vous  des  médias  sociaux   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   50  
  • 51. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   51  
  • 52. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   52  
  • 53. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   53  
  • 54. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   54  
  • 55. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   55  
  • 56. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   56  
  • 57. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   57  
  • 58. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   58  
  • 59. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   59  
  • 60. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   60  
  • 61. L’IMAGE  EMPLOYEUR   Travailler  sa  e-­‐reputaMon   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   61  
  • 62. Pourquoi  travailler  sa  e-­‐réputaMon   employeur  ?   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   62  
  • 63. Etude  (suite)   88%   12%   Les  candidats  préparent-­‐ ils  les  entreNens  ?   Oui   Non   7%   19%   27%   31%   37%   85%   0%   10%   20%   30%   40%   50%   60%   70%   80%   90%   Facebook   infos  Google   Viadeo   LinkedIn   societe.com   Site  internet  de  l'entreprise   En  visitant  les  sites  suivants   Néanmoins  plus  de  30%  d’entre  eux  ne  trouvent  pas  les  informaNons  qu’ils  recherchent  !   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   63  
  • 64. Etude  (suite)   51%   49%   41%   40%   38%   32%   0%   10%   20%   30%   40%   50%   60%   Les  valeurs  de  l'entreprise   La  vision  des  dirigeants   L'ambiance  de  travail   le  turnover   type  de  management   la  poliNque  salariale   InformaNons  recherchées   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   64  
  • 65. Le  cycle  de  décision  actuel  du  candidat     •  30  %  des  candidats  postulent  directement  après  la  seule  visite  du  site  carrières.     •  30%  d’autres  vont  déposer  leur  candidature  après  10  itéraMons,  soit  après  avoir   consulté  à  la  fois  le  site  carrières,  les  présences  sociales,  des  blogs,  des  forums  de   discussion,  des  classements,  etc…  avant  de  postuler.     •  Les  40%  restant  postulent  généralement  après  3  à  5  itéraMons.     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   65  
  • 66. Etude  (suite)   71%   29%   L'e-­‐reputaNon  est-­‐elle  importante   dans  votre  choix  de  candidater  ?   Oui   Non   45%   55%   Décalage  entre  l’image  véhiculée  et  les   discours  tenus  lors  des  entreNens  ?   Oui   Non   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   66  
  • 67. Expérience  candidat  -­‐  Etude  (suite)   Suite   à   chaque   entreNen,   considérez-­‐vous   avoir   été   tenu   au   courant   dans   un   délai   raisonnable  (<  à  2  semaines)  ?   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   67  
  • 68. Vu  par  les  RH   Un  "impact   significaMf"  sur  la   capacité  à  asrer  les   meilleurs  talents      83  %   des  DRH   «  Une  marque  employeur  forte  réduit  les  coûts  de  recrutement  de   50  %  et  diminue  le  turnover  de  28%  »  Selon  Eda  Gultekin  –  What’s   the  Value  of  Your  Employment  Brand  ?  2011   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   68  
  • 69. CHOISIR  SES  CANDIDATS   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   69  
  • 70. LA  COMPETENCE   «  On  ne  nait  pas  compétent  mais  on  le   devient  »     La  compétence  c’est  une  combinaison  de  :   ü Connaissances   ü Savoir-­‐faire   ü Savoir-­‐être       STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   70  
  • 71. Faire  le  bon  choix   •  Etre  conscient  que  bien  invesNr  dans  les  personnes   est  plus  important  que  tout  le  reste  !   –  Passer  un  1er  appel,  un  pré-­‐entreMen   –  Détendre  le  candidat   –  Lui  faire  exposer  des  situaMons  concrètes   –  Rechercher  le  candidat  passionné   –  Suivre  son  insMnct,  se  fier  à  ses  impressions   –  Rechercher  une  personne  en  qui  on  peut  avoir  confiance   –  Ne  parlez  pas  trop,  ecoutez   –  Posez  vos  quesMons  au  maximum  au  début  de  l’entreMen   puis  laissez  le  candidat  s’exprimer   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   71  
  • 72. des  recruteurs  embauchent  les   mauvais  profils  en  connaissance  de   cause.     Et  pourtant,  pour  pourvoir  rapidement  le  poste   37%   Faire  le  bon  choix    Seuls                            de  ces  candidats  ont  les   compétences  requises  pour  le  poste  à  pourvoir  !     12%  
  • 73. ET   45%    des   entreprises   26%    des   entreprises   reçoivent   reçoivent   45%    des   entreprises   par  poste  50  à  100   candidatures   par  an   10  000     à  20  000   candidatures   Faire  le  bon  choix  
  • 74. Faire  le  bon  choix     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   74   Certains   candidats     ont  une   excellente   orientaNon   clients...   …et     d’autres     sont  de     très  bons   vendeurs.   Mais  seulement  12%  déNennent     ces  deux  compétences   37%  40%   $   12%  
  • 75. Faire  le  bon  choix     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   75   Bien  souvent,  cela  revient  à  chercher  une  aiguille   dans  une  boQe  de  foin.  
