Le document présente une étude sur l'externalisation des activités logistiques au sein des entreprises de Tanger, soulignant différents modèles et stratégies d'externalisation. Il explore les impacts de l'externalisation sur la productivité, la qualité des services, et la satisfaction client, ainsi que les critères de sélection et de gestion des fournisseurs. Les résultats d'une enquête sur quarante entreprises montrent que l'externalisation est davantage pratiquée pour les activités moins complexes et stratégiques.

1. Université Abdelmalek Esaadi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion –Tanger
Master de recherche : Sciences de gestion
L’externalisation
des activités
logistiques
Réalisé par :
Hajar EL GUERI
Rajae EL MOUSTAOUI
Hanae GUENOUNI
Demandé par : Mr. Benbba
Année universitaire 2013-2014

2. 1

3. 2
L’opérationnalisation de la chaîne logistique
L’externalisation de la chaîne logistique
Cas pratique d’externalisation : Entreprises sur Tanger

4. 3

5. Amélioration de la
productivité avec un
impact sur l’utilisation
des actifs
Amélioration
de la qualité
des services et
la satisfaction
client
Optimisation des
coûts et des
délais
Création
des stock
4

6. GCL
Culture Organisation SI
5

7. 3 classes :
Décisions
stratégiques
Décisions
tactiques
Décision
opérationnelles
- Choix des
fournisseurs
Partenariat
- Localisation des
sites
- Choix du mode de
transport
- Plan de production
- Affectation client
- Allocation produit
- Ordonnancement de
la production
- Organisation des
tournées
Calcul des quantités
et productions
- Calcul des instants
de production
6

8. « L’externalisation (impartition au Québec /
outsourcing en anglais) est la délégation d’une
fonction secondaire à un prestataire extérieur»
P. Pinçon (2004)
« L’externalisation d’une activité peut prendre plusieurs
formes allant de la simple sous-traitance à
l’Impartition […]. On parle d’Impartition lorsqu’une
entreprise décide de faire-faire plutôt que de faire elle-
même, pour allouer ces ressources à une activité plus
rentable ou correspondant mieux à ses orientations
stratégiques, tout en établissant une relation
partenariale avec son fournisseur » Y. Tessier
7

9. L’externalisation des activités peut se faire de
trois manières :
• collaboration dans
l’accomplissement
de la prestation
avec une structure
externe
Co-
entreprise
• Suite à une
délégation
contractuelle
complexe
Impartition
• Sous forme de
délégation
contractuelle
simple
Sous-
traitance
8

10. La différence entre les trois concepts peuvent
être ainsi :
• Recourir à un prestataire externe pour
réaliser certaines activités effectuées à
l’interne.
Co-
entreprise
• La démarche visant à confier à un
prestataire externe une activité interne.Impartition
• Mode d’organisation par lequel un
donneur d’ordre charge un fournisseur de
la réalisation d’une pièce ou composant ou
produit.
Sous-
traitance 9

11. Niveaux
de la sous-
traitance
Sous-
traitance de
capacité
Sous-
traitance
d’économie
Sous-
traitance de
spécialité
10

12. La matrice dégage les particularités de chacune des choix :
Critères Externalisation Impartition Sous-traitance
Contenu
Délégation
contractuelle d’une
activité à un
prestataire.
Délégation d’une
activité à un prestataire
couvrant plusieurs
activités. Elle peut
couvrir une nouvelle
activité.
Production d’une
partie de l’activité
impartie.
Acteurs
Outsourcer /
Outsourced
Différentes
appellations de
l’externalisation et de
la sous-traitance.
Donneur d’ordre /
sous-traitant
Horizon Long terme Moyen à long terme Court terme
11

13. Critères Externalisation Impartition Sous-traitance
Niveau d’autorité
Contrepartie
(réalisation et/ou
conception de la
prestation par les deux
parties)
Coproduction
(réalisation et/ou
conception de la
prestation par les deux
parties)
Autonomie totale du
donneur d’ordre dans la
réalisation de la
prestation.
Formes
Coentreprise,
impartition, sous-
traitance
Association stratégique
entre entreprises
indépendantes
De capacité,
d’économie, de
spécialité
Niveau de
complexité
contractuelle
Très complexe Complexe Simple
L’approche canadienne de M. Beaulieu d’HEC Montréal
La matrice dégage les particularités de chacune des choix :
12