  • 76. Ce  n’est  donc  pas  surprenant   si                              des       recruteurs  ont  des     difficultés  à  trouver     les  bons  profils.         62%   Faire  le  bon  choix  
  • 77. 29%     déclarent  qu’offrir  une   expérience  posiNve     à  chaque  candidat  est  leur  plus   grand  challenge…     des   recruteurs   ET   28%     déclarent  qu’il  s’agit  plutôt   d’écarter  les  candidatures   inappropriées.   Faire  le  bon  choix  
  • 78.         Cela  démarre  toujours  avec  un  processus  de   recrutement  Inadapté…   Faire  le  bon  choix   Ils  sont  coincés  dans  le  cercle  vicieux   du  recrutement  de  masse.  
  • 79. 49%     des  recruteurs   n’ont  pas  recours  à  des  tests   d’apNtude  ou  de  personnalité.     47%   Et  seulement     Conduisent  des  entreNens     structurés.   Faire  le  bon  choix  
  • 80. 20  et  50%           57%     des  entreprises  qui   comptent  beaucoup   de  managers  de  proximité   ont  un  turnover  annuel   compris  entre     Faire  le  bon  choix  
  • 81. Faire  le  bon  choix   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   81   Un  turnover  important  a   un  impact     considérable.   Cela  nuit     à  toutes  les     parMes     prenantes.    
  • 82. Les  coûts  induits     sont  exorbitants.     pour  remplacer     un  collaborateur.  de  6  000  à  22  000  €   48%    des  recruteurs  déclarent  dépenser   Faire  le  bon  choix  
  • 83. La  pression  sur  les   managers  de  proximité   augmente.         Cela  influe  négaMvement  sur   l’ambiance  et  la  moMvaMon  des   collaborateurs   restants.   Faire  le  bon  choix  
  • 84. Les  collaborateurs  quimant  l’entreprise   peuvent  être  amenés  à  partager  leur   décepMon  avec  leur  réseau.   L’image  de  l’entreprise  va     en  pâNr. Faire  le  bon  choix  
  • 85. Et  que  vous  devrez  alors  recommencer   tout  votre  travail  depuis  le  début  ….   D’ou  l’intérêt  d’imaginer  un  processus  de   recrutement  qui  vous  permet  d’idenNfier  et   sélecNonner  les  meilleurs  profils  facilement,  et  à     moindre  coût  …   $   Faire  le  bon  choix  
  • 86. Des  collaborateurs  plus  efficaces.       Des  couts  de  recrutement   opMmisés     Des  résultats  qui  augmentent     Tout  le  monde  y  gagne   Faire  le  bon  choix  
  • 87. Voici     recommandaNons.   La  bonne  nouvelle,  c’est  que  les  recruteurs   peuvent  briser  ce  cercle  vicieux,  en   développant  un  processus  de  recrutement   opNmisé   3 Faire  le  bon  choix  
  • 88. Commencez   par   réfléchir   aux   compétences   et   aux   traits   de   personnalité   qui   sont   facteurs  de  réussite  pour  ce  poste.       Ciblez  ensuite  les  candidats  qui  correspondent  à  ce  profil.     Le  bon  compromis  est  probablement  d’associer  à  la  fois   l’orientaMon  client  et  les  compétences  commerciales.     Si   vous   recrutez   des   candidats   qui   présentent   des   prédisposiMons  au  moins  «  saMsfaisantes  »  sur  ces  deux   apMtudes,  vous  pourrez  ensuite  les  former  pour  les  faire   monter  en  compétence.     Faites  correspondre  les  amendus  du  rôle  avec  les   compétences  du  candidat.   Faire  le  bon  choix  
  • 89. Réfléchissez  aux  méthodes  d’évaluaNon  que  vous   uNlisez  -­‐  et  à  quand  vous  les  uNlisez.   2   choses   importantes   dans   le   recrutement   Écarter   les   candidatures   inappropriées   le   plus   vite   possible.     Développer  un  processus  efficace  et  fiable,  qui  puisse   être   uMlisé   partout,   afin   que   vos   managers   locaux   puissent  recruter  mieux  et  plus  rapidement.     ObjecNvité  et  homogénéité   2 Faire  le  bon  choix  
  • 90. Assurez-­‐vous  que  le  processus  de  recrutement  soit   moNvant  pour  les  candidats.   Le   recrutement   est   un   processus   d’évicNon,  autant  que  de  sélecNon.     Donner   un   feedback   aux   candidats   leur   permet   de   sorMr   de   ceQe   expérience   avec   quelque   chose   d’enrichissant.   Cela   les   aide   à   trouver   un   poste   adapté  dans  le  futur,  et  cela  renforce  votre  marque   employeur.       Dans   la   plupart   des   cas   vos   candidats   sont   aussi   vos   clients.   Considérez   les   donc  comme  vos  clients.   3 Faire  le  bon  choix  
  • 91. COMMENT  FAIRE  POUR  OBTENIR  UN   ENGAGEMENT  DES  COLLABORATEURS?     •  Le  contenu  du  poste  occupé   •  L’autonomie   •  Le  développement  des  compétences   •  La  mobilité   •  L’ambiance  de  travail   •  La  rémunéraMon   •  La  qualité  du  management   •  Les  condiMons  de  travail   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   91  
  • 92. TABLEAU  DE  BORD  ET  INDICATEURS  RH   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   92  
  • 93. Tableau  de  bord/indicateurs  RH   •  Votre  tableau  de  bord  au  niveau  de  vos   ressources  humaines  devrait  comporter  plusieurs   dimensions  pour  pouvoir  afficher  différents   indicateurs  de  performance  :   •  par  employé   •  par  année   •  Par  service   •  par  experMse   •  par  région  (si  plusieurs  régions)   •  par  filiale  (si  plusieurs  filiales)   •  par  sexe   •  etc.   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   93  
  • 94. Indicateurs  de  performance  au  niveau   des  ressources  humaines     •  Revenus   •  Revenu  par  employé  ou  par  FTE  (voir  note  ci-­‐bas)   •  Profit  par  employé   •  ROI  par  employé   •  Valeur  ajoutée  par  employé   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   94        
  • 95. Indicateurs  de  performance  au  niveau   des  ressources  humaines     •  Coûts  indirects   •  Coût  de  loyer  par  employé   •  Coût  de  repas  et  frais  de  représentaMon  par   employé   •  Coût  des  comptes  de  dépenses  par  employé   •  Coût  de  recrutement  par  employé   •  Coût  des  services  de  communicaMon  par  employé   (téléphone,  internet,  etc.)   •  Coût  du  matériel/équipement  par  employé   (ordinateur,  etc.)   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   95        
  • 96. Indicateurs  de  performance  au  niveau   des  ressources  humaines     •  Coûts  directs   •  Coût  des  salaires  total   •  Coût  des  salaires  par  employé   •  Coût  des  employés  à  temps  plein  en  %  des  revenus   •  Coût  des  employés  à  temps  parMel  en  %  des  revenus   •  Bonus  versés,  en  %  du  salaire  total   •  %  des  avantages  sociaux  par  employé   •  Coût  du  «  surtemps  »  par  employé  en  $  et  en  %  du   salaire   •  Coûts  des  employés  vs  coûts  totaux   •  Coûts  variables  vs  coûts  fixes   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   96        
  • 97. Indicateurs  de  performance  au  niveau   des  ressources  humaines     •  Données  opéraMonnelles   •  Nombre  total  d’employés   •  Nombre  de  jours  d’absence  par  employé   •  Taux  de  roulement  du  personnel   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   97        
  • 98. Indicateurs  de  performance  au  niveau   des  ressources  humaines     •  QualificaMon  des  ressources   •  %  d’employés  avec  des  diplômes  (et  catégories  de   diplômes)   •  Âge  moyen  des  employés   •  RaMo  employés  vs  contractuels  (nombre  et  coût)   •  %  des  employés  syndiqués   •  %  des  employés  femmes  vs  hommes   •  %  des  employés  qui  représentent  des  minorités   •  %  employés  à  temps  parMel   •  %  des  employés  qui  sont  contractuels   •  %  de  saMsfacMon  des  employés   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   98        
  • 99. LA  G.P.E.C  :  GESTION  PRÉVISIONNELLE   DES  EMPLOIS  ET  DES  COMPÉTENCES   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   99  
  • 100. Quelles  sont   nos   compétences   aujourd’hui   Est  ce  que  nos   compétences   correspondent   à  nos  besoins   Comment   mieux  les   employer  pour   augmenter  la   valeur  de   l’entreprise   Quelles   compétences   pour  demain  ?   A  quoi  répond  la  GPEC  ?     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   100  
  • 101. Passer  d’une  logique  de   qualificaMon  à  une  logique  de   compétence   QualificaNon  :  «  apprécia&on,  sur   une  grille  hiérarchique,  de  la   valeur  professionnelle  d’un   salarié,  en  fonc&on  de  sa   forma&on  ini&ale,  de  son   expérience  professionnelle,  de  la   nature  de  son  travail  et  de  son   niveau  de   responsabilité  »  (Schwartz,  1998)   La  compétence     ou  la  prise  en  compte  du   travail  réel   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   101  