14. Modèles de gestion de l’externalisation proposé par M. Beaulieu
13

15. On distingue trois
niveaux
d’externalisation
L’externalisation
technique
L’externalisation
organisationnelle
L’externalisation
conceptuelle
14

16.  L’externalisation technique :Elle consiste pour les entreprises
à sous traiter des opérations logistiques, précises clairement
définies et à caractère technique.
 L’externalisation organisationnelle : Elle consiste à déléguer
un ensemble cohérent d’opérations logistiques.
 L’externalisation conceptuelle :Elle consiste à acheter à un
partenaire une fonctionnalité « clés-en-main » sans chercher
à concevoir comment elle est obtenue.
15

17. Il existe trois
formes de
gouvernance
Le marché
La hiérarchie
Les formes hybrides
16

18.  Le marché est la première forme de gouvernance. Il repose sur la
conclusion de contrats « complets » à faible durée et qui portent
sur des échanges moins complexes entre les parties prenantes.
 La hiérarchie : par opposition au marché, variable de socialisation
de la gouvernance, la hiérarchie l’individualise totalement. Les
engagements matérialisés par des contrats à long terme ne peuvent
pas être complets.
 Les Formes Hybrides représentent la situation médiane entre le
marché et la hiérarchie.
17

19. 1 Les apports de la théorie d’agence
Les précurseurs de la théorie d’agence restent, comme nous l’avons signalé, Jensen et Meckling.
Ces deux pionniers ont œuvré pour démontrer l’efficacité des formes organisationnelles à travers la théorie d’agence.
Ils proposaient que l’économie contemporaine soit construite sur le principe qu'il n'y a au sein de la firme que des
rapports libres contractuels et qu'il n'y a pas lieu d'opposer la firme au marché puisqu'elle n'est pas très différente de ce
dernier.
La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé comme un
contrat commercial.
On parle de relation d'agence quand une entreprise ou une personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers, Jensen
et Meckling définissent une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un
agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à
l'agent. La théorie de l'agence envisage la possibilité d'une divergence entre le principal et l'agent et part du principe
que l'agent dispose d'informations que ne possède pas le principal.
Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, actionnaires, et les
dirigeants de l’entreprise, les managers, Les différents travaux présentés convergent tous vers l’idée que l'entreprise a
une dimension contractuelle fondamentale à gérer puisque les acteurs peuvent avoir des intérêts divergents. Pour
autant, la firme doit aussi produire des richesses et innover dans une perspective de compétitivité.
18

20. L’agent agit dans l’intérêt du principal tout en tentant de maximiser sa
profitabilité personnelle :
2 Les conditions d’une relation d’agence
Le schéma illustre l’équilibrage de la relation principal- agent
19

21. 2 Les conditions d’une relation d’agence
20
Conditions
L’observabilité et
l’asymétrie
informationnelle
Couts de
surveillance
Coûts risiduels
Coûts
d’obligation
L’incertitude

22. Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003)
Un modèle de management du processus d’externalisation composé
de quatre étapes :
21

23. Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003)
Un schéma global présenté en détail chaque étape.
22

24. 1 Benchmarking interne :
Il s’agit d’une étape logique et
primordiale. L’entreprise doit définir ses
potentialités internes pour identifier les
activités externalisables et organiser la
relation d’agence entre les parties
prenantes dans le processus
d’externalisation.
23

25. 1 Benchmarking interne :
a) L’évaluation du métier de base : core competencies evaluation
Selon le modèle diamant de M. Porter
(Porter’s Diamond), une activité ou un
savoir faire ne peut constituer un avantage
concurrentiel que si elle est très
difficilement imitable ou utilisant des
facteurs inaccessibles par la concurrence.
Dans cette optique, l’entreprise doit définir
ses centres de compétence constituant son
cheval de bataille face à ses rivaux.
24

26. 1 Benchmarking interne
b) L’identification des processus externalisables
L’arbitrage Coût dans l’externalisation
Les coûts de marchandage (bargaining costs)
Les coûts de surveillance de l’exécution de la
prestation (monitoring costs)
Les coûts du marché (market costs)
Les coûts de la réinternalisation (costs of outsourcing
obstruction)
27