  • 102. NoMon  d’emploi   Emploi     Ensemble  théorique  de     postes  de  travail     similaires,  ou     présentant  un  fort     degré  de  proximité.     MéNer     Ensemble  cohérent     d’acMvités  visant  à     remplir  une  foncMon     idenMfiée,  qui  n’est  pas     propre  à  l’entreprise.     On  parle  aussi  de     profession.     Poste     SituaMon    individuelle    de     travail,    à    un    moment     précis,    dans    un    lieu     déterminé     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   102  
  • 103. La    cartographie    des    emplois    est    une    liste    des    emplois,    regroupés    en     famille    (producMon,  logisMque,  maintenance,  commerciale,…).     Un  emploi  se  définit  classiquement  par  :     •  La  mission  qu’il  remplit  :  elle  indique  le  service  aQendu  de  l’emploi,  sa   contribuMon.  Elle  peut  être  décomposée  en  plusieurs  foncMons     •  Les  différentes  acMvités  relaMves  à  chacune  de  ces  missions/foncMons       •  Un  descripMf  plus  précis  des  tâches  que  recouvrent  chaque  acMvité     •  Les  condiMons  d’exercice  de  l’emploi.       A  chaque  emploi  sont  aQachées  des  compétences,  réparMes  par  nature  (cf.  la   noMon  de  compétences).    La    compilaMon    des    fiches    emplois    comprenant    la     descripMon    des  compétences  aQachées  à  l’emploi  est  le  référenMel  emplois-­‐ compétences  de  l’entreprise.         Cartographier  les  emplois   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   103  
  • 104. La  compétence     «    C’est  la  capacité  à  uMliser,  mobiliser,  transférer  un  ou  plusieurs   savoirs,  savoir-­‐faire,  savoir-­‐être  dans  le  but  de  produire  le  résultat   aQendu  »     Enjeux  du  management  par  les  compétences:   •  Valoriser  l’Homme  au  travail   •  MoMver  et  impliquer  des  salariés   •  Redonner  du  sens  aux  acMvités  de  travail   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   104  
  • 105. IdenMficaMon   Compétences   actuelles    des   salariés   Performance  de  l’entreprise   Développement  de  l’entreprise   Compétences   nécessaires   aujourd’hui  à   l’entreprise   La  gesMon  des  compétences   Compétences   futures   nécessaires  à   l’entreprise   Analyses  des  écarts  et  adéquaMons   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   105  
  • 106. Les  enjeux   •  Enjeux  économiques  (s’adapter   aux  évoluMons  des  marchés,  aux   évoluMons  techniques,   technologiques…)   •  Enjeux  de  qualité   •  Enjeux  sociaux  (maintenir  les   salariés  dans  l’emploi,  développer   leur  employabilité,  développer   l’aQracMvité  de  l’entreprise…)   •  Enjeux  liés  aux  condiMons  de   travail   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   106  
  • 107. L’intérêt  de  la  mise  en  place  d’une   GPEC   La  GPEC  apporte  des  réponses  concrètes  à  :   •  Comment  implanter  de  nouveaux  ouMls,  de   nouvelles  technologies,  de  nouvelles  procédures  de   travail  ?   •  Comment  professionnaliser  et  valoriser   l’encadrement  de  proximité  ?   •   Comment  développer  les  compétences  autrement   que  par  la  formaMon  ?   •  Comment  transférer  des  compétences  avant  le   départ  en  retraite  de  salariés?   •   …     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   107  
  • 108. Mise  en  œuvre  de  la  GPEC     Qui  est  concerné  ?   •   Toutes  les  entreprises   Quelle  que  soit  l’entreprise,  la  GPEC  doit  :   •  Être  abordée  par  étapes  et  échelonnée  dans  le  temps   •  S’adapter  à  la  taille  de  l’entreprise,  son  statut,  son  histoire,  sa   culture   •  Être  concrète,  opéraMonnelle  et  répondre  à  des   problémaMques  quoMdiennes   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   108  
  • 109. Mise  en  œuvre  de  la  GPEC   •  Un  VÉRITABLE  invesMssement  dans  le   temps  qui  permet  :   -­‐  De  réaliser  un  état  des  lieux  des   ressources  en  présence   -­‐  De  se  doter  des  moyens  uMles  pour   mieux  foncMonner   -­‐  D’anMciper   -­‐  De  prendre  conscience  de  la  valeur  du   capital  humain  de  l’entreprise  et  de  le   faire  frucMfier   -­‐  De  privilégier  le  dialogue  social   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   109  
  • 110. 1-­‐  S’interroger  sur  les  enjeux  :   son  sens  et  sa  finalité,  les   résultats  et  gains  aQendus,  les   condiMons  de  réussite,  les   limites  ou  les  risques  afférents   2-­‐  Faire  un  état  des  lieux  :  sur   les  méMers,  l’environnement,   l’organisaMon,  le   management,  la  gesMon  des   emplois  et  des  compétences,   le  système  de  reconnaissance,   etc.  pour  idenMfier  les  axes  de   progrès     3-­‐  Définir  les  objecNfs  de   travail  précis  et  en  nombre   restreint  pour  pouvoir  les   suivre  dans  la  durée   4-­‐  Elaborer  un  plan  d’acNon   pour  construire  des  réponses   adaptées  aux  enjeux  de   l’entreprise  et  des  salariés   5-­‐  Memre  en  œuvre,  suivre  et   évaluer  les  acMons  pour   maitriser  leurs  impacts   économiques  et  sociaux   Mise  en  œuvre  de  la  GPEC  :  Les  étapes   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   110  
  • 111. Mise  en  œuvre  de  la  GPEC  :  IMPORTANT       •  Communiquer  sur  les  enjeux  de  la  démarche,  associer  l’ensemble  des   collaborateurs  et  viser  une  démarche  parMcipaMve   •  Impliquer  l’encadrement  de  proximité  et  les  représentants  du  personnel  du  début   à  la  fin  de  la  démarche   •  Se  concentrer  sur  les  grandes  tendances  d’évoluMon,  sur  les  méMers  prioritaires   •  Faire  du  sur-­‐mesure  et  du  pas  à  pas   •  Capitaliser  les  ouMls  déjà  existants  dans  l’entreprise   •  S’appuyer  sur  des  ouMls  RH  simples   •  MeQre  en  mouvement  les  salariés  sur  des  acMons  de  développement  des   compétences  personnalisées   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   111  
  • 112. Conclusion  GPEC   «  La  GesMon  prévisionnelle  de   l’emploi  et  des  compétences   (GPEC)  est  une  gesMon  anMcipaMve   et  prévenMve  des  ressources   humaines,  en  foncMon  des   contraintes  de  l’environnement  et   des  choix  stratégiques  de   l’entreprise  »   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   112  
  • 113. RSE  (RESPONSABILITÉ  SOCIÉTALE  DES   ENTREPRISES)       STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   113  
  • 114. Qu’est  ce  que  la  R.S.E.  ?     La  thémaMque  de  la  Responsabilité  Sociale  des  Entreprises  (RSE)  a   émergé  aux  Etats-­‐Unis  dans  les  années  1950  et  seulement  depuis   quelques  années  en  Europe     Ce  n’est  pas  un  effet  de  mode    !   C’est  une  noMon  qui  s’enracine  poussée  par  un  nouveau  mouvement  qui  produit   des  effets  dans  les  praMques  de  management  des  entreprises   Le  champ  de  la  RSE  vaste  :  tout  ou  presque  peut  relever  de  la  RSE.  NoMon  de  RSE   et  de  performance  organisaMonnelle  ne  semblent  a  priori  pas  avoir  de  lien  entre   elles,  dans  la  praMque  c’est  tout  le  contraire       114   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 115. Le  volet  social  de  la  RSE  est  diversement  traité  selon  les  pays,   autorisant  une  grande  variété  de  praMques       Les  Entreprises  françaises  ont  pendant  quelques  temps  accusé   un  retard  dans  la  façon  dont  elles  appréhendaient  la  RSE,   réduisant  souvent  leurs  acMons  à  la  formaMon         Elles  s’impliquent  aujourd’hui  de  manière  plus  large,  sous  la   pression  de  la  loi,  des  ONG,  des  médias,  des  organismes   régulateurs  mais  aussi,  et  surtout,  parce  qu’elles  sont   conscientes  que  la  RSE  est  un  levier  de  performance.   115   Qu’est  ce  que  la  R.S.E.  ?     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 116. Quelques  repères…   La  RSE  fait  irrupMon  dès  les  années1970  ,  avec  les  scandales  affectant  des  grands  groupes  en   Angleterre  et  aux  USA  ,  des  noMons  de  gouvernance  d’entreprise,  de  développement  durable,   d’invesMssement  socialement  responsable  et  de  RSE,  qui  ont  bouleversés  les  rapports  entre   économie  et  entreprise,  d’une  part,  entre  économie  et  société  d’autre  part     Années  1980  :  évoluMon  vers  un  modèle  conceptuel  reposant  sur  3  dimensions  essenMelles  :   •  Les  principes  de  responsabilité  sociale   •  La  manière  dont  l’entreprise  met  ses  principes  en  praMque  (sensibilité  sociale)   •  Les  valeurs  sociétales  qu’elle  porte       «  En  moins  de  10  ans,  la  RSE  est  passée  du  statut  d’une   démarche  éthique,  défensive  et  déclaraNve  à  celui  d’une   nouvelle  discipline  du  management  à  vocaNon  proacNve  »   116   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 117. Une  démarche  stratégique  à  travers  la   créaMon  de  valeur  durable   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   117  