27. 1 Benchmarking interne
c) Le type de la relation principal/ agent
28

28. 2 Benchmarking externe
Plusieurs
possibilités
s’offrent à
ce dernier
Un seul
fournisseurPlusieurs
fournisseurs
indépendants
Plusieurs
fournisseurs
représentés
par un seul
coordinateur
La tâche principale du benchmarking externe consiste à évaluer
les fournisseurs potentiels de la prestation demandée par le
principal. 29

29. 3 La négociation du contrat
Une fois le (ou les) fournisseur (s) a été sélectionné, les termes du contrat sont
négociés et formalisés. A signaler que le succès de l’externalisation n’est pas
forcément le résultat du respect inconditionné du contrat.
En effet, il est souhaitable que les deux parties envisagent une marge de
flexibilité pour garantir la réussite de la prestation.
Par contre, certaines conditions doivent constituer un noyau dur du contrat, tels
que la nature de la relation, sa durée, les objectifs à atteindre, la batterie de
mesures d’évaluation ainsi que les recours juridiques en cas de litige.
30

30. Les deux
principales
activités sont
à clarifier à ce
niveau
L’évolution
temporelle de la
prestation
Le management
proprement dit
de
l’externalisation.
31

31. 1 L’évolution de la prestation dans le temps :
Pour contrôler l’efficacité de la réalisation de la prestation dans le temps, les
managers utilisent le plus souvent les indexes SLA (Service Level Agreement).
Il s’agit de références, généralement chiffrées, des indicateurs d’activité du
processus externalisé (exemple : quantités à produire, coûts réduits….).
32

32. 2 Le management du processus d’externalisation : test bench
33

33. Cas pratique : Entreprises
sur Tanger
34

34. 35

35. Choix entre
Internalisation et
Externalisation
La multiplicité des
activités que
l’entreprise réalise
La complexité des
activités de
l’entreprise
36

36. 37

37. L’étude sur les
quarante entreprises
a été réalisée
moyennant un
questionnaire semi
directif administré
quasiment par des
entretiens de face à
face
38

38. Le questionnaire comprend 72 questions
réparties entre 4 volets fondamentaux :
Informations
générales (17
questions)
Organisation et
stratégie
logistiques (25
questions)
Processus
logistiques
opérationnels
(15 questions)
Management
de
l’externalisation
(15 questions)
39

39. Les entreprises externalisent dans une
large mesure le segment aval de la
chaîne.
Plus les activités des entreprises sont
orientées vers l’export, plus leur
logistique perçue comme fonction
principale
Plus l’âge des entreprises est important
leur logistique n’est perçue comme
processus principal
40

40. Plus l’âge des entreprises est important,
plus elles externalisent leurs processus
logistiques
Moins les processus externalisés sont
stratégiques et complexes, plus les
entreprises recourent à des prestataires
mono-activités.
Plus les processus externalisés sont
répétitifs et moins complexes, plus les
entreprises sont soucieuses au rapport
qualité/ prix
41

41. Plus les processus sont stratégiques, plus les
entreprises sont sensibles au
positionnement et à la pérennité des
prestataires logistiques.
Plus l’environnement concurrentiel des
entreprises de Tanger est menaçant, moins
elles externalisent leurs activités logistiques
par crainte de dépendance des outsourcers.
Plus le risque des mouvements sociaux est
important, plus les entreprises externalisent
leurs processus logistiques pour réduire les
effectifs.
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42. la logistique aval
la logistique
interne
la logistique amont
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43. Logistique Aval Logistique Interne Logistique Amont
les entreprises tangéroises
de l’échantillon
externalisent dans une
large mesure la livraison et
le transport à raison de
87% du volume de ces
activités. Pour les 3/4, le
taux de service client est
supérieur à 75%, ce qui
témoigne de l’effort
déployé par les prestataires
de livraison et du
transport.
La logistique interne est
conçue le plus souvent
comme une fonction
souveraine qui échappe à
toute délégation ou sous-
traitance.
Une fois les besoins de la
production ont été
spécifiés,
l’approvisionnement
intervient pour mettre à
disposition des acteurs de
la logistique internes les
inputs dont ils ont besoin.
44

44. 45

45. 46