  • 118. Le  concept  de  RSE     RSE  définie  par  des  chercheurs,  des  insMtuMons  et  des  managers  :     Au  niveau  des  insNtuNons,  la  Commission  des  Communautés  Européennes   (2002)  définit  la  RSE  comme  «  l’intégra&on  volontaire  par  les  entreprises  de   préoccupa&ons  sociales  et  environnementales  à  leurs  ac&vités  commerciales   et  leurs  rela&ons  avec  leurs  par&es  prenantes.  La  principale  fonc&on  d’une   entreprise  est  de  créer  de  la  valeur  en  produisant  des  biens  et  des  services   demandés  par  la  Société,  dégageant  ainsi  des  bénéfices  pour  ses   propriétaires  et  ac&onnaires,  tout  en  contribuant  au  bien-­‐être  de  la  société,   en  par&culier  au  travers  d’un  processus  con&nu  de  créa&on  d’emplois  »       •  Le  ministère  du  développement  durable  définit  la  RSE  comme  «  la   contribuMon  des  entreprises  aux  enjeux  du  développement  durable  »         118   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 119. Le  concept  de  RSE     Au  niveau  des  entreprises  :     •  Tantôt  il  est  quesMon  d’éthique,  tantôt  d’entreprise  citoyenne,   tantôt  de  développement  durable,  tantôt  de  comportement   sociétal,  tantôt  de  civisme…     •  La  définiMon  donnée  par  François  Lemarchand,  PDG  de  nature  et   Découverte  :     «  Développer  notre  entreprise  sur  une  base  durable  et   profitable  en  préservant  l’équilibre  entre  les  aspira&ons   de  nos  clients,  de  nos  équipes,  de  nos  fournisseurs  et  de   nos  ac&onnaires  afin  de  contribuer  posi&vement  à  la   société  dans  laquelle  nous  vivons  »       119   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 120. Les  différences  observées  entre  les  définiMons  et  les   approches  autour  de  la  RSE  laissent  entrevoir  le  passage   d’une  obligaMon  légale  supplémentaire  à  une  intégraMon   volontaire,  la  RSE  n’étant  plus  simplement  la  recherche   du  compromis  entre  les  impéraMfs  économiques  et  les   obligaMons  sociétales  mais  bien  l’occasion  de   reconsidérer  le  concept  de  performance  de  façon   globale.       Cela  traduit  une  vision  partenariale  de  la  performance  et   de  la  réparNNon  des  gains  au  profit  des  différentes   parNes  prenantes  à  l’organisaNon.     120   Le  concept  de  RSE     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 121. Théories  de  la  RSE     On  peut  disMnguer  4  grandes  théories  de  la  RSE  :   •  La  théorie  instrumentale  :  la  RSE  est  un  ouMl  stratégique   au  service  de  la  performance   •  La  théorie  poliMque  :  la  RSE  exprime  les  relaMons  de   pouvoir  entre  l’entreprise  et  la  société   •  La  théorie  éthique  :  la  RSE  reflète  les  valeurs  de  la  société   •  La  théorie  intégraMve  :  le  concept  de  RSE  exprime  et   traduit  l’interdépendance  entre  l’entreprise  et  la  société   121   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 122. Les  enjeux  de  la  RSE  pour   l’entreprise   Selon  les  experts,  la  RSE  a  pour  finalité  le  développement  durable  des   entreprises       5  raisons  pour  lesquelles  elle  est  non  seulement  uMle  mais  incontournable  :   •  Les  consommateurs,  les  clients  et  les  invesMsseurs  la   demandent,  voir  l’exigent  ;   •  La  RSE  parMcipe  à  construire  le  capital  de  la  marque  ;   •  La  RSE  permet  d’asrer  et  de  fidéliser  les  talents  ;   •  La  RSE  a  du  sens  sur  un  plan  financier  ;   •  La  RSE  est  l’une  des  réponses  à  la  crise  ;   122   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 123. ThémaMques  et  approches  de  la  RSE  (ClassificaMon  de  l’Observatoire  sur  la  Responsabilité  Sociale  des  Entreprises(ORSE)   1.  La  thémaMque  éthique  :  appliquer  ses  convicMons  éthiques  à  son  invesMssement     2.  La  thémaMque  Environnementale  :  sélecMonner  les  entreprises  sur  la  base  de  leur   performance  environnementale   3.  La  thémaMque  Sociale  :  sélecMonner  les  entreprises  sur  la  base  de  la  qualité  de  leur   poliMque  sociale  et  du  respect  des  Droits  de  l’Homme   4.  La  thémaMque  Citoyenne  :  centrée  autour  de  la  noMon  de  communauté,  elle  accorde   beaucoup  d’importance  aux  poliMques  de  non  discriminaMon  ou  de  mécénat   5.  La  thémaMque  du  Développement  Durable  :  les  entreprises  ayant  de  bonnes   performances  dans  les  3  secteurs  de  la  responsabilité  sociale,  environnementale  et   économique   6.  La  thémaMque  des  des  ParMes  prenantes  :  centrée  sur  le  dialogue  avec  les  salariés  et   leurs  représentants,  les  acMonnaires,  les  clients,  les  fournisseurs  et  la  société  civile   (ONG,  relais  sociaux,  territoires,  relais  d’opinions)   7.  La  thémaMque  financière  :  prise  en  compte  des  critères  sociétaux  dans  l’évaluaMon  de   l’entreprise  afin  de  mieux  cerner  la  valeur  réelle  de  l’entreprise  (portefeuilles  plus   rentables  que  les  portefeuilles  classiques).     123   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 124. ThémaMques  Iso  9600     STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   124  
  • 125. ModélisaMon  de  la  RSE    :  gesMon   et  enjeux  de  son  évaluaMon   «  Prendre  en  compte  sa  responsabilité  vis-­‐à-­‐vis  de  la  société,  vouloir  agir  dans   l’intérêt  social  et  sociétal  de  la  communauté…  »  :  Enjeux  impossibles  à  aQeindre  sans  un   changement  profond  au  sein  de  l’entreprise  qui  l’amène  à  s’interroger  dans  le  champ  du  contrôle  de   gesMon     Pour  mesurer  et  piloter  efficacement  la  performance,  il  s’agit  de  trouver  les  moyens  de  disposer   d’informaNon  non  financière  :  la  GRI  (Global  ReporMng  IniMaMve  )       «  MeDre  en  place  un  système  de  management  adéquat  et  compléter  le   système  d’informa&on  afin  de  suivre  régulièrement  l’évolu&on  des   indicateurs  de  performance  globale  et  faire  en  sorte  que  ceDe  nouvelle   contrainte  devienne  un  nouvel  ou&l  de  pilotage  pour  l’entreprise  et  ce,   selon  une  logique  d’améliora&on  con&nue  »       Le  rapport  RSE  est  conçu  comme  un  nouveau  tableau  de  bord  de  l’acMvité  de   l’entreprise  et  fournit  des  informaMons  cruciales  sur  la  performance  globale   125   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 126. PraMques  et  indicateurs  de  la  RSE   Synthèse  de  praMques  sociales  recommandées  aux  managers  dans  les   principaux  guides  visant  à  rendre  le  dirigeant  proacMf  en  maMère  de  RSE  :     •  Réalités  des  préoccupaMons  sociales  (existence  d’une  foncMon  RH  dans   l’organigramme)   •  Souci  d’informer  sur  les  projets,  les  enjeux  et  les  résultats  de  l’entreprise   (livret  d’accueil,  procédures  d’intégraMon  du  nouveau  salarié,  réunion   d’informaMon  et  d’échange  avec  le  personnel)   •  Développer  la  formaMon  (bilans  de  compétences,  acMons  de  formaMon,   acMons  de  promoMon  interne  par  la  formaMon)   •  Améliorer  les  condiMons  de  travail  (flexibilité  du  temps  de  travail,  luQe   contre  le  bruit  et  autres  nuisances,  formaMons  au  secourisme,  acMons  de   sensibilisaMon  aux  risques,  affichage  des  procédures  sur  les  postes  à  risque)   •  Développer  une  poliMque  salariale  (primes  ou  intéressement  aux  résultats,   renforcement  du  régime  de  prévoyance  entreprise,  existence  d’une   mutuelle  santé,  disposiMf  retraite  au-­‐delà  des  obligaMons  légales)   126   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 127. Comment  les  entreprises  saisissent-­‐elles  le   concept  de  RSE  au  plan  social  ?   •  Les  praMques  RH  se  traduisent  par  une  grande  disparité  et  un  développement   Mmide  :  Etude  auprès  de  140  grandes  entreprises  s’est  intéressée  aux  raisons  qui   poussent  les  managers  à  iniMer  une  démarche  de  développement  durable  :   •  Malgré  la  difficulté  que  ressentent  les  dirigeants  à  faire  le  lien  entre  la  durabilité  et   leurs  acMvités  :    70  %  d’entre  eux  mènent  des  acMons  en  maMère  de  RSE   127   Recherche  d'une  amélioraNon  de  l'image   Recherche  d'avantages  concurrenNels   RéducNon  des  coûts   Alignement  sur  la  tendance  générale   Engagement  de  la  direcNon   Demande  des  clients   90%   75%   73%   62%   58%   57%   MoNvaNons  des  entreprises  pour  iniNer  une  démarche   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 128. 128   Absence  d'intérêt  évident   Manque  d'intérêt  des  acNonnaires   Manque  d'intérêt  de  la  direcNon   Difficulté  à  en  mesurer  l'effet   Absence  de  contraintes  légales   82%   62%   53%   47%   41%   5  premières  raisons  invoquées  pour  ne  pas  iniNer  de   démarche   Programmes  de  prévenNondes  polluNons   Programmes  de  gesNon  de  l'environnement   Bénévolat  des  employés   ImplicaNon  de  l'entreprise  dans  la  communauté   AcNons  philanthropiques   91%   88%   77%   74%   L'étude  montre  encore  que  les  acNons  menées  pour  l'Environnement  et  vers  la   société  semblent  prépondérantes.  Elles  se  traduisent  par  :   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 129. La  montée  des  enjeux  sociaux   •  Le  Repor&ng  social  s’améliore  et  en  France,  la  moiMé  des  indicateurs  prescrits  sont   renseignés.  Ce  ReporMng  est  devenu  un  enjeu  pour  la  qualité  du  dialogue.     •  La  lecture  des  Rapports  RSE  des  entreprises  permet  de  vérifier  la  disparité  des   praMques  RSE,  notamment  sur  le  volet  social   •  Une  enquête  de  la  Sofres    rappelle  l’importance  du  social  dans  la  percepMon  de  la   RSE  :   129   Refus  de  travailler  avec  les  enfants  du  Mers-­‐monde   Bien  traiter  les  salariés   Informer  les  consommateurs  quand  un  produit  présente  des   risques   Interdire  les  discriminaMons  raciales   Développer  l'employabilité  des  salariés  de  l'entreprise   79%   65%   51%   41%   40%   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 130. STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS   130  
  • 131. Conclusion  RSE   Une  très  grande  hétérogénéité  des  praMques  en  maMère  RSE  :     «  La  richesse  du  concept  de  RSE  permet  des  interprétaNons  mulNples  et  par   conséquent,  une  grande  diversité  d’acNons  »     Tous  les  managers  n’ont  pas  la  même  percepMon  de  ce  que  recouvre  la  RSE,   ce  qui  explique  les  débats  et  les  conflits  d’intérêt  autour  du  concept   En  France,  le  volet  social  de  la  RSE  prend  une  place  de  plus  en  plus   significaMve  aux  yeux  du  grand  public     Les  organisaMons  ont  pris  aujourd’hui  la  mesure  du  défi  social  :   «  les  comportements  socialement  responsables  s’affichent  plus  clairement,   les  bonnes  praNques  sont  citées  et  récompensées  et  l’exemplarité  semble   payer  »     131   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 132. Les  Dirigeants,  toujours  «  unanimes  »  pour  dire  leur  aQachement  au  facteur   humain,  leur  adhésion  aux  valeurs  de  dignité,  d’égalité  et  de  solidarité,   peuvent  en  afficher  des  preuves  dans  les  Rapports  RSE   Ce  mouvement  RSE  force  les  décideurs  à  s’interroger  sur  les  praMques   sociales,  sur  la  finalité  réelle  de  l’entreprise,  sur  la  tension  entre   l’économique  et  le  social,  sur  la  légiMmité  des  décisions  et  des  acMons   La  RSE  est  devenue  pour  certains  un  référent  social  envahissant,  produisant   des  ouMls  dont  on  fait  un  usage  abusif  :  il  faut  aujourd’hui  passer  de   l’invenMon  conceptuelle  à  une  véritable  innovaMon  sociale     «  Ainsi,  la  RSE  induit  un  espace  de  dialogue  et  d’échanges  :  la  gesNon  des   ressources  humaines  peut  faire  émerger  un  modèle  social  de  type   conciliateur  :  elle  est  condamnée  à  l’invenNon  et  à  l’innovaNon  »     132   Conclusion  RSE   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS  
  • 133. Elle  permet  d’anMciper  les  contraintes  ou   prévenir  les  risques  (sociaux,  écologiques,   juridiques),  de  réduire  les  coûts  liés  à  la   consommaMon  de  certaines  ressources,   d’augmenter  son  niveau  de  qualité  de   service,  se  différencier  dans  son  offre  sur  le   marché  et  d’améliorer  sa  notoriété…   «  Les  entreprises  ne  prennent  qu’un  risque  :   celui  d’augmenter  globalement  leur   performance  économique  et  financière  »     133   La  RSE  une  opportunité   STRATÉGIE  RH  –  IFAG  RÉUNION  –  AVRIL   JUIN  2016  –  RÉMY  EXELMANS  –  TOUS   DROITS  RÉSERVÉS